绩效考评(第六章)

注重行 为过程
能获得个人 有效信息 有助于进行 指导和帮助
在未形成结果之前难以发现 不正当的行为 当出现责任人不能控制的外 界因素时，评价失效 无法获得个人活动信息，不 能进行指导和帮助 容易导致短期效益 管理难度增大 成功的创新者难以容身 过分地强调工作的方法和步骤而忽 视实际的工作成果
阶段性评估考核的基本程序举例：
考核标准 制订考核办法 考核表格 考核办法 个人述职/自我评价
同事评估
主管评估
人事部门调整
与人事部门 与上司沟通 结果分析提出改进计划 结果认定、执行、归档 改时计划执行与反馈
结果反馈
绩效考核误区根源
情境因素
正确的考评 时间安排 对照效应 主管心境
不完全 A 实际绩效
关键业绩指标（KPI）的制定方式
(以雨润食品公司为例)
第一步：开发业务 “价值树” “价值”树 第二步：确定影响 大的“关键业绩指 标” 影响巨大的“关 键业绩指标” 第三步：将“关键 业绩指标”分配给 有关经理 落实到人的“关 键业绩指标”
总经理
第四步：确立关键 具体指标 具体指标
10 11 12
3
KPI与BSC
By卢朋 -- 关键绩效指标（KPI） -- 平衡计分卡（BSC）
关键绩效指标（Key Performance Indicator or Key Performance Index，简称KPI）是指把绩效的评
估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较地评估 方法，在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律（或称二八定律）的有效结合。
岗位a
A部门负责 人
岗位b
分层副总经 理
......
岗位f
B部门负责 人
岗位a
岗位b
如何设定绩效考核流程
考评程序设计需要注意的因数
◆ 根据所选的方法（有时可能不止一种）安排流程
◆ 公司资源状况（是否电子化等） ◆ 企业文化（习惯何种沟通方式等） ◆ 一般应设计子程序，发送相关人员或部门 ◆ 在子程序中考虑岗位类别、部门特点等因素 ◆ 注意程序中可能受阻的环节 ◆ 每一环都要有完成时间的限制
不可靠 B 考评绩效
不适当的绩效定义
考评者之间不一致 方法不一致
临时的个人因素
疲劳 心境
健康
评估结果失真
偏见：考评者对对象的不全面的评判 印象：以往的个别特殊经验对判断的影响
定势：心理行为之倾向性对评判的影响
情绪：个人对事物的态度体验引起的评判的波动 差异：个人、组织相互之间的深层次之间差别产生对同 一对象的不同感受
数量式评价尺度：（用具有量度意义的数字表示不同的等 级水平） 定义式评价尺度：（用文字定义规定指标的不同等级水平）
两熊赛蜜：考核方式不同，结果大不同
黑熊和棕熊都爱吃蜂蜜,它们各有一个蜂箱， 养着同样多的蜜蜂,一天，它们决定以一年 为期限来比赛，看谁的蜜蜂产的蜂蜜更多
黑熊想： 蜂蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”它 买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统， 表格设计非常细致； 在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作 量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作 量； 同时黑熊还设立奖项，每季度奖励访问量最高 的前三只蜜蜂； 它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，只是让 蜜蜂们之间展开竞赛，比赛访问量；
KPI 2 KPI
华为KPI体系的建立原则：
体现公司中短期的发展战略，以增强核心竞争力为最终目的； 简化、突出重点，明确主线，抓住主要矛盾； 强调市场标准和最终成果责任。 强调跨部门连带责任，促进跨部门的协调，不迁就部门的可控性和权限。 综合性、可度量、定量化，指标间相互制约，激励与压力并存。
位的工作内容分析的基础上，根据企业的管理特点和实 ② 重点突出。考评内容不可能包含该岗位上的所有工作内容，为了提高考评的效率，降低考评成本， 并且让员工清楚工作的关键点，应该选择岗位工作的主要内容进行考评，不要面面俱到。这些主要内容 际情况，对考评内容进行分类。比如将考评内容划分为 实际上已经占据了员工80％的工作精力和时间。 “重要任务”考评、“日常工作”考评和“工作态度” ③ 考评范围明确绩效考评只是对员工的工作考评，而不是对员工的全面考查，对不影响工作的其他 考评三个方面。
1
[KPI 1]
效益类KPI（权重50%）
是体现公司价值创造成果的最直接的效益指标。如投资 资本回报率、息税前利润等。
举 例
2
营运类KPI（权重30%）
为实现公司价值增长的重要营运操作控制活动的效果。 如行政管理费用、大客户投诉次数等。
3
组织类KPI（权重20%）
用来评估员工管理、激励与职业发展等保持公司长期稳
绩效指标的权重
工作业绩评价 工作能力评价 工作态度评价
工作潜力评价
△专业知识、 数量15% 相关知识 质量20% △技能技术 效率(效益） △工作经验 25% △体力
60%
20%
5 GHZ CPU
10 GB bandwith
50 MB Max File Size 1024 MB emory
纪律性 协调性 主动性 责任感 自我开发
潜在的“关键业绩指标” 在百种指标中筛选 产品销售率 产品合格率 成本控制 人力投入 库存数量 顾客满意度 员工满意度 资金回收
10 12 4 17 9 9 12
根据变化影响情况，确定 关键业绩指标
15
选定后分 别交给有 关经理去 执行
第三步：将“关键业绩指标”分配给有关经理
销售部 •产品销售率 •销售增长率 •顾客满意度 •……...
月度\季度 1年度
人力资源部 •员工满意度 •人力投入 •……...
财务部 •资金回收 •成本控制 •……...
采购部 •成本控制 •库存数量 •……...
报告频率
每日
第四步：确立“关键业绩指标” 说明性目标
一季 每年推出3个 新产品 每月开拓一 个新市场 每月1次销售 培训 二季 三季 四季
100% 80% 80% 100%
绩效考评体系
5
绩效考评体系的构建
一、确定考评内容
1．考评内容确定标准 2 ．对考评内容进行分类
① 考评内容就是对员工工作行为、态度、业绩等方面的要求和目标符合企业文化和理念。它是员工 行为的导向，是企业文化和管理理念的具体化和形象化。所以在考评内容中必须明确企业在鼓励什么， 为了使绩效考评更具有可靠性和可操作性，应该在对岗 并且在反对什么，考评内容要能给员工以正确的指引。
客户的要求是什么？
股东的要求是什么
客户
平衡记分卡不仅是一种绩 效管理工具，更是一种新 型的战略管理方法，它提
愿景与战略
财务
供了一套在公司各个层面
作出快速、精确和协作的 决策方法。把公司战略一 步步、各侧面地分解到个
如何调整和加强我们的能力
我们靠什么能够满足要求
人。
学习与发展
内部运营
财务维度
￭ 投资回报率 ￭ 资产回报率 ￭ 资本报酬率 ￭ 市场占有率 ￭ 客户保有率 ￭ 客户满意度 ￭ 生产率 ￭ 质量提高能力 ￭ 流程改善能力 ￭ 员工满意度 ￭ 技术创新能力 ￭ 雇员建议数
棕熊想: 蜜蜂能产多少蜂蜜，关键在于它们每天采回来多少花粉-花粉越多，酿的蜂蜜也越多； 它直截了当告诉众蜜蜂：咱们在和黑熊比赛看谁产 的蜜多。 它自己做了一套简单的考核表格，测量每只蜜蜂每 天采回花粉的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并每 天把测量结果张榜公布； 它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的前 三只蜜蜂。如果一个月的蜂蜜总产量高于上个月，那么所 有蜜蜂都受到不同程度的奖励；
③指标间的平衡。
4
绩效考评的流程
by李聪
绩效考核的PDAC流程
计划准备阶段 制定公司、部门、个 人目标 . 制定考核标准
实施阶段 观察与记录 中期绩效评估与调整 面试与反馈
检查阶段 检查方法
改善阶段 薪酬福利
检查计划
职务调整
绩效改进计划 培训发展
员工绩效考核分层图
说明 绩效考核采取自上而下的分层考核 1、分管副总对其分管部门负责人实 施考核评分； 2、部门负责人对其所属岗位员工实 施考核评分。
10%
10%
绩效考核指标
考评指标构成要素：指标名称、定义、标志、标度
例：指标名称：协作性。 指标定义：与同事共同工作时表现出来的合作态度。
标志
S
A
B
C
D
标度 合作愉快 肯合作 尚能合作 偶而合作 我行我素
四种评价尺度
量词式评价尺度：（较好、好、一般、差、较差)
等级式评价尺度：（甲、乙、丙；
1、 2、3）
结果失真的应对措施
•有关考评的培训应该涉及所有参评人员 •尽可能采用多层面、多角度的评估方法 •引导员工形成公正对待他人及自己的风气 •特别注意与众人评价相去甚远的意见 •及时反馈考评意见
—— by 李海燕 绩效考评体系是由一组既独立又相互关联并能较完整地表达 评价要求的考核指标组成的评价系统，绩效考评体系的建立 ，有利于评价员工工作状况，是进行员工考核工作的基础， 也是保证考核结果准确、合理的重要因素。
￭ 增收 ￭ 节支 ￭ 创利能力 ￭ 价格指数 ￭ 顾客排名调查 ￭ 客户创利能力
￭ 现金流 ￭ 项目盈利性
客户维度
战略目标
内部流程维度
￭ 市场响应速度 ￭ 供应链存货周转率 ￭ 安全事件指数 ￭ 雇员人均收益 ￭ 员工年培训天数 ￭ 新产品收入所占比例
学习与发展
【平衡记分卡的特征】
①财务与非财务指标之间的平衡； ②短期与长期之间的平衡；
ROIC •对效益敏感性高 •与基准相比有相 当大变化的潜在能 力
副 总
副 总
部门 经理
第一步：开发业务“价值树”
潜在可能的“关键业绩指标”
销售 收入 利润
销售收入
产品销售率
成本 资本投 资回报 文化 品牌 品质
人力 原材料
产出率
价值 形象
Fra Baidu bibliotek
员工、顾客 设计、宣传
素质 能力
培训、考核 知识、技能
第二步：确定影响大的“关键业绩指标”
产品创新 50%
销售增长率 10%
产品销售收入 销售技巧 50%
强调附加推 荐
顾客增长率 6% 强调适合消 费
平衡计分卡是由哈佛商学院罗伯特•卡普兰和大卫•诺顿两位 教授提出的，最初是针对传统业绩评价方法（主要是财务评 价方法）的弊端而设计的。平衡计分卡强调，传统的财务会 计模式只能衡量过去发生的事项（落后的结果因素），但无 法评估企业前瞻性的投资（领先的驱动因素）。 因此，必须改用一个将组织的远景转变为一组由四项观点组 成的绩效指标架构来评价组织的绩效。此四项指标分别是： 财务（Financial）、顾客（Customer）、内部流程 （Internal Business Processes）、学习与成长 （Learning and Growth）。
定发展的能力。如员工人数控制、员工满意度等。
华为的KPI来源于关键成功因素（Key Success Factors，KSF），是企业实现战略目标的关键领域。
华为的KSF是：
产品稳定性：客户愿购买高质量、可靠稳定的产品；
︻ 举 例 ︓ 华 为 的 ︼
技术领先满足需求；
具有竞争力的成本：客户愿意选择功能强大能满足需要且价格有竞争力的产品； 客户投资保护：产品的可持续发展、技术的可持续发展、公司的可持续发展； 及时有效的售后服务：客户需要及时、有效和高质量的售后服务。
绩效考核的内容
1.工作业绩评价:数量、质量、效率(效益） 2.工作能力评价：△专业知识、相关知识 △技能、技术、技巧 △工作经验 △体力 3.工作态度评价：纪律性、协调性、主动性、 （干涉变量） 责任感、自我开发 4.工作潜力评价：具有但未在工作中发挥出的能力 ■不同侧重的评价内容： 个人特征？行为特征？结果特征？
• • • • •
看重过程 采用最贵的考核系统 即时反馈不足 鼓励的是内部竞争 奖励面过窄，并且过 于单一
• • • • •
看重结果 采用最合适的考核系统 每天都有业绩看板 鼓励的是团队合作 同时奖励优秀员工，和 团队的总业绩
考核注重结果和注重行为过程的比较
考核方法 优点 缺点
注重 结果
具有鼓舞性 和奖励性
绩效考评
卢朋、李妹泽、李聪、李杨、李海燕
1
概念、分类及意义
CONT ENTS
4 5
2
绩效考评内容
3
KPI与BSC
绩效考评流程
绩效考评体系
1
概念及意义
by李妹泽
概念
绩效考核与绩效管理
所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组 织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、 绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持 续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部 门和组织的绩效。
分类
时间 不同
日常考评 定期考评
意识 不同
主观考评 客观考评
形式 不同
定性考评 定量考评
内容 不同
特征导向 行为导向 结果导向
主体 不同
主体
主管 下属
自我
外部专家
同事
绩效考核的作用
达成目标 分配利益 挖掘问题
促进成长
人员激励
2
绩效考评的内容
by李杨
绩效考核的内容
工作业绩
工作态度
工作能力
个性表现