创业内创业与组织创新培训课件ppt

市
场
松下
占
有
A公司
率
新上市 新上市
时间
战略：从后发优势到先发优势
松下的领先者战略
市 场 占 有 率
A商品上市 A’商品上市 A”商品上市 时间
新产品上市第一周是关键
组织结构的调整
★总部功能专业化，精简机构 ★废除事业部制，组建事业本部 ★部分业务独立化（作为子公司分离） ★设置营销本部，统一营销职能 ★跨国经营分权化
为什么松下要实施从分权到集权的调整？
营销战略：整合销售渠道
日本家电的销售80%是由量贩店完成的； 松下的19000家系列店（最多时达27000） 的销量只占其总销量的37%，60%亏损； 整合销售渠道的战略措施： ★强化量贩店销售； ★将22家独立分销公司整合为一家； ★剥离系列店。
建立内部创业制度
（因中国情况特殊，暂时保留松下电器）
成功企业的宿命
命题：成功是失败之母
★企业规模越大，就越难以进入新兴市场 （新兴市场通常规模较小，利润不确定） ★新业务影响原有业务 ★创新与公司主流文化相冲突
守成企业与创新企业的比较
守成企业
创新企业
文化 保守型
形成创新文化
战略 控制资源 寻找机遇
利用机会 长期稳定发展 短期、阶段性
问题：客户的贷款申请时间太长，平均为 6天，有时超过2周。 怎样查明申请所在？
业务流程与职能部门
业务流程
职能部门
1、受理贷款申请； 信贷部 2、信用调查； 评级部 3、撰写、修改合同； 营业部 4、确定贷款利息； 信贷部 5、审核批准。 核查组
改善对策：增加控制点
两个步骤之间设立一个控制点 优点：解决了所在不明的问题 缺点：进一步延迟了审批时间
松下的『创生21计划』（投资100亿日元）
出资额·比例
5亿日元/每项或松下投资51%以上时， 允许提案
者个人出资
对象
松下公司员工
投资领域
公司理念·经营方针所限定的范围 与公司经营定位相关的事业
遴选方式
初审：事务局外部机构 复审：各职能代表、主管、外部机构
标准
3年内实现单年度盈利，5年收回投资
待遇制度
流程越简单，工作越复杂
解决方法：利用IT技术 结果：处理时间从6天缩减为4小时，
人员从5人减少为1人
结论
分工越细，工作越简单，流程越复杂； 流程越简单，分工越粗，工作越复杂。 ★流程包含增值活动与非增值活动。 ★流程再造：消除非增值活动
调整增值活动 ★具体做法： 清除、简化、整合、自动化
案例：家电王者松下电器的变革
★ 企业能否在竞争中获胜，取决于制造产品 的方式（流程），而不是产品。
★ 过去的竞争靠新产品取胜，现在，凭着逆 向工程技术，产品开发变得次要，甚至可以放弃， 而流程变得至关重要，即产品可以模仿，流程难 以模仿。
讨论：美国企业为什么再造后关注战略管理？ 日本企业再造后为什么竞争力并未增强？
流程：增加价值的步骤与 只增加成本的步骤
创业内创业与组织创新培训课件ppt
创业战略与经营模式设计 第七讲
创业内创业与组织创新
创业内创业与组织创新培训课件ppt
成功企业怎样应对经营危机
重组 （reorganization）
重构 （restructuring）
整合 （retionalization）
再造 （reengineering）
缩减规模只能 修正过去的错 误，而不能创 造企业的未来！
结论：分工越细，流程越复杂
在原有流程基础上的局部改善， 不能从根本上解决问题
重新发现问题
调查发现：增值活动只有90分钟，
其余都是非增值活动（等待时间）
90
流程效率=
× 100
6×8（每天按8小时计）×60
≈3%
重新设问：怎样提高效率？
对策：流程再造
怎样再造流程？ 去掉非增值步骤（由一个人担任） 问题：一个人能够胜任吗？
例：美国企业的内部创业投资
★美国的100强企业中有三分之二正在进行、或者 正在要进行企业内创业投资。
★企业用于内部创业投资的资金已达到每年超过 100亿美元的水平
（每年的R&D投资为1600亿美元） ★问题：1、将一般投资规则用于创业投资；
2、通常要求控股；3、领军人物缺乏创业投资经 验；4、沿用企业内部的薪酬制度。
资源配置 一次到位 阶段性配置
资源控制 拥有（购买） 利用（租、借）
组织结构 复杂、等级制 简单结构
管理制度 注重效率 注重效果
企业内创业
为实现公司可持续的发展， 得到公司授权和资源配置的、 有计划展开的组织创新活动， 同时，也是推动企业变革的 一种强有力的常见方式。
企业二次创业与企业内创业的异同
企业的创新类型
创新的层次
提供新价值
新
发明
突变式
挑战企业现行战略 需要高层主导
奇
增加既存价值
度
渐进式
适应企业现行战略 中、下层主导
利润
企业创新的来源
★内部资源积累： R&D、信息系统、知识管理
增加价值的步骤
只增加成本的步骤
排送货日
货未到
追踪
交货
货送错
转送
检验定单
货品装错 退货
进仓
无仓储
租用堆放
数据存档
流程中增值活动的效率
衡量流程效率的公式：
增值活动占用的时间
流程效率=
×100%
活动总时间
案例： IBM信贷公司的流程再造
IBM信贷公司的规模与实力可列入 世界服务业100强
经营范围：为购买IBM的计算机软件或服 务的客户提供融资
传统企业变革的效果与问题
战略层面：多元化到归核化 规模适度化（缩小）
组织层面：减少组织层级、结构扁平 强化横向联系
业务层面：流程再造 问题：去掉闲置资产的同时，是否也减掉了
企业的创新能力？
传统管理与流程再造
职能与流程
传统管理注重职能与层级（纵向）
消费者 再造ຫໍສະໝຸດ Baidu调突破职能层级界限（横向）
消费者
您同意以下观点吗？
松下电器的纲领
贯彻产业人应尽之责 力图社会生活之改善和提高 为世界文化之发展作出贡献
——（创业者）松下幸之助
自来水哲学——工业化社会的成功之道 超·制造业——寻求数字网络时代的成功之路
“创生21规划”
松下幸之助设计的追随者战略过时了？
2002年度结算亏损2118亿日元（历史上首次）
松下的追随者战略（低成本生产与大量销售的后发优势）
1、保留公司职位创业：现行待遇+成功报酬 2、外聘人员（带期限）：年薪制+成功报酬
自断退路的大变革
2008年10月1日（公司成立90周年）
为追求彻底的全球化， 提高消费者对品牌的认知度
在保留松下确立的核心价值观的前提下 松下电器公司更名为Panasonic Corporation
统一公司和品牌名称