EPC工程总承包项目管理讲稿PPT

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EPC项目管理体系课程(PPT 79页)

EPC项目管理体系课程(PPT 79页)
批准
施工许可证已办理
项目实施计划
批准
施工组织设计
监理批准
“四通一平”已完成
协助
开工报告
监理审批
政政府府部部门门
规划部门前期检查
项目策划过程
施工许可证申办流程图
项 E项P目 C目项经经 目理部 理部部
开工申报流程 (市政)
协助
协助
招标确定施工单位
施工组织设计
质量计划 质量检验计划 HSE计划:两书一表 HSE作用指导书 HSE作业计划书 HSE现场检查表
财务费 用监管
配合
负责
配合
设计质量
采购质量
施工质量 试运质量
配合
配合
归口管理
配合
负责
配合
配合
负责 负责 负责
审核/审批
总体风险 管理
配合
归口管理 影响分析
设计风险 管理
设计分包 管理
配合
申请
归口管理
配合
专项组织
负责
归口管理
优化
配合
采购风险 管理
采购分包 管理 配合
申请
专项组织 限额采购 库房管理
配合
配合
施工风 险管理 施工分包
管理
配合
申请
试运风 险管理
配合
配合 配合
专项组织
配合
现场材料 试运材料
配合
配合 配合 配合 配合 配合 配合
配合
归口管理
归口管理 归口管理
配合 归口管理
配合 配合
配合 配合 配合 配合 配合 配合
配合
配合 配合 配合 配合 配合 配合
项目策划过程
设计 策划 启动

EPC工程总承包项目管理实务讲义课件

EPC工程总承包项目管理实务讲义课件
(8)项目的生命周期性。项目有生命周期,即起始、过程和终结。 (9)项目的多变性。外部条件及阶段结果的不确定性和多变,使项目
具有多变性(区别于一条汽车生产线)。
(10)项目的相对EP重C工要程总性承包。项项目管目理不实是务常讲义规任务,要求组织重点保7证。
1.2 两类项目过程
任何项目有两类项目过程:
1.2 两类项目过程
1.3 什么是工程项目
1.4 项目生命周期和项目阶段
2 什么是项目管理
2.1 项目管理的主要内容
2.2 项目管理过程组及子过程分布
2.3 什么是项目管理服务PM
2.4 什么是项目管理承包 PMC
3 什么是 EPC工程总承包
3.1 什么是 Turnkey交钥匙工程
3.2 什么是 D-B 合同项目
1.3.3 工程项目管理模式 的演变和发展
4 工程总承包项目管理主体的基本特征
4.1 以项目管理为中心
4.2 以专业部室管理为基础
4.3 4.4
项目的矩阵管理 项目EP经C工理程负总承责包制项目管理实务讲义
5
1 什么是项目
美国 PMI 对项目的定义:项目是为完成某一独 特的产品或服务所做的一次性努力。
于项目活 动中,以便满足和超过项目干系人对项目的需求
和期望” 。
讨论: ISO 10006 从项目管理内容角度定义; PMBOK 从项
目管理方法EPC角工度程定总承义包。项目管理实务讲义
12
2.1 项目管理的主要内容
PMBOK把项目管理的主要内容归纳为九个方面 39 个子过程。 项目管理
项目综合管理
* 项目是一个过程。建设一座工厂的过程是一个项目;
工厂本身不是一个项目。

EPC工程总承包项目管理培训课件

EPC工程总承包项目管理培训课件
监督 监督 控制 考核 确认 报告 协调 监督 协调 监督 督监 确认 报告 考核 考核 报告 监督 控制 确认 考核 协调 控制
交流达到的目的
设计变更提出管理程序 业主 监理(PMC) EPC项目部 EPC分包商
项目 业主
协调
监督 控制 督监
变更通知 接收并转发变 更通知 变更指令
采办/制造/施工 /生产运行 设计变更申请
评审变更 必要性
分包商项目经理
督监 确认 监督 监督 控制 报告 支持 报告 控制 监督 控制 报告
审查
同意
不必要
变更通知 回复
不同意
变更申请回复
评审
必要
分包商 QHSE管理员
确认 督监
分包商 技术员
支持
支持
分包商 作业队队长
考核 控制
通知或申请变更
审批
同意
接收
变更终止
同意
督监
不同意
接收并转发
接收
分包商作业队作业人员
命题 两座庙 与 四和尚
A
B
C
D


A、B、C、D是平等的四个和尚,A是一个独住 一座庙,B、C、D是一个合住一座庙 如果只有一套取水工具,最有可能获得水的是 谁?
二、EPC工程总承包的项目管理过程
命题
A
B
C
D

B、C、D三个和尚在缺乏有效组织的前提下, 获取水的优势低于A!
二、EPC工程总承包的项目管理过程
个人没有认清责任 并履行责任
大家都没有履行责任
单位没有认清责任 并履行责任
安全责任事故 个人没有成功 大家都没有成功 单位没有成功
一、引言
吉化特大爆炸事故

EPC工程总承包项目管理课件

EPC工程总承包项目管理课件

项目费用管理
•项目资源策划 •项目费用估算 •项目费用预算 •项目费用控制
项目质量管理
•项目质量策划 •项目质量保证 •项目质量控制
项目人力资源管理
•项目组织策划 •项目职员获得 •项目团队开发
项目信息管理
•项目信息沟通策划 •项目资料分配和传递 •项目效绩报告 •项目信息管理收尾
项目风险管理
•项目风险管理计划 •项目风险识别 •项目风险定性分析 •项目风险定量分析 •项目风险应对计划 •项目风险监控
项目采购管理
•项目采购策划 •项目采购文件编制 •项目采购招标 •项目采购评标定标 •项目合同管理 •项目合同收尾
2 项目启动
2.1 项目报价管理 2.2 签订项目合同 2.3 任命项目经理 2.4 组建项目组(部)
2.1 任命项目经理
(1)工程总承包项目启动包括任命项目经理。
(2)项目经理人选由公司项目管理部推荐,公司主管 经理批准,人力资源部办理手续。
EPC工程总承包项目管理
EPC工程总承包项目管理
1 项目管理概述 2 项目启动 3 项目策划(项目初始阶段的工作) 4 EPC工程总承包实施阶段的若干问 题 5 赢得值原理的应用及其它
1 项目管理概述
成某一独
1.1 项目定义 美国 PMI 对项目的定义:项目是为完
特的产品或服务所做的一次性努力。
程, 不同的管理主体构成不同的项
目;业主的工作构成业主的 一个项目,承包商的工作构成
承包商的一个项目等。
(2)项目的临时性。项目完成,项目不复存在,项目组随即解
散。
(3)项目的目标性。项目都有确定的目标,如进度、成本 、效
益等。
等。 倒重来。
(4)项目的约束性。项目都有一定的约束条件,如资源、环境 (5)项目的一次性。项目是渐进地、一次性地完成的,不能推

epc工程总承包项目管理实务讲义-培训课件

epc工程总承包项目管理实务讲义-培训课件

工程项目两类项目过程的对应关系:
(1) 创造项目产品的过程(产品实现过程) 立项过程 F(可研、批准)
设计过程 E(文件、图纸) 采购过程 P(设备、材料制造供应) 施工过程 C(建筑、安装) 试运行过程 T(考核验收)
(2)项目管理过程(对产品实现过程进行管理) 实施过程 E(Execution) (组织实施、绩效)
(22)采购文件编制 (21)采购策划 (20)风险对策开发 (19)风险定量分析 (18)风险定性分析 (17)风险识别 (16)风险计划 (15)职员获得 (14)信息沟通策划 (13)组织策划 (12)质量策划
辅助过程
(1)启动过程
策划过程组
启动过程组
(30)合同管理 (29)评标定标 (28)招标 (27)资料分配和传递 (26)团队开发 (25)质量保证 (24)范围验证 (23)项目计划实施
(3)项目管理承包商可以是工程公司也可以是项目管理公司。
(4)PMC比咨询型的项目管理服务(PM)要承担更多的 管理 责任和经济责任。PMC合同规定有奖罚条款。
(5) PMC的报酬设计通常采用:成本+利润+奖罚系统。
讨论:1)PMC与工程监理的区别。 2)哪些项目适合采用PMC?(大型复杂项目,平行承包项目, JV项目)。
(6)项目的系统性和整体性。项目是系统工程,是有序和连续的。 (7)项目的相对独立性。在一个组织内,项目运行要求相对独立。
(8)项目的生命周期性。项目有生命周期,即起始、过程和终结。 (9)项目的多变性。外部条件及阶段结果的不确定性和多变,使项目
具有多变性(区别于一条汽车生产线)。
(10)项目的相对重要性。项目不是常规任务,要求组织重点保证。
1 什么是项目

EPC工程总承包项目管理及实施PPT课件

EPC工程总承包项目管理及实施PPT课件

2.3 EPC工程总承包模式优势
与传统的业主负责制模式相比较,EPC总承包模式具有以下四个 方面基本优势:
1
业主的投资能够得到后期项目运营后的收益保证,建设期的风险大部分转移。同时业主 可以降低管理的人力资源成本。
2
充分发挥设计人员的知识和智慧,积极与高新技术接轨,达到合理降低工程造价、创造 社会效益和经济效益。
这种方式建设单位需要自己组织设计人员、施工人员,自己招募工人和 购置施工机械、采购材料,自行组织项目的建设。这一阶段,设计、施工力 量十分薄弱和分散。 ➢ 第二阶段:大约从1954年至1965年,学习苏联模式
实行以建设单位为主的甲乙丙三方制,甲方(建设单位)由政府主管部 门负责组建,乙方(施工单位)和丙方(设计单位)分别由各自的主管部门 进行管理。施工单位代行建设单位职能。项目建设过程中的技术、经济和各 方关系的协调,由政府建设主管部门和施工单位负责协调解决。项目建成后 移交给生产管理机构负责运营。
管理目标
➢ 市场开发:以市场需求为导向,投融资和规划设计为引领,多元化经营, 国际化优先,风险可控。
➢ 设计管理:开展限额设计、精细化设计,发挥设计的核心作用。 ➢ 采购管理:通过规范采购,选择价格合理、信誉良好的供应商和承包商。 ➢ 施工管理:管理顺畅,安全环保,质量合格,进度可控,成本节约,协
调及时到位。 ➢ 效益目标:服务社会、业主满意、降本增效、持续发展。
2.2 EPC工程总承包合同结构形式
根据工程项目的不同规模、类型和业主要求,在EPC总承包模式下,其合同结构 形式通常表现为以下几种形式:
EPC-交钥匙总承包 EP-设计采购总承包 PC-采购施工总承包 DB-设计施工总承包
是指总承包企业 按照合同约定, 承担工程项目的 设计、采购、施 工试运行服务等 工作,并对承包 工程的质量、安 全工期、造价全

EPC总承包项目管理PPT课件

EPC总承包项目管理PPT课件
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4
一、EPC交钥匙施工总承包基本特点: 1)工程总承包的分类及特点 2)EPC发展历程 3)我国建设项目管理体制的发展 4)我国EPC问题及特点 5)EPC的突出优势
二、EPC项目建设流程及职责分工 1)详解建设流程 2)EPC项目参见方职责分工
3)分析业主为何采用EPC发包模式
5
三、EPC项目投标及合同谈判 1)EPC的合同类型 2)业主选择EPC承包商的原则 3)业主选择EPC承包商的方式 4)选择EPC承包商的过程 5)EPC承包商的评价因素和标准
四、EPC承包商项目控制 EPC承包商项目控制要点 EPC承包商变更控制 EPC承包商计划控制 EPC承包商费用控制 EPC承包商项目控制实例
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五、EPC承包商设计管理 EPC合同中的设计工作的特殊性 设计管理要点
六、EPC承包商合同及 采购 管理 EPC主合同管理 分包合同发包及管理 采购 管理 催缴、物流管理
EPC总承包项目管理
1
我国目前处于基础建设的高峰期,随着我 国加入WTO后的全面开放,建筑市场投资 主体多元化进程加快,工程项目竞争日趋 激烈,工程项目企业面临着比以往更多的 风险。 EPC总承包项目管理是近二十年出现的合同 承包形式,它以其设计、 采购 、施工一体 化的建设模式,深得业主和承包方的青睐, 而且发展十分迅速。
七、EPC承包商施工管理 EPC承包商施工管理要点 EPC承包商施工方案编制
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八、EPC项目管理情景模拟演练 十个EPC管理的经典场景案例,情景再现EPC项目
的矛盾冲突,置身项目之中,寻求解决之道,带您拨云见 日,提高处理问题的能力。
1.工程发包模式选择、项目治理的管理场景模拟 2.工程监理的发包、监管的场景模拟 3.EPC项目风险分担场景模拟 4.EPC项目变更与造价、进度关系的场景模拟 5.大型项目造价控制模式的管理理论和方法的场景模拟 6.大型项目扣扣贰叁壹贰贰贰陆伍伍叁多承包商进度管 理体系建立与运行基本理念的场景模拟 7.造价控制中加法原理、减法原理应用的场景模拟 8.项目 采购 与设计配合的场景模拟 9.项目施工与设计配合的场景模拟 10.EPC项目人力资源管理的场景模拟

EPC工程总承包项目管理ppt课件

EPC工程总承包项目管理ppt课件
具有多变性(区别于一条汽车生产线)。
(10)项目的相对重要性。项目不是常规任务,要求组织重点保证。
1.3 两类项目过程
任何项目有两类项目过程: (1)创造项目产品的过程(EPC),亦可称产品实现过程。 1) 此类过程,项目产品不同,过程也不同,例如工程项目、 软件开发项目、医药开发项目,它们创造项目产品的 过程各不相同。 2) 此类过程,具体描述(设计)和创造(设备制造和建筑、 安装)项目产品。 3) 此类过程,关注产品功能、特性和量质。 (2)项目管理过程(PEC)。 1) 此类过程,对大多数项目都适用,都有相同的管理过程。 2) 此类过程,描述(计划)和组织(管理和控制)项目的 各项工作。 3) 此类过程,关注项目的效率和效益。
1)项目经理; 2)项目控制经理; 3)设计经理; 4)采购经理; 5)施工经理; 6)开车经理; 7)质量经理; 8)财务经理; 9)安全工程师; 10)进度控制工程师; 11)费用控制工程师; 12)合同管理工程师; 13) IT 工程师; 14)项目秘书等。
3 项目策划
3.1 项目策划过程的主要内容
(3)项目经理应具备相应的资质(建造师、注册工程 师)及公司规定的任职条件。
(4)项目经理经公司法人代表授权,代表公司履行合 同。 (5)公司应对项目经理下达《项目管理目标责任书》。 (6)项目经理有权按规定程序使用公司的相关资源。
2.2 组建项目组(部)
(1)工程总承包项目启动包括组建项目组(部)。 (2)项目组由项目经理负责组建。 (3)项目组成员由各专业部门派出。 (4)必要时应对项目组成员进行个人能力评价 和整体能力评价。 (5)有的业主可能要求对项目组成员进行考核。 (6)EPC工程总承包项目项目组主要如下成员 如下:

建设工程EPC总承包管理学习分享 ppt课件

建设工程EPC总承包管理学习分享 ppt课件
➢ 鼓励、支持区县和有关单位在有条件的建筑工程中采用以设计为龙头的工程总承包模式组织建设
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总承包合同范本
1999年: FIDIC 《设计采购施工(EPC)/交钥 匙工程合同条件》 1999年:FIDIC《生产设备和设计一施工合同 条件》 2011年:住建部和工商总局联合发布《建设 项目工程总承包合同示范文本(试行)》 《建设项目工程总承包管理规范》马上将颁 布2017版(原版本为2005开始实施)
➢ 与传统的建设模式区别比较大,传统行业的业主比 较难以理解和配合承包商的工作。
-7-
当前EPC模式发展瓶颈
现状
➢ 我国工程建设市场采用工程总承包方式的工程占建设活 动经济总量的比例远小于发达国家建筑市场近一半的规模。
➢ 凭借先进的技术、管理和资金优势,欧美发达国家的承 包商成为国际工程承包市场的最大赢家。
深化建设项目组织实施方式改革,推广工程总承包制,提升工程建设质量和效益
国家住建部:《关于进一步推进工程总承包发展的若干意见》
倡导优先采用工程总承包模式 明确工程总承包企业及项目经理的基本条件,明晰转包和违法分包界限 完善工程总承包管理制度 加强推进工程总承包发展的组织和实施
国家住建部:《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》
鼓励勘察、设计或施工总承包资质等级许可的工程项目范围内开展工程总承包业务,也可联合总承包 允许工程勘察、设计、施工、监理等企业,按照有关规定申请取得其他相应资质 提倡具备条件的建设项目,采用工程总承包
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地方政策支撑
深圳:发布《EPC工程总承包招标工作指导规则(试行)》
➢ 明确EPC总承包招标需求 ➢ 明确EPC总承包计价条件:在需求统一、明确的前提下,根据既定方案采取包干计价模式;在不确定建设规模
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