安永---全面风险管理-全面风险管理共105页文档
全面风险管理培训ppt课件
美国世通公司 (Worldcom)舞弊案
世通是美国第二大电信公司 2002年，世通被发现利用把营运性开支反映为资本性开支等弄虚作假的方
法，多年来虚报利润735亿美元 世通于2002年末申请破产保护令，成为美国历史上最大的破产个案 世通的四名主管(包括公司的CEO和CFO) 承认串谋讹诈，被联邦法院刑事
新华人寿挪用资金案
• 前新华人寿董事长关国亮实际控制新华人寿8年间， 累计挪用公司资金130亿元，将新华人寿资金大规模 用于违规投资、担保或拆借。
• 原因 -公司管理缺乏有效性、合规性 -资金使用授权管理不健全 -监控机制不健全
美国安然公司 (Enron)倒闭案
安然公司曾是美国最大的石油和天然气企业之一，在2000年《财富》世界500强 排名第16位
全面风险管理概述
授课目标
帮助大家了解风险管理与内部控制制度的框架 包括: 风险管理的概念和思路 实施风险管理与内部控制制度需要考虑的关键因素 风险管理与内部控制制度关键因素的系统性及相关性 民生人寿风险管理的现状和发展规划
目录
何为风险？为什么要管理风险？
风险管理概述 民生人寿的风险管理实践
起诉
调查发现
• 世通的董事会持续赋予公司的CEO(Bernard Ebbers) 绝对的权力，让他一人 独揽大权
• 美国证监会的调查报告指出：世通完全没有制衡机制 • 世通的董事会并没有负起监督管理层的责任 • 世通为公司的高级管理层提供丰厚(不合理)的薪酬和奖金
由案例得出的启示与思考
•风险无时无处不在，对风险的态度和行为，可以决定企业的兴衰成败 •过于追求高回报，却忽视随之而来的高风险，迟早会导致严重的损失 •但风险并非都是坏事，对保险业而言，本身就是在经营风险以获取回报， 消极地回避风险，只会被市场淘汰 •赢家都是能够平衡好增长、收益和风险的强者 •那优秀的风险管理又是怎样做的呢？
全面风险管理new
步建立全面风险管理体系。
中国远洋运输（集团）总公司已按照AS4360:1999/COSO风 险管理框架、“全球契约”社会责任管理体系导则和GRI 可持续发展报告体系等要求，开始建立一体化的现代企业 管理体系。 目前尚没有听说，我国要出台类似的标准。 目前我国尚处于起步阶段。
可以预见，全面风险管理将在我国的企业中广泛
（四）风险管理的作用与前景 根据美国损失控制协会对于美国企业的统 计，未设臵风险管理系统的企业，70％在 遭受巨灾后5年内会结束营业。对于已建立 企业风险管理系统的公司而言，在面临损 失事故时将具有更大的竞争优势。
“现代金融理论有三大支柱，依次为资本的
时间价值、资产定价和风险管理”。
——97年诺贝尔经济学奖得主Robert Merton
风险管理的程序
风险管理过程可划分为风险管理策划、风
险识别、风险衡量、风险处理和风险管理 绩效评价四个基本阶段。
风险管理的程序
制 定 风 险 管 理 计 划
风 险 识 别
风 险 衡 量 或 估 算
风 险 处 理
风 险 管 理 绩 效 评 价
风险管理的程序
风险管理工作的简要图示
风险管理的方法
二、蒙特卡罗方法 蒙特卡罗方法是一种随险的 成因、风险造成的损失或带来的机会等变量 在未来变化的概率分布。
风险管理的方法
三、关键风险指标管理 一项风险事件发生可能有多种成因，但关键 成因往往只有几种。关键风险指标管理是对 引起风险事件发生的关键成因指标进行管理 的方法。
3、第三阶段：20世纪初至20世纪70年代
风险管理一词出现并且深受关注 70年代初出现风险管理咨询公司 仍然只关注危害性风险，但安全管理与保险有融合的迹象
企业全面风险管理
前
言
• 1960年代的美国的危机管理——危机管理型风险 管理。从国家的安全保障扩大到家政、行政危机 的管理。 • 1960-1970年代的美国及日本的经营及经营战略型 风险对策战略——经营战略型风险管理、多国籍 企业化、企业的国际化、多面化、企业中心主义、 企业革新的倡导。
前
言
101条风险管理准则的内容
1.3
风险的本质/要素
风险因素（hazard）
亦称风险条件，是指引发风险事故或在风险事 故发生时致使损失扩大的条件。风险因素是风 险事故发生的潜在原因，通常包括实质风险因 素、道德风险因素和心理风险因素。
1.3
风险的本质/要素
风险因素的分类：
根据其性质可分为，有形风险因素和无形风险因素。 • 有形风险因素：是指直接影响事物无力功能的物质性风险 因素，又称实质风险因素（physical hazard)。如，建筑 物的结构及灭火设施的分布等对于火灾来说就属于有形风 险因素； • 无形风险因素：是指文化、习俗和生活态度等非物质的、 影响损失发生可能性和受损程度的因素，又可进一步分为 道德风险因素（moral hazard）和心理风险因素（morale hazard）。 • 道德风险因素和心理风险因素均与人的行为有关，又合称 人为风险因素。
风险是指客观存在的，在特定情况下、特定期间 内，某一事件导致的最终顺势的不确定性。 风险的三个特性：
※客观性； ※损失性； ※不确定性。
1.1
风险的定义
风险的特性
• • • • 风险存在的普遍性 风险的客观性及必然性 风险的偶然性和不定性 风险的可变性
1.2
风险的度量
一般来说，损失概率和损失幅度是度量风险的两个指标。 但最能代表风险的数学符合是风险结果的概率分布，如期 望值和差异系数（标准差与均值之比）。
安永举办第十二期风险管理主题沙龙活动
安永举办第十二期风险管理主题沙龙活动作者：来源：《新会计》2013年第04期2013年1月25日，安永（中国）企业咨询有限公司在安永上海培训中心成功举办了第十二期风险管理主题沙龙活动，本次活动的主题为：“全面预算管理能力的评价及提升”。
上汽集团、东方航空、红星美凯龙、如家酒店集团等在内的七十多家企、事业单位的九十多位专业人士参加。
安永华东区主管合伙人梁伟立先生向来宾们致辞，欢迎大家到来，并表示安永将长期致力于提供这样一个非商业化的交流平台，为更多的风险管理工作者创造一个交流、讨论和学习的机会。
安永风险管理咨询服务总监吴晓颖女士和财务管理咨询服务执行总监沈芷琳女士是本次风险沙龙主题活动的主讲人。
她们与嘉宾分享了来自监管层对企业开展全面预算管理工作的最新要求，就如何借鉴成熟度模型的原理进行全面预算管理能力成熟度评价以及如何基于评价结果，从对标和差距分析着手提升企业的全面预算管理能力，并运用具体的案例对评价和提升作了详细介绍；同时，也对企业风险管理水平、战略制定水平等对全面预算管理能力的影响，以及企业实施全面预算过程中可能遇到的诸多关键问题，与在场的专业人士进行了交流。
吴晓颖女士首先与大家分享了安永对预算管理在企业管理工作中重要性的认识。
她认为预算管理是通过在预算编制过程的上下协调，包括在执行过程当中的一些真实的信息反馈，来不断地帮助企业修正战略目标，使它变得更加明确和更加细化；从重要性角度来说，预算管理对企业管理工作起着非常关键的作用。
接着，吴女士基于国资委针对全面预算管理的要求，就全面预算管理问题的四个关键点作了深入探讨。
首先，将战略指引概念融入全面预算管理工作中，将全面预算管理作为保障企业战略目标实现的方法和工具；其次，将预算管理和价值管理联系起来，在企业战略和预算的执行考核和评价中融入EVA分析；第三，加强对预算执行结果的考核以形成闭环管理，提出预算管理需要持续地改进及不断优化；最后，强调对标管理，即预算管理从目标的确定到以后的执行监督及跟踪分析评价，都要考虑与历史标准、行业标准以及国际的先进水平进行对标。
全面风险管理presentation
资产负债率高到什么时候，我们需要停止利用财务杠杆？
企业风险管理组织职能体系
• • 一个基础 三道防线
第三道防线 第二道防线
董事会
审计委员 会
风险管理 委员会
管理层 CEO 业务部门
内部审计 风险管理
第一道防线
第一道防线：业务单位防线
业务单位包含了企业大部分的资产和业务，它们在日常工作中面对 各类的风险，是企业的前线
《管理指引》
“ 全面风险管理，指企业围绕总 体经营目标，通过在企业管理的各 个环节和经营过程中执行风险管理 的基本流程，培育良好的风险管理 文化，建立健全全面风险管理体系， 包括风险管理策略、风险理财措施、 风险管理的组织职能体系、风险管 理信息系统和内部控制系统，从而 为实现风险管理的总体目标提供合 理保证的过程和方法。”
极可能 可 能 性
G
C D
可能
I
A
低
E B K J
F H
极低
近乎没有 轻微
中等 影响程度
重大
灾难
（三）制定风险处理策略
风险策略
避免 •
• • 转移 • • 小心管理 • 建立应急预案体系 • 加强设备的维护维修 禁止主营业务之外的实体 • 加强燃煤库存管理 投资 • 与煤矿建立战略性联盟关系 禁止投资股票和房地产 撤出某高风险的地区 高 可接受 • 自我保险 转移 • 预留储备 为设备投保险 可 • 增加监督 能 为厂房投保险
全面风险管理框架
一个流程
风险管理基本流程
一个体系
全面风险管理体系
风险管理文化
一种文化
全面风险管理框架结构
2. 风险评 估
全面风险管理理论及实务分享.pptx
法律
价值链
实物资 产
人员
知识
运营
信息技 术
市场
流动性与信 贷
规章制 度
合规
商业行为 规范
市场动态
战略
财务
利益 相关者
规划与 资源分配
公司 治理
会计处理 与报告
资本结 构
第12页
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企业的风险随处可见，没有发生过不表示不会有风险 ! 再熟悉的业务领域，如果疏忽，风险即可发生。
不要高估自己应对风险的能力，认为风险都在自己的掌控之中
建立更好的企业
企 业 战 略
第21页
战略风险 财务风险 市场风险 运营风险 法律风险
风险 管理 流程
流程 层面 控制
信息 收集
资金 资产 投资
风险 评估
制定 策略
第5页
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外部监管：实施全面风险管理体系建设，6年 国资委发布《中央企业全面风险管
理指引》
2008年 财政部等五部委发布《企业内部
控制基本规范》
第6页
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统计显示，风险管理良好的公司业绩优于风险管 理粗放公司
82%
无法按照正常流程操作时，请考虑是否存在特殊事项
意识到风险，应及时采取补救措施，避免重蹈覆辙。
作为风险控制人员，需警惕那些个别动机不纯的人
对待同事和新人，应做好风险提示，而非……
风险管理和控制能力并非生而有之，需要不断成长 !
目录
一 风险损失案件分享 二 实施全面风险管理的必要性 三 关于风险管理的几个概念 四 全面风险管理理论框架 五 全面风险管理体系建设思路
► 风险是一个需要控制的负面因素 ► 风险管理在企业各部分个别展开 ► 风险管理的责任被委派到低层次的人员 ► 风险的衡量是主观的 ► 无组织以及杂乱的风险管理职能
全面风险管理
企业内部全面风险管理实施指导手册（试行本）二O一O年二月二十二日——第1页——目录引言……………………………………………………………………………第一章全面风险管理概述…………………………………………………1.1全面风险管理的定义……………………………………………………1.2全面风险管理的特征……………………………………………………1.3全面风险管理的意义……………………………………………………1.4全面风险管理的流程……………………………………………………第二章风险识别模型………………………………………………………2.1风险识别模型……………………………………………………………2.2风险识别清单……………………………………………………………第三章风险评价模型………………………………………………………3.1风险定性评价模型…………………………………………………………3.2风险定量评价模型…………………………………………………………第四章风险评价报告…………………………………………………………第五章风险管理措施…………………………………………………………第六章风险管理案例…………………………………………………………——第2页——第一章全面风险管理概述1.1全面风险管理的定义企业的活动都包含着一定程度的风险，而风险往往同机遇并存，没有风险就没有机遇和成功。
因此，并非所有的风险都对企业有害，都应当被消除。
但每个风险都要被辨别出来，并结合企业实际确定风险承受度。
本手册所称全面风险管理，是指企业围绕总体经营目标，由企业的董事会、管理层和员工共同参与，以风险识别模型为基础，辨识可能对企业造成潜在影响的事项、设计企业风险管理的基本流程，培养良好的风险管理文化、建立健全全面的风险管理体系。
具体包括风险管理策略、风险理财措施、风险管理的组织职能体系、风险管理信息系统和内部控制系统等部分。
1.2全面风险管理的特征1、战略性。
全面风险管理理论及实务分享.pptx
制定风险管理策略
内
部
提出和实施风险管理
解决方案
控
制
风险管理的监督与改进
《中央企业全面风险管理指引》
《企业内部控制基本规范》及其配套指引
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安永的风险宇宙将企业面临的风险分为：战略风 险、财务风险、合规风险和运营风险四大类
法律
价值链
实物资 产
人员
知识
运营
信息技 术
市场
流动性与信 贷
风险评估
§ 风险评估是企业及时识别、系统分 析经营活动中与实现内部控制目标 相关的风险，合理确定风险应对策 略。
风险评估 控制活动 信息与沟通
内部监督
内部监督 n 内部监督是企业对内部控制建立与实施情况进行监
督检查，评价内部控制的有效性，发现内部控制缺 陷，应当及时加以改进。内部监督分为日常监督和 专项监督
建立更好的企业
企 业 战 略
第21页
战略风险 财务风险 市场风险 运营风险 法律风险
风险 管理 流程
流程 层面 控制
信息 收集
资金 资产 投资
风险 评估
制定 策略
解决 方案
公司层面控制
税务
采购
信息技术
生产
财务报告
销售
监督 改进
研发 法律 人力资源
风险 管理 体系
风险管理 文化
风险管理 组织职能
体系
内部控制 系统
第20页
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安永全面风险及内部控制体系框架
安永全面风险管理及内部控制框架是以国资委《全面风险管理指引》为基础，融合了财政部《企业内部控制基本规范》 的相关要求，亦结合安永多年来开展企业全面风险管理和内部控制评估咨询工作的经验构建的一个完整的风险管理及内 部控制框架体系，成功实施这一框架体系，可帮助公司有效规避各种风险事件，建立更好的企业。
009.全面风险管理、内部控制
第九章全面风险管理考点1 全面风险管理概述一、全面风险管理的原则匹配性、全覆盖、独立性、有效性二、全面风险管理的主要要素1、风险治理架构2、风险管理策略、风险偏好和风险限额（主要措施）3、风险管理政策和程序（主要保障）4、管理信息系统和数据质量控制机制5、内部控制和审计体系三、风险管理策略风险分散、风险对冲、风险转移、风险规避、风险补偿四、风险管理政策和程序1、涉及多种风险类型的，要关注风险加总的方法和程序2、银行应建立风险加总的政策、程序，选取合理可行的加总方法，充分考虑集中度风险及风险之间的相互影响和相互传染，确保在不同层次上和总体上及时识别风险冲刺练习【单选题】在全面风险管理中，A银行要对面临的信用风险、操作风险、市场风险等风险类型进行加总，下列说法不正确的是（ ）。
A．应当建立风险加总的政策、程序B．选取合理可行的加总办法C．充分考虑风险之间的相互影响和相互传染D．在加总过程中不需要考虑集中度风险【答案】D【解析】全面风险管理涉及多种风险类型，要关注风险加总的方法和程序。
银行业金融机构应当建立风险加总的政策、程【解析】序，选取合理可行的加总方法，充分考虑集中度风险及风险之间的相互影响和相互传染，确保在不同层次上和总体上及时识别风险。
银行业金融机构应当建立健全防火墙制度，规范内部交易，防止风险传染。
考点2 全面风险管理的管控手段一、信用风险1、法律依据：三个办法一个指引《固定资产贷款管理暂行办法》、《个人贷款管理暂行办法》、《流动资金贷款管理暂行办法》、《项目融资业务指引》【注意】“三个办法”：《固定资产贷款管理办法》、《流动资金贷款管理办法》、《个人贷款管理办法》2、对贷款进行分类时，要以评估借款人的还款能力为核心3、商业银行贷款损失准备监管标准依据经济周期、宏观经济政策、产业政策、商业银行整体贷款分类偏离度、贷款损失变化趋势等因素进行动态调整4、不良贷款率＝不良贷款/各项贷款余额5、不良贷款的处置方式直接追偿、诉讼追偿、委托清收、债务减免、债权重组、以资抵债、抵债资产处置、呆账核销、押品处置、债权转让、资产租赁、破产清偿、批量转让二、市场风险1、包括利率风险、汇率风险、股票价格风险、商品价格风险2、利率风险按来源不同分：重新定价风险、收益率曲线风险、基准风险、期权性风险3、商业银行所承担的市场风险水平应当与其市场风险管理能力和资本实力相匹配三、操作风险1、不完善或有问题的内部程序、员工、信息科技系统以及外部事件所造成损失的风险2、商业银行应将加强内部控制作为操作风险管理的有效手段3、操作风险管理的三道防线（1）第一道防线：各级业务和管理部门，是操作风险的直接承担者和管理者（2）第二道防线：各级负责操作风险管理和计量的牵头部门，指导、监督第一道防线的操作风险管理工作（3）第三道防线：各级内部审计部门4、银行机构应当在知悉或者应当知悉以下重大操作风险事件5个工作日内，按照监管职责归属向国家金融监督管理总局或其派出机构报告：①形成预计损失5000万元（含）以上或者超过上年度末资本净额5%（含）以上的事件②形成损失金额1000万元（含）以上或者超过上年度末资本净额1%（含）以上的事件③造成重要数据、重要账册、重要空白凭证、重要资料严重损毁、丢失或者泄露，已经或者可能造成重大损失和严重影响的事件④重要信息系统出现故障、受到网络攻击，导致在同一省份的营业网点、电子渠道业务中断3小时以上或者在两个及以上省份的营业网点、电子渠道业务中断30分钟以上⑤因网络欺诈及其他信息安全事件，导致本机构或客户资金损失1000万元以上，或者造成重大社会影响⑥董事、高级管理人员、监事及分支机构负责人被采取监察调查措施、刑事强制措施或者承担刑事法律责任的事件⑦严重侵犯公民个人信息安全和合法权益的事件⑧员工涉嫌发起、主导或者组织实施非法集资类违法犯罪被立案的事件四、流动性风险与其他风险相比，形成原因更复杂、涉及范围更广，通常被视为一种多维风险五、国别风险1、应当至少划分为低、较低、中、较高、高五个等级2、主要类型（1）转移风险：借款人或债务人由于本国外汇储备不足或外汇管制等原因，无法获得所需外汇偿还其境外债务（2）主权风险：外国政府没有能力或拒绝偿付其直接或间接外币债务的可能性（3）传染风险（4）货币风险：由于汇率不利变动或货币贬值，导致债务人持有的本国货币或现金流不足以支付其外币债务（5）宏观经济风险：因宏观经济大幅波动导致债务人违约风险增加的风险（6）政治风险：债务人因所在国发生政治冲突、政权更替、战争或债务人资产被国有化或被征用等承受的风险（7）间接国别风险：某一国家状况恶化，威胁到在该国有重大商业关系或利益的本国借款人还款能力的风险六、声誉风险七、法律风险1、商业银行因日常经营和业务活动无法满足或违反法律规定，导致不能履行合同、发生争议/诉讼或其他法律纠纷而造成经济损失的风险2、法律风险包括但不限于下列风险（1）签订的合同因违反法律或者行政法规可能被依法撤销或者确认无效（2）因违约、侵权或者其他事由被提起诉讼或者申请仲裁，依法可能承担赔偿责任（3）业务、管理活动违反法律、法规或者监管规定，依法可能承担刑事责任或者行政责任八、战略风险1、商业银行在追求短期商业目的和长期发展目标的过程中，因不适当的发展规划和战略决策给商业银行造成损失或不利影响的风险2、主要体现在四个方面（1）战略目标缺乏整体兼容性（2）为实现这些目标而制定的经营战略存在缺陷（3）为实现目标所需要的资源匮乏（4）整个战略实施过程的质量难以保证冲刺练习【单选题】由于人民币汇率波动，导致某商业银行外汇资产贬值的风险是（ ）。
全面风险管理
2.2.1 风险偏好——设定风险偏好的必要性
风险偏好是指本行根据战略规划和利益相关者的期望所确立的愿意承担的风险类型 和水平。
在长期风险管理过程中，德意志银行、汇丰银行、澳大利亚国民银行等国际活跃银 行大都形成了自己的风险偏好，普遍采用经济资本作为偏好表述的重要语言。
长期以来，鸭蛋银行形成并一直保持了稳健的风险管理文化。通过风险偏好制度， 首次形成了统一、量化、系统的风险偏好体系，提出了明确的指标体系和容忍度， 规定了风险偏好的管理机制，确定了风险偏好设定、实施、监测、报告和调整等流 程，在集团层面形成了统一的风险偏好。
定工作目标 操作风险管理委员会负责审议操作风险管理政策和措施
委员会设立常设办事机构——委员会秘书处，负责组织协调委员 会的日常工作
经主席、副主席或秘书处提议，可召开临时会议
- 11 -
1.2 风险管理组织架构：总行风险管理部门 （1/2）
总行部门层面
2006年6月，为了推进风险管理前、中、后台的有效分离， 总行进行了机构改革，建立了全面风险管理部门与专业风险管理 部门互为补充的风险管理组织架构。
- 20 -
2.2.2 风险报告体系介绍—报告工作机制
按照鸭蛋银行公司治理和风险管理框架，履行风险报告职能
鸭蛋银行风险报告工作确定了明确的报告路径、部门分工及执行、监督的工作 要求 全面风险管理报告由风险管理委员会每半年审议一次，报送董事会及其风险管 理委员会。季度全面风险管理报告呈总行风险管理委员会审阅，并送相关董事、 监事审阅。 分类风险报告均按照规定的频率和报告路径，执行定期或不定期报告工作。 董事会及其风险管理委员会、高级管理层及其风险管理委员会和资产负债管理 委员会基于风险报告作出的决议，分别由高级管理层、总行相关部门和分行负责 落实，并按权限和程序及时报告落实情况。 各级分行（机构）风险管理委员会及其日常管理机构，负责本行风险管理委员 会决议执行的协调、督导和报告工作。
最新全面风险管理 企业全面风险管理报告
一、风险的概念及分类由各类风险因素的未来不确定性所引起的可能的亏损，将导致资产价值减少与负债价值增加的可能性称为企业风险。
企业风险分为：市场风险、信用风险和经营风险三类。
市场风险是指由市场风险因素的变动所引起的资产价值的减少或负债价值的增加的风险。
信用(违约)风险是指交易的某一方失去支付能力导致另一方的损失的产生。
经营风险：是指除市场风险与信用风险外的其它风险，通常与企业经营有关的特殊风险。
二、企业风险管理的意义由于各种不确定因素的存在，企业的经营活动难免存在各种各样的风险，企业必须而且只有及时采取必要的措施对风险进行控制，才能避免或降低风险给企业带来的损失，从而确保企业经营目标的实现。
因此，有效的风险管理对企业来说具有重要的意义。
1.有利于企业在面对风险时做出正确的决策，提高企业应对能力。
在经济日益全球化的今天，企业所面临的环境越来越复杂，不确定因素越来越多，科学决策的难度大大增加，企业只有建立起有效的风险管理机制，实施有效的风险管理，才能在变幻莫测的市场环境中做出正确的决策。
2.有利于企业经营目标的实现，增强企业经济效益。
企业经营活动的目标是追求股东价值最大化、利润最大化，但在实现这一目标的过程中，难免会遇到各种各样的不确定性因素的影响，从而影响到企业经营活动目标的实现。
因此，企业有必要进行风险管理，化解各种不利因素的影响，以保证企业经营目标的实现。
3.有利于促进整个国民经济的健康发展。
企业是国民经济的基础，企业的兴衰与国民经济的发展息息相关。
因此通过实施有效的风险管理，降低企业的各种风险，提高企业应对风险的能力和市场竞争能力，以企业的健康发展促进整个国民经济的良性发展。
三、企业风险管理策略1.明确企业风险管理目标，建立有效的监督体系。
企业风险管理整体框架是建立在明确的企业监督框架和适当的人员责任分配基础之上的，其目标是使风险成为企业文化的内在有机组成部分。
企业风险管理一定要和企业的技术及战略管理相结合，要在全企业范围内明确企业风险管理目标和计划，并将其与企业业务、战略及业绩目标结合起来，建立一个由全企业层次集体支持的风险管理过程。
全面风险管理体系教材
第一节反面案例第二节编制原则第三节组织结构第四节风险分类第五节风险辨识第六节风险分析第七节解决方案第八节评估报告第九节管理监督第十节文化建设第十一节附则第一节反面案例马云说：“投资有风险，不投资有更大的风险”。
公司只要运营就有风险，但不运营将有更大的风险，如何利用正确的手段和方法提前预防、发现、分析风险，最后解决、规避、降低风险或承受、分担风险，就是公司想要结果。
在编制风险管理制度前我们来看看以下反面案例，作为前车之鉴，可以帮助我们吸取教训，总结经验，作为编制全面风险管理制度的部分依据：案例一摩托罗拉陷入战略迷途风险类型：战略风险典型公司：摩托罗拉摩托罗拉在中国的市场占有率由1995年60%以上跌至2007年的12%！现在基本退出中国市场！20年前，摩托罗拉还一直是引领尖端技术和卓越典范的代表，享有着全球最受尊敬公司之一的尊崇地位。
它一度前无古人地每隔10年便开创一个工业领域，有的10年还开创两个。
成立80年来，发明过车载收音机、彩电显像管、全晶体管彩色电视机、半导体微处理器、对讲机、寻呼机、大哥大（蜂窝电话）以及“六西格玛”质量管理体系认证，它先后开创了汽车电子、晶体管彩电、集群通信、半导体、移动通信、手机等多个产业，并长时间在各个领域中找不到对手。
但是这样一家有着煊赫历史的公司，在2003年手机的品牌竞争力排在第一位，2004年被诺基亚超过排在了第二位，而到了2005年，则又被三星超过，排到了第三位。
而在2008年5月，市场调研厂商IDC和战略分析公司StrategyAnalytics表示，摩托罗拉可能在2008年底之前失去北美市场占有率第一的位置。
摩托罗拉的当季报表也显示，2008年第一季度全球手机销量下降39%，手机部门亏损4.18亿美元，与上年同期相比亏损额增加了80%。
（一）败于“铱星计划”为了夺得对世界移动通信市场的主动权，并实现在世界任何地方使用无线手机通信，以摩托罗拉为首的美国一些公司在政府的帮助下，于1987年提出新一代卫星移动通信星座系统——铱星。
(完整版)全面风险管理制度--资料
中国中煤能源集团有限公司全面风险管理制度第一章总则第一条为建立有效的全面风险管理体制和机制，提高风险防范与管理水平，保障中国中煤能源集团有限公司（以下简称“集团公司”）稳定经营和持续发展，根据国务院国资委《中央企业全面风险管理指引》，结合集团公司实际，制定本制度。
第二条本制度适用于集团公司及所属全资子公司、分公司和控股公司（简称“所属企业”）。
第三条本制度中所称全面风险管理，是指围绕战略目标，通过在管理的各环节和经营过程中执行风险管理基本流程，培育良好的风险管理文化，建立健全全面风险管理体系，为实现风险管理的总体目标提供保证的过程和方法。
风险是指在经营发展过程中，各种不确定性对实现战略目标和经营目标的影响。
第四条全面风险管理的目标是确保集团公司经营管理活动健康进行，规避和减少风险可能造成的损失，保证战略目标的实现。
第五条全面风险管理遵循以下原则：（一）战略导向原则：以集团公司发展战略为导向，从战略目标出发，为实现战略目标服务；（二）重要性原则：风险管理工作的重点是评估并管理对集团公司发展有重大影响的风险；（三）实际需求原则：反映集团公司目前的风险状况，满足业务发展和风险管理的需要；（四）防范控制原则：把风险管理向业务工作的前端推进，加强风险的事前防范和统筹管理。
第二章全面风险管理组织体系与职责分工第六条集团公司全面风险管理工作实行分级管理，集团公司的全面风险管理组织体系包括：董事会、审计与风险控制委员会、总经理、分管领导、风险管理主管部门、其他各职能部门及所属企业。
所属企业可根据实际建设本企业的风险管理组织体系。
第七条董事会是集团公司全面风险管理工作的领导机构，对全面风险管理的有效性负责。
其主要职责包括：（一）批准风险管理策略及对重大风险、重大活动、重要事项的评价标准；（二）批准《风险管理年度报告》，包括年度风险管理工作的总结评价和改进计划、年度风险评估结果、重大风险应对方案等；（三）审阅重大风险应对方案执行情况及集团公司风险敞口的变化情况，批准集团公司重大风险应对调整方案及其他重大事项；（四）批准风险管理组织机构设置及其职责方案；（五）批准风险管理绩效考核方案和年度绩效考核评定结果；（六）批准风险管理制度、管理手册及管理办法等；（七）督导风险文化的培育与宣贯工作；（八）落实出资人要求的有关全面风险管理的其它重大事项。
全面风险管理手册
全面风险管理手册.2.2.3监督风险管理委员会和各职能部门的风险管理工作；2.2.4审定重大风险事件的处理方案，决策重大风险管理事项；2.2.5定期评估全面风险管理工作的有效性。
XXX是集团公司全面风险管理工作的执行机构，由总经理担任主席，风险管理分管领导、风险管理主管部门负责人、其他职能部门负责人等组成。
其主要职责包括：2.3.1制定企业全面风险管理工作规划和方案；2.3.2监督和指导各职能部门的风险管理工作；2.3.3审定重大风险管理方案和重大风险事件的处理方案；2.3.4定期评估企业风险管理工作的有效性。
2.4总经理是集团公司全面风险管理工作的具体负责人，主要职责包括：2.4.1组织实施企业全面风险管理工作；2.4.2制定企业风险管理制度和规章；2.4.3组织开展风险管理培训和宣传工作；2.4.4定期向董事会和风险管理委员会报告企业全面风险管理工作情况。
2.5风险管理分管领导（总法律顾问）是集团公司全面风险管理工作的具体负责人，主要职责包括：2.5.1负责制定企业风险管理策略和重大风险管理解决方案；2.5.2组织实施企业风险管理工作；2.5.3监督和指导各职能部门的风险管理工作；2.5.4定期向风险管理委员会报告企业全面风险管理工作情况。
2.6风险管理主管部门是集团公司全面风险管理工作的具体承担部门，主要职责包括：2.6.1制定和实施企业风险管理制度和规章；2.6.2组织开展风险管理培训和宣传工作；2.6.3监督和指导各职能部门的风险管理工作；2.6.4定期向风险管理委员会报告企业全面风险管理工作情况。
3全面风险管理工作流程3.1风险管理工作流程包括风险识别、风险评估、风险控制、风险监控和风险应对等环节。
3.2风险识别是指对企业内外部环境中存在的风险进行识别和分析，建立风险清单。
风险评估是指对识别出的风险进行评估和分类，确定风险等级。
风险控制是指对风险进行控制和管理，制定控制措施和方案。
风险监控是指对已控制的风险进行监控和跟踪，及时发现和处理风险。
中央企业全面风险管理指引培训 第三章风险评估[全文]
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中央企业全面风险管理指引培训第三章：风险评估主讲人：安永企业风险管理合伙人单蔼然一、风险评估概要二、风险评估的责任三、风险评估的三个步骤辨识分析评价四、风险定性及定量评估五、风险之间的关系风险评估收集风险管理初始信息进行风险评估提出和实施风险管理解决方案进行风险管理的监督与改进持续培训，提高风险意识高层重视、项目纳入年度管理计划风险管理基本流程包括以下主要工作制定风险管理策略指引第五条风险评估风险评估给企业带来的优势进行风险评估的工作可以提高管理层和员工的风险意识，并明确风险管理的职责引入共同的风险语言评估风险应涵盖企业的战略、财务、市场、运营及法律风险层面，并确定这些风险会给企业带来的影响评估能影响企业实现其战略目标的最重大的风险评估任何能损害企业名声的“突发事件”决定企业“下一步”该如何管理及监督重大的风险的风险进行风险评估方法定性与定量方法并重企业各方全面参与–董事会、高级管理层、业务单位负责人工作成果各业务单位及企业整体的风险概要(风险坐标图)对各项风险的管理优先顺序和策略管理最重大风险的应对方案风险评估进行风险评估什么会妨碍企业达到战略目标？辨识风险分析及评价风险考虑风险潜在的影响及发生的可能性重大的风险是否实施风险管理应对方案现有的内部控制是否有效？有否执行？评估现有的内部控制持续监控制订改进计划风险评估流程风险评估一、风险评估概要二、风险评估的责任三、风险评估的三个步骤辨识分析评价四、风险定性及定量评估五、风险之间的关系风险评估的责任由企业(风险管理部门)组织有关职能部门和业务单位实施可聘请有资质、信誉好、风险管理专业能力强的中介机构协助实施。
风险评估进行风险评估指引第十九条100%100%更直接的管理控制对于内部运作和情况有较好的了解敏感性信息的保密性较高优势挑战由风险管理部门全权负责由中介机构主导风险评估更迅速地开展工作强大的后台支持，包括风险管理方法、技术、专业人员等按风险管理实施方法要求，灵活配置人员和技术组合具有较好独立性更容易掌握风险管理的成本100%优势挑战启动时间较长，包括人员安排与培训等不易与掌握最新的风险管理方法和工具对风险管理实施方法需求波动缺乏弹性处理可能减低管理层对风险管理监控的责任感对企业的运营和流程的了解需要时间100%由风险管理部门全权负责由中介机构主导风险评估风险评估一、风险评估概要二、风险评估的责任三、风险评估的三个步骤辨识分析评价四、风险定性及定量评估五、风险之间的关系风险评估的三个主要步骤风险辨识风险分析风险评价123指引第十八条风险评估风险清单及其他具体细节风险类别风险管理者风险成因风险成因类别查找企业各业务单元、各项重要经营活动及其重要业务流程中是否有风险，有哪些风险工作成果目的风险辨识指引第二十条风险评估风险清单及其他具体细节风险评估外部事件市场因素资金部、采购部市场商品价格风险：商品价格变动带给企业的不利影响（例如煤、燃料、燃气、热能等）3流程和程序没有周详的现金流量预算资金部财务流动资金风险：由于资产的可变现性和融资问题导致企业无法满足其现金流量需求的风险2人员，策略，政策，流程和程序缺乏有效的市场发展策略，资源不能有计划地被分配计划建设部战略对新兴市场缺乏认识，未能掌握市场变化，丧失该等市场高增长，高利润的发展潜能1风险成因风险管理者风险类别风险描述序号风险清单及其他具体细节(续)风险评估战略及政策贸易法例的改变；进入新的市场；或推出新的产品法律部法律因公司进入新的市场和推出新产品所带来的潜在的法律风险，包括产品责任，违反有关国际贸易的法例和规则，违反当地对外资企业的法律、指令和社会环境方面的限制5人员员工缺乏信息保安意识及违反工作守则信息科技部运营员工共同分享用户登入名称和密码4原因类别风险成因风险管理者风险类别风险描述序号风险发生可能性的定性、定量评估标准(分为5个级别)每一个辨识出的风险的发生可能性对辨识出的风险及其特征进行分析和描述风险发生可能性的高低、风险发生的条件工作成果目的风险分析指引第二十条风险评估风险发生可能性—评估标准可能性评分1234510%以下10% - 30%30% - 9></a>70%70% - 90%90%以上极低低中等高极高定性方法描述一般情况下不会发生在极少的情况下才会发生会在某些情况下发生在较多情况下发生常常会发生在之后10年内发生的可能少于1次在之后5至10年内可能发生1次在之后2至5年内可能发生1次在之后1年内可能发生１次在之后１年内至少发生１次定量方法风险评估风险清单及风险发生可能性风险评估极高外部事件市场因素资金部、采购部市场商品价格风险：商品价格变动带给企业的不利影响（例如煤、燃料、燃气、热能等) 3中等流程和程序没有周详的现金流量预算资金部财务流动资金风险：由于资产的可变现性和融资问题导致企业无法满足其现金流量需求的风险2高人员，策略，政策，流程和程序缺乏有效的市场发展策略，资源不能有计划地被分配计划建设部战略对新兴市场缺乏认识，未能掌握市场变化，丧失该等市场高增长，高利润的发展潜能1影响性可能性原因类别风险成因风险管理者风险类别风险事宜序号风险清单及风险发生可能性(续)风险评估中等战略及政策贸易法例的改变；进入新的市场；或推出新的产品法律部法律因公司进入新的市场和推出新产品所带来的潜在的法律风险，包括产品责任，违反有关国际贸易的法例和规则，违反当地对外资企业的法律、指令和社会环境方面的限制5高人员员工缺乏信息保安意识及违反工作守则信息科技部运营员工共同分享用户登入名称和密码4影响性可能性原因类别风险成因风险管理者风险类别风险事宜序号风险发生后对目标影响程度的定性、定量评估标准(分为5个级别)每一个辨识出的风险的影响程度评估风险对企业实现目标的影响程度、风险的价值等工作成果目的风险评价指引第二十条风险评估风险影响程度—评估标准适用于所有行业税前利润20%以上税前利润的11-20%税前利润的6-10%税前利润的1-5%税前利润1% 以下定量方法描述重大业务失误及人身伤亡企业失去一些业务能力，造成严重人身伤害，情况失去控制但无致命影响对企业日常运营有中度影响，需要医疗救援，情况需要外部支持才能得到控制对企业日常运营有轻度影响，造成轻微的人身伤害，情况立刻受到控制不会影响企业的日常运行企业日常运行极高高中等低极低灾难性的重大的中等的轻微的极轻微的定性方法描述54321影响程度评分风险管理解决方案风险影响程度—评估标准(续)适用于所有行业负面消息流传至世界各地，政府或监管机构进行调查，引起公众关注，对企业声誉造成无法弥补的损害负面消息在全国各地流传，对企业声誉造成重大损害负面消息在某区域上流传，对企业声誉造成中等损害负面消息在当地局部流传，对企业声誉造成轻微损害负面消息在企业内部流传，企业声誉未有受损声誉影响极大的财务损失重大的财务损失中等的财务损失轻微的财务损失较低的财务损失财务影响54321影响程度评分风险管理解决方案风险管理解决方案风险影响程度—评估标准(续)无法弥补的灾难性环境损害激起公众的愤怒潜在的大规模公众法律投诉造成主要环境损害需要相当长的时间来恢复大规模的公众投诉应执行重大的补救措施对环境造成中等影响需一定时间才能恢复出现个别投诉事件应执行一定程度的补救措施对环境或社会造成一定的影响应通知环境保护局例如噪音、污染对环境或社会造成短暂的影响可不采取行动环境无法达到所有的营运目标/关键业绩指标违规操作使业务受到中止时间、人力或成本方面超出预算20%无法达到部分营运目标/关键业绩指标受到监管者的限制在时间、人力及成本方面超出预算11-20%减慢营业运作受到法规惩罚或被罚款等在时间、人力或成本方面超出预算6-10%对营运影响轻微受到监管者责难在时间、人力或成本方面超出预算1-5%对营运影响微弱在时间、人力或成本方面不超出预算1%营运引致多位职工或公民死亡引致一位职工或公民死亡严重影响多位职工或公民健康严重影响一位职工或公民健康短暂影响职工或公民的健康安全适用于开采业和制造业的其它定性及定量结合标准54321影响程度评分风险清单及风险的影响程度风险评估高极高外部事件市场因素资金部、采购部市场商品价格风险：商品价格变动带给企业的不利影响（例如煤、燃料、燃气、热能等) 3高中等流程和程序没有周详的现金流量预算资金部财务流动资金风险：由于资产的可变现性和融资问题导致企业无法满足其现金流量需求的风险2高高人员，策略，政策，流程和程序缺乏有效的市场发展策略，资源不能有计划地被分配计划建设部战略对新兴市场缺乏认识，未能掌握市场变化，丧失该等市场高增长，高利润的发展潜能1影响性可能性原因类别风险成因风险管理者风险类别风险事宜序号风险清单及风险的影响程度(续)风险评估中等中等战略及政策贸易法例的改变；进入新的市场；或推出新的产品法律部法律因公司进入新的市场和推出新产品所带来的潜在的法律风险，包括产品责任，违反有关国际贸易的法例和规则，违反当地对外资企业的法律、指令和社会环境方面的限制5中等高人员员工缺乏信息保安意识及违反工作守则信息科技部运营员工共同分享用户登入名称和密码4影响性可能性原因类别风险成因风险管理者风险类别风险事宜序号风险坐标图综合风险图(结合内部控制评估)管理风险的应对方案评估多项风险时，应根据对风险发生可能性的高低和对目标的影响程度的评估，绘制风险坐标图对各项风险进行比较，初步确定对各项风险的管理优先顺序和策略。