修4-管理学-第四章-管理决策-演示
合集下载
管理学课件第四章决策
12 第12页，共95页。
课堂讨论
你认为何为决策？
13 第13页，共95页。
在生活中寻找“决策”的痕迹
高考中的选校选专业：
著名高校差专业 一般高校好专业
职场中的跳槽：
难道只是一个简单的换换环境？ 有人用“阴阳五行”和“风水”来预测股市涨跌
常听人说“早知如此，何必当初”。
女生常爱说：“我最相信我的直觉和第六感觉”
26
第26页，共95页。
洗衣粉的市场之路，开始走得极为艰辛。 老总滕继新经过一番思索之后，目光瞄准了中央电视台 的广告。
在当时是一个石破惊天的举动！ 滕继新将广告策划交给广告公司全权代理。一则由广东致 诚广告公司创意的活力28一比四广告，以其特有的歌曲 广告形式，赚足了人们的注意力。 关于活力28的命名也有很多说法。 有人说，是因为将这个配方研制出来用了整整28天，有 人说，是洗衣粉里有28种元素，还有人说，是28个人将 配方研制出来的。 真正的原因则是为之命名的广告公司在广东，而那里的人 又迷信8，谐音谓之发，所以起了活力28这个名字，意思 就是厂家、商家共同发财。这种结合数字的命名在迄今为 止的国内产品中还十分罕见，特殊的名称也是活力28至 今还存留在人们记忆中的原因之一。
40
第40页，共95页。
8
第8学系，后在深圳大学读软科学管理研究 生，毕业后到安徽省统计局工作，因不安于机关平静的生活，1989 年带着4000元钱及他耗费9个月心血研制的M-6401桌面排版印刷系 统南下深圳，承包下了天津大学深圳科工贸发展公司电脑部，史玉柱 的创业之路从此开始。史玉柱的第一次成功在于他的第一次赌注，利 用《计算机世界》先打广告、后收钱的时间差，用全部的4000元做 一个8400元的广告“M-6401，历史性的突破”，13天后，史玉柱 即获15820元，一个月后，4000元广告已换来10万元回报。面对这 第一笔利润，史玉柱索性把其全部变成广告，四个月后，M-6401为 他赚回100万。后来，史玉柱又潜心研究，研制出了M-6402文字处 理软件系列产品。这样史玉柱凭着这些资金和技术，创立了自己的公 司——珠海巨人新技术公司。此后，巨人集团取得快速发展，创出 了年发展速度500%的奇迹，成为珠海高科技产业的样板企业，
课堂讨论
你认为何为决策？
13 第13页，共95页。
在生活中寻找“决策”的痕迹
高考中的选校选专业：
著名高校差专业 一般高校好专业
职场中的跳槽：
难道只是一个简单的换换环境？ 有人用“阴阳五行”和“风水”来预测股市涨跌
常听人说“早知如此，何必当初”。
女生常爱说：“我最相信我的直觉和第六感觉”
26
第26页，共95页。
洗衣粉的市场之路，开始走得极为艰辛。 老总滕继新经过一番思索之后，目光瞄准了中央电视台 的广告。
在当时是一个石破惊天的举动！ 滕继新将广告策划交给广告公司全权代理。一则由广东致 诚广告公司创意的活力28一比四广告，以其特有的歌曲 广告形式，赚足了人们的注意力。 关于活力28的命名也有很多说法。 有人说，是因为将这个配方研制出来用了整整28天，有 人说，是洗衣粉里有28种元素，还有人说，是28个人将 配方研制出来的。 真正的原因则是为之命名的广告公司在广东，而那里的人 又迷信8，谐音谓之发，所以起了活力28这个名字，意思 就是厂家、商家共同发财。这种结合数字的命名在迄今为 止的国内产品中还十分罕见，特殊的名称也是活力28至 今还存留在人们记忆中的原因之一。
40
第40页，共95页。
8
第8学系，后在深圳大学读软科学管理研究 生，毕业后到安徽省统计局工作，因不安于机关平静的生活，1989 年带着4000元钱及他耗费9个月心血研制的M-6401桌面排版印刷系 统南下深圳，承包下了天津大学深圳科工贸发展公司电脑部，史玉柱 的创业之路从此开始。史玉柱的第一次成功在于他的第一次赌注，利 用《计算机世界》先打广告、后收钱的时间差，用全部的4000元做 一个8400元的广告“M-6401，历史性的突破”，13天后，史玉柱 即获15820元，一个月后，4000元广告已换来10万元回报。面对这 第一笔利润，史玉柱索性把其全部变成广告，四个月后，M-6401为 他赚回100万。后来，史玉柱又潜心研究，研制出了M-6402文字处 理软件系列产品。这样史玉柱凭着这些资金和技术，创立了自己的公 司——珠海巨人新技术公司。此后，巨人集团取得快速发展，创出 了年发展速度500%的奇迹，成为珠海高科技产业的样板企业，
管理学第四章 ppt课件
含义：每一备选方案都只有一种确定 无疑的结果。 例如：1)贷款银行的选择;
2)货郎担问题（运筹学范畴）。
4
6 5
3
7
2
8
9
1
10
问题：货郎沿哪条路走遍10个村庄路途最短？
管理学第四章
基本概念：
1、产品单价（P） ；产量或销售量（Q） 销售收入：S= P× Q
2、固定成本：固定成本总额 （F）
单位固定成本 （F/Q）
和对待风险的态度。
管理学第四章
1、发现问题 2、确定目标 3、拟定方案 4、比较和选择方案 5、执行方案 6、检查处理
决策制定过程
识别问题 确定决策标准
确定目标 拟定方案 分析方案 选择方案 实施方案
评价决策效果
管理学第四章
上述决策过程只是理论上较周密的说明， 并非所有问题的解决都要完全经历这一 过程。
• 你所经历的课堂，是讲座式还是讨论式？ • 教师的教鞭
• “不怕太阳晒，也不怕那风雨狂，只怕先生骂我 笨，没有学问无颜见爹娘 ……”
• “太阳当空照，花儿对我笑，小鸟说早早早……”
管理学第四章
决策与计划既相互联系又相互区别。 区别：计划编制中最重要的工作是决策,但
并不是所有的决策都是计划； 联系：决策是制定正确计划的前提和保证；
试回答以下问题
1．耐克公司的管理当局制定了什么决策使它如此成功？ 2．到20世纪90年代初，阿迪达斯的不良决策如何导致了市场
份额的极大减少？
管理学第四章
简析：
合理的决策应该具备明确的目标、切实的可行性、可 靠的保证、符合经济原则、应变的能力。耐克选择了 有利时机和新兴市场，靠创新的技术适应多变的市场。 而阿迪达斯没有对新兴市场做出反应，决策没有变化。
2)货郎担问题（运筹学范畴）。
4
6 5
3
7
2
8
9
1
10
问题：货郎沿哪条路走遍10个村庄路途最短？
管理学第四章
基本概念：
1、产品单价（P） ；产量或销售量（Q） 销售收入：S= P× Q
2、固定成本：固定成本总额 （F）
单位固定成本 （F/Q）
和对待风险的态度。
管理学第四章
1、发现问题 2、确定目标 3、拟定方案 4、比较和选择方案 5、执行方案 6、检查处理
决策制定过程
识别问题 确定决策标准
确定目标 拟定方案 分析方案 选择方案 实施方案
评价决策效果
管理学第四章
上述决策过程只是理论上较周密的说明， 并非所有问题的解决都要完全经历这一 过程。
• 你所经历的课堂，是讲座式还是讨论式？ • 教师的教鞭
• “不怕太阳晒，也不怕那风雨狂，只怕先生骂我 笨，没有学问无颜见爹娘 ……”
• “太阳当空照，花儿对我笑，小鸟说早早早……”
管理学第四章
决策与计划既相互联系又相互区别。 区别：计划编制中最重要的工作是决策,但
并不是所有的决策都是计划； 联系：决策是制定正确计划的前提和保证；
试回答以下问题
1．耐克公司的管理当局制定了什么决策使它如此成功？ 2．到20世纪90年代初，阿迪达斯的不良决策如何导致了市场
份额的极大减少？
管理学第四章
简析：
合理的决策应该具备明确的目标、切实的可行性、可 靠的保证、符合经济原则、应变的能力。耐克选择了 有利时机和新兴市场，靠创新的技术适应多变的市场。 而阿迪达斯没有对新兴市场做出反应，决策没有变化。
管理学-第四章-决策解析PPT课件
• 组织任务
• 环境特点
改进
初步
可行
• 不平衡
设想
方案
方案
• 组织目标
•
修改和补充
第14页/共49页
• 1、评价比较的内（容四 ） 方 案 的 比 较 和 选 择
❖ 方案实施所需的条件是否具备，筹集和利用这些条件需付出何种成本 ❖ 方案实施能给组织带来何种长期和短期利益 ❖ 方案实施中可能遇到的风险从而活动失败的可能性
针对措施。
• （2）非零起点
•
追踪决策是在方案已实施，人财物已消耗的情况下进行。如生产某产
品的设备已定货，原材料正在组织采购等。
第5页/共49页
• 3、战略决策、战术决策、业务决策----按决策的作用和重要程度分 • • ① 战略决策：指与确定组织发展方向和远景有关的重大决策。 特点： ❖ 是关系全局的重大问题 ❖ 实施时间长，对组织影响深远 ❖ 由组织最高层作出
期望值的计算是从右到左沿着决策树的反向进行计算的。 • ③ 对比各方案的期望值的大小，进行剪枝优选。在舍去的备选方案枝上，用
“‖”记号隔断。
第38页/共49页
• [例4－1] 某企业为生产某种新产品，设计了三个方案：如果建大厂，需要投资 500万元，销路好时年获利200万元，销路差时年亏损60万元；如果建小厂， 需投资200万元，销路好时年获利80万元，销路差时获利20万元。大小厂经营 期均为10年，估计未来销路好与差的概率分别是0.6和0.4。第三方案是只建小 厂，三年后销路肯定好时再扩建，追加投资300万元，经营期7年，估计每年获 利250万元。应如何决策？
第39页/共49页
建大厂
460万元 1
894万元 Ⅰ
‖ ∥
第四章决策《管理学》PPT课件
群体决策 慢 较好 较低，适用于工作结构明确、有固定 程序的工作 从长远看，费时虽多，但代价低，效 率高于个体决策 若群体成员富于冒险性，则决策趋于 更大冒险性；反之，思想保守，则决 策行为更趋于稳重
表4-1 个体决策和群体决策的比较
(二)确定型决策、风险型决策和不确定型决策 确定性决策满足下述条件；
（1）决策者希望达到的目标明确。 （2）决策者面对的自然状态（即客观环境条件）完全确定，任何一
个条件都只有两种可能：要么存在要么不存在。 （3）存在着可供决策者选择的两个或两个以上的备选方案。
（4）每一个备选方案的效用值都能够准确地计算出来。
尽管决策者不能控制环境条件,但决策者有能力准确地预知各类环境条件出现的概 率。这种条件下的决策就被称为风险性决策。 不确定型决策与风险性决策相比不仅存在着不止一个不同类型的客观环境条件， 而且，决策者没有能力准确地预知各类环境条件出现的概率，决策者对各个备选 方案的执行后果难以确切估计，这种备选方案的不确定性来自于环境条件的不稳 定性。
• 1.决策树法 • （1）单级决策举例 • （2）多级决策举例
• 2.优选理论
图4-4 人们对待风险的态度
（三）不确定型决策的方法
1．悲观法（小中取大法） 2．乐观法（大中取大法） 3．平均法（又称等概率法） 4．后悔值法（大中取小法）
第四节 决策方法 一、定性决策方法（“软”方法）
（二）风暴式思考，又称头脑风暴法 • 通过专家们相互交流,在头脑中进行智力碰撞,产
生新智力火花,使专家的讨论不断集中和精化。
图4-1 专家意见分布图
二、定量决策方法(“硬”方法)
（一）确定型决策的方 法
• 1．直观法 • 2．量本利分析法
（二）风险型决策的方 法
管理学原理-第四章-决策 PPT课件
3．选择与评估 学生练习 通过头脑风暴法列出一些新企业创意，这些创意从何
而来？哪些最具可行性？哪些最不可行？为什么？ 返回15
第四章 决 策
(二)德尔菲法 德尔菲法(Delphi technique)又称专家意见法，1946年，美国
兰德公司(Rand Corporation)首次用这种方法来进行预测。
步骤四
分析、评价方案
步骤五
确定方案
步骤六
实施方案
步骤七
监督和评估
9
一、决策的程序-1
(一)提出问题 决策首先应当诊断和确定问题的所在，即问题是什么。
(二)确定决策目标 决策目标是决策问题本质的概括与抽象。 目标的确定一是要力求准确；二是要具体，尽可能量化，否则 会给抉择方案带来困难。一般而言，目标有三个特点： (1) 可以计量其成果。 (2) 可以规定其时间。 (3) 可以确定其责任。
第四章 决 策
学习目标 主要内容
1
学习目标
1．通过本章学习，要求掌握决策的含义、特点 及决策类型；
2.了解决策的过程和影响因素； 3.理解各种定性、定量的决策方法； 4.了解群体决策的概念、特点和方法。
返回2
主要内容
第一节 第二节 第三节 第四节
决策概述 决策的过程及其影响因素 决策的一般方法 群体决策
二、群体决策的利弊分析
(一)群体决策的优点 1．群体决策有利于集中不同领域专家的智慧，应付日益复杂的决策问 题 2．群体决策能够利用更多的知识优势，借助于更多的信息，形成更多 的可行性方案 3．群体决策还有利于充分利用其成员不同的教育程度、经验和背景 4．群体决策容易得到普遍的认同，有助于决策的顺利实施 5．群体决策有利于使人们勇于承担风险
而来？哪些最具可行性？哪些最不可行？为什么？ 返回15
第四章 决 策
(二)德尔菲法 德尔菲法(Delphi technique)又称专家意见法，1946年，美国
兰德公司(Rand Corporation)首次用这种方法来进行预测。
步骤四
分析、评价方案
步骤五
确定方案
步骤六
实施方案
步骤七
监督和评估
9
一、决策的程序-1
(一)提出问题 决策首先应当诊断和确定问题的所在，即问题是什么。
(二)确定决策目标 决策目标是决策问题本质的概括与抽象。 目标的确定一是要力求准确；二是要具体，尽可能量化，否则 会给抉择方案带来困难。一般而言，目标有三个特点： (1) 可以计量其成果。 (2) 可以规定其时间。 (3) 可以确定其责任。
第四章 决 策
学习目标 主要内容
1
学习目标
1．通过本章学习，要求掌握决策的含义、特点 及决策类型；
2.了解决策的过程和影响因素； 3.理解各种定性、定量的决策方法； 4.了解群体决策的概念、特点和方法。
返回2
主要内容
第一节 第二节 第三节 第四节
决策概述 决策的过程及其影响因素 决策的一般方法 群体决策
二、群体决策的利弊分析
(一)群体决策的优点 1．群体决策有利于集中不同领域专家的智慧，应付日益复杂的决策问 题 2．群体决策能够利用更多的知识优势，借助于更多的信息，形成更多 的可行性方案 3．群体决策还有利于充分利用其成员不同的教育程度、经验和背景 4．群体决策容易得到普遍的认同，有助于决策的顺利实施 5．群体决策有利于使人们勇于承担风险
【学习课件】第四章管理与决策-PowerPointPresentaPPT课件
.
12
决策失误是当今中国的最大失误
如果说新中国自成立以来有什么失 误的话，那么最大的失误 恐怕就是决 策失误。从文化大革命的政治决策失误， 到改革开放以来某些地方政府经济决策 的失误；从大型国有企业的投资决策失 误到民营企业家的发展战略失误，由此 给中国国民经济乃至中华民族造成的损 失无法估量。令人遗憾的是，尽管
今年6月，国家审计署审计长李金华在向全国人大常 委会提交的10家中央企业原领导人任期经济责任审计报告 中，有两个对比数字十分耐人寻味，通过审计查Байду номын сангаас这些企 业转移挪用、贪污受贿等涉嫌经济犯罪金额16亿元，但由 于决策失误、管理不善所造成的经济损失却高达145亿 元,145亿竟是16亿的9倍之多。可见决策失误比腐败更可 怕。
方案拟订原则 • 要紧紧围绕着所要解决的
问题和决策目标 • 根据已经具备和经过努力
可以具备的各种条件 • 充分发挥积极性、创造性
和丰富的想象力
.
19
⒋分析评价各行动方案、选择满意 方案
• 按决策准则对各个方案进行评价打分； • 然后根据组织的大政方针和所掌握的资源来分
析每一个方案； • 比较各方案利弊； • 综合评价，提出候选方案。 • 首先要建立一套有助于指导和 检验判断正确性的决策准则；
• 个人决策：决策质量低；可接收程度低； 时效高；经济性高
.
11
中央企业决策失误损失逾百亿
2004年，审计署对国家开发投资公司等10户中央企业 原领导人员任期经济责任进行了审计。这10户企业资产总 额14221亿元，审计资金占51％。
发现决策失误造成损失较为严重。10户企业对外投资、 借款、担保等造成损失145亿元。主要是由于不按程序决 策、违规决策和管理不善造成的。
管理学基础第四章PPT课件
• 设想论证型：这是为将众多的设想归纳转换成实用型方案而召开的会议，它要求与会 者善于归纳、善于分析判断。
h
36
• 3．会前准备工作 • 会议要明确主题。 • 会议主题提前通报给与会人员，让与会者有一定的准备。 • 选好主持人，主持人要熟悉并掌握该技法的要点和操作要素，摸清主题现状和发展趋
势。 • 参与者要有一定的训练基础，懂得该会议提倡的原则和方法。
企业就可以不考虑。
h
29
管理故事：要求
•假如你将在监狱呆三年 ，你唯一的要求是什么 ？
h
30
管理案例：中南钢铁厂
•思考：请分析导致本案例结 局的主要管理问题是什么?此 决策的影响因素有哪些？面 对这种局面，你将怎么办?
h
31
第三节 决策的方法
• 主要内容： • 定性决策方法 • 定量决策方法
h
• （4）完善实用型设想：对实用型设想，再用脑力 激荡法去进行论证、进行二次开发，进一步扩大设想的 实现范围。
• （5）幻想型设想再开发：对幻想型设想，再用脑力激 荡法进行开发，通过进一步开发，h 就有可能将创意3的9 萌 芽转化为成熟的实用型设想。
管理故事：直升机扫雪
• 思考：这个故事给你什么启示 ？
h
9
决策的重要性
• 决策正确，事半功倍；决策失误，事倍功半，或者一事无成。 • 管理国家的核心问题是决策。如果执政者在事关全局的重大问题上出错，那么国将不
国。 • 正确制定决策是前提，科学优化决策是关键。既要勇于决策，又要善于决策。
h
10
思考
• 1、你对中国近期决策派渔政船定期巡航钓鱼岛有什么看法？ • 2、北海市讨论酝酿将北海职业学院迁到大学园区，你认为这样的决策合理吗？ • 3、中共十八大今年将召开，将涉及到很多方面的决策问题，如果你是代表，你认为中
h
36
• 3．会前准备工作 • 会议要明确主题。 • 会议主题提前通报给与会人员，让与会者有一定的准备。 • 选好主持人，主持人要熟悉并掌握该技法的要点和操作要素，摸清主题现状和发展趋
势。 • 参与者要有一定的训练基础，懂得该会议提倡的原则和方法。
企业就可以不考虑。
h
29
管理故事：要求
•假如你将在监狱呆三年 ，你唯一的要求是什么 ？
h
30
管理案例：中南钢铁厂
•思考：请分析导致本案例结 局的主要管理问题是什么?此 决策的影响因素有哪些？面 对这种局面，你将怎么办?
h
31
第三节 决策的方法
• 主要内容： • 定性决策方法 • 定量决策方法
h
• （4）完善实用型设想：对实用型设想，再用脑力 激荡法去进行论证、进行二次开发，进一步扩大设想的 实现范围。
• （5）幻想型设想再开发：对幻想型设想，再用脑力激 荡法进行开发，通过进一步开发，h 就有可能将创意3的9 萌 芽转化为成熟的实用型设想。
管理故事：直升机扫雪
• 思考：这个故事给你什么启示 ？
h
9
决策的重要性
• 决策正确，事半功倍；决策失误，事倍功半，或者一事无成。 • 管理国家的核心问题是决策。如果执政者在事关全局的重大问题上出错，那么国将不
国。 • 正确制定决策是前提，科学优化决策是关键。既要勇于决策，又要善于决策。
h
10
思考
• 1、你对中国近期决策派渔政船定期巡航钓鱼岛有什么看法？ • 2、北海市讨论酝酿将北海职业学院迁到大学园区，你认为这样的决策合理吗？ • 3、中共十八大今年将召开，将涉及到很多方面的决策问题，如果你是代表，你认为中
管理学第四章决策_PPT课件
请问：你若是那位老农，你会怎么做？
一、决策的定义
一、决策的定义
▪ 1、什么是决策？ ▪ 美国著名的经济学家赫伯特 • A • 西蒙
指出，“决策是管理的心脏，管理是 由一系列决策组成的；管理就是决策 ”。
9
▪ 美国学者亨利 • 艾伯斯认为：“决策有狭 义和广义之分。
▪ 狭义地说，决策是在几种行为方案中做出 选择；
▪ 那头毛驴最终之所以饿死，导致它们最后悲剧的原因 就在于它们左右都不想放弃，不懂得如何决策。人们把这 种决策过程中犹豫不定、迟疑不决的现象称之为“布里丹
毛驴效应”。
2020/4/26
其他事例
▪
《聊斋志异》中有这样一则故事：两个牧童进深山，
入狼窝，发现两只小狼崽。他俩各抱一只分别爬上大树，
两树相距数十步，片刻老狼来寻子。一个牧童在树上掐小
▪ 于是，刘备君臣依中计行动，轻而易举夺 取了涪水关，然后取下雒城，占领绵竹， 直捣成都。
案例
▪ 一老农带儿子去赶集，开始老农骑骡，儿子跟在 后面走。没走多远，就碰到一个人，指责老农虐 待儿子，农夫不好意思下了骡，让给儿子骑。走 了一会，他们又碰到一群人，指责年轻人不孝， 儿子跳下来，两人决定谁也不骑，走得很累。最 后碰到一学者，他笑俩人太傻，放着好好的骡子 不骑。老农和儿子干脆翻身上骡，两人骑了一会 ，遇到一外国人，指责他们虐待牲口，老农陷入 了左右不是的困境。
例： 企业新产品研发决策
▪决策目标
开发新产品能为企业带来更多的利润 ▪备选方案
开发何类、何品种产品
▪自然状态
各类、各品种新产品的销售前景（潜力）─ 好、 一般、差 ▪方案结果
每一决策方案实施后,在各种自然状态下期望利润值 （每一类新产品开发后在畅销、平销、滞销状态下）
一、决策的定义
一、决策的定义
▪ 1、什么是决策？ ▪ 美国著名的经济学家赫伯特 • A • 西蒙
指出，“决策是管理的心脏，管理是 由一系列决策组成的；管理就是决策 ”。
9
▪ 美国学者亨利 • 艾伯斯认为：“决策有狭 义和广义之分。
▪ 狭义地说，决策是在几种行为方案中做出 选择；
▪ 那头毛驴最终之所以饿死，导致它们最后悲剧的原因 就在于它们左右都不想放弃，不懂得如何决策。人们把这 种决策过程中犹豫不定、迟疑不决的现象称之为“布里丹
毛驴效应”。
2020/4/26
其他事例
▪
《聊斋志异》中有这样一则故事：两个牧童进深山，
入狼窝，发现两只小狼崽。他俩各抱一只分别爬上大树，
两树相距数十步，片刻老狼来寻子。一个牧童在树上掐小
▪ 于是，刘备君臣依中计行动，轻而易举夺 取了涪水关，然后取下雒城，占领绵竹， 直捣成都。
案例
▪ 一老农带儿子去赶集，开始老农骑骡，儿子跟在 后面走。没走多远，就碰到一个人，指责老农虐 待儿子，农夫不好意思下了骡，让给儿子骑。走 了一会，他们又碰到一群人，指责年轻人不孝， 儿子跳下来，两人决定谁也不骑，走得很累。最 后碰到一学者，他笑俩人太傻，放着好好的骡子 不骑。老农和儿子干脆翻身上骡，两人骑了一会 ，遇到一外国人，指责他们虐待牲口，老农陷入 了左右不是的困境。
例： 企业新产品研发决策
▪决策目标
开发新产品能为企业带来更多的利润 ▪备选方案
开发何类、何品种产品
▪自然状态
各类、各品种新产品的销售前景（潜力）─ 好、 一般、差 ▪方案结果
每一决策方案实施后,在各种自然状态下期望利润值 （每一类新产品开发后在畅销、平销、滞销状态下）
相关主题
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
举例2
• 某服装店拟为秋季销售订货，只能一次性提前订货。
• 订货以200件为单位。
• 服装成本每件8元，秋季售价每件18元，季节末削价处 理每件2元。
• 基于市场预测，本年度期望需求为1000件－2000件。
• 市场需求(件) 1000 1200 1400 1600 1800 2000
概率 0.05 0.1 0.2 0.3 0.3 0.05
答：当订货量为1600件，销售收入期望值最大
三、不确定性决策（自然状态不确定， 概率未知）
• 决策矩阵 状态和方案两维坐标 • 模仿人们心理的决策行为 乐观准则 （大中取大法）； 悲观准则 （小中取大法）； 遗憾准则 （后悔矩阵） （大中取小法）。 • 各种准则的评价
决策矩阵（举例）
销路好 一般 销路差 大批量 中批量 后悔矩阵
GE方格图
业务实力
5
A
4
3
C
2
1
4 3
2
1
B
D
第三节 定量决策方法
• 一、确定性决策方法 • （一）线性规划法（图解法） • 1、确定影响目标函数大小的变量，列出 目标函数方程； • 2、找出实现目标的约束条件； • 3、找出使目标函数达到最优解的可行解， 即为该题的最优解。 • （教材P119例子）
• 但是，1996年，常德事件爆发，由于缺乏危机公 关决策能力，对突发时间没能及时处理，企业形 象在一夜之间一落千丈，销售急剧下降，退货积 压，经销商拒绝还款，加上拉得过长的战线，三 株背上了大包袱。 • 一系列的决策失误使三株陷入了困境。“一着不 慎，满盘皆输”，事实上，一个错误的决策可能 会让如日中天的企业陷入危机，巨人倒下，飞龙 断翅，太阳神陨落等都和高层决策失误有关。 • 世界银行估计，中国在“七五”到“九五”期间， 投资决策失误率在30%左右，资金浪费和损失大 约在4000-5000亿元。
• 求订货量
例2 求解：
销货量 订货量
1000 1200 1400 1600 1800 2000 1000 0.05 1200 0.1 1400 0.2 1600 0.3 1800 0.3 2000 0.05 10000 11840 13360 14240 14160 13130
期望值
10000 10000 10000 10000 10000 10000 8800 12000 12000 12000 12000 12000 7600 10800 14000 14000 14000 14000 6400 5200 4000 9600 12800 16000 16000 16000 8400 11600 14800 18000 18000 7200 10400 13600 16800 20000
53
大批量生产
销路好 0.7 销路差 0.3
80
决策树
小批量生产
－10
45
42
销路好 0.7
销路差 0.3
35
计算期望值
E(x)大 ＝0.7*80+0.3*(-10)＝53万元 E(x)小 ＝0.7*45+0.3*35＝42万元 E(x)大>E(x)小。取大批量生产。
（教材P129-131例题）
（矩阵法）
120 85 40
50 60 30
-20
10 20
0 35 80
10 0 30
40
10 0
小批量
1, 乐观准则 Max（120，85，40）＝120 取大批量生产。 2, 悲观准则 Max（-20，10，20）＝20 取小批量生产。
3, 后悔准则 Min（40，35，80）＝35 取中批量生产。
第四节 决策原则
• 为了有效开展决策，应关注哪些 决策要素。 • 教材计算题 1、2、3、4、7、8
计算题
• 1、某企业生产甲产品，年产量4800台，固定成 本为80万元，变动成本为120万元，销售单价为 500元/台。请用量本利分析法求： • （1）盈亏平衡点的销售量； • （2）年产量为4800台时的盈利； • （3）如果产品变动成本水平不变，求盈利额为 20万元时的销售量。
第一节 决策概论
一、决策定义
决策是指组织或个人为实现某一目标而对未来一 定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整 过程。
二、决策的构成要素
决策者 决策目标
自然状态
备选方案 决策后果 决策准则 。
三、决策的步骤
• 识别问题
确定目标
拟定备选方 案
评估备选方 案
选择方案
实施方案
反馈调整
四、影响决策的因素
• •
•
分析安排企业的业务组合 （一）波士顿咨询集团法
市 20% 问题类
场 增 10% 长 率 狗类 金牛类
表示产品成长流程
明星类
表示现金流向
• • •
• •
0
1、0
相对市场占有率
• •
（二）通用电器公司分析法（GE方格图） 须考虑的主要因素：
• 行业吸引力： • 市场规模、市场增长 率、利润率、竞争激 烈程度、技术难度、 能源要求、环境影响、 规模经济效益、学习 曲线（经验曲线）等 行 • 业务实力： 业 • 相对市场占有率、份 吸 额增长、产品质量、 引 品牌知名度、分销网、 力 促销效率、地理优 势……等等
• • • • • • （一）环境 （二）过去的决策 （三）决策者对风险的态度 （四）道德标准 （五）组织文化 （六）时间
第二节
决策类型
一、 按重要性和作用分类
（一）战略决策－组织为适应外部环境变化而做 出的全局性、长期性和方向性的决策。 （二）战术决策－组织中的中层管理者为了保证 总体战略目标的实现而作出的、旨在解决局部 问题的决策。
• 要避免匆忙决策
• 决策过程要有时间限制
• 决策要懂得紧急与重要之间的差别
• 一旦作出决策，就不必为其忧心忡忡
• 不要过分强调你自己决策的完美性
• 不要期望100％的决策正确
第五章 思考题
• 简述程序化决策与非程序化决策 的区别，并举例说明。
• 请解释战略决策，以及其对企业 发展的重要性。 • 简ห้องสมุดไป่ตู้各种决策方法。
案例讨论:
• 某团队中,有员工向主管提出合理化建议,主管 当面接受了,但事后就没了下文.使提建议的员 工很不解,并产生不满情绪. • 试分析: • 1.问题的症结出在哪里(或是什么原因)? • 2.如果你是那个员工，你怎么办？ • 3.如果你是主管,手下员工提出建议你如何处 理? • 4.你认为以怎样的方式提出建议更容易让主 管接受?
（三）业务决策－又称实施性决策，大部分属于 影响范围较小的常规性、技术性的决策。
战略决策
高层管理者
战术决策
中层管理者
业务决策
基层管理者
二、按环境条件分类
（一）确定型决策
指只存在确定型自然状态时的决策。 （二）风险型决策 在可供选择的方案中，存在两种或两种以上的自 然状态，状态的发生是不确定的，但每种状态发 生的概率，是可估计的。
第四章 管理决策
本章的主要学习内容
• 决策的基本概念 • 决策过程 • 决策方法 集体决策法；决策树； 期望值决策；决策矩阵。
开篇案例：三株的没落
• 三株公司是中国保健品行业发展中一个里程碑式 的的企业。三株集团的总裁吴炳新最初以200元 起家，从生产豆芽开始，承包过糕点厂和商店。 1994年，他创办山东三株实业有限公司，当年销 售额达1.25亿，次年猛增到23亿，96年达到80亿。 发展突飞猛进。这三年也是三株的黄金时代。 • 1996年，三株实行多样化战略，向医疗电子、精 细化工，生物工程，材料工程物理电子及化妆品 等6各行业渗透。同时为了建立中药帝国，在全 国范围内开始大规模的收购，不到半年时间收购 了17家国药公司。
• •
甲、乙两种产品的生产情况
产品 单位产品耗时（工时/件）
生产能力/工时
• 车间
•
甲
1 0 3 300
乙
0 2 4 500 8 12 36
• •
A B C
• 每件利润
• 问如何安排生产这两种产品才能获利最大？
•
• 4、某企业为扩大产品生产，拟建新厂，使用期4 年。根据市场预测，产品销路好的概率为0.8， 销路差的概率为0.2，有两种方案可供企业选择： • （1）新建大厂，需要投资100万元，销路好时， 每年可获利80万元；销路差时，每年可获利20万 元。 • （2）新建小厂，需要投资30万元，销路好时， 每年可获利50万元；销路差时，每年可获利10万 元。 • 试用决策树选择方案。
• 五、按决策参与人数分类
• （一）群体决策 • 1、德尔菲法 • 用匿名方式，信函征求专家意见获得最 佳决策的方法 • 2、头脑风暴法 • 一种畅所欲言，充分发表各自观点和想 法的方式
• 3、电子会议 • 利用电子计算机技术集中专家和能人的 意见进行决策的形式 • 4、名义小组技术 • 众人在独立思考的基础上，将各自提出 的观点分别讨论评价，最后选择最佳方 案的过程
• 群体决策优点：信息多， 观点多， 可接受性强 • 群体决策缺点：费时，从众，责任不清
• （二）个体决策
六、业务决策
• （一）波士顿矩阵法 • 根据每个业务单位在市场上的相对竞争 地位和业务增长情况，确定业务的去留。 • （二）通用电器公司法（GE方格图） • 通过分析行业吸引力和业务本身实力， 决定业务去留。
• （二）量本利分析法 • 销售收入
• • 总收入 总成本
• F • O Q0
固定成本 销售量
二、风险性决策方法
决策树
决策点 状态点
结果点 概率枝
方案枝
期望值准则
期望值， 概率， 结果。
• 某服装店拟为秋季销售订货，只能一次性提前订货。
• 订货以200件为单位。
• 服装成本每件8元，秋季售价每件18元，季节末削价处 理每件2元。
• 基于市场预测，本年度期望需求为1000件－2000件。
• 市场需求(件) 1000 1200 1400 1600 1800 2000
概率 0.05 0.1 0.2 0.3 0.3 0.05
答：当订货量为1600件，销售收入期望值最大
三、不确定性决策（自然状态不确定， 概率未知）
• 决策矩阵 状态和方案两维坐标 • 模仿人们心理的决策行为 乐观准则 （大中取大法）； 悲观准则 （小中取大法）； 遗憾准则 （后悔矩阵） （大中取小法）。 • 各种准则的评价
决策矩阵（举例）
销路好 一般 销路差 大批量 中批量 后悔矩阵
GE方格图
业务实力
5
A
4
3
C
2
1
4 3
2
1
B
D
第三节 定量决策方法
• 一、确定性决策方法 • （一）线性规划法（图解法） • 1、确定影响目标函数大小的变量，列出 目标函数方程； • 2、找出实现目标的约束条件； • 3、找出使目标函数达到最优解的可行解， 即为该题的最优解。 • （教材P119例子）
• 但是，1996年，常德事件爆发，由于缺乏危机公 关决策能力，对突发时间没能及时处理，企业形 象在一夜之间一落千丈，销售急剧下降，退货积 压，经销商拒绝还款，加上拉得过长的战线，三 株背上了大包袱。 • 一系列的决策失误使三株陷入了困境。“一着不 慎，满盘皆输”，事实上，一个错误的决策可能 会让如日中天的企业陷入危机，巨人倒下，飞龙 断翅，太阳神陨落等都和高层决策失误有关。 • 世界银行估计，中国在“七五”到“九五”期间， 投资决策失误率在30%左右，资金浪费和损失大 约在4000-5000亿元。
• 求订货量
例2 求解：
销货量 订货量
1000 1200 1400 1600 1800 2000 1000 0.05 1200 0.1 1400 0.2 1600 0.3 1800 0.3 2000 0.05 10000 11840 13360 14240 14160 13130
期望值
10000 10000 10000 10000 10000 10000 8800 12000 12000 12000 12000 12000 7600 10800 14000 14000 14000 14000 6400 5200 4000 9600 12800 16000 16000 16000 8400 11600 14800 18000 18000 7200 10400 13600 16800 20000
53
大批量生产
销路好 0.7 销路差 0.3
80
决策树
小批量生产
－10
45
42
销路好 0.7
销路差 0.3
35
计算期望值
E(x)大 ＝0.7*80+0.3*(-10)＝53万元 E(x)小 ＝0.7*45+0.3*35＝42万元 E(x)大>E(x)小。取大批量生产。
（教材P129-131例题）
（矩阵法）
120 85 40
50 60 30
-20
10 20
0 35 80
10 0 30
40
10 0
小批量
1, 乐观准则 Max（120，85，40）＝120 取大批量生产。 2, 悲观准则 Max（-20，10，20）＝20 取小批量生产。
3, 后悔准则 Min（40，35，80）＝35 取中批量生产。
第四节 决策原则
• 为了有效开展决策，应关注哪些 决策要素。 • 教材计算题 1、2、3、4、7、8
计算题
• 1、某企业生产甲产品，年产量4800台，固定成 本为80万元，变动成本为120万元，销售单价为 500元/台。请用量本利分析法求： • （1）盈亏平衡点的销售量； • （2）年产量为4800台时的盈利； • （3）如果产品变动成本水平不变，求盈利额为 20万元时的销售量。
第一节 决策概论
一、决策定义
决策是指组织或个人为实现某一目标而对未来一 定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整 过程。
二、决策的构成要素
决策者 决策目标
自然状态
备选方案 决策后果 决策准则 。
三、决策的步骤
• 识别问题
确定目标
拟定备选方 案
评估备选方 案
选择方案
实施方案
反馈调整
四、影响决策的因素
• •
•
分析安排企业的业务组合 （一）波士顿咨询集团法
市 20% 问题类
场 增 10% 长 率 狗类 金牛类
表示产品成长流程
明星类
表示现金流向
• • •
• •
0
1、0
相对市场占有率
• •
（二）通用电器公司分析法（GE方格图） 须考虑的主要因素：
• 行业吸引力： • 市场规模、市场增长 率、利润率、竞争激 烈程度、技术难度、 能源要求、环境影响、 规模经济效益、学习 曲线（经验曲线）等 行 • 业务实力： 业 • 相对市场占有率、份 吸 额增长、产品质量、 引 品牌知名度、分销网、 力 促销效率、地理优 势……等等
• • • • • • （一）环境 （二）过去的决策 （三）决策者对风险的态度 （四）道德标准 （五）组织文化 （六）时间
第二节
决策类型
一、 按重要性和作用分类
（一）战略决策－组织为适应外部环境变化而做 出的全局性、长期性和方向性的决策。 （二）战术决策－组织中的中层管理者为了保证 总体战略目标的实现而作出的、旨在解决局部 问题的决策。
• 要避免匆忙决策
• 决策过程要有时间限制
• 决策要懂得紧急与重要之间的差别
• 一旦作出决策，就不必为其忧心忡忡
• 不要过分强调你自己决策的完美性
• 不要期望100％的决策正确
第五章 思考题
• 简述程序化决策与非程序化决策 的区别，并举例说明。
• 请解释战略决策，以及其对企业 发展的重要性。 • 简ห้องสมุดไป่ตู้各种决策方法。
案例讨论:
• 某团队中,有员工向主管提出合理化建议,主管 当面接受了,但事后就没了下文.使提建议的员 工很不解,并产生不满情绪. • 试分析: • 1.问题的症结出在哪里(或是什么原因)? • 2.如果你是那个员工，你怎么办？ • 3.如果你是主管,手下员工提出建议你如何处 理? • 4.你认为以怎样的方式提出建议更容易让主 管接受?
（三）业务决策－又称实施性决策，大部分属于 影响范围较小的常规性、技术性的决策。
战略决策
高层管理者
战术决策
中层管理者
业务决策
基层管理者
二、按环境条件分类
（一）确定型决策
指只存在确定型自然状态时的决策。 （二）风险型决策 在可供选择的方案中，存在两种或两种以上的自 然状态，状态的发生是不确定的，但每种状态发 生的概率，是可估计的。
第四章 管理决策
本章的主要学习内容
• 决策的基本概念 • 决策过程 • 决策方法 集体决策法；决策树； 期望值决策；决策矩阵。
开篇案例：三株的没落
• 三株公司是中国保健品行业发展中一个里程碑式 的的企业。三株集团的总裁吴炳新最初以200元 起家，从生产豆芽开始，承包过糕点厂和商店。 1994年，他创办山东三株实业有限公司，当年销 售额达1.25亿，次年猛增到23亿，96年达到80亿。 发展突飞猛进。这三年也是三株的黄金时代。 • 1996年，三株实行多样化战略，向医疗电子、精 细化工，生物工程，材料工程物理电子及化妆品 等6各行业渗透。同时为了建立中药帝国，在全 国范围内开始大规模的收购，不到半年时间收购 了17家国药公司。
• •
甲、乙两种产品的生产情况
产品 单位产品耗时（工时/件）
生产能力/工时
• 车间
•
甲
1 0 3 300
乙
0 2 4 500 8 12 36
• •
A B C
• 每件利润
• 问如何安排生产这两种产品才能获利最大？
•
• 4、某企业为扩大产品生产，拟建新厂，使用期4 年。根据市场预测，产品销路好的概率为0.8， 销路差的概率为0.2，有两种方案可供企业选择： • （1）新建大厂，需要投资100万元，销路好时， 每年可获利80万元；销路差时，每年可获利20万 元。 • （2）新建小厂，需要投资30万元，销路好时， 每年可获利50万元；销路差时，每年可获利10万 元。 • 试用决策树选择方案。
• 五、按决策参与人数分类
• （一）群体决策 • 1、德尔菲法 • 用匿名方式，信函征求专家意见获得最 佳决策的方法 • 2、头脑风暴法 • 一种畅所欲言，充分发表各自观点和想 法的方式
• 3、电子会议 • 利用电子计算机技术集中专家和能人的 意见进行决策的形式 • 4、名义小组技术 • 众人在独立思考的基础上，将各自提出 的观点分别讨论评价，最后选择最佳方 案的过程
• 群体决策优点：信息多， 观点多， 可接受性强 • 群体决策缺点：费时，从众，责任不清
• （二）个体决策
六、业务决策
• （一）波士顿矩阵法 • 根据每个业务单位在市场上的相对竞争 地位和业务增长情况，确定业务的去留。 • （二）通用电器公司法（GE方格图） • 通过分析行业吸引力和业务本身实力， 决定业务去留。
• （二）量本利分析法 • 销售收入
• • 总收入 总成本
• F • O Q0
固定成本 销售量
二、风险性决策方法
决策树
决策点 状态点
结果点 概率枝
方案枝
期望值准则
期望值， 概率， 结果。