6Sigma 概述
6sigma简介
6σ简介Sigma(σ)是一个希腊字母。
在6-Sigma中，它代表偏差。
6-Sigma意味着每一百万个机会中只有3.4个错误或故障。
6-Sigma应用数理统计来协助衡量价值流的每一过程、每一工序，协助衡量每一个改善过程与结果。
以客户需求、财务影响为衡量标准，使企业的改善更具有合理性、科学性。
企业可以通过提高各种过程(如市场、研发、生产、采购、维修、服务、管理、财务、人事等)的运作效率和效果，降低失误和故障率，来提高客户的满意度和市场占有率，从而增加销售额。
另一方面，通过提高效率，减少故障，企业还可以节省大量因质量问题和效率低下而损失的成本。
在当今世界，普通的公司，一般只可达到3～4σ的水平。
这意味着质量成本将占到销售额的30%～40%，而在导入了6-Sigma的公司中，质量成本只占到不足销售额的5%。
1986年起，摩托罗拉公司率先拉起了学习6-Sigma的大旗，仅两年的时间就使其成为世界级质量的领先者。
而通用公司也在举棋不定后痛下决心，搭上了6-Sigma的幸运之船，两年时间为通用公司带来了20余亿美元的收获，可以说在今日，6-Sigma已是企业公认的产品质量、客户满意提升最有效的工具之一。
越来越多的企业开始关注6-Sigma的魔力，如何有效地导入并得到期望的成效就成了每一家公司都在考虑的问题。
很多企业在尝试导入6-Sigma后也陷入了一些困境。
目前国内许多企业在学习时只是将其看作培训，仅停留在理论上，缺乏实践经验或现场的指导。
“6-Sigma”是一个使公司达到世界级的质量和竞争力的管理策略和技术手段。
它已成功地应用于许多世界著名的大公司企业，如GE、摩托罗拉、霍尼韦尔、索尼等。
在目前世界经济不景气、成本压力巨大的情况下，许多企业却投入大量人力、物力大规模推展6-Sigma活动。
杰克·韦尔奇先生曾评价说：“6-Sigma是管理工具中最强有力的、最有突破性的，它适用于各种公司用来增加市场份额、降低成本及提高利益率底线。
六西格玛six-sigma
简介六西格玛（Six Sigma），又称：六式码、六标准差、6σ、6Sigma，不能使用大写的Σ，西格玛（Σ，σ）是希腊文的字母，在统计学中称为标准差，用来表示数据的分散程度。
其含义引申后是指：一般企业的瑕疵率大约是3到4个西格玛，以4西格玛而言，相当于每一百万个机会里，有6210次误差。
如果企业不断追求品质改进，达到6西格玛的程度，绩效就几近于完美地达成顾客要求，在一百万个机会里，只找得出3.4个瑕疵。
六西格玛（6σ）概念作为品质管理概念，最早是由摩托罗拉公司的麦克.哈里于1987年提出，其目的是设计一个目标：在生产过程中降低产品及流程的缺陷次数，防止产品变异，提升品质。
真正流行并发展起来，是在通用电气公司的实践，在杰克韦尔奇于20世纪90年代发展起来的6σ（西格玛）管理是在总结了全面质量管理的成功经验，提炼了其中流程管理技巧的精华和最行之有效的方法，成为一种提高企业业绩与竞争力的管理模式。
该管理法在摩托罗拉、通用电气、戴尔、惠普、西门子、索尼、东芝、华硕等众多跨国企业的实践证明是卓有成效的。
为此，国内一些部门和机构在国内企业大力推6σ管理工作，引导企业开展6σ管理。
随着实践的经验积累，它已经从单纯的一个流程优化概念，衍生成为一种管理哲学思想。
它不仅仅是一个衡量业务流程能力的标准，不仅仅是一套业务流程不断优化的方法，进而成为一种应对动态的竞争环境，提升企业竞争力，取得长期成功的企业战略。
辨别优先次序，实施流程改进对需要改进的流程进行区分，找到高潜力的改进机会，优先对其实施改进。
如果不确定优先次序，企业多方面出手，就可能分散精力，影响6σ管理的实施效果。
业务流程改进遵循五步循环改进法，即DMAIC模式：1．定义（Define）。
定义阶段主要是明确问题、目标和流程，需要回答以下问题：应该重点关注哪些问题或机会？应该达到什么结果？何时达到这一结果？正在调查的是什么流程？它主要服务和影响哪些顾客？2．评估（Measure）。
六西格玛概述
聚力量、达成共识。 – 衡量指标: 2, 3, 4, 5……. 等水平来衡量流程的水平
Six Sigma是一种管理系统
人才培养、企业文化、发展战略
员工四
$45,000
员工五
$50,000
美国总统 $400,000
找出这两组数据的平均值和中位数 单个极大的数据值对平均值有何影响?
对中位数又有何影响?
单Si元x 一Sig6mSiag是ma衡简量介品质的指标
数据散布 (分散) 情形的衡量指标
全距 (Range) 标准差 (Standard Deviation)
单Si元x 一Sig6mSiag是ma衡简量介品质的指标
什么是标准差
标准差用希腊字母σ表述，读Sigma（西格玛）， 在数理统计中表示为“标准差”
标准差：一群观察值与平均数之差，称为离均差 ，各离均差之平方的平均数（即变异数）再予开方 所得即为标准差。
=
n
(X i - X ) 2
i=1
n
单Si元x 一Sig6mSiag是ma衡简量介品质的指标
弹珠所堆栈的高度 vs 弹珠尺寸
弹珠颗数
-2 mm -1 mm 0mm +1mm +2mm
弹珠尺寸
单Si元x 一Sig6mSiag是ma衡简量介品质的指标
分配的种类
• 常态、高斯、或 “钟型” • F 分配 • T 分配 • 卡方分配 (Chi-square distribution) • 均匀分配 (Uniform distribution) • Weibull 分配
什么是6西格玛
什么是6西格玛什么是6西格玛是希腊文的字母，是用来衡量一个总数里标准误差的统计单位。
一般企业的瑕疵率大约是3到4个西格玛，以4西格玛而言，相当于每一百万个机会里，有6210次误差。
如果企业不断追求品质改进，达到6西格玛的程度，绩效就几近于完美地达成顾客要求，在一百万个机会里，只找得出3.4个瑕疪。
6西格玛（6Sigma）是在九十年代中期开始从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。
继而与全球化、产品服务、电子商务等战略齐头并进，成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。
6西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，追求持续进步的一种质量管理哲学。
6西格玛的主要原则在推动6西格玛时，企业要真正能够获得巨大成效，必须把6西格玛当成一种管理哲学。
这个哲学里，有六个重要主旨，每项主旨背后都有很多工具和方法来支持：1.真诚关心顾客。
6西格玛把顾客放在第一位。
例如在衡量部门或员工绩效时，必须站在顾客的角度思考。
先了解顾客的需求是什么，再针对这些需求来设定企业目标，衡量绩效。
2. 根据资料和事实管理。
近年来，虽然知识管理渐渐受到重视，但是大多数企业仍然根据意见和假设来作决策。
6西格玛的首要规则便是厘清，要评定绩效，究竟应该要做哪些衡量(measurement)，然后再运用资料和分析，了解公司表现距离目标有多少差距。
3. 以流程为重。
无论是设计产品，或提升顾客满意，6西格玛都把流程当作是通往成功的交通工具，是一种提供顾客价值与竞争优势的方法。
4.主动管理。
企业必须时常主动去做那些一般公司常忽略的事情，例如设定远大的目标，并不断检讨；设定明确的优先事项；强调防范而不是救火；常质疑「为什么要这么做」，而不是常说「我们都是这么做的。
」5. 协力合作无界限。
改进公司内部各部门之间、公司和供货商之间、公司和顾客间的合作关系，可以为企业带来巨大的商机。
六西格玛概述范文
六西格玛概述范文
六西格玛（Six Sigma）最初是由Motorola公司在1986年创建的一
种管理思想。
它旨在追求完美的产品质量，从而提高客户满意度。
六西格
玛方法学的基本思想是在产品质量的控制和改善方面使用统计学和管理工具。
其核心思想是将质量的不确定性降至最低，以达到最高的客户满意度，通过实施一系列的管理流程改进和统计控制技术来实现。
六西格玛方法学的核心是对每个过程中的浪费进行统计分析，分析后
再采取措施做出改进，使改进成为企业的核心价值观，每个流程都可以极
大地提高企业的效率而实现质量提升，从而使客户满意度提高。
六西格玛
概念包括：
（1）目标定位：确定动机和目标，针对的客户需求，对过程和技术
问题进行分析，确定质量改进的相关指标。
（2）流程控制：根据过程中
的因素、变量和数据对质量进行控制。
（3）管理团队：建立一个专业的
管理团队，对企业的整体质量水平进行科学管理。
（4）数据分析：对质
量问题给出的数据进行分析探索，以确定质量改进的各种技术手段。
（五）技术流程改进：改善质量控制技术，改进流程设计或流程操作，实施统计质量控制，实现质量改进。
什么是六西格玛
什么是六西格玛西格玛是一个希腊字母，在统计学上表示为标准差，在质量上是流程变异的衡量。
流程变异是企业的敌人，流程的变异包括了原材料的波动、参数的变化、工艺的不一致等等，流程的变异导致了企业无法保证产品的质量和交期的稳定性，也导致了成本的上升。
六西格玛的目标是是企业的质量水平达到六个西格玛水平，即每百万个机会中只有3.4个缺陷，目前国内大多数企业的质量水平是在3到4个西格玛水平之间，也就是每百万个机会中大概有6200到68000个缺陷。
是企业的质量水平达到6s水平是六西格玛的目标，为了达成此目标，六西格玛发展出一套结构化的严谨的流程改善方法论。
这套方法论中核心的方法是DMAIC和DMADV。
DMAIC主要针对现有的不能满足要求的流程或产品，通过Define（定义）、Measure（测量）、Analyze（分析）、Improve（改进）和Control（控制）有步骤有条理的提高流程或产品的质量；而DMADV主要针对新的流程或产品，通过Define（定义）、Measure （测量）、Analyze（分析），Design（设计）和Verify（验证）来使新流程新产品达到六西格玛的水平。
流程和产品的改进是通过一个个改善项目的完成达到的。
黑带（BlackσBelt）和绿带（Green Belt）是六西格玛改善项目的实施负责人。
六西格玛在使用结构化的严谨的方法提高企业流程和产品质量的同时也倡导着一种高效的企业运营的文化。
这种文化通过关注客户的需求出发，应用事实和数据对流程进行改善和和管理，从而达到最大化企业。
六西格玛文化提倡建立以测量和数据为基础的企业决策流程、企业部门间的无边界合作。
六西格玛是中国企业规范企业运作、提高竞争力的有效的途径。
σ概括地讲,六西格玛是这样三件事:1)统计度量;2)业务策略;3)思维哲学.什么是六西格玛管理法？六西格码管理法是以质量作为主线，以客户需求为中心，利用对事实和数据的分析，改进提升一个组织的业务流程能力，是一套灵活的，综合性的管理方法体系。
六西格玛是什么
六西格玛是什么1. 介绍六西格玛（Six Sigma）是一种质量管理方法和工具，旨在通过减少产品或过程的变化和缺陷，以提高业务绩效和客户满意度。
它的目标是将质量水平提高到每百万个机会（Defects Per Million Opportunities, DPMO）的水平，即3.4个缺陷/百万个机会。
六西格玛最早由美国西北大学管理学院的教授比尔·史密斯 (Bill Smith) 提出，并在20世纪80年代末和90年代初，由Motorola和通用电气公司广泛应用和推广。
如今，六西格玛已经成为全球许多组织和企业的质量管理方法之一。
2. 六西格玛方法六西格玛方法基于数据和统计分析，旨在通过一系列有目标的步骤来改善和优化业务过程。
以下是六西格玛方法的主要步骤：在这个阶段，项目团队明确项目目标、范围和关键业务指标，并确定客户需求和期望。
此外，还制定项目计划、确定项目概要，并明确项目的执行策略。
2.2. 测量阶段在这个阶段，团队收集和分析与业务过程相关的数据，以了解当前过程的性能水平。
通过采集数据，可以确定存在问题的源头，并为改进过程提供实际的信息。
2.3. 分析阶段在这个阶段，团队进行深入的数据分析，以确定影响业务过程的根本原因。
通过统计工具和技术，可以找出导致变异和缺陷的主要因素，并确定改进措施。
在这个阶段，团队根据分析结果，提出改进业务过程的解决方案，并对其进行测试和验证。
这个阶段的重点是持续改进和实施可行的解决方案，以减少变异和改善性能。
2.5. 控制阶段在这个阶段，团队建立稳定的业务过程，并制定测量、监控和控制的方法。
通过建立控制计划和指标，可以确保改进措施的有效性，并及时发现和纠正潜在问题。
3. 六西格玛的工具和技术在实施六西格玛过程中，有许多工具和技术可以帮助团队分析和解决问题。
以下是一些常用的六西格玛工具和技术：•流程图：用于描述和分析业务过程的各个步骤和环节。
•直方图和散点图：用于可视化数据分布和关联性，并帮助识别异常和异常值。
六西格玛
六西格玛六西格玛六西格玛（Six Sigma）六西格玛（6σ）概念于1986年由摩托罗拉公司的比尔·史密斯提出，此概念属于品质管理范畴，西格玛（Σ，σ）指统计学中的标准差。
旨在生产过程中降低产品及流程的缺陷次数，防止产品变异，提升品质。
20世纪90年代发展起来的6σ（西格玛）管理是在总结了全面质量管理的成功经验，提炼了其中流程管理技巧的精华和最行之有效的方法，成为一种提高企业业绩与竞争力的管理模式。
该管理法在摩托罗拉、通用、戴尔、惠普、西门子、索尼、东芝行众多跨国企业的实践证明是卓有成效的。
为此，国内一些部门和机构在国内企业大力推6σ管理工作，引导企业开展6σ管理。
它是一个衡量业务流程能力的标准，它是一套业务流程不断优化的方法，它是一种卓越的管理哲学。
[编辑本段]六西格玛的由来六西格玛（Six Sigma）是在20世纪90年代中期开始被GE从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化的技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。
继而与GE的全球化、服务化、电子商务等战略齐头并进，成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。
六西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，追求持续进步的一种管理哲学。
[编辑本段]什么是6σ质量管理方法6σ管理法是一种统计评估法，核心是追求零缺陷生产，防范产品责任风险，降低成本，提高生产率和市场占有率，提高顾客满意度和忠诚度。
6σ管理既着眼于产品、服务质量，又关注过程的改进。
“σ”是希腊文的一个字母，在统计学上用来表示标准偏差值，用以描述总体中的个体离均值的偏离程度，测量出的σ表征着诸如单位缺陷、百万缺陷或错误的概率牲，σ值越大，缺陷或错误就越少。
6σ是一个目标，这个质量水平意味的是所有的过程和结果中，99.99966% 是无缺陷的，也就是说，做100万件事情，其中只有3.4件是有缺陷的，这几乎趋近到人类能够达到的最为完美的境界。
6sigma是什么
6sigema是什么？一、6sigma管理的来源六西格玛（6σ或SixSigma）最早作为一种突破性的质量管理战略在八十年代末在摩托罗拉公司成型并付诸实践，三年后该公司的六西格玛质量战略取得了空前的成功：产品的不合格率从百万分之6210（大约四西格玛）减少到百万分之32（5.5西格玛），在此过程中节约成本超过20亿美金。
随后即有德仪公司和联信公司（后与霍尼维尔合并）在各自的制造流程全面推广六西格玛质量战略。
但真正把这一高度有效的质量战略变成管理哲学和实践，从而形成一种企业文化的是在杰克·韦尔奇领导下的通用电气公司。
该公司在1996年初开始把六西格玛作为一种管理战略列在其三大公司战略举措之首（另外两个是全球化和服务业），在公司全面推行六西格玛的流程变革方法。
而六西格玛也逐渐从一种质量管理方法变成了一个高度有效的企业流程设计、改造和优化技术，继而成为世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措，这些公司迅速运用六西格玛的管理思想于企业管理的各个方面，为组织在全球化、信息化的竞争环境中处于不败之地建立了坚实的管理和领导基础。
二、6sigma管理的发展继摩托罗拉、德仪、联信/霍尼维尔、通用电气等先驱之后，几乎所有的财富500强的制造型企业都陆续开始实施六西格玛管理战略。
值得注意的是，一直在质量领域领先全球的日本企业也在九十年代后期纷纷加入实施六西格玛的行列，这其中包括索尼、东芝、本田等。
韩国的三星、LG也开始了向六西格玛进军的旅程。
另一值得注意的现象是自通用电气之后，所有公司都将六西格玛战略应用于组织的全部业务流程的优化，而不仅仅局限于制造流程。
更有越来越多的服务性企业，如美国最大的花旗银行、全球最大的B2C网站公司Amazon. com等也成功的采用六西格玛战略来提高服务质量、维护高的客户忠诚度，所以六西格玛已不再是一种单纯的、面向制造性业务流程的质量管理方法，同时也是一种有效的提高服务性业务流程的管理方法和战略。
什么是6sigma
什么是6sigma术语"sigma"源自于希腊的一个字母,现在用于统计技术来测量变异.6sigma最基本的目的是通过质量的持续改进来使顾客满意.6sigma是一个目标,来测量产品和生产过程的数量成熟度达到每百万件3.4个不良机会或百分之99.99966的合格.对于一个商务或者制造过程来说,6sigma是用来显示这些过程表现多么好的公认的指标,sigma的值越高越好.当我们说一个过程在6sigma下,我们说它是最好的.sigma测量过程的能力来实现无缺陷工作.一个任何的缺陷都将导致顾客的不满.使用6sigma的一个常用的测量指标是每件缺陷数,这里的每件可以是一个虚拟的任何事物,可以是一个部件,一件材料,一排编码,管理形式,时间方案,距离等等.sigma的值显示多久会出现缺陷.随着sigma的增长,成品和周期时间会降低而顾客的满意会提高.今天越来越多的企业使用了2和3sigma.3sigma与6sigma的不同3 sigma=93.32%=一本书中每页有1.5个拼写错误4 sigma=99.38%=一本书中每30页有1页拼写错误6 sigma=99.99966%=一个小型图书馆里的所有藏书中有一个拼写错误99%的合格意味着什么?每周有500个不正确的外科手术程序每小时有2000个丢失的邮件每100架降落的飞机有一架损坏6sigma与其它质量程序不同的原因这不是喊口号或是官僚和填写表格,它最终给我们一个途径来达到控制目的,这是在一个企业中最难作的事.-jack welch,CEO General Electric.6 sigma相比质量程序而言看上去更像是一个交易.使是一个6sigma的改进程序不会破坏其他任何已经存在的质量行为的数据.6sigma在一个企业的质量战略的进化,可以促进现存程序的功效。
6sigma充分调动了企业长期未充分利用的资产--智力资源。
自6sigma的利益可以用美元来测量以来,它就不再是个人的,而是整体的了。
SixSigma六西格玛(管理必看)
SixSigma六西格玛(管理必看)什么是六西格玛？六西格玛是一项以数据为基础,追求几乎完美的质量管理方法。
西格玛是一个希腊字母σ的中文译音，统计学用来表示标准偏差，即数据的分散程度.对连续可计量的质量特性：用"σ"度量质量特性总体上对目标值的偏离程度。
几个西格玛是一种表示品质的统计尺度。
任何一个工作程序或工艺过程都可用几个西格玛表示。
六个西格玛可解释为每一百万个机会中有3。
4个出错的机会,即合格率是99。
99966％。
而三个西格玛的合格率只有93.32％。
六个西格玛的管理方法重点是将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度。
六西格玛（SixSigma）是在九十年代中期开始从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化技术,并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具.继而与全球化、产品服务、电子商务等战略齐头并进，成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。
六西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺,追求持续进步的一种质量管理哲学。
早在1961年就提出“零缺陷"概念的美国质量管理专家菲利普•克劳斯比说:“当大家都认定在操作过程中无法避免错误的时候，下一步就是制定一个容许错误的数字。
当良品率预定为85％，那便是表示容许15％的错误存在.采行这种‘良品率管理’的人会告诉你那不是真的，但事实上的确如此。
"为了提高质量，工厂的管理者们发明了“六个西格玛"管理方法。
“西格玛”是统计学里的一个单位，表示与平均值的标准偏差.它可以用来衡量一个流程的完美程度，显示每100万次操作中发生多少次失误。
“西格玛”的数值越高，失误率就越低。
具体说来，相关数据可以表示如下：1西格玛＝690000次失误／百万次操作2西格玛＝308000次失误／百万次操作3西格玛＝66800次失误／百万次操作4西格玛＝6210次失误／百万次操作5西格玛＝230次失误／百万次操作6西格玛＝3.4次失误／百万次操作7西格玛＝0次失误／百万次操作“六个西格玛”是一项以数据为基础,追求几乎完美无暇的质量管理办法。
6 Sigma基本概念
決策模式
直覺、本能反應
觀察數據
以圖表方法 分析數據 以統計方法 分析數據
問題之複雜度
簡易
複雜
11
流程改善之核心觀念
y = f (x1, x2 , .... , xk )
y
Dependent (應變數) Output (輸出) Effect (結果) Symptom (症狀) Monitor (觀察)
20 15 10
5
critical x’s
• 圖形方法 • 統計方法
• 實驗設計 (DOE) • RSM
15
6σ 之推展(Deployment) (一)
管理上層 管理中層 管理基層
Champion 盟主 支援 Master (MBB)
Black Belt(BB) 領導
Green Belt(GB) 執行
結構性工作團隊 培
大技術手冊
訓：Overview/
符合QS9000條文 顧客滿意
著重顧客滿意， 提昇
要 求，通過驗證
企業利潤
7.成果發表 8.目標設定 9.活動期間
企業內外觀摩交 部門內部，小範 圍 1~3個月
無
無
配合公司年度 品質 自發性訂定
目標
配合驗證評核期程 未明確限定
企業內發表 積極明確， 注重成果
定義
Six-Sigma係以滿足客戶需求為根本，著重 於降低成本、消除浪費、減少變異和系統 化的解決問題，使所有流程操作皆朝向零 缺失的經營目標。
3
平均值與變異性均將影響品質水準
LSL
USL
µ
µ*
(a) 由於平均值偏移造成不合格率增加
LSL
USL
品質管理之策略: 調整平均值及/或 變異性
对六西格玛的认识
对六西格玛的认识六西格玛（6sigma）是⼀种灵活的综合性管理⽅法，通过它企业可以获取、维持、最⼤化成功；它从深⼊理解顾客需求开始，通过对数据、过程的统计分析，关注关键的少数因素，制定合理的流程改进，最终达到改善企业经营管理、提⾼收益的⽬的。
它1985年起源于摩托罗拉，然⽽真正让它扬名世界的是通⽤集团（简称GE），GE的巨⼤成功不仅仅让杰克·韦尔奇先⽣成为众多CEO学习的榜样，也让众多公司纷纷仿效GE运作的成功之道。
那到底什么是六西格玛？其核⼼内容有那些呢？下⾯是我对六西格玛⼏个核⼼概念的认识：1. 六西格玛（6sigma）：⾸先⼩写的希腊字母西格玛σ是⼀个统计概念，指的是标准差，描述的是实际值与标准值的偏离程度；⽽六西格玛是描述每百万次机会或者活动发⽣多少次的缺陷，即在⼀百万件产出单位当中，有⼤约6万到30万的错误次数，能做到每百万件产出单位中只有6万其实已经很不错了，这⾥可以看出，六西格玛是⼀个很⾼的⽔平（每百万次产出单位只能错3.4个的⾼⽔准），可以作为精细化管理和全⾯质量管理的⽬标。
下⾯⽤公司绿化管理⼯作案例来形象说明如何具体计算六西格玛：在公司的绿化管理⼯作中，我们确定了304项关注项⽬（花草的修剪、浇⽔、施肥等等），并制定了相应的标准，我们在⼀个⽉的时间内收集了1811次公司绿化⼯作检查数据，在这1811个检查数据中有87个不合格项，那么我们的绿化⼯作质量的“六西格玛”⽔平为：100%-87/1811*100%=95.2%，即表⽰处于3到4西格玛⽔平之间查找西格玛能⼒换算表：合格率每百万缺陷数西格玛⽔平（％）30.85691500169.15308500293.3266800399.386200499.997230599.99966 3.462.DMAIC，即Define（界定）,Measure（测量）,Analyze（分析）,Improve（改进）,Control（控制）⾸字母的简称，是六西格玛管理的过程及步骤的五个⽅⾯，也是解决问题的模型，这⾥也回答了如何利⽤六西格玛进⾏管理这⼀问题：Measure（测量）：量化问题Analyze（分析）：寻找问题根源Improve（改进）：看见问题、消灭问题Control（控制）：监视并提出应变措施Define（界定）：提出好的问题即界定项⽬3.⿊带：即BlackBelt，简称BB。
什么是6σ
什么是6σ？σ是希腊字母西格玛，这是统计学里的一个单位，表示与平均值的标准偏差。
六西格码是帮助企业集中于开发和提供近乎完美产品和服务的一个高度规范化的过程。
六西格码的中心思想是，如果你能“测量”一个过程有多少个缺陷，你便能有系统地分析出，怎样消除它们和尽可能地接近“零缺陷”。
ＤＰＭＯ是指１００万个机会里面，出现缺陷的机会是多少。
这里有一个计算公式，即ＤＰＭＯ＝总的缺陷数／机会×一百万分之一百万。
如果ＤＰＭＯ是百万分之三点四，即达到９９．９９９６６％的合格率，那么这就叫六西格玛。
（ＤＰＭＯ与西格玛的对应关系如下表所示）１西格玛＝６９００００次失误／百万次操作２西格玛＝３０８０００次失误／百万次操作３西格玛＝６６８００次失误／百万次操作４西格玛＝６２１０次失误／百万次操作５西格玛＝２３０次失误／百万次操作６西格玛＝３．４次失误／百万次操作引入了西格玛这个概念以后，不同的企业、工厂、流程、服务之间都可以进行量化的比较。
·六西格玛管理体系的特点第一，它注重量化的综合管理,六西格玛很强调对数据的收集、分析。
第二，对企业流程的强烈关注。
关注的内容一般分为两个部分,一部分叫流程的提高，第二个叫流程的设计再设计。
前者比较通俗易懂，而后者通常是指ＩＴ行业编写程序或者是新产品的研发，根据顾客的需求及时调整产品。
第三，以顾客为中心。
即以顾客的标准为规格，来满足顾客的要求。
第四，六西格玛管理体系会影响到企业文化。
六西格玛要求思想的无边界性，即要求开放。
这都离不开思想的开放和海纳百川的精神。
·怎样在企业里导入六西格玛管理体系？六个西格玛不仅仅包括软件的提升，更关键的在于给员工带来什么样的思想，同时强调人的主动性与团队的精神，这是着眼于全面提高企业竞争力的。
六个西格玛最明显的用途是在节约成本方面，这是非常成功的。
而当企业上移到六西格码的质量水平时，质量费用降低到总收入的１％～２％。
这种费用节省是因为质量成本已从“失败费用”（如产品保修、顾客申诉等）转移成“预防费用”（如设计的可靠性分析，以发现顾客需求为目的的顾客调查等）。
六西格玛基本知识介绍
六西格玛基本知识介绍什么是六西格玛六西格玛（Six Sigma）是一种管理方法和业绩度量体系，用于改进企业的质量和效率。
它的目标是通过减小过程的变异性，将产品和服务的质量提高到几乎没有缺陷的水平。
六西格玛是由美国的摩托罗拉公司于1986年开发的，随后被通用电气公司引入，并逐渐在其他公司获得了广泛的应用。
六西格玛的原理六西格玛的核心思想是通过识别和解决问题的根本原因，来减少过程的变异性。
它采用了一套严格的工具和方法来帮助企业实现持续改进。
六西格玛的原理可以归纳为以下几个方面：1.客户导向：六西格玛强调以客户需求为中心，将产品或服务设计和交付过程与客户的期望相匹配。
2.数据驱动：六西格玛注重数据的分析和利用，通过收集和分析大量的数据来评估过程的性能，并识别引起问题的根本原因。
3.流程思维：六西格玛强调全局观念，将复杂的业务流程划分为若干个可管理的小步骤，以便更好地理解和优化整个过程。
4.持续改进：六西格玛是一个不断迭代的过程，它要求企业保持持续改进的态度，并通过定期的数据分析和评估来确保目标的实现。
六西格玛的核心指标六西格玛采用了一套统一的指标体系来衡量过程的性能和改进的效果。
以下是六西格玛的两个核心指标：1.DPU（Defects Per Unit）：每单位产生的缺陷数。
DPU是六西格玛关注的一个关键指标，它用于衡量产品或服务的质量水平。
DPU越低，表示产品或服务的质量越好。
2.DPMO（Defects Per Million Opportunities）：每百万个机会中的缺陷数。
DPMO是一个衡量过程能力的指标，用于评估过程的流程稳定性和能力。
DPMO越低，表示过程的稳定性和能力越高。
六西格玛的工具和方法六西格玛采用了多种工具和方法来帮助企业实现质量改进的目标。
以下是六西格玛的一些常用工具和方法：1.DMC（Define, Measure, Analyze, Improve, Control）：这是六西格玛的一个基本工具，它是一个五个阶段的闭环过程，用于解决问题和改进过程。
6sigma 概述
6Sigma管理蓝带培训教材第一章基础知识第一章基础知识第一节6Sigma概述一、6Sigma管理的含义1．一种统计工具6Sigma管理是一种工程师及统计学家用来精确调整产品及生产过程的高技术工具。
即一百万次机会中仅有3.4个缺陷。
2．一种管理方法6Sigma管理是一种把公司的定位转移到更好地满足顾客需求的状态的方法，以此获取更大的利润和更强的竞争力。
3．一种企业文化6Sigma管理是一种以追求零缺陷为目的，不断改进、崇尚学习，倡导无边界的理念，是一种迅猛的“文化变革”。
6Sigma在数学的统计意义上而言，就是6个标准差、就是百万分之三点四，赋予6Sigma管理法的意义为每一百万次机会中仅3.4个缺陷，即每百万个产品或服务里面有3.4次不良的发生。
如今，6Sigma质量水平不仅表达了3.4DPMO，更反映了追求完美的经营哲学。
6Sigma管理已经从一个统计概念，发展为一种质量改进的方法、企业经营的战略和企业文化的理念。
二、6Sigma管理的历史1．6Sigma的雏形60年代，爱德华兹·戴明、约瑟夫·朱兰、费根堡姆等质量先驱提出了全面质量管理的概念，简称作TQC。
其中包含了大量的统计工具，如鱼骨图等。
2．6Sigma的发明80年代后期，美国摩托罗拉公司诞生了6Sigma的概念，这个方法实际上是在全面质量管理的基础上发展创新出来的，是TQM管理理念的“衍生物”。
3．6Sigma的发展90年代中期，杰克·韦尔奇领导下的通用电气公司（General Electric Company）真6Sigma管理培训教材第一章基础知识正把这一高度有效的质量战略变成管理哲学和实践，从而形成一种企业文化。
4．6Sigma的推广近年来，6Sigma已从一种单纯的、面向制造性业务流程的质量管理方法，逐步发展为一种有效的提高服务性业务流程的管理方法和战略，在服务业的领域也开展得如火如荼。
另一值得注意的现象，随着市场竞争的加剧，质量和速度成了企业不可缺少的要素，如果想既满足质量又提高流程的速度，即既要消除波动又要减少浪费，这就需要结合6Sigma管理和精益管理的方法，这就是6Sigma发展的方向——精益6Sigma。
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我们不知道有哪些是不知道的 如果我们不能把所知的用数字来表示, 如果我们不能把所知的用数字来表示,我们确实对此 不甚了解 如果我们确实对此不甚了解, 如果我们确实对此不甚了解,我们不能控制它 如果我们不能控制它, 如果我们不能控制它,我们将失去机会
6 Sigma过程 过程
Y=
Y 取决于其它变量 与客户相关的输出 结果 现象 监视
这就是成功的赐予! 这就是成功的赐予!
什么是六西格玛? 什么是六西格玛?
持续改进的过程 持续改进的过程
六西格玛提供基于过程的方法来进行持续改进. 六西格玛提供基于过程的方法来进行持续改进. 它与所涉及的测量独立,并能应用于任何业务过程的提高. 它与所涉及的测量独立,并能应用于任何业务过程的提高.
什么是六西格玛? 什么是六西格玛?
SIX SIGMA管理法在GE的应用
1995~1996 主题--生产力 重点--核心业务 目标--生产率和资产利用率 1997 主题--产品设计 重点--新产品设计 目标--全球范围内领先
SIX SIGMA管理法在GE的应用
1998 主题--面向客户 重点--提高客户满意度和增值服务 目标--收入增长和提高股票收益 1999 主题--流程电子化 重点--电子商务 目标--商务订单电子化,降低波动满足客户需求
为什么要 6 Sigma
为什么要开展
生
存
Motorola 开展6 Sigma 后的结果: 开展6 12.3% 平均每年提高生产率12.3% 由于质量缺陷造成的费用减少84% 84% 运作过程中的失误降低99.7% 99.7% 平均每年业务利润股价增长17% 17% 节约制造费用超过110 110亿美元 110 6 Sigma是Motorola克敌制胜的秘密武器 Sigma是Motorola克敌制胜的秘密武器
提示" 何谓客户(消费者)的"提示"?
提示是消费者在购买或再购买决策中所关注的"合适","感觉","功能"或"服务 "等 领域. 消费者/客户提示举例: 炉灶必须加热到所设定的温度 投诉必须迅速回复 存货必须及时送达仓库
6 Sigma理念之二 Sigma理念之二
以数据为基础, 以数据为基础,运用统计分析工具 6 Sigma是解决问题的系统工具,是基于数据决策方 法的应用.
检查 索赔 退货
废弃 返工
隐藏的质量
(难以测量)
订单的丢失 顾客满意度下降 加班的增加 延迟发货 出差过多 过量库存
交货周期过长 抯 员工素质
失去的机会
生产率下降 订单更换频繁
新产品导入过慢
. . . 高品质,低成本,准时,提高客户满意度 高品质,低成本,准时,
设计的机会
大多数DMAIC Six Sigma 的成效在这里 大多数
质量的观念存在多年
6 Sigma理念之一 Sigma理念之一
6 Sigma以客户和消费者贯彻始终
客户: 客户:位于过程后阶段的人士,可以是内部或外部的.
例:内部客户 - 装配线是涂装部门的客户 外部客户 - 接收最终产品,但自身并不使用的企业或部门(商场,分销中心等等.)
消费者: 消费者:产品的最终用户,通常是指外部消费者,如房屋主人.
项目Y 是我们测定客户CTQ的方法. 项目
输入
过 程
输出
客户
如果Y与客户要求无关,那么,您就未拥有正确的Y 如果Y与客户要求无关,那么,您就未拥有正确的Y.
6 Sigma始于消费者的要求 始于消费者的要求
在6 Sigma项目开始之前,"消费者的呼声"(消费者提示)必须转换成为"设计过程者的表达方 "消费者的呼声" " 式"(技术要求)
CTQ和技术要求是所有 Sigma项目的基础-它们必须预先确定! 和技术要求是所有6 项目的基础- 预先确定 和技术要求是所有 项目的基础 它们必须预先确 QFD (质量功能展开)是经常使展开 (QFD) 2. 过程图(Process Map) 3. 结构树 (Structure Tree) 4. 柏拉图 (Pereto Chart) 5. 测量系统分析(MSA) 6. 现状分析 7. 6 Sigma设计(DFSS) 8. 假设检验 9. 回归分析 10. 试验设计(DOE) 11. 统计过程控制 (SPC)
6 Sigma-世界 一 流 公 司 的 工 作 方 式 Sigma-
�
SIX SIGMA管理法在GE的应用
2000 主题--数字化 重点--业务流程数字化 -目标--高效可靠的数字化,进一步降低成本
6SIGMA为GE带来了什么
推动以客户为中心 改善产品及服务能力 降低成本 改进表现可靠性 为电子商务/数字化奠定了基础
6 Sigma 理 论 是 管 理 方 法 上 的 又 一 次 革 命
提 高 顾 客 满 意 度 的 经 营 策 略--------- 关 注 顾 客 需 求 测量你的产品和服务 消除过程差异的工具 降低低劣质量成本 世界级公司的衡量标准 --------- 关 键 质 量 要 求 (CTQs) --------- 生 产 的 稳 定 和 可 控 --------- 由 低 质 而 导 致 的 成 本 (COPQ) --------- 每 百 万 机 会 中 只 有 3. 4个 缺 陷
Overview of Six Sigma 总的看法
工具 技术 Many tools existed for years (statistics,DOE...)
多年来,存在与多种工具
战略规划 严格纪律
What was missing --
Six Sigma!
我们缺少的是
管理哲学 组织愿景
Quality Vision existed for years (ISO, Zero defects攨)
推进企业文化的转变 推进企业文化的转变 企业文化
为取得成功, 六西格玛需要机构做工作方式的根本转变. 为取得成功, 六西格玛需要机构做工作方式的根本转变. 业务领导能力与六西格玛将共同改造公司. 业务领导能力与六西格玛将共同改造公司.
6 Sigma的益处
集中在每个摧毁冰山的缺陷上
传统的质量成本
(容易发现)
许多公司 (Motorola, Allied Signal) 都通过 6 s 显著地 客户满意度/ 提高了 质量水平 /客户满意度/生产效率 在激烈的经营环境中具竞争性优势
世界级的质量是公司生存的重要机会
对比
3 Sigma公司: 公司:
质量成本耗费15-25% 的销售额 每百万次机会产生66,807个缺陷 依靠检查来发现缺陷 认为高质量是昂贵的 没有规范的解决问题的方法 以竞争对手作为参照基准进行比较 认为99%已经足够好 从自身内部出发定义质量关键点 (CTQ)
6SIGMA为MOTOROLA带来了什么
销售额增长5倍,利润每年增加20% 实施Six Sigma 管理法带来的节约额累计 达140亿美元 MOTOROLA的股票价格平均每年上涨 21.3%
90年代中期开始,6Sigma 理念在欧美的 大企业中得到迅速发展,如通用电气,联合 信号,强生,杜邦,诺基亚等财富500强企业, 纷纷通过开展 6 Sigma 活动而取得骄人的业 绩!
f (X)
X1 . . . XN 独立变量 工序的输入 原因 问题 控制
为了得到结果, 为了得到结果,我们应该把注意力集中在Y还是X上?
控制X来控制 控制 来控制Y 来控制
何谓项目Y?
定义阶段以客户要求为中心,确定项目的关键质量特性CTQs . 对于任何给定的产品或程序,都存在输入,过程和输出三个环节.
消费者提示
炉灶必须加热到所设定的温度 呼叫接收者必须及时应答呼叫
技术要求
当炉灶的自动调温装置设在350o时必须产生350o±5的温度 呼叫接收者必须在90秒钟内应答95%的入局呼叫 (迅速应答电话)
CTQ/CTQ系统 系统
(需要测量和/或控制尺寸/参数) 校准自动调温器的角度 应答率(应答入局呼叫的百分率)
世 界 一 流 公 司 的 标 志
谁在执行 6 Sigma?
Motorola - 1987 Texas Instruments - 1988 ABB (Asea Brown Boveri) - 1993 Allied Signal - 1994 General Electric - 1995 Kodak - 1995 Westinghouse - 1996 Siemens (manufacturing only) - 1997 Nokia - 1997 Sony - 1997
最少有超过50家公司是 最少有超过 家公司是Six Sigma 最好 家公司是 的共同实践者
6
6SIGMA为GE带来了什么
3050 2550 2050 1550 1050 550 50 1996 1997 1998 1999
6SIGMA为GE带来了什么
到2000年度GE Six Sigma 管理投入600万 美元,公司获利高达25亿美金,客户收益5 亿美金
$
向上移动,增加投入的回报 向上移动,
Research 研究
Design 设计
Prototype 制样
Production 生产
Customer 客户
缺陷
很难注意/ 很难注意/预测 容易解决 容易看到 解决成本昂贵
为什么要迈向6 Sigma? 为什么要迈向6
代表了几近完美的质量水平
低成本的投入带来高质量的产出 使工作更轻松, 使工作更轻松,更容易
6 Sigma公司:
质量成本耗费5% 的销售额 每百万次机会产生3.4个缺陷 依靠有能力的工序防止缺陷产生 知道高质量制造商就是低成本制造商 使用测量,分析,改进,控制和测量,