第二章绩效管理工具

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美的绩效管理制度

美的绩效管理制度第一章绪论一、背景和意义绩效管理是企业管理中的一个重要部分，是通过制定计划、执行、评价、奖惩一系列管理活动，来提高员工绩效和企业整体绩效的管理过程，是衡量员工所做贡献和对公司目标达成情况的重要工具。

美的集团作为一家国际化的家电制造企业，绩效管理制度的完善与否直接影响到员工的积极性和企业的发展。

因此，建立健全的绩效管理制度对于美的集团来说具有重要的意义。

二、目的和目标美的集团绩效管理制度的目的在于：激励员工，促使其更好地发挥自己的潜力，提高企业整体绩效；提高企业运营效率，保持公司的竞争优势；帮助企业更好地制定业务策略和调整业务目标；为员工提供发展和成长的平台，激发员工的工作积极性，实现员工与企业的共同成长。

三、内容和范围本制度适用于美的集团所有员工，包括管理层、专业技术人员、生产工人等各个层级和部门。

涵盖整个员工的绩效考核、激励机制、绩效评价和考核程序等各个方面。

第二章绩效管理制度的建立和评价一、绩效管理制度的框架1. 公司绩效管理的理念和原则2. 绩效管理的流程和环节3. 各项绩效管理工具的使用和标准制定二、绩效管理制度的评价和修改1. 对现行绩效管理制度进行定期评估和修改2. 接受员工对绩效管理制度的建议和改进建议3. 制度的完善和更新第三章绩效管理的流程和步骤一、绩效管理的目标设定和沟通1. 公司整体绩效目标下设到各个部门和员工2. 绩效目标与员工日常工作任务的贯通和沟通二、绩效考核与评价1. 年度绩效考核计划和目标制定2. 绩效考核工具和方法的确定3. 绩效评价的程序和标准三、绩效激励和奖惩机制1. 绩效激励政策的规定2. 绩效优秀的员工奖励和激励机制3. 绩效低下的员工纠正和惩罚机制第四章绩效考核工具和方法一、绩效考核指标的建立1. 效益类指标2. 质量类指标3. 成本类指标二、绩效评价方法1. 自评和上级评价2. 同事评价3. 客户评价第五章绩效管理制度的落实一、绩效管理的培训和教育1. 绩效管理制度的培训2. 年度绩效目标的解读与沟通二、绩效管理过程中的改进和调整1. 绩效管理数据的分析和评估2. 绩效管理的反馈和调整第六章绩效管理制度的实施和效果评价一、绩效管理制度的实施1. 制度的宣传和推广2. 绩效管理流程的监督和检查二、绩效管理制度效果的评价和调整1. 绩效目标的达成情况2. 公司整体绩效的提升情况第七章绩效管理制度的保密和监督一、绩效管理相关信息的保密1. 员工的绩效考核信息保密2. 公司整体绩效数据的保密二、绩效管理制度的监督和检查1. 公司内部自查和外部监督机制2. 对绩效管理制度实施效果的监督第八章结束语美的集团绩效管理制度作为企业管理体系的重要组成部分，是保持企业竞争优势和推动企业稳健发展的重要工具。

绩效管理制度【全文】

绩效管理制度【全文】第一章总则第一条目的为构建公司的现代人力资源管理体系，健全和完善绩效管理工作，促使公司持续、快速、稳定发展，特制订本管理制度。

第二条定义绩效，就是组织和员工在工作中想要达到的结果。

能够影响并可能成为绩效的因素分为五个方面：工作者，包括企业员工的态度、技能、知识、适应性、人际关系等；工作本身，包括开始工作的目标、计划、准备，工作过程中的程序、规定、需求，结束工作的标准、时间等；工作方法，包括工具、技巧、流程、协调、组织等；工作环境，包括场地、条件、信息等；管理机制，包括激励、检查、监督等。

绩效管理，是人力资源管理系统的重要组成部分，是组织与员工相互间就提高绩效而持续进行的沟通过程，是将个人绩效与公司的任务与目标相联系的一种工具。

具体包括：组织期望员工完成的实质性工作职责；员工的工作对企业目标实现的影响；以明确的条款说明'工作完成得好'是什么意思；员工和组织之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效；工作绩效如何衡量；指明影响绩效的障碍。

第二条适用范围本制度适用于本公司全体员工。

第二章绩效管理组织第五条绩效管理小组由总经理、各部门负责人组成，负责绩效管理制度制定、修订，以及绩效考核结果审定和绩效申诉的最终处理等。

第六条人力资源部负责绩效管理工作的组织、绩效面谈、结果汇总、应用执行、申诉处理等。

（1）制定绩效考核管理制度；（2）检查、监督绩效考核工作执行情况；（3）收集、整理、分析绩效考核评价结果并编制《绩效考核结果汇总表》；（4）根据绩效考核结果，提出员工奖惩、培训、晋升等建议；（5）处理员工申诉，确保绩效管理的公平、公正、公开。

第三章绩效考核流程第七条绩效计划制定（1）人力资源部在每年年初组织制定公司整体绩效计划，并分解到各部门和员工；（2）各部门负责人根据公司绩效计划，制定部门绩效计划，并分解到每位员工；（3）员工根据部门绩效计划，制定个人绩效计划，明确工作目标、任务、时间表和预期成果。

《绩效管理教案》课件

《绩效管理教案》PPT课件第一章：绩效管理概述1.1 绩效管理的定义1.2 绩效管理的重要性1.3 绩效管理的目标1.4 绩效管理的基本原则第二章：绩效管理体系2.1 绩效管理体系的构成2.2 绩效管理流程2.3 绩效管理工具与方法2.4 绩效管理体系的实施与维护第三章：绩效目标设定3.1 绩效目标的含义3.2 设定绩效目标的原则3.3 绩效目标的制定步骤3.4 绩效目标的SMART 原则第四章：绩效评估与反馈4.1 绩效评估的含义与目的4.2 绩效评估的方法4.3 绩效评估的流程4.4 绩效反馈的方式与技巧第五章：绩效改进与发展5.1 绩效改进的含义与意义5.2 绩效改进的方法与策略5.3 绩效发展的途径5.4 绩效改进计划的制定与实施第六章：绩效考核指标与权重设置6.1 绩效考核指标的含义与作用6.2 绩效考核指标的分类6.3 绩效考核指标的设计原则6.4 权重设置的方法与技巧第七章：绩效数据分析与报告7.1 绩效数据分析的意义与方法7.2 绩效数据收集与整理7.4 绩效数据分析结果的应用第八章：绩效管理在实践中的应用案例8.1 绩效管理成功案例分析8.2 绩效管理失败案例分析8.3 绩效管理实践中的常见问题与对策8.4 绩效管理在企业与组织中的应用案例分享第九章：绩效管理的前沿趋势与发展9.1 绩效管理发展趋势概述9.2 绩效管理技术的发展与应用9.3 绩效管理与人力资源管理的融合9.4 绩效管理在未来的挑战与机遇第十章：绩效管理培训与工作坊10.1 绩效管理培训的目标与内容10.2 绩效管理培训的方法与技巧10.3 绩效管理工作坊的设计与实施10.4 绩效管理培训的效果评估与反馈重点和难点解析一、绩效管理概述难点解析：绩效管理与其他管理活动的区别，绩效管理在组织中的战略地位。

二、绩效管理体系难点解析：绩效管理体系的设计与实施，绩效管理工具的选择与运用。

三、绩效目标设定难点解析：如何确保绩效目标的SMART原则得到有效应用，绩效目标与组织目标的协调。

部门绩效跟踪管理制度

部门绩效跟踪管理制度第一章总则一、为了规范部门绩效跟踪管理，提高部门工作效率和工作质量，加强对部门绩效的监督和评估，制定本制度。

二、本制度适用于本部门内所有成员，包括管理人员和普通员工。

三、本制度是本部门内部管理规范的重要依据之一，所有成员必须严格执行。

第二章绩效目标设定一、每个工作年度初，本部门应当制定全年绩效目标。

各个岗位的绩效目标应当明确、具体、量化，并与部门整体发展目标相一致。

二、绩效目标的设定应当充分考虑实际情况和员工能力，并合理分配资源，确保目标的完成度。

三、绩效目标应当根据员工的实际情况和工作动态进行调整和优化，确保目标的达成性。

第三章绩效跟踪与评估一、本部门应当建立定期的绩效跟踪与评估机制，对员工的绩效进行全面、及时的评估。

二、绩效跟踪与评估应当由专门的评估小组负责，确保评估的客观、公正。

三、绩效评估应当根据员工的绩效目标和实际表现进行细致、全面的考核，发现问题及时纠正。

四、本部门应当建立奖励和惩罚制度，对绩效优秀和绩效差的员工给予相应的奖励和惩罚。

第四章绩效管理工具一、本部门应当建立绩效管理系统，对员工的绩效数据进行录入、管理和分析。

二、绩效管理系统应当达到实时监控员工绩效，提供详细数据分析的功能，帮助管理人员及时发现问题并加以处理。

三、绩效管理系统应当建立绩效档案，对员工的绩效数据进行长期的保存，方便后续查询和比较。

第五章绩效改进措施一、本部门应当建立绩效改进机制，定期开展绩效改进活动，提升员工的绩效水平。

二、绩效改进活动应当由专门的改进小组负责，制定详细的改进计划和方案。

三、绩效改进活动应当注重员工的参与和反馈，鼓励员工提出改进建议，不断完善绩效管理体系。

第六章绩效管理责任一、本部门的领导人员应当对绩效管理负有统筹、监督和改进的责任，确保绩效目标的实现。

二、本部门的管理人员应当负责绩效目标的具体制定和实施，及时发现问题并制定相应解决方案。

三、本部门的员工应当努力完成自己的绩效目标，积极参与绩效改进活动，提升自身的绩效水平。

第二章战略性绩效管理工具

•表现性评价
•20世纪50年代前
•评价内容范围在横向上不断拓展
第二章战略性绩效管理工具
•目标管理的导入
寓言故事:
•农夫的一天 •探险家脱险
第二章战略性绩效管理工具
目标管理的导入
o 实验：组织三组人，让他们分别向着十公里以外的三个村子步行到达。
o 第一组的人不知道村子的名字，也不知道路程有多远，只告诉他们跟着向导走就是。
oriented •行为导向的
•R
•Realistic •切实可行
的
•T
•Time and resource constrained •受时间和资源限
制的
•要明确 •适度细化 •随情境变化
•有可供比较的标准
•能引导员工行为
•在付出努力 •下实现
•使用时间单位
•关注效率 •考虑资源
•错误 •做法
第二章战略性绩效管理工具
确定关键绩效指标
o 要素进一步细化，经过甄选，确定KPI指标，它能够反映关键活动要素实施的程度和力度。指标的确定有三个要求：
第二章战略性绩效管理工具
•确定企业级关键绩效指标 • •确定关键成功领域 •确定关键绩效要素 •确定关键绩效指标
部门级关键绩效指标 •
个人关键绩效指标
以此为基准与本组织进行比以人为镜，可明得失”
较、分析、判断（立标），突破产业、模糊企业性
从而使自己组织得到不断改
质
进（追标），并进入赶超一解剖、分解和细化职能、
流组织、创造优秀业绩的良
流程和环节
性循环过程（超标和创标）。模仿学习和创新的过程
第二章战略性绩效管理工具
（二）标杆管理的类型
年不提自出觉的地，运但用实着际目生标活管中理，。我如们：每一个人•哇都！在新自马觉泰！

绩效管理相关复习资料

《绩效管理》第一章绩效管理概述第一节绩效与绩效管理一、绩效:（1）“结果观”：绩效就是工作结果。

“绩效"－－是在一定时期内企业绩效管理过程中，员工为了工作目标所体现出的自身各项素质与工作对象、工作条件等相关因素相互作用的结果。

（2) “行为观”：绩效指行为和结果。

20世纪90年代有学者提出了:“关系绩效”综合上述分析，对个人层面的绩效定义:（3）绩效—---是指组织成员对组织的贡献或对组织所具有的价值，可以表现为工作数量、质量等结果，也可以表现为员工在实现工作目标过程中的行为,既包括与职责直接相关的行为，也包括在职责规定之外的自发行为。

绩效=结果+过程行为绩效的特点：多因性:指绩效受制于主客观多种因素。

多维性:指绩效要从多个方面去考评。

动态性：指绩效随时间而变,或随主客观因素变化而变化。

二、绩效评价也叫绩效考评、绩效考核。

1. “绩效考评”－－是指采用科学的考评方法，按照工作目标或绩效标准，评定员工的工作任务完成情况、工作职责履行程度和员工发展情况，并且将考评结果反馈给员工的过程。

绩效考评的功能：（P.5)(１）控制功能（２)标准功能(３）沟通功能（４）发展功能绩效考评的原则：(１）客观公正原则（２）公开原则（３)反馈原则（４)定期与不定期相结合原则(５)多层次、多渠道、全方位原则绩效考评的特性: (p。

23寓言故事）针对性、目标性、公平性、激励性2. 绩效管理：“绩效管理”－－是指为实现组织的发展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工个人或群体的行为表现、劳动态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、考评和分析，充分调动员工的积极性、主动性和创造性,不断改善员工和组织的行为,提高员工和组织的素质，挖掘其潜力的活动过程。

(P.8)绩效管理的特点：(p。

8)（１）目标性(２)整体性(３）系统性(４）动态性(５)沟通性(６）发展性3。

绩效管理与绩效考评的联系与区别:（１）联系：绩效管理是绩效考评的延伸与发展.即绩效考评是绩效管理的一个重要组成部分。

绩效管理(自考)

第一章概论绩效：绩效是组织期望的为实现其目标而展现在不同层面上的能够被组织评价的工作行为及其结果。

组织架构划分绩效：①组织绩效②群体绩效③个人绩效关于个人绩效的不同观点：①认为绩效是结果②认为绩效是行为③认为绩效是行为和结果的统一。

影响绩效的外部因素：社会环境、经济环境、国家法规政策、同行业其他组织发展情况。

影响绩效的内部因素：组织战略、组织文化、组织架构、技术水平、管理者领导风格。

绩效的特性/性质：①多因性②多维性③动态性影响绩效的主要因素：①技能（工作技巧、能力水平）②激励③环境④机会绩效诊断：是指管理者通过绩效评价，判断组织不同层面的绩效水平，识别低绩效的征兆，探寻导致低绩效的原因，找出可能妨碍评价对象实现绩效目标的问题所在。

绩效诊断的角度：①员工的个人因素（知识、技能、态度）②管理者的因素（指令不清楚、目标不明确、缺乏必要指导）③环境因素（战略不清晰、文化冲突、流程不顺畅）绩效管理的含义：是组织中的各级管理者用来确保下属员工的工作行为和工作产出与组织的目标保持一致，通过不断改善其工作绩效，最终实现组织战略的手段及过程。

组织是管理活动及其绩效载体，管理是组织借以创造绩效的手段，绩效是组织实施管理的目的。

绩效管理与绩效评价的关系绩效管理的特点：①目标导向②强调发展③以人为本④系统思维⑤注重沟通组织有效运作的三个核心因素：①使命和战略②组织结构③人力资源管理战略性人力资源管理：以组织战略为导向，通过动态协同人力资源管理的各项职能活动，确保组织获取持续竞争优势，达成组织目标的过程。

战略性人力资源理论基础：①资源基础理论②人力资本理论③行为观点理论④人力资源优势理论战略性人力资源管理的基本特征：①系统性②战略性③匹配性④动态性战略性人力资源管理系统组成部分：①组织架构设计②工作设计及工作分析③招募与甄选④职业生涯管理⑤培训与开发⑥员工流动管理⑦劳动关系管理⑧薪酬管理⑨绩效管理等职能活动构成。

战略性人力资源管理系统构建影响因素：①环境②使命③核心价值观④愿景及战略影响人力资源管理活动一般环境：社会环境和经济环境（经济、政治、文化、法律、技术、资源）具体环境：心理环境、文化环境、物理环境（工作地点的空气、光线和照明、声音、色彩）绩效管理与薪酬管理的关系：相互联系、相互作用、相辅相成。

第2章绩效管理工具

关键绩效指标是衡量企业战略实施效果的关键指标；体现的是对组织战略目标有增值作用的绩效指标；反映的是最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素；用于评价和管理员工绩效的可量化的或可行为化的标准体系。
FANG
二、基于关键绩效指标的绩效指标体系设计
（一）关键绩效指标的确定
关键绩效指标体系通常是采用基于战略的成功关键因素分析法来建立的。成功关键因素分析法的基本思想是分析企业获得成功或取得市场领先的关键成功领域（key result areas, KRA）；再把关键成功领域层层分解为关键绩效要素（key performance factors, KPF ）；为了便于对这些要素进行量化考核和分析，须将要素细分为各项指标，即关键绩效指标。
要素
设计
指标关系类型 FANG
根据组织目标由上下级协商确定
指标之间基本上独立彼此没有联系侧重定量指标
根据战略自上而下层层分解
指标之间基本上独立彼此没有联系无前置指标和滞后指标分强调客观指标
根据使命、核心价值观、愿景、战略、客户价值主张等依据目标分层分别制定
因目标的因果关系导致四个层面的指标之间有关联性有前置指标和滞后指标之分客观指标、主观判断指标
3．个人关键绩效指标的确定
在企业级关键绩效指标和部门级关键绩效指标确定后，将部门级关键绩效指标进行分解或承接，形成个人关键绩效指标。
FANG
二、基于关键绩效指标的绩效指标体系设计
（二）一般绩效指标的确定
一般绩效指标是对关键绩效指标的补充，本书为了区分二者故分开来讲，事实上一般绩效指标的确定并不是一个独立的过程，而是与关键绩效指标的确定共同进行。一般绩效指标的确定是从部门开始的，包括部门级一般绩效指标和个人一般绩效指标两部分。

战略性绩效管理知识点总结

战略性绩效管理第一章概论绩效是组织的使命、核心价值观、愿景和战略的重要表现形式，也是决定组织竞争成败和可持续发展的关键因素.绩效定义：是组织期望的为实现其目标而展现在不同层面上的能够被组织评价的工作行为及其结果.影响绩效的主要因素：1，技能2，激励3，环境4,机会绩效诊断：是指管理者通过绩效评价，判断组织不同层面的绩效水平,识别低绩效的征兆，探寻导致低绩效的原因,找出可能妨碍评价对象实现绩效目标的问题所在。

绩效管理：是指组织中各级管理者用来确保下属员工的工作行为和工作产出与组织的目标保持一致,通过不断改善其工作绩效，最终实现组织战略的手段及过程。

战略性人力资源管理人力资源管理主要经历了人事管理、人力资源管理和战略性人力资源管理三个阶段.组织有效运作的三个核心要素：使命和战略、组织结构以及人力资源管理。

战略性人力资源管理的5P模型：人力资源哲学人力资源政策、人力资源规划、人力资源实践与人力资源流程。

战略性绩效管理系统模型战略性绩效管理系统是组织为实现其战略目的、管理目的和开发目的而建立的一个完整系统，是由计划绩效、监控绩效、评价绩效和反馈绩效四个环节共同组成的一个闭合系统.同时，评价内容、评价主体、评价周期、评价方法以及结果应用这五项关键决策始终贯穿这四个环节。

第二章绩效管理工具目标管理目标管理是1954年由美国著名管理学家彼得·德鲁克提出的。

目标管理是一种程序或过程，它使组织中的上下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标,由此决定上下级的责任和分目标,并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准。

目标管理成功的先决条件：（1）最有效的管理作风，普遍采用的是参与式的管理作风。

（2）组织层次分明。

（3）管理工作的反馈。

目标管理包括以下两个方面内容:第一,必须与每一位员工共同制定一套便于衡量的工作目标；第二，定期与员工讨论他的目标完成情况。

具体来说，主要有计划目标、实施目标、评价结果、反馈四个步骤.标杆管理标杆管理又称基准管理，起源于20世纪70年代末80年代初，首开标杆管理的是美国乐施公司，标杆管理的概念可概括为：不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己的企业不断得到改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。

自考《绩效管理》

第一章概论绩效是一个过程的概念，它与评价的过程相联系.研究绩效问题必须考虑时间因素。

绩效反映在行为、方式和结果三个方面。

绩效的性质：1. 多因性——指一个员工绩效的优劣并不取决于单一因素，而是受制于主、客观的多种因素.2。

多维性——指的是需要从多个维度或方面去分析与评价绩效.在进行绩效评价时应综合考虑员工的工作能力、工作态度和工作业绩三个方面.3。

动态性-—绩效会随着时间的变化而发生变化.在评价一个人的绩效表现时充分注意绩效的动态性，而不能用一成不变的思维来对待有关绩效的问题.影响绩效的主要因素：1。

技能——指员工的工作技巧与能力水平.2. 激励。

3。

环境.4。

机会。

（机会是一种偶然性的因素，但这种偶然性是相对的）绩效管理是综合管理组织和雇员绩效的系统。

绩效管理指的是管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致的手段及过程。

绩效管理的特征：1. 绩效管理是防止员工绩效不佳和提高工作绩效的有力工具。

（是最核心的目的）2。

绩效管理还特别强调沟通辅导及员工能力的提高。

3. 绩效管理是一个过程，是一个包括若干个环节的系统。

（不仅强调绩效的结果,而且注重达成绩效目标的过程）绩效管理的目的：1. 战略目的。

2. 管理目的.（绩效管理的管理目的在于对员工的绩效表现给予评价,并给予相应的奖惩以激励员工)3. 开发目的。

绩效评价就是评价和估价员工个人工作绩效的过程和方法。

是人力资源管理中最具争议的环节.绩效管理系统模型系统指的是为了实现一个共同的目标而存在的，由若干要素组成的相互联系而又相互制约的有机整体。

企业管理控制系统包括以下三个系统：决策系统、决策支持系统和组织实施系统。

这三个系统紧密联系在一起，它们共同作用，实现企业的战略目标。

其中，决策系统的主要功能是制定企业的发展目标、计划和组织各方资源实现企业的战略；决策支持系统向决策系统提供有关市场、生产、人员和财务方面的各类信息;组织实施系统的实施结果则是绩效管理的依据.绩效管理的过程是一个、两个甚至两个以上构件同时发挥作用的,并随着时间不断变化的一个动态的过程.一个有效的绩效管理系统必须具备以下四个构件： 1. 计划绩效-—在新的绩效周期开始时，各级管理者和员工就员工在该绩效周期内要做什么、需做到什么程度、为什么做、何时应做完、员工的决策权限等问题进行讨论，促进相互理解并达成协议.绩效计划是绩效管理过程的起点。

绩效管理手册

绩效管理手册第一章前言绩效管理作为公司的核心管理方式，在公司的发展历程中起到了重要作用。

在公司绩效管理体系运行过程中，这本手册将帮助每位员工更好的认识绩效管理并恰当运用这个工具，实现工作业绩的提升和自我发展，在提升自我的同时推动公司的发展和进步。

绩效管理更重要的是员工自我管理的有效工具，它强调的是管理者和特定的员工在共识的基础上进行的行为（过程）、结果管理。

第二章绩效管理综述1、绩效管理定义什么是绩效？绩效是指具有一定素质的员工围绕岗位职责及个人职业发展所取得的阶段性结果以及在为承担岗位职责和实现个人职业发展目标过程中的行为表现。

什么是绩效管理？简而言之就是对“绩效”的全过程进行管理，即管理者与一定素质的员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。

怎样理解“一定素质”的员工：积极进取、能够主动参与自身的绩效管理，能够在实际工作中做到主动自发的结合自身职业生涯发展目标而开展的自我绩效管理的员工。

绩效管理的最终目的在于改进与提高公司绩效水平、提升员工的技能和素养。

正确理解绩效管理的关键点：（1）绩效管理的全过程都需要管理者和员工在达成共识的基础上进行－员工参与、绩效沟通贯穿始终。

（2）绩效管理不是简单的任务管理，它尤其强调沟通、辅导和员工能力的提高（出发点和落脚点）。

（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。

绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩的改进，所采用的手段为PDCA循环：图1：绩效管理的PDCA循环2、绩效管理组成部分：从绩效管理流程来讲，主要由绩效计划、绩效过程监督、绩效评估及结果运用、绩效改进和提升组成；从涵盖的管理活动来讲，应还有绩效沟通、绩效辅导等。

绩效计划：含绩效目标制定、围绕完成目标而需制定的工作计划拟定、以及为使员工和公司达成共识的绩效沟通等。

绩效过程监督：针对绩效计划，而进行的对绩效达成过程的监督，主要辅助以绩效指导和绩效沟通来进行。

绩效管理知识点

战略性绩效管理（题型：单选,多选,名词解释，简答，论述,案例)【第一章概论】1、绩效:绩效指的是组织期望的为实现其目标而展现在不同层面上的能够被组织评价的工作行为及其结果。

2、绩效的性质:(１)多因性:指绩效的优劣并不由单一因素决定，而是受组织内外部因素共同作用的影响;(２)多维性:指的是评价的主体需要多维度、多角度地去分析和评价绩效;(3）动态性:指员工的绩效会随着时间的推移发生变化，原来交叉的绩效有可能好转。

3、影响绩效的主要因素:(１)技能：员工的工作技巧和能力水平；(２）激励:是通过提高员工的工作积极性来发挥作用的；（3）环境:分为组织内部和组织外部的环境因素两类,通过影响员工的工作行为和工作态度来影像员工的工作绩效。

(４)、机会:一种偶然性因素。

4、绩效管理:指组织中的各级领导者用来确保下属员工的工作行为和工作产出与组织的目标保持一致，通过不断改善其工作绩效，最终实现组织战略的手段及过程。

5、绩效管理与绩效评价的关系:6、绩效管理的四个环节:计划绩效、监控绩效（整个绩效周期中历时最长的环节）、评价绩效、反馈绩效.7、绩效管理系统的评价标准：（1)战略一致性:指绩效管理系统与组织发展战略的一致性程度,绩效管理系统伴随组织战略的变化而变化；(2)明确性:指绩效管理系统能够在多大程度上为员工提供一种明确地指导;（3)可接受性:指运用绩效管理系统的人接受该系统的程度(程序、人际、结果公平);(４）信度:指测量的一致性,即一种评价方法所得结果的前后一致性程度,可以用这种一致性程度作为指标来判断评价方法的可靠性;（5）效度:测量与评价目的之间的相关性(内容、效标、构念效度)。

8、造成绩效评价系统消毒地的原因可能有两种情况:一种称为有缺失，如果一种绩效评价系统不能衡量工作绩效的所有方面，即一些该评价的没有评价，遗漏了一些重要的内容;另一种称为被污染,如果一种绩效评价系统对与工作绩效无关的方面甚至是评价对象都无法控制的音色进行了评价，即评价了不该评价的内容。

绩效管理(详细版)

绩效管理第一章绩效管理概论1.绩效：又称工作表现，它一般包括两个方面：一方面指工作结果，相当于通常所说的业绩，如工作的效率、工作产生的效益或利润等：另一方面指影响工作结果产生的行为、技能、能力和素质等。

因此，绩效既包括静态的结果内容，也包括动态的过程内容。

两者相辅相成，结果是工作的最终目标，过程则是影响和控制目标的实现。

2.绩效一般分为：组织绩效和人员绩效两类。

组织绩效通常包含产量、盈利、成本等财务性内容，同时也包含客户满意度、员工满意度、员工成长与发展等非财务性内容。

人员绩效一般指个体性绩效，对人员绩效而言，绩效既表现为人员的工作结果，也表现为人员的工作过程，如人员的行为、技能、能力和素质等。

3.组织绩效：是通过人员个体绩效实现的，离开人员个体绩效，也就无所谓组织绩效。

组织绩效又被分为组织整体绩效和部门或团队绩，因此，企业内绩效一般有三个层面：组织整体绩效、部门或团队绩效、员工个体绩效，一方面，员工个体绩效是根基，部门或团队绩效、组织整体绩效都是建立于个体绩效之上；另一方面，部门或团队绩效是员工个体绩效的整合和放大，组织整体绩效又是部门或团队绩效的整合和放大。

4. 通常，绩效管理主要关注的：是人员个体绩效。

5.什么是影响人员工作绩效的主要因素：一般地说，分析这些影响因素有两种方式，一种是从关键因素角度进行，另一种是从系统角度进行。

一，关键因素分析：人员工作绩效的关键因素有五个：工作者、工作本身、工作方法、工作环境和组织管理。

工作者主要指员工本人的工作态度、工作技能和能力、工作知识、工作动机及个性特点等；工作本身主要包括工作目标、计划、资源需求、工作复杂程度、工作过程控制等；工作方法主要包括工作手段、工具、流程、协调等；工作环境主要包括工作文化氛围、工作条件等；组织管理主要指企业组织的管理机制、政策和管理水平；上述五种因素不同程度地影响员工绩效，这些因素对员工绩效的影响效应往往是一种“木桶效应”，也就是说，如果有一种因素起消极作用，就会降低员工的绩效。

人力资源管理最常用的83个工具

人力资源管理最常用的83个工具这里只能提供这些工具的名称，各位HR可以通过网络等途径获取这些工具的具体内容，进行学习，共同提高，提升我国人力资源管理的整体水平，提升人力资源工作者在企业主眼中的分量。

目录第一章基本管理工具工具1：平衡计分卡工具2：扁平化管理工具3：标杆管理工具4：六西格玛理论工具5：危机管理工具6：二八法则工具7：木桶定律工具8：鲶鱼效应工具9：马太效应工具10：目标管理第二章人力资源规划工具工具1：人力资源规划工具2：组织结构设计工具3：一人力资源需求预测工具4：职位结构分类工具工具5：人力资源数量分析工具工具6：人力资源规划环境分析工具7：德尔菲法工具8：人员接续计划法工具9：人力资源外包第三章人力资源分析工具工具1：工作日志法工具2：因素比较法工具3：因素计点法工具4：胜任特征模型工具5：职能工作分析法工具6：关键事件法工具7：海氏工作评价系统工具8：行为事件访谈法工具9：一问卷法第四章招聘筛选工具工具1：心理测验法工具2：管理评价中心法工具3：结构化面试法工具4：无领导小组讨论法工具5：公文筐测验工具7：内部选拔法工具8：人才模型第五章培训开发工具工具1：学习型组织工具2：拓展训练法工具3：团队建设培训法工具4：继任计划工具5：职务轮换法工具6：敏感训练法工具7：角色扮演法工具8：案例研究法工具9：演示培训法第六章绩效考核工具工具1：360度反馈评价法工具2：532绩效考核模型工具3：工作丰富化模型工具4：行为锚定等级评定法工具5：库克创造力曲线工具6：关键绩效指标工具7：排序考评法工具9：斯坦福压力管理第七章薪酬管理工具工具1：年薪制工具2：宽带薪酬工具3：，薪酬调查法工具4：员工福利计划工具5：员工持股计划工具6：自助式薪酬工具7：EVA激励计划工具8：全面薪酬战略第八章劳动关系管理工具工具1：劳动关系环境分析工具2：劳动合同工具3：参与管理工具4：劳动争议解决方法工具5：集体谈判模式工具6：亨登谈判策略工具7：员工档案管理第九章员工心理管理工具工具1：员工满意度调查工具2：奥斯本头脑风暴法工具3：人员访谈法工具4：员工沟通技巧工具5：现场观察法工具6：冲突处理法工具7：晤谈法第十章人力资源战略管理工具工具1：战略框架工具2：价值链分析法工具3：SWOT分析法工具4：决策树工具5：变量依据法工具6：7S要素模型工具7：波士顿矩阵法。

11《绩效管理》教案

教案：1-1《绩效管理》教学目标：1. 了解绩效管理的重要性和目的；2. 掌握绩效管理的基本流程和方法；3. 学会制定绩效目标和绩效计划；4. 掌握绩效评估和反馈的技巧；5. 能够制定绩效改进计划。

教学内容：第一章：绩效管理概述1.1 绩效管理的定义和重要性1.2 绩效管理的目标和原则1.3 绩效管理的发展历程第二章：绩效管理的基本流程2.1 制定绩效目标2.2 绩效计划的制定2.3 绩效评估的方法和工具2.4 绩效反馈和沟通第三章：绩效目标的制定3.1 绩效目标的类型和特点3.2 制定绩效目标的步骤和方法3.3 绩效目标的有效性评估第四章：绩效计划的制定4.1 绩效计划的目的和作用4.2 制定绩效计划的步骤和方法4.3 绩效计划的实施和监控第五章：绩效评估的方法和工具5.1 绩效评估的方法和原则5.2 常用的绩效评估工具和技术5.3 绩效评估的注意事项和问题解决教学资源：1. 绩效管理的相关教材和参考书籍；2. 网络资源，如绩效管理的文章和案例；3. 绩效管理的工具和模板。

教学方法：1. 讲授：讲解绩效管理的基本概念和流程；2. 案例分析：分析绩效管理的实际案例，讨论和总结经验教训；3. 小组讨论：分组讨论绩效管理的问题和解决方案；4. 角色扮演：模拟绩效管理的实际场景，进行角色扮演和演练；5. 作业和练习：布置相关的作业和练习题，巩固所学知识。

教学评估：1. 课堂参与度：评估学生在课堂上的发言和提问情况；2. 作业和练习：评估学生完成的作业和练习题的质量；4. 期末考试：考察学生对绩效管理的理解和应用能力。

教学反思：在教学过程中，要注意关注学生的学习情况，及时调整教学方法和节奏，以提高学生的学习效果和兴趣。

要注重理论与实践相结合，引入实际案例和工具，让学生更好地理解和应用绩效管理知识。

教案：1-1《绩效管理》（接下里五个章节）第六章：绩效评估的技巧6.1 评估者的角色和能力要求6.2 评估过程中的沟通与反馈6.3 绩效评估的提问技巧与倾听第七章：绩效反馈面谈7.1 面谈准备与结构设计7.2 绩效反馈面谈的技巧7.3 处理绩效反馈中的冲突与异议第八章：绩效改进计划8.1 绩效改进的必要性及其意义8.2 绩效改进计划的制定步骤8.3 绩效改进计划的实施与跟踪第九章：绩效管理体系的构建9.1 构建绩效管理体系的基本原则9.2 绩效管理体系的设计与实施9.3 绩效管理体系的持续优化第十章：绩效管理的法律环境与伦理问题10.1 绩效管理相关的法律法规10.2 绩效管理中的伦理问题及其应对10.3 创建公平、公正的绩效管理环境教学资源：1. 绩效管理相关的教材、案例库、法律法规汇编；2. 网络资源，如绩效管理相关的视频讲座、论坛讨论等；3. 绩效管理实际操作指南、模板、工具软件等。

第二章政府绩效管理工具-ppt

组织层次是指组织内纵向管理系统所划分的等级。在组织层次混乱的情况下，明确职责权限是件很困难的事情。
员工的成就感越强，越需要上级对自己工作情况的及时反馈，及时准确的工作反馈对于员工工作行为的合理调整和工作水平的提高有着重要的意义。
2.1 目标管理
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2.政府组织目标管理的实施步骤
× 第一，关键绩效指标倾向于定量的绩效指标，而忽略定性的绩效指标。 × 第二，关键绩效指标相对独立，缺少横向上明确清晰的逻辑关系。 × 第三，关键绩效指标过于强调对结果的考察，而忽略了对过程的监控。
过渡页 Transition Page
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2.1 目标管理 2.2 关键绩效指标 2.3 平衡计分卡 2.4 主要绩效管理工具比较
多指标中选择出关键绩效指标。在确定关键绩效指标的过程中，一艘需要遵循三个
原则：
指标的有效性。
指标的重要性。
某
指标的可操作性。
铁路局关键绩
指标的确定
效
2.2 关键绩效指标
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第四步，汇总组织级KPI表。将前三个步骤分析所得出的关键成功领域、关键绩效要素和关键绩效指标汇总制表，作为整个政府组织绩效评估的依据。
关键绩效指标体系有三个重要的关键词：关键成功领域( Key Result Areas，KRA)、关键绩效要素(Key Performance Factors， KPF)和关键绩效指标。三者关系如右图所示。
2.2 关键绩效指标
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要正确理解关键绩效指标的内涵，需要重点关注以下几个方面：
关键绩效指标是衡量组织战略实施效果的关键指标。关键绩效指标反映的是最能够有效影响组织价值创造的关键驱动因素。关键绩效指标体现的是对组织战略目标有增值作用的可衡量的绩效指标体系。