产品经理体制：产品经理的14条军规
对戴明14条的理解
对戴明14条的理解戴明14条是一套管理原则，由美国著名管理学家威廉·爱德华·戴明于20世纪初提出。
这14条原则被广泛应用于企业管理中，对于提高组织效能和员工工作质量起到了重要作用。
下面我将对戴明14条的理解进行阐述。
第一条：创建并维护一个有利于员工成长和发展的环境。
这意味着领导者应该为员工提供学习和成长的机会，鼓励他们不断提升自己的能力和技能。
第二条：采取科学的方法来解决问题。
戴明强调，管理决策应该基于数据和事实，而不是主观的意见和猜测。
只有通过科学的方法才能找到问题的根本原因并提出有效的解决方案。
第三条：遵循一条明确的指导方针。
组织和员工都需要有一个明确的目标和方向，以便在工作中保持一致性和一致性。
第四条：培养员工之间的团队合作精神。
戴明认为，团队合作是提高工作效率和解决问题的关键。
领导者应该鼓励员工之间的合作和交流，促进团队的凝聚力和协作能力。
第五条：实行以人为本的管理。
这意味着领导者应该关心和尊重员工的需求和权益，为员工提供良好的工作环境和福利待遇。
第六条：制定并实施科学的培训计划。
戴明强调，培训是提高员工能力和提高工作质量的重要手段。
领导者应该制定科学的培训计划，为员工提供必要的培训和发展机会。
第七条：强调持续改进。
戴明认为，组织和员工应该始终追求卓越并不断改进工作方式和流程。
只有通过持续改进，才能保持竞争优势并满足不断变化的市场需求。
第八条：采用现代方法管理。
戴明提倡使用现代管理工具和技术，以提高管理效率和工作质量。
领导者应该关注并应用最新的管理理论和实践。
第九条：消除质量问题的根本原因。
戴明认为，质量问题的根本原因通常是系统性的，而不是个别的。
领导者应该通过分析和改进工作流程来消除质量问题的根本原因。
第十条：建立并维护一个良好的沟通渠道。
戴明强调，有效的沟通是组织成功的关键。
领导者应该建立一个开放和透明的沟通渠道，与员工进行及时的沟通和反馈。
第十一条：建立并维护员工的自豪感和归属感。
产品经理体制：产品经理的14条军规
产品经理体制：产品经理的14条军规（1）产品经理是一个小总经理。
（2）产品经理必须为一个产品或者产品线的盈亏负责。
同时也应该有相应的权限和报酬。
（3）产品经理必须是一个将才，必须有丰富的经验，不仅仅是技术或者仅仅是销售经验。
（4）产品经理下面不宜有太多的兵，最好只有一个兵：产品营销助理。
兵越多，反而说明这个产品经理越失败。
因为产品经理不是事业部经理。
要那么多兵，干脆搞成事业部制度好了。
（5）事业部容易管理，但成本高昂，而且很难发挥合力。
（6）产品经理要会协调各个部门的工作，把各种工作围绕他所负责的产品，使之运转起来。
如果说企业各个部门是各种铜钱，那么产品经理就是钱串子。
没有钱串子，那些钱就是孤立的，无用。
（7）产品经理要负责产品每周的开发进度和市场推广进度，产品经理要负责销售进度，产品经理要对该产品每周的成本支出和销售收入了如指掌。
产品应该是他的儿子，各个部门只是保姆，虽然尿布是保姆换，但责任却在儿子的父亲。
（8）每个产品，应该有自己虚拟的账户，不能在企业内部吃大锅饭，中国不能倒退25年。
每个产品，应该有自己的计划进度表，要一切尽在掌握。
每个产品应该有自己的功劳簿。
做到赏罚分明。
（9）开发部门也好，市场部门也好，销售部门也好，要把产品经理当成自己独立的客户，如果产品经理不满意该部门，产品经理有权利到企业外部寻求替代的供应者。
成本核算也是与产品经理之间相互核算。
这样，除了总经理，各个产品经理也会关注自己的成本，企业的成本控制能力无疑大大加强了。
（10）产品经理虽然是个好东东，如果运用不当，反而会象邯郸学步，不如传统管理模式有效。
如果运用得当，则会发挥100倍威力。
能否用好，既要有胆量，也需要虚心学习。
（11）一点不懂技术的人，作不得产品经理，一点不懂成本管理的人，也作不得，不懂沟通之人，作不得，不懂一定销售的人，坐不稳当。
（12）产品经理是从枪林弹雨中打出来的。
不是扶出来的。
（13）如果一个总经理下面有两个合格的产品经理，他自己就可以天天去钓鱼，也不用担心公司会有什么麻烦。
产品经理管理制度
产品经理管理制度一、制度目的为了规范产品经理的管理行为，提高产品经理的工作效率和管理水平，保障公司产品开发和推广工作的顺利进行，特制定本管理制度。
二、管理范围本制度适用于公司所有产品经理，包括但不限于产品经理、高级产品经理、资深产品经理等。
公司领导和部门经理应按照本制度的要求对产品经理进行管理。
三、职责1. 负责产品需求调研和分析，制定产品开发计划和产品策略。
2. 负责产品的设计和功能规划，与研发团队密切合作，推动产品的研发和上线。
3. 负责产品的市场推广和推广策略的制定，协助市场团队开展产品推广工作。
4. 负责产品的运营管理和维护工作，持续监测产品运营数据，优化产品运营策略。
5. 负责产品的用户反馈和产品改进，及时了解用户需求，推动产品的改进和升级。
四、管理原则1. 科学决策原则：产品经理应以数据为依据，科学决策，避免主观臆断和盲目决策。
2. 主动沟通原则：产品经理应与研发团队、市场团队、用户保持良好的沟通，及时反馈和协调，推动工作的顺利进行。
3. 风险管理原则：产品经理应对产品开发和推广中可能出现的风险进行全面评估和有效控制，降低风险发生的可能性。
4. 目标导向原则：产品经理应以公司和产品的发展目标为导向，明确工作目标，全力以赴地完成工作任务。
5. 团队合作原则：产品经理应积极协作，与团队成员共同努力，促进团队协作，实现协同发展。
五、管理流程1. 产品策划阶段：产品经理与市场团队合作进行市场调研和需求分析，制定产品开发计划和产品策略。
2. 产品设计阶段：产品经理与研发团队合作进行产品设计和功能规划，推动产品的研发和上线。
3. 产品推广阶段：产品经理与市场团队合作进行产品推广和推广策略的制定，协助市场团队开展产品推广工作。
4. 产品运营阶段：产品经理进行产品的运营管理和维护工作，持续监测产品运营数据，优化产品运营策略。
5. 产品改进阶段：产品经理进行产品的用户反馈和产品改进，及时了解用户需求，推动产品的改进和升级。
京东人事与组织效率铁律十四条
一、价值观第一原则京东秉承“价值观第一，能力第二”的用人原则，通过能力、业绩和价值观体系量化标准评分，将所有员工分为五类：金子、钢、铁、废铁和铁锈。
1、价值观很好，业绩能力也很好的人，是金子；2、能力、业绩不错，价值观也不错的人，是钢，大部分员工属于此类；3、价值观不错，但是能力稍差的，是铁；4、能力不行，价值观也不行的，是废铁；5、能力很强，但是价值观不过关的，是铁锈，是要坚决去除的。
公司倡导“80%钢+20%金子”的团队结构，以促进团队的稳定和发展。
二、ABC原则公司在财权、人权、事权和问责四个方面实行两级决策或追溯制度，即除在审批权限设置中明确规定须经多级审批的事项外，对于管理者一般决策应在其向上两级中解决，如果涉及相应的风险追责（例如贪腐，合规性要求等）也是向上追溯两级。
简单说就是按照级别划分，C级汇报B级，B级汇报A级。
C级在财务审批、人事管理、日常运营管理等方面提交的审批项A、B两级应做出决策（除非涉及用户体验下降，则必须刘总审批方可执行）。
三、一拖二原则对于所有加入公司的管理者，公司原则上不鼓励过多引进过去单位的下属（公司特批群体雇佣除外）到其所管辖的部门工作（欢迎推荐到非本人管辖部门），以避免在公司内部产生帮派及小团体文化，降低公司经营管理风险。
如有必要，经其所属条线的CXO批准，最多可引进两个人。
该原则同样适用于所有内部异动的管理者（组织架构调整引起的除外）。
四、Backup原则所有总监级及以上管理者入职一年期满时，必须从价值观、业绩、能力和潜力角度找到经人力资源部和A、B两级确认的、至少在三年内可以继任其岗位的候选人。
若未达到要求，公司在第二年将不给予该管理者晋升、加薪、股票授予和其他任何附加资源投入（比如领导或承担新业务等）。
如果在该管理岗位满两年仍然没有继任者，则该管理者必须离职。
五、No No No原则对于其他部门、一线员工和客户提出的与被要求人或部门工作职责范围有关的需求，没有事实或数据能够证明他人需求是不正确的，不允许Say No。
产品经理职业的规章制度
产品经理职业的规章制度一、前言产品经理是现代企业中非常重要的职业之一，他们负责产品的策划、设计和推广，是连接企业与市场的桥梁。
为了规范和提高产品经理的工作质量，以下是产品经理职业的规章制度。
二、职责和权限1. 产品经理的主要职责是负责产品的市场调研、需求分析、策划与设计，并协调各部门推动产品的开发和推广。
2. 产品经理有权制定和调整产品的战略目标、功能特性、界面设计等，并领导团队进行产品开发。
3. 产品经理有权组织产品推广和市场营销活动，并参与产品定价策略的制定。
三、工作流程1. 市场调研阶段：a. 搜索和分析市场环境，了解目标用户的需求和竞争对手的产品；b. 针对市场调研结果，提出产品策划的初步方案。
2. 需求分析阶段：a. 与用户和相关部门沟通，收集和整理产品需求；b. 对需求进行分析和优化，制定详细的产品需求文档。
3. 策划与设计阶段：a. 根据需求文档，制定产品的功能特性和界面设计方案；b. 组织团队讨论和评审，优化产品策划和设计。
4. 开发与测试阶段：a. 协调开发团队进行产品开发，确保按时交付符合需求的产品；b. 参与产品测试和验收，确保产品质量满足要求。
5. 推广与营销阶段：a. 制定产品推广计划，并组织团队进行市场推广活动；b. 分析产品销售数据，调整推广策略以提高产品销量。
四、工作准则1. 诚信守信：产品经理应遵守企业的诚信准则，不得从事违反道德和法律的行为。
2. 保密意识：产品经理需要对涉及公司机密和竞争优势的信息保持严格的保密，不得泄露给未经授权的人员。
3. 团队合作：产品经理应与团队成员保持良好的沟通和合作，共同完成项目任务。
4. 学习与提升：产品经理应不断学习和研究行业发展动态，提升自身的专业能力与素质。
五、考核与奖惩1. 考核指标：产品经理的绩效考核将根据项目完成情况、产品品质、市场反馈等因素进行评估。
2. 奖励机制：优秀产品经理将获得晋升、加薪、奖金或其他形式的奖励，以激励其继续优秀工作。
1-3年的产品经理基本要求
1-3年的产品经理基本要求1. 认真负责的态度工作态度这一点，只要是管理过团队的人都会有深刻感受。
经验差不多、能力接近的两个人，如果工作态度差别较大，那么交付东西的质量可以差距很大。
用“能力X态度=产出”这个公式来描述我觉得比较近似，结果的差距也许是乘法效应。
2. 影响力产品经理是一个需要影响别人、驱动团队的岗位，影响力需要在方方面面中累积和发挥作用，在面试中较容易判断出来。
3. 潜力潜力的概念比较宽泛，落实到具体上，我重点关注的是思维习惯和学习能力+毅力两个角度。
思维习惯：思维习惯指的是看问题、分析问题的角度和方式，大部分成年人的思维习惯其实已经基本固化。
我的看法，产品经理需要具备两个核心的思维习惯：•一是看问题习惯从用户的角度出发；•二是分析一个需求习惯分析它的商业前景和模式。
之所以是这两个点，是因为我们所在的是一个公司，公司的最终目标是创造利润，因此习惯从用户需求和商业前景中找到结合点是产品经理的良好思维习惯。
学习能力+毅力：学如逆水行舟不进则退，产品经理这个岗位尤其明显。
（1）产品经理的学习能力首先体现在工作上，行业发展变化很快，经常要快速学习和掌握新事物、快速理解新业务和新思维；（2）其次体现在学习方法论的掌握上，你学习过后到底是一带而过、回头就不了了之，还是能够提炼到核心的思想和道理，并内化到自己的思维体系中？（3）最后是学习的毅力。
我的感受，学习既是一件苦差事，也是一件愉悦的事情。
为什么说是苦事呢？大家可以回想下自己看书的时候，如果是轻松的阅读，基本上不用怎么思考那种，那看完这样的书其实最后你也没有得到什么，就好比看玄幻小说或是连续剧之类的体验。
而真正能给你带来收获的阅读或学习，一定是你要费劲思考和总结的，这是一个辛苦的过程，但结果是收获一些思想或道理，有所得又是令人愉悦的。
4. 现有的能力结构工作1-3年的产品经理，需要具备和经验相匹配的能力结构了。
如果你工作了3年基本功还不过关，我理所当然有理由怀疑你这3年的工作投入度不足、或是学习能力有限，那你未来的潜力也就无从谈起了。
戴明管理哲学
1993年12月20日，戴明博士以93岁的高龄在他华盛顿的家中与世长辞。
现在，在他一周年忌辰之际，我想对他留世的十四条品管精髓写几点说明，作为对他这样一位功勋卓著、享誉国际的品管大师的纪念。
《十四条》的全称是《领导职责的十四条》。
这是戴明先生针对美国企业领导提出来的。
从美国各刊物所载原文看，无论是次序还是用语，都各有差异。
这可能是因为在十多年的长时间里，戴明本人在不同场合有不同的强调的缘故。
不过，文字的精神是一致的。
参照不同的版本，我把它简要地统一成下述条文。
第一条 要有一个改善产品和服务的长期目标，而不是只顾眼前利益的短期观点。
为此，要投入和挖掘各种资源。
第二条 要有一个新的管理思想，不允许出现交货延迟或差错和有缺陷的产品。
第三条 要有一个从一开始就把质量造进产品中的办法，而不要依靠检验去保证产品质量。
第四条 要有一个最小成本的全面考虑。
在原材料、标准件和零部件的采购上不要只以价格高低来决定对象。
第五条 要有一个识别体系和非体系原因的措施。
85%的质量问题和浪费现象是由于体系的原因，15%的是由于岗位上的原因。
第六条 要有一个更全面、更有效的岗位培训。
不只是培训现场操作者怎样干，还要告诉他们为什么要这样干。
第七条 要有一个新的领导方式，不只是管，更重要的是帮，领导自己也要有个新风格。
第八条 要在组织内有一个新风气。
消除员工不敢提问题、提建议的恐惧心理。
第九条 要在部门间有一个协作的态度。
帮助从事研制开发、销售的人员多了解制造部门的问题。
第十条 要有一个激励、教导员工提高质量和蔻生产率的好办法。
不能只对他们喊口号、下指标。
第十一条 要有一个随时检查工时定额和工作标准有效性的程序，并且要看它们是真正帮助员工干好工作，还是妨碍员工提高劳动生产率。
第十二条 要把重大的责任从数量上转到质量上，要使员工都能感到他们的技艺和本领受到尊重。
第十三条 要有一个强而有效的教育培训计划，以使员工能够跟上原材料、产品设计、加工工艺和机器设备的变化。
产品经理管理制度
产品经理管理制度引言在现代企业中，产品经理担负着制定产品战略和规划、需求分析、产品设计和发布等重要职责。
为了提高产品经理的管理效率和能力，公司需要建立一套科学和可行的产品经理管理制度。
本文将介绍产品经理管理制度的重要性，并提供一套基本框架作为参考。
1. 目标与原则1.1 目标产品经理管理制度的目标是确保产品经理能够高效地管理产品，并使产品成功地满足市场需求，达到公司的战略目标。
1.2 原则•清晰明确的责任分工：明确产品经理的职责和权力，并与其他团队进行有效协调和合作。
•数据驱动的决策：基于大量数据和市场分析，制定决策和策略。
•用户为中心的设计：时刻关注用户需求，并将用户体验放在首位。
•敏捷开发与迭代：采用敏捷开发方法，快速迭代产品，不断完善和优化。
2. 组织架构2.1 产品部门建议公司建立独立的产品部门，由产品经理负责管理。
•产品经理：负责产品规划、需求分析、产品设计和发布等工作。
•产品设计师：负责产品的外观设计和用户体验设计。
•产品运营专员：负责产品的推广和运营工作。
•数据分析师：负责对产品数据进行分析和挖掘。
2.2 跨部门协作为了保证产品的整体质量和协同工作的效率，产品部门需要与以下部门进行有效的跨部门协作：•开发部门：产品经理需要与开发团队紧密合作，确保产品的技术实现和可行性，并进行迭代开发。
•市场部门：与市场部门合作，了解市场需求和竞争对手情况，制定相应的产品策略和推广计划。
•用户服务部门：与用户服务部门合作，及时掌握用户的反馈和需求，为产品改进提供依据。
3. 工作流程3.1 产品规划与战略在产品规划阶段，产品经理要确定产品的市场定位、目标用户、核心功能等，并制定相应的产品战略。
3.2 需求分析与评审产品经理负责收集和整理内部和外部的市场需求，并与开发团队进行需求评审，确保需求的准确性和合理性。
3.3 产品设计与开发产品经理与产品设计师合作，进行产品的外观设计和用户体验设计。
然后，与开发团队一起进行产品开发和测试。
产品经理规章制度
产品经理规章制度一、引言本文档旨在规范产品经理的工作行为和责任，确保产品经理团队的高效协作，并与其他团队成员保持良好的沟通。
通过制定明确的规章制度，提高产品经理的工作效率，为产品的开发和改进提供指导。
二、工作职责1.产品调研：产品经理应对市场进行深入调研，了解用户需求和竞争对手情况，为产品的规划和设计提供依据。
2.产品规划：根据调研结果和公司战略，产品经理应制定产品规划，包括相应的功能和时间表，并与团队成员进行沟通和确认。
3.需求管理：产品经理应进行需求分析和管理，确保各个需求的合理性、可行性和优先级。
4.产品设计：产品经理应协同设计师等团队成员进行产品的原型设计和用户界面设计，并与开发团队进行技术可行性讨论。
5.项目管理：产品经理应参与项目管理，督促团队按时完成项目，并及时对项目进度和风险进行评估和调整。
6.用户反馈：产品经理应与用户保持沟通，及时了解用户对产品的反馈和需求，并将其转化为产品改进的方向。
7.竞品分析：产品经理应定期进行竞品分析，了解竞争对手的特点和创新之处，为产品的不断进步提供参考。
三、团队协作1.会议管理：产品经理应合理安排和组织会议，确保会议的目标明确、议题清晰，并准时开始和结束。
2.沟通协调：产品经理应与团队其他成员保持良好的沟通，及时解答问题和解决团队协作中的冲突。
3.文档管理：产品经理应负责管理相关文档，包括需求文档、产品规划文档、市场调研报告等，确保团队成员能够方便地查阅和使用这些文档。
四、工作要求1.学习能力：产品经理应不断学习和关注行业动态，了解最新的技术和市场趋势，提高自身的专业能力。
2.创新思维：产品经理应具备创新思维能力，不断提出新的产品理念和方案，并与团队成员进行深入讨论和研究。
3.团队合作：产品经理应具备良好的团队合作精神，能够有效地与团队成员进行协作和沟通，共同解决问题。
4.时间管理：产品经理应能够合理安排工作时间，高效完成各项工作任务，并确保按时交付质量优秀的成果。
产品经理的职责与要求
产品经理的职责与要求在现代企业中，产品经理扮演着至关重要的角色。
产品经理是一个全面负责产品生命周期的职位，需要具备广泛的技能和知识。
本文将对产品经理的职责和要求进行详细探讨。
一、产品经理职责1. 产品规划：产品经理需要与市场部门紧密合作，了解市场需求和竞争情况，并根据市场研究的结果进行产品规划。
他们要制定产品的目标和战略，确保产品能够满足用户需求并在市场中具备竞争力。
2. 需求管理：产品经理需要收集、整理和管理各方面的需求。
他们需要与客户、销售团队、设计团队和开发团队进行沟通，确保产品设计符合用户需求，并通过管理需求文档来确保需求的准确性和一致性。
3. 产品设计：基于用户需求和市场分析，产品经理需要与设计团队合作，制定产品的详细设计方案。
他们要协调各方面的资源，包括人员、时间和预算，以确保产品设计的高质量和高效率。
4. 项目管理：产品经理需要管理整个产品开发过程中的项目进度和资源分配。
他们要与开发团队和其他相关部门密切协作，解决项目中的问题和冲突，并确保项目按时交付，达到预期目标。
5. 市场推广：产品经理需要制定市场推广策略，并与市场部门一起进行市场宣传和推广活动。
他们要确定目标市场和目标用户，并制定相应的市场推广计划，以提高产品的知名度和销售量。
二、产品经理要求1. 技术背景：产品经理需要具备一定的技术背景，以便更好地理解和应用相关技术。
他们需要了解产品开发的基本原理和流程，并能与技术团队进行沟通和协调。
2. 用户导向：产品经理要以用户为中心，了解用户需求和体验，并将其转化为产品设计的要求。
他们要保持对市场和用户的敏感性，不断改进产品以满足用户的需求和期望。
3. 沟通能力：产品经理需要具备良好的沟通和协调能力，能够与各个部门和团队进行有效的沟通和协作。
他们要能够清晰地传达自己的想法和要求，并理解和处理团队成员的反馈和意见。
4. 分析能力：产品经理需要具备较强的数据分析和问题解决能力，能够对市场数据和用户反馈进行分析和归纳，从中提取有用的信息和见解，并作出相应的调整和决策。
产品经理的13条军规概述
产品经理的第五条军规
关注用户体验和第一感受
基于数据的用户体验，将是更加的精确。完美的体验 是什么？把美妙的感受传达给用户。
用户体验设计是一门学科。 一门让你的产品用起来觉得舒服的学问。
产品经理的第六条军规
决定不做什么，比决定做什么更难
产品做加法是容易的，而能够控制欲望“不做什么” 更困难，也更重要，你需要有做减法的魄力和决心。
产品经理是一个小CEO
You？
产品经理在知识体系、技能等方面要求 趋近一个入门级的CEO。
一点不懂技术的人，作不得产品经理，一点不懂成本管理 的人，也作不得，不懂沟通之人，作不得， 不懂一定销售的人，坐不稳当。
产品经理的第三条军规
学会在迎合用户的过程中教育用户
喜欢和投入（主动性创造性的基础） 以用 户需求为导向（如何满足需求永远是思考 及取舍的首位） 发现者，不是创造者（致
根据第二十二条军规，只有疯子才能获准免于飞行 ，但必须由本人提出申请，但你一旦提出申请，恰 好证明了你是一个正常人，还是在劫难逃。
产品经理的第一条军规
产品经理必须是自己产品忠实的用户
Product Manager？
首先是自己产品忠实的用户。 忠实不仅仅是一种美德，是行动。
产品经理的第二十三条军规
兵无常势，水无定形
没有最佳方案，产品只有不断迭代、试错、演进、成熟。
产品能力框架图
演讲完毕，谢谢
获得消费者的信赖和依赖。
产品经理的第九条军规
对行业和技术发展趋势有小小的敏感
把握行业发展特点和技术发展趋势，在总体企业战略指导 下，依托客户需求分析，确定业务的发展战略， 即“产品定位战略”。
敏感源于信息饥渴，源于对认知范围扩展的需求。
产品经理的13条军规概述(PPT 42张)
迎合用户不是为了献媚，而是为了得到更好的用户认 同。 用户是很难被教育的，要迎合用户， 而不是改变用户
产品经理的第四条军规
习惯性的换位思考
我们总认为自己是对的，是因为 无法站在对方角度换位思考。
换位思考的意义：让产品说话： 用客户听得懂的语言， 说客户想了解的东西。
产品经理的第五条军规
关注用户体验和第一感受
产品经理的第二条军规
产品经理是一个小CEO
You？
产品经理在知识体系、技能等方面要求 趋近一个入门级的CEO。
一点不懂技术的人，作不得产品经理，一点不懂成本管理 的人，也作不得，不懂沟通之人，作不得， 不过程中教育用户
喜欢和投入（主动性创造性的基础） 以用 户需求为导向（如何满足需求永远是思考 及取舍的首位） 发现者，不是创造者（致 力于更有效的‘发现’潜在需求)。
把握行业发展特点和技术发展趋势，在总体企业战略指导 下，依托客户需求分析，确定业务的发展战略， 即“产品定位战略”。
敏感源于信息饥渴，源于对认知范围扩展的需求。
产品经理的第十条军规
要有些审美情趣
产品经理可以不是销售不是售前不是开发不是…… 但需要是一个交互式设计师 美感很重要。
产品经理的第十一条军规
功能过剩对用户是一种伤害
就像遥控器一样，用户要求过多无用的功能 最终会伤害用户本身。
产品经理的第十二条军规
搞清楚项目和产品的关系
产品经理——靠想。产品经理是做正确的事，其所 领导的产品是否符合市场的需求，是否能给公司带 来利润的。
项目经理——靠做。项目经理是把事情做正确，把 事情作得完美，在时间，成本和资源约束的条件下 完成目标。
产品经理的第十三条军规
兵无常势，水无定形
戴明十四项全面质量管理原则
戴明十四项全面质量管理原则质量管理对于一个企业的重要性是毋庸置疑的，然而真正做好管理却并不容易，质量管理大师戴明针对企业管理过程中的问题，提出了十四条管理原则。
第1则创造永恒不变的目的，提高产品与服务质量管理不是临时举措，质量管理要落实在持久的竞争力上，以稳定持续的经营为基础。
只有最高主管们能够建立组织所不可缺少的恒久而一致的目的，并形成支持这一长远目的的核心价值观，为企业确定出长期方向，质量才能得以保证。
第2则采用新的观念新观念的核心，是提高质量会降低成本。
“同样一笔钱买到的产品与服务越好，生活开销就愈低。
”戴明指出：“可靠的服务降低开销，延迟与错误就增加开销。
”这同传统的观念大相径庭。
传统观念认为，高质量意味着增加开销。
戴明指出，质量必须成为一种“信仰”。
在缺乏竞争的情况下，顾客没有较多的选择，出于需要，顾客不得不购买那些令人不满意的产品和服务。
然而，当今全球性竞争日趋激烈，顾客的挑选范围越来越大，对于那些不满意的产品和服务，顾客可以扭头就走。
没有了顾客，就没有了企业。
质量变成关系到企业生死存亡的关键因素，所以，我们必须更新观念，对质量精益求精。
这就需要同各种各样不讲质量的恶习做斗争，战胜那些沉疴痼疾。
戴明这样说：“我们需要的新观念是，粗制滥造和劣等服务是不能容忍的，任何缺陷都是不能接受的。
”他认为，我们应当崇尚品质，正如当年我们崇尚进步一样。
第3则不再依赖大量检验从泰勒的科学管理开始，企业家学会了转嫁产品生产责任风险的办法，那就是检验。
用检验发现不合格的产品，由制造不合格品的员工承担全部责任或连带责任。
不论是在工作时间上、成本计算上，还是在设备磨损上，企业家都不愿承担因员工的失误所造成的损失，而把这种责任转嫁到工人头上。
这种兴起于19世纪铁路大发展时期的管理方法曾被称做“抓罪犯”。
在戴明看来，这种“抓罪犯”的管理同现代管理思想背道而驰，是一种“颠倒黑白”的错误理念。
这种管理模式对提高企业效率和产品质量都无济于事，而且只会增加成本。
爱德华兹戴明质量管理十四法
戴明的"十四要点" 内容1．创造产品与服务改善的恒久目的最高管理层必须从短期目标的迷途中归返，转回到长远建设的正确方向。
也就是把改进产品和服务作为恒久的目的，坚持经营，这需要在所有领域加以改革和创新。
2．采纳新的哲学必须绝对不容忍粗劣的原料，不良的操作，有瑕疵的产品和松散的服务。
3．停止依靠大批量的检验来达到质量标准检验其实是等于准备有次品，检验出来已经是太迟，且成本高而效益低。
正确的做法，是改良生产过程。
4．废除“价低者得”的做法价格本身并无意义，只是相对于质量才有意义。
因此，只有管理当局重新界定原则，采购工作才会改变。
公司一定要与供应商建立长远的关系，并减少供应商的数目。
采购部门必须采用统计工具来判断供应商及其产品的质量。
5．不断地及永不间断地改进生产及服务系统在每一活动中，必须降低浪费和提高质量，无论是采购、运输、工程、方法、维修、销售、分销、会计、人事、顾客服务及生产制造。
6．建立现代的岗位培训方法培训必须是有计划的，且必须是建立于可接受的工作标准上。
必须使用统计方法来衡量培训工作是否奏效。
7．建立现代的督导方法督导人员必须要让高层管理知道需要改善的地方。
当知道之后，管理当局必须采取行动。
8．驱走恐惧心理所有同事必须有胆量去发问，提出问题，或表达意见。
9．打破部门之间的围墙每一部门都不应只顾独善其身，而需要发挥团队精神。
跨部门的质量圈活动有助于改善设计，服务，质量及成本。
10．取消对员工发出计量化的目标激发员工提高生产率的指标、口号、图像、海报都必须废除。
很多配合的改变往往是在一般员工控制范围之外，因此这些宣传品只会导致反感。
虽然无须为员工订下可计量的目标，但公司本身却要有这样的一个目标：永不间歇地改进。
11．取消工作标准及数量化的定额定额把焦点放在数量，而非质量。
计件工作制更不好，因为它鼓励制造次品。
12．消除妨碍基员工工作畅顺的因素任何导致员工失去工作尊严的因素必须消除，包括不明何为好的工作表现。
华为 产品经理制度
华为产品经理制度华为是一家全球知名的科技公司，其产品经理制度备受关注。
华为作为一家技术驱动型企业，一直致力于不断提升产品经理的专业水平和创新能力，以满足市场的需求。
华为的产品经理制度体系涵盖了多个方面，包括招聘、培训、评价、激励等，深受员工和外界的关注和称赞。
华为对产品经理的招聘非常重视。
公司在招募产品经理时，注重应聘者的专业背景和能力。
除了对技术和市场的深刻理解外，华为还注重产品经理的创新能力和团队合作精神。
华为也鼓励有志于成为产品经理的员工进行内部培训和选拔，为公司培养更多的产品经理人才。
华为对产品经理进行系统的培训，帮助他们不断提升专业水平。
公司会定期组织各类技术交流、市场营销等方面的培训课程，提升产品经理的综合素质。
华为还支持产品经理参与行业会议、学术交流等活动，让他们与行业内的专业人士保持联系，拓展视野和思维。
华为对产品经理的评价和激励制度也很完善。
公司会根据产品经理的工作业绩、创新能力、团队合作等方面进行全面考核，给予合理的晋升和薪酬激励。
公司还鼓励产品经理参与技术创新和项目管理，提供丰厚的项目奖金和股权激励，激发他们的工作热情和创造力。
华为还建立了完善的产品经理交流平台，鼓励产品经理们分享经验、互相学习。
公司会定期组织产品经理沙龙、内部交流会等活动，让他们能够互相启发，促进团队的成长和创新。
华为的产品经理制度体系很完善，从招聘、培训、评价到激励，都注重全面发展和个人成长。
这种制度不仅有利于吸引和留住优秀的产品经理人才，也有利于推动公司产品创新和市场竞争力的提升。
华为产品经理制度的成功经验也为其他企业提供了宝贵的借鉴和参考。
运营进阶：产品运营的13条核心思维
产品经理简称PM，是指在公司中针对某一项或是某一类的产品进行规划和管理的人员，主要负责产品的研发、制造、营销、渠道等工作。
产品经理是很难定义的一个角色，如果非要一句话定义，那么产品经理是为终端用户服务，负责产品整个生命周期的人。
产品经理需要考虑目标用户特征、竞争产品、产品是否符合公司的业务模式等等诸多因素。
近年来互联网产品经理火热，一起看下为大家精选的互联网产品经理学习文章。
产品运营基本是对于多种运营的总称，比如有熟知的用户运营、内容运营、活动运营、渠道运营、数据运营等等。
产品运营基本就是对于这些运营的总体概况。
运营很多时候都是打杂的，且可能有很多人工作很久，也没有一条核心思维的思考。
所以这篇文章主要总结了13条核心思维的原则。
一、金字塔思维金字塔理论的提出，可以很好的帮助产品还是运营进行逻辑性思维的指导。
对于工作上是一个好的梳理和解决问题的过程。
首先对于一个问题，我们先要有抓重点和找到问题的能力。
接下来就需要进行金字塔原理的拆分解决问题的方案。
作为运营，金字塔原理思维有很好的指导性。
二、28原则思维28原则其实就是抓住重点的能力。
对于大部分的金钱，还是用户，都是在这个社会体系之下，都是具有28分配原则体系的。
所以在处理问题上，我们面对用户时，都需要进行对于用户进行分层。
而对于电商体系的用户来说，我们也要找到核心付费的用户群体，进行分层。
三、扩散性思维运营思维与产品思维本质上最大区别在于扩散性上，产品思维讲究逻辑性的完整和逻辑性的推进。
而运营思维更讲究思维的发散性，扩张性。
特别是在推广阶段，我们运营人员都是需要尝试不同的运营手段去开拓市场。
且没有唯一的标准告诉你是正确的，所以都是需要尝试的。
四、KOL用户思维在用户分层体系下，我们要针对核心种子用户进行管理和用户阶梯搭建与交流。
特别是在产品使用MVP阶段的时候，找到KOL用户更为重要。
作为核心用户，他们不仅具有忠诚度，更具有强大的自传播能力。
这正是产品需要的自运营能力的体现。
京东人事与组织效率铁律十四条
京东人事与组织效率铁律十四条伟大的企业需要有坚定的信念和坚韧的地基。
《京东人事与组织效率铁律十四条》1、价值观第一原则2、ABC原则3、一拖二原则4、Backup原则5、No No No原则6、七上八下原则7、九宫淘汰原则8、两下两轮原则9、8150原则10、24小时原则11、会议三三三原则12、考核铁人三项原则13、内部沟通四原则14、组织五开放原则《铁律十四条》(简称)详解一、价值观第一原则京东秉承“价值观第一，能力第二”的用人原则，通过能力、业绩和价值观体系量化标准评分，将所有员工分为五类：金子、钢、铁、废铁和铁锈。
价值观很好，业绩能力也很好的人，是金子;能力、业绩不错，价值观也不错的人，是钢，大部分员工属于此类;价值观不错，但是能力稍差的，是铁;能力不行，价值观也不行的，是废铁;能力很强，但是价值观不过关的，是铁锈，是要坚决去除的。
公司倡导“80%钢+20%金子”的团队结构，以促进团队的稳定和发展。
二、ABC原则公司在财权、人权、事权和问责四个方面实行两级决策或追溯制度，即除在审批权限设置中明确规定须经多级审批的事项外，对于管理者一般决策应在其向上两级中解决，如果涉及相应的风险追责(例如贪腐，合规性要求等)也是向上追溯两级。
简单说就是按照级别划分，C级汇报B级，B级汇报A级。
C级在财务审批、人事管理、日常运营管理等方面提交的审批项A、B两级应做出决策(除非涉及用户体验下降，则必须刘总审批方可执行)。
三、一拖二原则对于所有加入公司的管理者，公司原则上不鼓励过多引进过去单位的下属(公司特批群体雇佣除外)到其所管辖的部门工作(欢迎推荐到非本人管辖部门)，以避免在公司内部产生帮派及小团体文化，降低公司经营管理风险。
如有必要，经其所属条线的CXO批准，最多可引进两个人。
该原则同样适用于所有内部异动的管理者(组织架构调整引起的除外)。
四、Backup原则所有总监级及以上管理者入职一年期满时，必须从价值观、业绩、能力和潜力角度找到经人力资源部和A、B两级确认的、至少在三年内可以继任其岗位的候选人。
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产品经理体制：产品经理的14条军规
（1）产品经理是一个小总经理。
（2）产品经理必须为一个产品或者产品线的盈亏负责。
同时也应该有相应的权限和报酬。
（3）产品经理必须是一个将才，必须有丰富的经验，不仅仅是技术或者仅仅是销售经验。
（4）产品经理下面不宜有太多的兵，最好只有一个兵：产品营销助理。
兵越多，反而说明这个产品经理越失败。
因为产品经理不是事业部经理。
要那么多兵，干脆搞成事业部制度好了。
（5）事业部容易管理，但成本高昂，而且长沙人才网很难发挥合力。
（6）产品经理要会协调各个部门的工作，把各种工作围绕他所负责的产品，使之运转起来。
如果说企业各个部门是各种铜钱，那么产品经理就是钱串子。
没有钱串子，那些钱就是孤立的，无用。
（7）产品经理要负责产品每周的开发进度和市场推广进度，产品经理要负责销售进度，产品经理要对该产品每周的成本支出和销售收入了如指掌。
产品应该是他的儿子，各个部门只是保姆，虽然尿布是保姆换，但责任却在儿子的父亲。
（8）每个产品，应该有自己虚拟的账户，不能在企业内部吃大锅饭，中国不能倒退25年。
每个产品，应该有自己的计划进度表，要一切尽在掌握。
每个产品应该有自己的功劳簿。
做到赏罚分明。
（9）开发部门也好，市场部门也好，销售部门也好，要把产品经理当成自己独立的客户，如果产品经理不满意该部门，产品经理有权利到企业外部寻求替代的供应者。
成本核算也是与产品经理之间相互核算。
这样，除了总经理，各个产品经理也会关注自己的成本，企业的成本控制能力无疑大大加强了。
（10）产品经理虽然是个好东东，如果运用不当，反而会象邯郸学步，不如传统管理模式有效。
如果运用得当，则会发挥100倍威力。
能否用好，既要有胆量，也需要虚心学习。
（11）一点不懂技术的人，作不得产品经理，一点不懂成本管理的人，也作不得，不懂沟通之人，作不得，不懂一定销售的人，坐不稳当。
（12）产品经理是从枪林弹雨中打出来的。
不是扶出来的。
（13）如果一个总经理下面有两个合格的产品经理，他自己就可以天天去钓鱼，也不用
担心公司会有什么麻烦。
他管好各个铜钱（部门）就好了，可千万不要瞎指挥。
（14）产品经理就象一个长沙人才网企业，而企业则象一个挑剔的银行，产品经理自己的产品计划书，就必须象企业的商业计划书一样，详细，有充分的行动计划，该计划书有产品的规划、开发周期安排、目标市场定位、市场推广计划、销售计划、成本与利润的预期。
只有这些能够充分说服董事会和总经理，这个产品（或者该版本）才能上马，否则就必须否定该计划。
这样，还用担心企业投资失误吗。
产品经理的报酬与产品的总体投资收益挂钩。
也可以象企业家一样搞年薪制。