企业内部组织分析

和0（不重要）之间，依据是该因素对公司当前战略位置的 影响（所有权重之和应等于1） 第三栏（评分）填每个因素评分，依据是公司当前对该因素 的应对方式。每一次评分都是判断公司处理内部因素优劣。 第四栏（加权分），第二栏权重和第三栏评分相乘，得到每 个因素的加权分。这样，可以得到所有因素的加权分，加权 分的总和在5（很好）和1（很差）之间，平均值为3。 第五栏中指出为什么选择这一因素，权重如何确定，以及如 何评分。 最后，把第四栏所有因素的加权分相加，就得出了该公司的 总加权分。总加权分可以反映该公司响应内部环境中当前与 未来因素的优劣。可以比较该公司与同一产业其他公司的总 加权分。一个产业处于平均水平的公司，其总加权分一般是 3。
4 、内部因素合成：IFAS
内部因素分析总结（Internal Factors Analysis Summary，IFAS）表是组织内部 因素的一种方法。
采用通行的观点，把内部因素分为优势和 劣势两类，并且按照这些因素对公司重要 性，来分析公司管理层响应这些因素的优 劣。
IFAS矩阵
采用IFAS矩阵，可以按照以下步骤对公司进行分析： 第一栏（外部因素）列出面临的8－10个重要的优劣势。 第二栏（权重）给每个因素制定权重，权重在1（最重要）
柔性制造
范围经济：不同产品制造活动的共同部分 结合起来获得经济效果，甚至每个产品数 量很少时也可以。
规模经济：通过加大同一产品数量降低单 位成本。
通过范围经济，柔性制造能够以相对较低 的单位成本为顾客定制小批量产品。这样， 它就可能既具有连续系统的成本优势，又 具有间歇系统的顾客导向优势。
细分市场的分部或几个分部的组合，它具有独立管理自己各 项职能的责任和权利。事业部可以不论规模，可以存在于各 个层次，但它必须有：（1）独特使命；（2）可找到竞争对 手；（3）瞄准某外部市场；（4）自己控制各项职能。事业 部是基于战略要素的分散经营，而不是基于规模、产品特征 来控制幅度，在以前分立的部门之间建立横向联系。 联合结构适合在几个不相关产业、有许多产品品种的大公司。 联合结构（有时也称控股公司）也是分部式结构的一种变体， 一般是几个法律上独立的企业（或子机构）的集合，它们在 一个公司的门下经营，但由各自的董事会控制。各子机构之 间的不相关性使他们之间无法融合。
润的能力等各方面评价这些资源和能力的获利潜力； 4. 选择开发与外部机会有关的企业资源和能力的最佳战略； 5. 识别资源差距，并且改进劣势投资。
竞争优势的持续性
竞争优势如何持续？两个特征决定：耐久性和可 模仿性。
耐久性：公司的资源与能力（核心能力）折旧或 过时的速度。新技术。
可模仿性：公司的资源与能力（核心能力）被其 他公司复制的速度。挖人，侵犯专利。
资源如何决定竞争优势
格兰特（Grant）认为公司持续竞争的优势主要由资源禀 赋决定，并且提出了一个以资源为基础的的五步战略分 析方法：
1. 识别企业资源，把他们划为优势和劣势两类； 2. 把公司优势组合成特殊能力，这些核心能力即公司能够
做得极好的事情（优于竞争对手的核心能力 ）； 3. 从潜在持续竞争优势和公司运用这些资源、能力获取利
公司研究开发机构的技术能力是指从创新性技术 的开发和使用两个方面进行评价
技术转移即把新技术从实验室推向市场，公司借 此可以从新技术中获得很多优势。
研究开发组合
研究开发包括基础研究、产品开发、工程化或工艺开发。 基础开发致力于探索一些理论问题，一般由拥有良好装备的
实验室的科学家承担。专利和公开发表的研究是衡量公司研 究能力的最佳指标。 产品开发关心市场营销，涉及产品或产品包装改进。衡量产 品开发能力的最佳指标是，成功的产品数，最近五年引入新 产品的销售额与利润占总销售额收入和利润总额的比例。 工程化或工艺研发主要是工程工作，致力于改进质量控制、 工艺和生产设备。可以用单位制造成本和产品缺陷的持续下 降来衡量公司的工程化能力。 研究开发组合是基础研究、产品开发与工艺开发三类研究开 发的平衡。研究开发组合必须与战略和每个产品生命周期相 适应。 技术断裂是一项技术取代另一项技术 当竞争者向新技术投赌注时，这一新技术会横扫现有公司的 业务甚至推毁整个产业。
老板兼经理
员工 简单结构
高层管理
制造
销售
财务
人事
职能结构
A产品分部
高层管理
B产品分部
制造
财务
制造
财务
销售
人事
销售
人事
分部式结构
企业文化
企业文化是公司成员共享和认同的价值观、信念 和愿望，能够在员工中间代代相传。
企业文化有两个不同属性，强度和整合度。 文化强度（深度）是组织成员接受价值观、规范
公司价值链分析步骤
从生产产品或服务的所有活动中分析出每 种产品的价值链。并找出哪些活动是优势， 那些活动是劣势。
分析各产品价值链的内部“关联”。关联 就是一个价值活动（譬如营销）执行方式 与另一个价值活动（譬如质量控制）成本 之间的关系。
分析不同产品或事业部价值链之间的融合 潜力。
3 、分析内部资源
企业文化功能
价值观的功能 强有力的激励作用 形成职工对本企业文化的自然适应 促进沟通和理解
共有的思维方式 有利于企业成员间理解和沟通 共有的思维方式对人们把自己的思考变成行动方面有 重要影响 促进企业的学习过程
行为规范的功能 自动控制、自动调节、约束行为的功能 可以起到在没有明确规范约束条件下调节行为和明确 规范未能规定范围内起约束作用的功能 共有的规范有助于迅速决策
人力资源的战略问题
人力资源经理的主要任务时提高个人与岗位之间的 匹配度。
优秀的人力资源部门运用意见调查和其他反馈手段 评价员工对岗位和对整个公司的满意度
人力资源经理要通过岗位分析来得到岗位描述信息， 从定性和定量两个方面确定每个岗位要什么？
如何运用团队
自主工作团队，就是一群人一起工作，不用监督，自己 计划，协调和评价工作。
研究开发有哪些战略
研究开发经理要根据公司目标和政策，提出与执 行公司技术战略。研究开发经理的职责包括：
（1）在不同的新技术中进行选择用于公司的技术； （2）开发方法，把新技术用于新产品和新工艺； （3）配置资源，使新技术能够成功实现。
研究开发强度、技术能力与技术转移
公司研究开发强度即研究开发费用占销售收入的 百分比，是在全球竞争中获得市场份额的主要途 径。
加尔布雷斯：公司的中心恰恰是公司启动的基点。
基于这一点建立竞争优势，接下来的战略行动是 在价值链上前向或后向一体化，降低成本，确保 关键原材料供应或分销渠道，该过程称为垂直一 体化。
公司价值链分析
每个公司都有自己内部活动的价值链。 波特认为，一个制造企业的主要活动始于公司后勤
活动（原材料搬运与仓储），经过制造产品的运营 过程，到出公司后勤活动（仓储与分销），再到营 销与销售，然后是服务（安装、维修与零部件销 售）。还有几类支持性活动，例如采购、技术开发 （研究开发）、人力资源管理、企业基础设施（会 计、财务、战略规划）等，确保主要价值链活动能 够既有效率、又有效益的进行。 公司每一类产品都有自己不同的价值链。因为大多 数公司都提供几类不同的产品和服务，所以企业内 部分析就要涉及一系列不同的价值链。 波特：竞争者价值链之间的差异是竞争优势的重要 来源。
企业内部分析：组织分析
1、 企业资源观 2 、价值链分析 3 、分析内部资源 4、 内部因素合成：IFAS
1、 企业资源观
组织分析：内视公司自己，以找出内部战 略因素，这种内部分析就称为组织分析。
内部战略因素：公司的那些关键的优势和 劣势，能做好什么，做不好什么？
决定了企业能否抓住机会，逃避威胁。
决定可模仿性的三个要素：
透明性。其他公司理解那些支持企业战略成功的资源 与能力之间的关系的速度。吉列刀片。
可转移性。竞争者集结必要的资源与能力支持竞争性 挑战的能力。云南香烟，法国葡萄酒。
可复现性。竞争者运用复制的资源与能力模仿其他企 业成功的能力。看似学得了实际学不了。
高 （难以模仿）
营销的战略问题
营销经理是公司与用户和竞争者的主要连接纽带。因此营 销经理要特别关注公司市场定位与营销组合。
市场定位和市场细分 市场定位指选择某个领域集中营销，通常用市场、产品与
地理位置来表达。通过市场研究，公司可以进行市场细分： 为特定市场空隙定制产品。 营销组合 指公司可以控制的一些重要变量的特定组合。公司可以用 它来影响需求，获得竞争优势。这些变量是产品、渠道、 促销和价格。 产品生命周期 是显示产品销售额随时间推移从引入、到成长与成熟、直 至衰落的一个图形。
经验曲线
经验曲线（最开始叫做学习曲线）是许多大公司 成功运用的一个思想。经验曲线认为，每当累计 生产量翻倍时，单位生产成本就毁下降一个固定 百分比（一般为20％～30％）。
实际百分比随产业而异，与许多因素有关。 管理者通常用经验曲线来估计下列产品的生产成
本：
用现有技术和工艺生产以前从未做过的产品。 现有产品，用新技术和新工艺生产。
多职能团队 并行工程 人员多样性是在工作地点组合来自不同种族、文化
与背景的人。
信息系统的战略问题
信息系统（也称信息技术）经理的主要任 务是设计与管理组织的信息流，以提高生 产率，改进决策。信息收集、存储和综合 要能够回答重要运营和战略问题。该职能 变得越来越重要。
在战略管理的三个模块中，公司信息系统 既可以是优势，也可以是劣势。它不仅有 助于环境分析和控制公司许多活动，而且 可以作为获得竞争优势的战略武器来使用
资源持续水平
长周期资源
强保护 专利、品牌 吉列：传感器刀片
标准周期资源
标准化大批生产 规模经济、复杂过程 克来斯勒：微型货车
低 （容易模仿）
短周期资源
容易复制 概念驱动 索尼：随身听
Leabharlann Baidu
资源持续程度由组织资源与能力的耐久性与可模仿性决定的 （不透明、不可转移、不可复现的）。
2 、价值链分析
价值链是一系列价值创造活动的集合。 它从来自供应商的原材料开始，经过产品
以及其他文化内涵的程度。 文化整合度（广度）指组织内共享相同文化的广
泛程度。 企业文化在组织中有下列重要功能：
文化给员工传达一种认同感 文化能促使员工对某件事更加努力 作为一个社会系统，文化使组织更稳定 文化使员工感觉到组织行为，这为员工行动提供了一
个参考坐标系，是他们采取恰当行动的指南。
评价内部资源的重要性，判断他们是否是 内部战略因素，以及哪些优势和劣势有助 于确定公司的未来。可以从下面几个方面 来比较和评价这些变量：
公司历史业绩 公司关键竞争者 整个产业（产业平均水平）
典型的组织结构
三种基本结构：简单结构、职能结构、分部式结构。 简单结构不存在职能或产品分类，适合企业家主宰的小公司。 职能结构适合在某个产业中有几类产品的中型企业。 分部式结构适合于几个相关产业有许多产品品种的大公司。 事业部制是对分部式结构的一种修改。事业部是有独立产品
和服务的生产与营销等增值活动，直至分 销售商把最终产品送到最终用户手中。 价值链分析的核心是要在价值创造活动的 整个链条上来考察公司。
原材料
初级 加工
零部件 制造
产成品 生产商
分销商
零售商
制造产品的价值链
产业价值链分析
许多产业的价值链都可以分为两段，上游和下游。
在分析一个产品的完整价值链时，即使一个企业 在整个产业价值链上经营，它通常也在自己的主 要活动上有最大专长。公司的重心就是对公司最 重要的那部分价值链，也正是这一块，公司拥有 最大专长和能力，即核心能力。
财务
财务经理必须知道资金的最佳来源、资金使用和 资金控制。要从外部和内部收集现金，并分配于 各种用途。
是财务杠杆 （总负债与总资产之比）概念有助于描述如何运
用负债（与股东权益）来为公司项目提供资金。 投资预算 就是根据每项投资附加支出和附加收入分析对土
地、建筑物、设备等固定资产的可能投资，并排 出投资顺序。
产
品
性
成熟技术
能
新技术
研究开发工作量/费用
运营有那些战略问题
运营（制造或服务）经理的主要任务是开发和运营 一个系统，该系统能够按照给定的质量、成本和时 间要求制作出所需产品和服务。
制造业可以分为间歇和连续两种方式 间歇系统：加工品通常按顺序加工，但加工方式和
顺序可以变化。在每一个工位，生产任务决定了加 工的具体内容以及所需时间。 连续系统：按产品连续装配和加工的顺序摆放成流 水线。 公司采用的制造系统类型决定了部门和公司战略。