[PPT]-新型的邵逸夫医院管理模式和理念-1
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职责：
•
• •
完成医疗任务
完成教学任务（包括医学院学生教学
和本院年轻医生的培养）
完成科研任务
30
Attending负责制优点：
• 符合卫生部：病人选择医生的指导意见 • 医疗的连续性、治疗的及时性
• 床位周转快、利用率高
• 病人安全感高、满意率高
• 医师的责任性提高
• 有利于年轻医生的培养
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• 建立制度/流程
• 员工培训
• 设立JCI办公室 • 参加芝加哥JCI培训 • 学习JCI标准
• 自我评估 • 质量监控指标 • JCI模拟检查
内部评估
• 服务链分析 • 财务框架 • 管理层与员工
55
JCI准备战略计划部署（续）
2005.102006.7 2006 8-11
2
2006 12.22
行政管理委员会
医疗管理委员会
18
董事会
组成：由香港邵氏基金会 、美国罗马琳达大
学、 浙江大学代表组成，医院院长列 席。 职责：1、审议医院财务报告； 2、讨论和审议涉及医院重大发展方向、 性质、建设等；
3、其它重大事项。
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院务会
组成：由院长和副院长组成，院长出任主席。 职能：1、在董事会及上级有关行政部门领导 下，全面实施医院有关事务的决策；
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• 我们的愿景：
– 优质、高效、安全的服务提供者 – 以人为本的服务倡导者 ——把工作做成作品 将医疗疗进人心
• 我们的员工意识：
– 院和万事兴，院荣我荣，院兴我兴
• 我们最终目的是：
– 组织目标与个人目标双赢
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战略目标
技术一流 设备一流 服务一流
邵逸夫医院管理模式
浙江邵逸夫医院管理模式自建院伊始，邵逸夫医院就借鉴国外的先进管理经验、实行董事会和院务会领导下的院长负责制，对院长的权力与责任都作了明确的规定，实现了自主管理和科学决策。
涉及到董事会、院务会与院长负责制之间的权力分配关系，医院并没有完全照搬照抄美国模式，而是结合国情加以改变和完善。
领导体制的变革为医院的改革发展提供了强有力的组织保障。
一一董事会制。
根据章程，董事会由美国罗马琳达大学医学中心、浙江大学医学院和香港邵氏基金会各出2～3名代表组成。
董事会每季度召开一次会议。
主要是听取医院财务工作报告，对涉及医院性质、合约执行、发展方向、重大建设、发展项目等问题展开讨论、形成决议。
一一院务会制。
院务会由院长、书记和各副院长组成，院长任主席，隔周举行会议，主要讨论和决定:内部机构的变更和设立;各部门负责人的任免、人事调动员工辞退;重大事故的报告、分朴和处理;年度财务预算和决算、璧大经费开支;每月财务分析及赶预算调整;医院规划、全院性工种计划;全院性重大活动安排及回顾性评价等。
此外，还包括院—主诊医生(Attending)负责制。
病人的全部诊疗过程(包括门诊、住院和手术)由一位主诊医生(Attending)全面负责。
病人来院复诊或再次人院，一般仍由前次就诊或住院时的主诊医生诊治。
在病人病情发生变化需要紧急抢救时、在进行各种手术和操作时，主诊医生均应在场主持。
主治医生负责保证经管病人的病历的完整性和准确性，必须在住院医生所作的病程记录、体检、手术记录上签名，并对病历首页上的出院诊断负责。
主诊医生还要负责在有适应症时，请求会诊，并负责请合格的会诊医生。
若有特殊原因不能担任某病人的主诊医生时，他必须在征得病人同意后，介绍其他主诊医生接手诊治。
主诊医生在确保医疗质量的同时，必须承担相应的教学任务和科研工作，完成住院医师的临床培训，主持各项教学讲座。
主诊医生通常由取得副主任医师以上专业技术职务任职资格的人员担任、经专家小组考核，再报医院资格委员会讨论通过，最后经院务会批准，才具备该项资格。
邵逸夫医院的管理新理念——访浙江大学医学院附属邵逸夫医院吴金民院长
邵逸夫医院的管理新理念——访浙江大学医学院附属邵逸夫
医院吴金民院长
郝秀兰
【期刊名称】《中国医院》
【年(卷),期】2001(005)004
【摘要】4月的杭州，风和日丽，柳绿花红，美若天堂。
在这新世纪第一春，记者有幸来到邵逸夫医院，参加由浙江大学医学院和邵逸夫医院联合举办的新世纪医院管理研讨班，系统学习邵逸夫医院的管理模式及管理经验。
一周的学习，使我感受到一种新模式、新理念带来的清新和振奋。
意识到应该把邵逸夫医院经过7年时间探索出来的与国际接轨的新的管理模式介绍给全国的医院管理者。
于是，在学习间隙，记者采访了吴金民院长，以下便是我们的访谈记录。
透过吴院长的谈话，读者可以领会到邵逸夫医院的一些管理理念和建设发展医院的一些思路。
不过，在发表访谈录之前，我想先让读者了解一下邵逸夫
【总页数】3页(P41-43)
【作者】郝秀兰
【作者单位】《中国医院》记者
【正文语种】中文
【中图分类】R197
【相关文献】
1.南方有“邵医”——记浙江大学医学院附属邵逸夫医院院长蔡秀军 [J], 涂兴佩
2.借鉴加创新成就“邵医模式”--访浙江大学医学院附属邵逸夫医院蔡秀军院长[J], 郝秀兰
3.辨证主诊制访浙江大学医学院附属邵逸夫医院院长何超 [J], 刘巍
4.邵逸夫“5+3”模式初探访浙江大学医学院附属邵逸夫医院全科医学科主任方力争 [J],
5.用人性化服务打造国内首家JCI认证的公立医院——访浙江大学医学院附属邵逸夫医院院长何超 [J], 沙莎
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新型的邵逸夫医院管理模式与理念 - 浙江大学
浙江大学医学院附属邵逸夫医院 应可净
定义
• COPD是一种具有气流受限特征的可以预防和治 疗的疾病，气流受限不完全可逆、呈进行性发 展，与肺部对香烟烟雾等有害气体或有害颗粒 的异常炎症反应有关。
2
前言
• 慢性阻塞性肺疾病（COPD）由于其患病人数多， 死亡率高，社会经济负担重，已成为一个主要 的公共卫生问题。位全球死亡原因的第四位。 至2020年，COPD位居世界疾病经济负担的第五 位。我国COPD患病率占40岁以上的8.2%。
• 肺部的蛋白酶和抗蛋白酶失衡、氧化与抗氧化 失衡。
• 自主神经系统功能紊乱（如胆碱能神经受体分 布异常）
9
病理
• 特征性的病理学改变存在于中央气道、外周气 道、肺实质和肺的血管系统。炎症细胞浸润表 层上皮，黏液分泌腺增大和杯状细胞增多使黏 液分泌增加。
• 典型的肺实质破坏表现为小叶中央型肺气肿， 涉及呼吸性细支气管的扩张和破坏。
2. Cerebrovascular Diseases
112.60
3. Malignant Tumors
105.36
4. Cardiac Diseases
77.72
5. Trauma and Toxication
63.69
6. Digestive Diseases
24.14
7. Urinary and Reproductive
5. Trauma and Toxication
31.92
6. Digestive Diseases
17.18
7. Endocrine, Metabolic
17.06
8. Urinary and Reproductive
【完整版】邵逸夫医院 护理工作模式PPT文档
叶志弘
1
内容提纲
基本情况 护理组织管理系统 护理人力资源管理 临床护理实务 护理质量管理手段 护理教育体系 病人服务支持系统
2
相关基本情况
床位：800张 员工：1369人 护士：565人
其中：护士长：28人 教育护士：22人 临床高级护士：4人 健康促进护士：1人
护理专家：50人次（工作3月-5年不等）
护理仪器中心化管理
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持续质量改进程序
行动Act
计划Plan 检查Check
实施Do
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解决质量问题的思路
正式：会议，通知，谈话，文件
Management by Approach Team Quality
相关管理人员应有的才能
规律性
周期性
85-15定律
岗位：
双向选择
公开招聘
相关管理人员应有的才能
5、控制 品质保证，品质改进，控制影响因素
7
护理副院长
行政秘书
科护士长
科护士长
科护士长
病房护士长 病房护士长
病病房房护护士士长长
责任组长
责任护士
8
委员会管理体制
护理执行委员会
病
护
制
持
房
理
度
续
护
教
及
质
士
育
规
量
长
委
程
改
委
员
委
进
员
会
员
委
会
会
员
会
质
护
量
理
保
书
证
写
委
委
员
员
会
新型的邵逸夫医院-管理模式和理念
手术等应急状况时发生。
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实验室检查
血生化：低血钠、高血钾，脱水明显时 ，有
氮质血症、空腹低血糖
血常规：正细胞正色素性贫血
影像学检查：
胸部X片
—心脏缩小，垂位心
肾上腺X片、CT
— 肿瘤 结核者增大、钙化
肾上腺皮质功能减退
内分泌系统
2
相关内容复习
肾上腺组织： 球状带（产生醛固酮） 束状带（主要产生皮质醇） 网状带（主要产生雄激素和少量雌激素）
3
肾上腺疾病
肾上腺髓质：嗜铬细胞瘤 肾上腺皮质： 功能亢进： 皮质醇增多症
醛固酮增多症 功能减退： 原发性
继发性
4
肾上腺皮质功能减退症
5
起严重破坏。 4、变性：如淀粉样 5、血管病变：血栓伴梗死、出血病变 6、手术切除后 ➢ 皮质激素合成代谢酶缺乏：21-羟化酶、11-羟化酶等 继发性：1、内源性：下丘脑、垂体疾病
2、外源性：激素撤退综合症
8
病理生理
盐皮质激素不足 ➢ 失钠失水，钾排出减少 ➢ 有效血容量不足，血压下降 ➢ 血液浓缩，代谢产物滞留引起肾前性肾功能不全 糖皮质激素不足 ➢ 糖异生减弱 ➢ 失钠、失水、滞钾、对升压血管活性减弱 ➢ 原发性者致ACTH分泌增加 ➢ 胃蛋白酶及胃酸分泌减少，血三系减少
18
病因治疗
抗痨 抗真菌 抗病毒等
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急性肾上腺皮质功能减退症
急性肾上腺皮质功能减退症（acute adrenocortical hypofunction）又称 肾上腺危象或艾迪生危象 （Addisonian crisis）。
邵逸夫医院全科住培模式解析
54中国卫生人才 ２０１７．０１ ＣＨＩＮＡ ＨＥＡＬＴＨ ＨＵＭＡＮ ＲＥＳＯＵＲＣＥＳ FRONTLINE■一线文/ 李鸣莉邵逸夫医院全科住培模式解析编者按在加快推进健康中国建设的今天，建立全科医生制度，建设符合医疗服务需求的全科医生队伍，对推动分级诊疗、落实家庭医生签约制度起着至关重要的作用。
但是，由于我国全科住院医师规范化培训（以下简称住培）工作起步较晚，存在全科医生培养体系不够健全、学科建设薄弱、师资队伍匮乏、薪酬待遇不高、岗位吸引力缺乏等诸多限制发展的因素。
为破解这一难题，行业主管部门、业内专家努力探寻解决之道，多个地区也走出了各具特色的全科医学人才培养之路。
其中，浙江大学医学院附属邵逸夫医院（以下简称邵逸夫医院）的经验值得借鉴。
欢迎惠赐佳作，敬请联系栏目编辑rencaiguan@1999年，邵逸夫医院在国内率先建立全科医学科并设立全科住培项目。
邵逸夫医院全科医学科围绕岗位胜任力，以培养“用得好、下得去、留得住”的全科医师为目标，坚持临床实践与科学研究并重，规范学科建设，创新教学模式，运用先进的信息化管理手段，创建了国际化的人才培养基地，为我国全科医学人才培养做出了有益的探索。
多年来，邵逸夫医院全科医学科培养全科住院医师、全科研究生、全科骨干师资达975人，他们多数成为社区医疗骨干，在基层诊疗服务中起到了示范作用。
2016年11月8日，邵逸夫医院全科住培项目被英国皇家全科医师学院(RCGP) 授予RCGP 教育认证，成为我国首家被授予认证的国际全科住院医师培训项目。
此项殊荣的获得正是对邵逸夫医院全科住培管理工作及带教团队十余年如一日辛勤工作的最高褒奖。
创新教学模式，提高培训质量为培养“用得好、下得去、留得住”的全科医师，破解培养过程与全科医师岗位需求相脱离的难题，邵逸夫医院全科医学科团队迎难而上，创建新型教学体系和培训模式，有效地提高了培训质量。
三位一体、融贯交叉我国的全科医学教育起步较晚，大部分住培基地没有独立设置的全科医学科，缺乏高质量的全科专业师资队伍，全科住院医师培训大纲还不完善，培训分理论、临床、社区三阶段进行，存在理论与临床、临床与社区相脱离的共性问题，培养的住院医师缺乏全科专业技能，很难较好地承担高质量的基本医疗卫生服务。
浙江邵逸夫医院建立JCI体系的理念与启示
系，存国内医院中是绝无仪有 的，而所有这些预案的制定，都 是为了医院的安全，用这位保卫 科长的话来说，叫做“员工小安 垒，如何保障病人安全？”
誉攀雅玩程星管理胄孽重÷镞
存实施ＪｃＩ过程巾，垒体员 工都建征丁这样的意识：“流程 是管理的雨心”，这同样得益于 医院ＴｃＩ质量管理体系的建立。 邵逸夫医院的质量管理中，有一 项十分重要的工作，就是不断完 善和定期修改制度和上作流程。 他们认为，制度和流程是质量改 进的起点。为此，医院成立了制 度委员会，承担垒院性制度的制 定、宣教、定期审核和修改，并 交院长签名后下发实施。每个部 门负责本部门制度和流程的制
ＪｃＩ共有３６８个标准，１０３３ 个衡量要素，主要引对医疗、护 理过程中最重要的环节，例如病 人教得医疗护理服务的途径与连 续性、病人的评估、医院感染控 制与预防、病人及其家属的权利 及健康教育等。同时，Ｊｃ【也霞 视公共设施及安全的管理、员工 资格与培训．质量改进、医院领 导层的协调与合作以及信息管理 等。ＪｃＴ就像一个国家的宪法，非 常细致具体，可操作性强，医院 所有方面的管理制度都要求建立 在这个标准之上。每一个医师都 要有授权，所有员工都要有岗位 考核和绩效评价。
定了详细的培训计划。在每一部 门还指定厂质量改进和评审协调 员，作为各临床和职能部门与医 院质量评审部门之间联系的桥 梁。医院还建立了定期评价质量 体系，定期邀请有经验的第三方 对质量体系进行检查，着重发现 薄弱环节，提出纠ＪＥ和预殇的措 施。在这项工作中，由不同临床 和职能部门人员组成小组，按照 ＪｃＩ标准对质量体系进行定期的 自我评价，并对结果进行分析。
来到邵逸夫医院“蹲点”，对相关信息进行了整理和论述。
臣院管理俸系幻列新
２加３年，邵逸大医院院长何 超提出了“把ｊ＿＝作做成作品，将 医疗进人心”的办院理念，其中 心思想就是让来到医院的病人能 够得到最合理的治疗，最优的环 境和最好的服务。根据这一理 念，该院选择了ＪｃＩ，并引入了 这一世界一流标准的现代医院管
新型的邵逸夫医院管理模式和理念
浙江大学医学院附属邵逸夫医院呼吸科 应可净
定义
• 肺源性心脏病(cor pulmonale) 是由于肺组织、胸廓或肺血管病变
致肺血管阻力增加、肺动脉高压，进而 右心室结构或功能改变的疾病.根据起病 缓急可分为急性和慢性肺心病。
2
肺动脉高压
• 肺动脉高压Pulmonary Hypertension (PH)
•血液系统疾病: 骨髓增生性疾病,脾切除术 •系统性疾病:结节病,血管炎 •代谢性疾病:糖原沉积症,甲状腺疾病 •其他罕见疾病…
•肺循环高压临床分类 6 Company Logo
肺动脉高压概念不断发展变化
肺动脉高压（WHO分类，2013-NICE会议）
肺动脉高压
PAH
与左心有关
肺/缺氧相关
CTEPH
• 肺心病的先决条件
–肺的功能和结构改变 –反复气道感染 –低氧血症
肺动脉高压
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1.肺血管功能性改变
缺氧 二氧化碳潴留
肺血管收缩痉挛
1. 体液因素： 收缩血管物质,白三烯、5-HT AT-II
↑ 舒张血管物质，EDRF/EDCF失调↓
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低氧
直接作 用
体液因素
低氧性 肺血管收缩
低氧等 致病因
素
20
肺和心脏 ——密切关联的病理生理变化
外膜增厚
管腔狭窄
内膜增厚、纤维化
小动脉中膜肥厚
无肌细动脉肌化
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COPD 晚 期 并 发 肺 动脉高压和肺原性 心脏病： 右心增大的X线征： 肺动脉圆锥膨隆 肺门血管影扩大 右下肺动脉增宽等。
COPD诊治指南2007年修订版 中华结核和呼吸杂志2007；30(1):8
邵逸夫医院管理模式 Microsoft Word 文档 (2)
邵逸夫医院管理模式自建院伊始，邵逸夫医院就借鉴国外的先进管理经验、实行董事会和院务会领导下的院长负责制，对院长的权利与责任都作了明确的规定，实现了自主管理和科学决策。
涉及到董事会、院务会与院长负责制之间的权力分配关系，医院并没有完全照搬照抄美国模式，而是结合国情加以改变和完善。
领导体制的变革为医院的改革发展提供了强有力的组织保障。
——董事会制，根据章程，董事会由美国罗马琳达大学医学中心，浙江大学医学院和香港邵氏基金会各出2～3名代表组成。
董事会每季度召开一次会议。
主要听取医院财务工作报告，对涉及医院性质、合约执行、发展方向、重大建设、发展项目等问题展开讨论、形成决议。
——院务会制。
院务会由院长、书记和各副院长组成，院长任主席，隔周举行会议，主要讨论和决定：内部机构的变更和设立各部门负责人的任免、人事调动员工辞退；重大事故的报告、分析、和处理；年度财务预算和决算、特大经费开支；每月财务分析及赶预算调整；医院规划、全院性工种计划；全院性重大活动安排及回顾性评价等。
此外，还包括院——主诊医生（attending）负责制。
病人的全部诊疗过程（包括门诊、住院和手术）由一位主诊医生（attending）全面负责。
病人来院复诊或再次入院，一般仍由前次就诊或住院时的主诊医生诊治。
在病人病情发生变化需要紧急抢救时，在进行各种手术和操作时，主诊医生均应在场主持。
主治医生负责保证经管病人的病历的完整性和准确性，必须在住院医生所作的病程记录、体检、手术记录上签名，并对病历首页上的出院诊断负责。
主诊医生还要负责保证有适应症时，请求会诊，并负责请合格的会诊医生。
若有特殊原因不能担任某病人的主诊医生时，他必须在征得病人同意后，介绍其他主诊医生接手诊治。
主诊医生在确保医疗质量的同时，必须承担相应的教学任务和科研工作，完成住院医师的临床培训、主持各项教学讲座。
主诊医生通常由取得副主任医师以上专业技术职务任职资格的人员担任、经专家小组考核，再报医院资格委员会讨论通过，最后经院务会批准，才具备该项资格。
医院管理模式课件
你永远不知道,什么时候小小的细节会成为决定性因素.」
要负责,有时就别怕得罪人。 被尊敬远比受欢迎重要。
惹火別人是管理者的工作之一。 领导不是在比誰最受欢迎。试着不去得罪人或试着讨好每個人,只会让自己越來越平庸。 为什么呢?因为怕惹火別人的管理者,在做困难决定时可能会举棋不定、拖泥带水. 关心是否受欢迎是不愿去面对应该面对的人.他们无法赏罚分明,不感挑战既得利益者. 而无可避免的,因為不去挑战传统,受害的反而是自己的声誉与组织的绩效.
任务为先
別太重视自己的感觉,事实比较重要； 別太重视自我,要以任务为先！ 这样就不会犯中国知识分子的通病,一遇挫折便动怒或拂袖而去.
做事要有哪些基本原则
守本分，首先把自己的本职工作做好 守规则，凡事依照制度，按规定办事 守时限，提前完成才可能 守承诺，答应的事情必须做到 重改善，精益求精，求持续做得更好 重方法，讲求正确的有效的方法
视变革为机会
发挥全体员工的能力
工作在最前线的员工比任何其他人更了解如何将工作做得更好！
人才的开发，其严谨性不亚于新业务新项目的开发 不要把精力放在把C类人员变成B类，应该把精力放在把B类人员变成A类 只有实行末位管理办法，才能使我们的团队变得越来越优秀
人才工厂
医者注定是终身学习的人，每家医院就应该打造成为学习型的医院，我们当今真正的核心竞争力并不在于业务与服务，而是在是否能进一步激发员工努力地去学习的热情，争创出色的业绩和把事情做得更好。”
如何用有效的管理方法来解决这些问题？
什么是管理的“现代化”？
(1)思想现代化：现在的管理思想是管理的第四个阶段，即文化管理的阶段。 (2)组织现代化：采用现代的组织结构，有合理的权利结构和沟通方式。 (3)方法现代化：是指在医院的医疗活动中，普遍深入地应用各种现代化管理方法。 (4)手段现代化：一是人与人之间关系的手段，二是经营管理手段。 (5)人才现代化：管理人才具有现代化要求的素质。
《医院管理模式》课件
传统的医院管理模式
1 以医生为中心
医生拥有更多的权力， 其它医院的最大部分管 理员都会向医生倾斜。
2 缺乏协调性
科室、组织和岗位在医 院之间相互竞争，不觉 得联合起来相互协调。
3 医患问题
医生可能忽略病人的需 求、态度等行为严重问 题。
现代化的医院管理模式
服务为中心
一切工作均以服务病人为中心，本质上是一 个以医患关系改善为基础的服务模式。
医院管理模式的类型
公立医院
由政府直接财政拨款支撑，无 论个人支付多少，都只有基本 医疗服务项目。
社区医院
设立在小区内，主要应对日常 常见病，少量的大病。
私立医院
医院的经营模式以盈利为目的 的非公立性质的机构。经营管 理、资金来源由所设的企业负 责，收费按市场规则执行。
专科医院
面对某些领域内的疑难杂症， 有细分多个科室，设立适当的 检验室、手术室和设备房等。
为员工提供更好的办公环境， 以及职业发展等方面的引导。
病人满意度
医院和医生都通过提供更好的 服务，提高病人的满意度，提 高工作的成就感。
医院管理模式和财务持续性
构建一个医院管理模式是医院整体业务的重要组成部分。在此基础上，医院 能够提高效率，提升竞争力，并从中获得丰厚利润和高质的就业机会。
未来的医院管理模式趋势
如何实施医院管理模式
合理分工
体系机构明确、科学、周详， 针对机构药品供应链条运营提 供有力支持。
持续培训
开展工作全员培养、职业技能 技术技能优化，共同提高整体 素质。
现代化设备
提供最佳的资源和条件，用先 进的技术手段提高效率，让全 体人员感受到管理创新的锐意 进取之心。
医院管理模式的挑战
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施耐德电气 – 部门 – 姓名 – 日期
6
6
美国罗马琳达大学 参与医院管理
● 1992年 至今 美国罗马琳达大学派遣管理专家和医疗专家参与行 政、医疗、护理、教学工作 ——“邵医模式”
● 每年选派10名员工到罗马琳达大学学习
● 迄今为止，累计派出181名员工到罗马琳达大学进修学习
施耐德电气 – 部门 – 姓名 – 日期
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7
大学的附属医院
美国罗马琳达大学（LLU）
施耐德电气 – 部门 – 姓名 – 日期
浙江大学
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8
国际合作 文化交融
施耐德电气 – 部门 – 姓名 – 日期
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使命和目
标
● 使命
●最大可能地促进人类的身心健康
● 目标
四个一流 + 示范水准的现代化 + 国际化
+ 研究型的医院
● 服务理念
●给予您真诚、信心和爱
施耐德电气 – 部门 – 姓名 – 日期
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25
员工激励机制
●优秀员工评选 ●工资年晋制度与惩罚的关系 ●低职高聘、高职低聘 ●培训机会、晋职机会 ●合理的奖金分配制度 ●精英人才计划的推出
施耐德电气 – 部门 – 姓名 – 日期
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26
（二）医疗模式
推行主诊医生 (Attending)
负责制和医疗委员会制。
施耐德电气 – 部门 – 姓名 – 副院长组成，院长出任主席。 职能：1、在董事会及上级有关行政部门领导
下，全面实施医院有关事务的决策； 2、各行政、医疗委员会决议的审议。
施耐德电气 – 部门 – 姓名 – 日期
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20
行政和医疗的管理委员会
组成：分管院长、职能科室负责人和相关科 职责：1、制订医院有关制度
通过。
施耐德电气 – 部门 – 姓名 – 日期
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29
职责：
● 完成医疗任务
● 完成教学任务（包括医学院学生教学 和本院年轻医生的培养）
● 完成科研任务
施耐德电气 – 部门 – 姓名 – 日期
30
30
Attending负责制优点：
● 符合卫生部：病人选择医生的指导意见 ● 医疗的连续性、治疗的及时性 ● 床位周转快、利用率高 ● 病人安全感高、满意率高 ● 医师的责任性提高 ● 有利于年轻医生的培养
●每二年一签，所有员工不受原有身份影响
●双向选择、公平合理、共同签约、合同公证
●员工手册，奖惩条例 ●1993来，先后解聘、不续聘51人，待聘6人（
都已落实岗位或内部退养），院内降职使用5 人
施耐德电气 – 部门 – 姓名 – 日期
24
24
岗位等级工资制
●按岗定酬、什么岗位拿什么工资，标准由 院自定 ●根据技术要求，责任大小、劳动强度、风 险程度定标准 ●年晋制根据工作态度、能力考核 ●共352个岗位，每岗位分17个级别
13
13
施耐德电气 – 部门 – 姓名 – 日期
经营理念
忠诚顾客 合作团队
品牌意识
14
14
运行的基本观念
营利与非营利 公平性体现 服务同质性 持续质量改进体系
施耐德电气 – 部门 – 姓名 – 日期
15
一、引入现代医院管理体制
管理机构
浙江大学
LLU
施耐德电气 – 部门 – 姓名 – 日期
邵逸夫医院 董事会
施耐德电气 – 部门 – 姓名 – 日期
Attending负责制 （主诊医师负责制）
组成
由一名Attending、一名Fellow和一至二名住院医生组成， 负责病人医疗
事件的全过程。
施耐德电气 – 部门 – 姓名 – 日期
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28
Attending资格和职责
资格：
●
副主任医师职称以上
● 专家小组考核
● 资格认定审查委员会审核，报院务会
邵逸夫医院
邵氏基金会
17
17
管理机构(续)
董事会 院务会
行政管理委员会
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医疗管理委员会
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董事会
组成：由香港邵氏基金会 、美国罗马琳达大 学、 浙江大学代表组成，医院院长列 席。
职责：1、审议医院财务报告； 2、讨论和审议涉及医院重大发展方向、 性质、建设等； 3、其它重大事项。
2、监督、保证有关制度的贯彻、实施 3、对日常工作中发现的问题进行讨 决意见 4、协调相关科室之间的关系
室的成员 论，提出解
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二、建立现代医院运行机制
（一） 人事体制
实行全院全员聘用合同制、岗位工 资制及员工考核培训激励机制。
全员聘用合同制
●全员聘用制实施方法
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人员构成
●医师 ●护士 ●医技 ●后勤/行政
562 919 298 210/ 160
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建院背景
● 香港邵逸夫先生捐资1亿港币 ● 浙江省人民政府作相应配套 ● 浙江大学医学院附属医院 ● 美国罗马琳达大学医学中心协助管理 ● 1994年5月正式开张
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委员会制
参与医疗事务的管理过程，协调全 院医疗工作，保证各项医疗制度的制定 和落实。
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配套的医疗保障制度
● 抗生素使用申请制度 ● 严格的成份输血制度
（成份输血达到98%） ● 静脉补液指征控制 ● 器官切除指征——病理切片 ● 临床路径
● 核心价值观
●正直、同情、尊重、质量、资源
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● 我们的愿景：
–优质、高效、安全的服务提供者 –以人为本的服务倡导者
——把工作做成作品 将医疗疗进人心
● 我们的员工意识：
●院和万事兴，院荣我荣，院兴我兴
● 我们最终目的是：
●组织目标与个人目标双赢
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战略目标
技术一流 设备一流 服务一流 管理一流
“做精做强”，将医院建设成一所具有国内示范水准的、 面向长 三角的国际化医院。
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战略计划
重点学科设想 专科中心模式 社区服务计划 医院管理公司 健康促进中心
邵逸夫医院模式
和新形势下的发展战略
邵逸夫医院
给予您真诚、信心和爱！
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医院基本情况
● 床 位 数：1367 张 (含 91 张体检床) ● 占地面积：100 亩 ●建筑面积：11.5 万平方米 ● 员 工 数：2149人 ● 临床科室：36 个
● 产权形式：国有