管理寓言:看熊和棕熊如何评估采密绩效

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两熊采蜜的故事

两熊采蜜的故事

黑熊和棕熊养着同样多的蜜蜂。

一天它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。

黑熊认为蜜的产量取决于蜜蜂对花的“访问量”。

于是它买来了一套昂贵的测量每只蜜蜂访问量的绩效管理系统。

每个季度公布一次测量结果;同时,黑熊还对访问量最高的蜜蜂给予奖励。

但它从不告诉蜜蜂它与棕熊比赛的约定。

棕熊认为决定蜂蜜产量的主要因素是蜜蜂采回多少花蜜。

它直截了当告诉蜜蜂:它与黑熊在比赛,看谁产的蜜多。

棕熊花了不多的钱买了一套绩效管理系统,测量每只蜜蜂采回花蜜的数量,每月公布一次测量结果,黑熊除对采回花蜜最多的蜜蜂予以重奖外,如果当月的蜂蜜总产量比上月高,所有蜜蜂都会受到奖励。

一年过后比赛结束,黑熊的蜂蜜不及棕熊的一半。

显而易见,绩效考核的内容与竞争激励机制的不同,决定了比赛的成败。

黑熊虽然建立了精确的考核体系,但它考核的内容不仅与需要创造的绩效无直接关系,反而成为创效的“桎痼”。

黑熊的蜜蜂为尽可能提高访问量,都不采太多的花蜜,因为采的花蜜越多,飞行就越慢,访问量就越少。

此外工作目标不明确、重个人轻团队的奖励制度,不利于团队协作精神的培育,一只蜜蜂即使发现了大片的花丛,它也不愿将此信息与其他蜜蜂分享。

因此蜂蜜产量低就不足为奇了。

棕熊恰好相反,它抓住蜂蜜产量的关键点,以花蜜的数量考核蜜蜂的工作绩效。

因为获得奖励的不仅有个人,还有团体,蜜蜂们分工协作,相互配合,依靠团队的力量尽可能多地采集花蜜。

嗅觉灵敏、飞得快的蜜蜂负责打探哪儿的花最多最好,回来告诉力气大的蜜蜂一齐到那儿去采集,剩下的蜜蜂负责贮存、采集、酿蜜等工作。

俗话说得好,众人拾柴火焰高。

棕熊的蜂蜜产量自然比黑熊的高出许多。

近些年,为实现“利润最大化”的经营宗旨,我们公司不断深化OA管理,强化内部管理,建立了精细严密的绩效考核体系,对部门及个人绩效考核,每月将考核结果与个人收入挂钩,每一个季度对部门考核结果进行排名,奖优罚劣。

因为考核内容的准确,竞争激励机制的完善,其结果与“棕熊”一样,不仅有效激发了员工的工作积极性,也较好地培育了团队精神,该公司员工上下一心,千方百计,扩量增销,降本压费,使得我们的复方玄驹胶囊销量年年增高,做到男科销售全国第一。

第五章 绩效评价

第五章 绩效评价
理者、员工、供应商、消费者、政府等利益 相关者
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(二)绩效评价主体的选择
评价主体与评价内容与匹配
1 原则1 2 原则2
评价主体所评价的内容必须基于 他可以掌握的情况
评价主体应对所评价职位的工作 内容有一定的了解
3 原则3 有助于实现一定的管理目的
(三)不同评价主体的比较
上司
同事
员工自己
主动性欠缺,在顾客一 再要求和坚持下,解决 问题。
5 4.7
4 3.6
对顾客合理要求予以拒 绝,令顾客悻悻而去。
对顾客要求不仅拒绝, 还说谎,严重影响商场 信誉。
3 2.8
2 1.6
对顾客的要求横加指责, 粗暴拒绝,发生争吵, 大骂顾客。
售货员对待顾客退换货处理态度与1 方式行为锚定评分表
4、混合标准量表法
各种绩效评价方法的比较和选择
• 几种常见绩效评价方法的比较
三、绩效评价方法的选择 • 1、指标特性 • 2、绩效数据的可获得性 • 3、评价结果的应用目的 • 4、评价方法的使用成本
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关键事件法的优点有: (1)能够将企业战略和它所期望的行为结合起来。 (2)能够向员工提供指导和信息反馈,提供改进依据。 (3)设计成本很低。大多以工作分析为基础,所衡量的 行为有效。 (4)员工参与性强,容易被接受。
4.关键事件法
单纯运用关键事件法,会产生以下问题: (1)关键事件法适用于行为要求比较稳定、不太复杂的工作。 对于比较复杂的工作,要记录评价期间所有的关键事件是不 现实的。 (2)运用关键事件法无法在员工之间进行横向比较,无法为 员工的奖金分配提供依据。 (3)记录关键事件是一件非常烦琐的事,需要大量时间。尤 其是当一名基层主管要对许多员工进行评价时,将会耗费很 多的时间。因此,关键事件法的应用成本很高。 (4)容易造成上级对下级的过分监视,造成关系紧张。 (5)由于评价报告是非结构化的,因此容易发生评价误差。

黑熊和棕熊团队协作的启示

黑熊和棕熊团队协作的启示

黑熊和棕熊团队协作的启示有这样一则管理寓言:黑熊和棕熊喜食蜂蜜,都以养蜂为生。

它们各有一个蜂箱,养着同样多的蜜蜂。

有一天,它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。

黑熊想,蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”。

于是它买来了一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统。

在它看来,蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。

每过完一个季度,黑熊就公布每只蜜蜂的工作量,同时,黑熊还设立了奖项,奖励访问量最高的蜜蜂。

但它从不告诉蜜蜂它是在与棕熊比赛,它只是让它的蜜蜂比赛访问量;棕熊与黑熊想得却不一样。

它认为蜜蜂能产多少蜜,关键在于它们每天采回多少花蜜——花蜜越多,酿的蜂蜜也越多。

于是,它直截了当地告诉众多蜜蜂:它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。

它花了不多的钱买了一套绩效管理系统,测量每只蜜蜂每天采回花蜜的重量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的重量,并把测量结果张榜公布。

它也设立了一套奖励制度,重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。

如果一个月的花蜜总产量高于上个月,那么,所有的蜜蜂都受到不同程度的奖励。

一年过去了,两只熊查看比赛结果,黑熊的蜂蜜不及棕熊的一半。

同样是采用了激励手段,两个团队也同样都尽力去做,但结果却差别很大。

黑熊花高价钱购买了一套精确的评估体系;但它的评估绩效与最终的绩效不一致。

黑熊的蜜蜂为尽可能多地提高访问量,却不采太多的花蜜。

因为,黑熊只强调访问量,并不强调采集量,所以,黑熊的蜜蜂采用的是蜻蜓点水式的采蜜,而实际工作成效并不大。

另外,由于奖励范围太小,蜜蜂们为搜集更多的信息,相互之间变成了竞争对手,相互封锁信息,团队内部竞争压力大,一只蜜蜂获得了很有价值的信息,它也不会告诉同伴,团队意识缺乏;而棕熊的团队就不一样,虽然它只是花不多的价钱购买了一套评估系统,但它能有效地带领团队,充分调动团队成员的积极性。

首先它的团队明白竞争对手是谁,以及这次比赛的方法,并告之若一个月的花蜜总产量高于前一个月,那么所有蜜蜂都可获得不同程度的一份奖励。

因此,蜜蜂之间不存竞争和相互拆台,为了采集到更多的花蜜,蜜蜂们分工协作,共同努力,通过团队作战取得了好成绩。

质量管理绩效考核(小故事大道理)

质量管理绩效考核(小故事大道理)

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第一个故事:黑熊和棕熊的绩效管理

黑熊和棕熊喜食蜂蜜,都以养蜂为 生。它们各有一个蜂箱,养着同样多的 蜜蜂。有一天,它们决定比赛看谁的蜜 蜂产的蜜多。 黑熊想,蜜的产量取决于蜜蜂每天对 花的“访问量”。于是它买来了一套昂贵的测量蜜蜂访问 量的绩效管理系统。在它看来,蜜蜂所接触的花的数量就 是其工作量。每过完一个季度,黑熊就公布每只蜜蜂的工 作量;同时,黑熊还设立了奖项,奖励访问量最高的蜜蜂。 但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛,它只是让它的蜜 蜂比赛访问量。
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棕熊与黑熊想的不一样。它认为蜜蜂能产多少蜜,关 键在于它们每天采回多少花蜜――花蜜越多,酿的蜂蜜也 越多。于是它直截了当告诉众蜜蜂:它在和黑熊比赛看谁 产的蜜多。它花了不多的钱买了一套绩效管理系统,测量 每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的 数量,并把测量结果张榜公布。它也设立了一套奖励制度, 重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜜蜂总产量高 于上个月,那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励。 一年过去了,两只熊察看比赛结果,黑熊的蜂蜜不及 棕熊的一半。 ? ? ? ? ? ?
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超 越
自我 创




质量管理绩效考核
小故事大道理
目 录
一、绩效考核故事 二、故事中的大道理 三、质量管理绩效考核 四、质量管理绩效考核
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小故事,大道理
精彩的哲理故事,能够发人深思,产生共鸣。 精彩的管理案例,能够化繁为简,形成共识。 工作中,我们会接触到很多精彩的哲理故事与案例, 但是多数人都是一看而过,而不会收录。直到需要的时候 才会感叹:“曾经有几个精彩的哲理故事,但是我没有记 住,等到现在想用的时候才后悔莫及,人世间最痛苦的事 情莫过于此,如果上天再给一次机会,我一定要把它COPY 到硬盘上。”

绩效考核分享小故事,大道理(质管部)

绩效考核分享小故事,大道理(质管部)
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3、瓜子被一颗一颗地嗑开,人们发现盘子里的瓜子在不 断减少,而果皮篮中的瓜子皮却不断增多——一会儿就堆 起了一座小山。这种变化使得嗑瓜子的人们能够感受到嗑 瓜子的成就,心理学理论告诉我们,人们都会情不自禁地 渴望增加自己的成就。

在做上述分析的时候,就联想到企业管理的问题: 作为管理者,是否可以借鉴吃瓜子的现象,让他的下 属像吃瓜子一样愉快而高效率地完成工作任务呢?如果谁 有办法能够做到,那么他就成功了。其实,通过上述分析, 我们已经发现,要做到这一点并不困难。
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三、绩效案例分析 ABC公司质量目标分析汇总表
目标值
序号
目标名称
03年3月 >85% >90% >90% >3单/月
03年8月 >90% >95% >93% >2单/月
年汇 总值 >78% >93% >87% 共12单
分析
准时交货率距目标较大,主要表 现欠料,供应商准时交货率偏低。 略 略 略 客户退货率总趋势向良性发展, 共XX批,A产品占X批,主要原 因有:1、。。2、。。。
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1 2 3 4
准时交货率 生产直通率 成品抽查合 格率 客户投诉
5
客户退货率
<9%
<5%
4。4%
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来料的质量分析及对策
各月来料品质状况
项目 月度
7月
8月
9月
10月
11月
12月
验货总批次(批)
593
665
741
639
554
480
合格批次(批) 批合格率(%)

看黑熊和棕熊如何评估采蜜绩效

看黑熊和棕熊如何评估采蜜绩效

看黑熊和棕熊如何评估采蜜绩效新年伊始,克胜集团确立了2012年“改革促改变,转型促发展”的总体工作思路,已成为新年的战略方针,并构建以“一个绩效考核评价和应用机制”、一个薪酬福利激励体系和一个PDCA循环工作法“作为管理激励和保障机制的理论支撑。

本文拟通过管理寓言,来剖析”绩效考核评价和应用机制“的制定应考虑的一些关键环节,旨在抛砖引玉,以期引起更多农化行业同仁的关注和思考,参与到我们的讨论中来,集思广益,为整个行业的发展献计献策。

黑熊和棕熊喜食蜂蜜,都以养蜂为生。

它们各有一个蜂箱,养着同样多的蜜蜂。

有一天它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。

黑熊想,蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”。

于是它买来了一套昂贵的测量蜜蜂“访问量”的绩效管理系统。

同时,黑熊还设立了奖项,奖励访问量最高的蜜蜂。

但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛,它只是让它的蜜蜂比赛“访问量”。

棕熊与黑熊想得不一样。

它认为蜜蜂能产多少蜜,关键在于它们每天采回多少花蜜——花蜜越多,酿的蜂蜜也越多。

于是它直截了当告诉众蜜蜂:它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。

它花了不多的钱买了一套绩效管理系统,也设立了一套奖励制度,除重奖当月采花蜜最多的蜜蜂外,如果一个月的蜜蜂总产量高于上个月,那么根据绩效高低,所有蜜蜂都受到不同程度的奖励。

一年过去了,两只熊比赛的结果是:黑熊的蜂蜜不及棕熊的一半。

看完故事,我不知道大家有什么感想和启迪。

同样是采用了激励手段,两个团队也同样都尽力去做,但结果却差别很大。

联想到我们的生产、营销等日常工作,是不是也会遇到同样的问题呢?比如由于你对团队采用了不同的绩效考核手段和激励机制,收到的效果也完全不同。

黑熊花高价钱购买一套评估体系很对,但它的评估绩效没有与最终的采蜜绩效直接挂钩。

黑熊的蜜蜂为尽可能多地提高“访问量”,却不采太多的花蜜。

因为,黑熊只强调“访问量”而不是“采集量”;所以,黑熊的蜜蜂采用的是“蜻蜓点水式”的采蜜,而实际工作成效并不大。

绩效考核

绩效考核
绩效考核无疑是以绩效为导向,但是绩效导向 并不意味着只关注结果,它也关注取得这些结果的 过程,即员工在取得未来优异绩效进程中行为和素 质。
通用电气(中国)公司的考核内容包括“红”和“专” 两部分,“专”是工作业绩,指其硬性考核部分;“红”是考 核软性的东西,主要是考核价值观;这两个方面综合的结果就 是考核的最终结果,可以用二维坐标来表示,如图5-1所示。
五、谁考核谁——考核的主体与客体
六、考核后怎么办——考核结果的应用
三、考核什么——考核的内容和标准
3、考核的内容要点
(4)三者之间的关系
——工作能力是员工的基本素质,工作态度是员工 的主观能动性,客观条件是工作开展的基本前提, 工作业绩是能力和态度在客观条件下转化的结果
工作态度
工作能力
客观条件
工作业绩
考核结果强化 考核沟通和培训
个人素质潜能
个人工作能力
员 工 考 核 体 系
晋升 考核结果 岗位调整
辞退
组 织 人 力 资 源 优 化
员工职业发展
绩效管理原则之二:沟通和参与
忠诚的客户
员工的投入和敬业
高效的管理者
员工进入 评估能力素质
放到合 适的位置
绩效考核中的职责分工
HR • 开发绩效考核系统 • 为评估者及被评估者提 供培训 • 监督考核系统的实施 • 评价考核系统的有效性 • 考评结果的运用
各业务部门管理者 • 定本部门员工绩效目标 • 为员工提供绩效反馈 • 填写评分 • 参与规划在岗员工发展 • 针对绩效考核系统向HR 提供反馈
一、什么是绩效考核——绩效考核的概念和原则
1、问题的提出
(1)作为主管人员,你想给工作出色的员工奖励, 但又怕引起其他人的不满?

绩效考核分享-小故事,大道理(质管部)

绩效考核分享-小故事,大道理(质管部)
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为什么会是这样呢?
分析一下,我认为主要有三大原因:
1、嗑瓜子这种行为很简单。 因为简单,人们很容易开始这种行为;因为简单,人
们很容易熟练掌握技巧,成为熟手;还有,嗑瓜子的人们 很容易不断改进嗑瓜子的方法,使得嗑瓜子的速度和质量 不断得以提高(例如,嗑瓜子高手可以保证嗑开后,瓜子皮 和瓜子壳都很完整)。“不断改进”这个过程增强了人们 的自信,在潜意识中人们期望享受这个过程。
所谓“简单”,是一个相对的概念 ,“因人制宜”。 实际上,下属的情况远比这些复杂,作为上司要能够让下 属工作得更有效率,就要尽可能多地了解下属的情况,恰 到好处地给他们分配任务。
任务下达时以及下达后,要善于使用各种方法,学会 在各种场合鼓舞下属,在下属对任务充满热情的同时开展 工作。
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2、一旦吃上第一颗,就会吃起第二颗、第三颗
&#8226;&#8226;&#8226;&#8226;停不下来;
3、在吃瓜子的过程中,人们可能会做一些别的事情,
比如去洗手间等等,但是,回到座位上以后,都会继续吃
瓜子,不需要他人提醒、督促;
4、大多数情况下,人们会一直吃下去,直到菜上来或
者将瓜子吃光为止。
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2012年度绩效考核分享
小故事,大道理 分享人: 质管部 李晓锋
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目录
一、绩效考核故事 二、故事中的大道理 三、质量管理绩效考核 四、质量管理绩效考核
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小故事,大道理
精彩的哲理故事,能够发人深思,产生共鸣。 精彩的管理案例,能够化繁为简,形成共识。

【管理好文】如何设计绩效指标?

【管理好文】如何设计绩效指标?

如何设计绩效指标?案例:黑熊和棕熊是邻居,它们都很爱吃蜂蜜,它们各自有一个蜂箱,里面养着同样多的蜜蜂。

一天,黑熊和棕熊决定比比看谁的蜜蜂酿的蜜多。

黑熊认为,蜂蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的访问量。

于是它买来了一套昂贵的绩效管理系统,这套系统可以有效地测量出蜜蜂对花的访问量,在它看来,访问量越高,便意味着蜜蜂的工作量越多。

于是,在每个季度末,黑熊就公布每只蜜蜂的访问量,并且对访问量最高的蜜蜂实施奖励。

不过,黑熊并没有告诉蜜蜂们,它正在跟棕熊较量,只让蜜蜂们以为它们在内部竞赛。

棕熊采取了与黑熊不一样的考核方法,它认为蜜蜂能产多少蜜,关键在于它们每天采回多少花蜜——花蜜越多,酿的蜂蜜也越多。

于是,棕熊也买来了一套绩效管理系统,用来测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和蜂箱每天酿出的蜂蜜的数量,并且将测量结果公之于众。

同时,棕熊也设立了一套奖励制度,对每月采蜜最多的蜜蜂实施高额奖励,如果一个月的蜂蜜总产量高于上个月,那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励。

此外,棕熊还直言不讳地告诉蜜蜂们,它正在跟附近的黑熊进行比赛,希望蜜蜂们能同仇敌忾地超过黑熊的蜜蜂。

转眼1年的时间过去了,黑熊和棕熊查看比赛结果:黑熊的蜂蜜竟然还不及棕熊的一半。

之所以会出现这样相差悬殊的结果,原因便在于黑熊和棕熊采取了不同的绩效考核体系。

黑熊的考核体系确实很精确,但是它评估的行为与最终的绩效并不直接相关。

由于黑熊只推崇访问量,所以蜜蜂们为了尽可能提高访问量,每次便只采很少的花蜜,因为采的花蜜越多,飞起来就越慢,每天的访问量就越少。

此外,黑熊并没有告诉蜜蜂它们真正的竞争对手是棕熊的蜜蜂,而是鼓励内部竞争,结果蜜蜂之间相互暗暗较劲,它们为了获得奖励,甚至向其他蜜蜂封锁消息,以垄断有价值的信息,比如,即使一只蜜蜂发现了一片广阔的槐树林,也不愿将这个信息与其他蜜蜂分享。

而棕熊所实施的绩效考核体系,评估的行为直接与绩效相关,结果蜜蜂都争着采更多的花蜜回来。

此外,棕熊也不限于只奖励一只蜜蜂,而是会实施团体奖励,所以蜜蜂们为了采集到更多的花蜜,它们相互合作,彼此分工,嗅觉灵敏、飞得快的蜜蜂负责打探哪儿的花最多最好,然后回来告诉力气大的蜜蜂一起到哪儿去采集花蜜,剩下的蜜蜂负责贮存采集回的花蜜,将其酿成蜂蜜。

管理故事:黑熊与棕熊

管理故事:黑熊与棕熊

管理故事:黑熊与棕熊黑熊和棕熊喜食蜂蜜,都以养蜂为生。

它们各有一个蜂箱,养着同样多的蜜蜂。

有一天它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。

黑熊想,蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”。

于是它买来了一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统。

同时,黑熊还设立了奖项,奖励访问量最高的蜜蜂。

但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛,它只是让它的蜜蜂比赛访问量。

棕熊与黑熊想得不一样。

它认为蜜蜂能产多少蜜,关键在于它们每天采回多少花蜜--花蜜越多,酿的蜂蜜也越多。

于是它直截了当告诉众蜜蜂:它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。

它花了不多的钱买了一套绩效管理系统,它也设立了一套奖励制度,重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。

如果一个月的蜜蜂总产量高于上个月,那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励。

一年过去了,两只熊查看比赛结果,黑熊的蜂蜜不及棕熊的一半。

看完故事,我不知道大家有什么感想,同样是采用了激励手段,两个团队也同样都尽力去做,但结果却差别很大。

在回到我们的日常工作中,是不是也会遇到同样的问题。

由于你对团队采用了不同的绩效考核手段和激励机制,收到的效果却完全不同。

黑熊花了高价钱,购买了一套评估体系很精确;但它的评估绩效与最终的绩效不不直接。

黑熊的蜜蜂为尽可能多的提高访问量,却不采太多的花蜜。

因为,黑熊只强调“访问量”并不强调采集量;所以,黑熊的蜜蜂是采用的是蜻蜓点水式的采蜜,而实际工作成效并不大。

另外由于奖励范围太小,蜜蜂们为搜集更多的信息,相互之间变成了竞争对手,相互封锁信息。

在自己的团队之间竞争压力太大,一只蜜蜂在获得了很有价值的信息,它也不会告诉同伴,缺乏团队意识。

而棕熊的团队就不一样,虽然它只是花了不多的价钱购买一套评估系统,但它能有效的带领团队,充分调动团队的积极性。

首先它的团队明白竞争对手是谁,这次比赛的方法。

并告之若一个月的花蜜产量高于前一个月,那么所有的蜜蜂都可以获得不同程度的一份奖励。

这样棕熊的团队在奖励范围上比较广,为了采集到更多的花蜜,嗅觉灵敏,飞的特别快的蜜蜂负责打探那儿的花最好最多,然后回来告诉力气大的蜜蜂一齐到那儿去采蜜,剩下的负责将采集到的花蜜储藏,并将其酿成蜂蜜。

绩效管理两熊赛蜜PPT课件

绩效管理两熊赛蜜PPT课件
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• 黑熊想:
• 蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量” • 它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管
理系统 • 在它看来,蜜蜂所接触的花的数量就是其工
作量。每过完一个季度,黑熊就公布每只蜜 蜂的工作量; • 同时黑熊还设立奖项,奖励访问量最高的蜜 蜂 • 但它从不告诉蜜蜂们第2它页/共是5页在与棕熊比赛,它
• 看重结果 • 采用最合适的考核系统 • 每天都有业绩看板 • 鼓励的是团队合作 • 同时奖励优秀员工,和团队的总业绩
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感谢观看!
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51bjwdwdcom绩效大不同?看重过程?采用最贵的考核系统?即时反馈不足?鼓励的是内部竞争?奖励面过窄并且过于单一?看重结果?采用最合适的考核系统?每天都有业绩看板?鼓励的是团队合作?同时奖励优秀员工和团队的总业绩
两熊赛蜜—绩效大不同!
黑熊和棕熊喜食蜂蜜,都以养蜂为生。 它们各有一个蜂箱,养着同样多的蜜蜂。 一天,它们决定比赛看谁的蜜蜂产产多少蜜,关键在于
它们每天采回多少花蜜--花蜜越多,
酿的蜂蜜也越多。
• 它直截了当告诉众蜜蜂:它在和黑熊比赛看 谁产的蜜多。
• 它花了不多的钱买了一套绩效管理系统,测 量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱 每天酿出蜂蜜的数量,并把测量结果张榜公
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绩效大不同
• 看重过程 • 采用最贵的考核系统 • 即时反馈不足 • 鼓励的是内部竞争 • 奖励面过窄,并且过于单一

趣味解读绩效考核(By Crystal)

趣味解读绩效考核(By Crystal)
将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。
考评者
被考评者
绩效指标
考评方法
考评程序
评价结果
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Why? 考核目的
By Crystal
绩效考核是实现企业战略目标、年度计划的管控、指导系统工具
战略导向
岗位晋升
绩效考核基础:合理使用人才,即适才适岗
绩效考核是岗位调整的重要依薪据资调整 绩效考核是激励员工奋进的动力
问题诊断
绩效考核是实施人过才程培监训控的依据
人员激励
绩效考核是组织完成各项工作目标的重要手段
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Who? 考核者
财务
客户
下属
自我评估
平级
直属主管
对接部门
By Crystal
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Whom? 考核对象
部门 企业
主管
个人
By Crystal
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When? 考核周期
By Crystal
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How? 考核模式
平衡记分卡 平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度,将组织的战略落实为可操 作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实 现战略制导”的绩效管理系统,从而保证企业战略得到有效的执行。因此,人们通常称平 衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。
360度考核 360度反馈(360°Feedback),又称“360度绩效考核法”或“全方位考核法”,最早 由被誉为“美国力量象征”的典范企业英特尔首先提出并加以实施的。360度绩效反馈是 指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等全方位的各个角度来了解个人的绩 效:沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力……通过这种理想的绩效评估,被评估者 不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈,也可从这些不同的 反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需求,使以后的职业发展更为顺畅。

黑熊和棕熊的绩效管理

黑熊和棕熊的绩效管理

黑熊和棕熊的绩效管理黑熊和棕熊喜食蜜蜂都以养蜂为生。

它们各有一个蜂箱养着同样多的蜜蜂。

有一天它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。

+ M: 黑熊想蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”。

于是它买来了一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统。

在它看来蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。

每过完一个季度黑熊就公布每只蜜蜂的工作量;同时黑熊还设立了奖项奖励访问量最高的蜜蜂。

但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛它只是让它的蜜蜂比赛访问量。

( _, l 棕熊与黑熊想的不一样。

它认为蜜蜂能产多少蜜关键在于它们每天采回多少花蜜――花蜜越多酿的蜂蜜也越多。

于是它直截了当告诉众蜜蜂:它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。

它花了不多的钱买了一套绩效管理系统测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量并把测量结果张榜公布。

它也设立了一套奖励制度重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。

如果一个月的蜜蜂总产量高于上个月那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励。

5 u* 一年过去了两只熊察看比赛结果黑熊的蜂蜜不及棕熊的一半。

& }+ 黑熊的评估体系很精确但它评估的绩效与最终的绩效并不直接相关。

黑熊的蜜蜂为尽可能提高访问量都不采太多的花蜜因为采的花蜜越多飞起来就越慢每天的访问量就越少。

另外黑熊本来是为了让蜜蜂搜集更多的信息才让它们竞争由于奖励范围太小为搜集更多信息的竞争变成了相互封锁信息。

蜜蜂之间竞争的压力太大一只蜜蜂即使获得了很有价值的信息比如某个地方有一片巨大的槐树林它也不愿将此信息与其他蜜蜂。

3 g) 而棕熊的蜜蜂则不一样因为它不限于奖励一只蜜蜂为了采集到更多的花蜜蜜蜂相互合作嗅觉灵敏、飞得快的蜜蜂负责打探哪儿的花最多最好然后回来告诉力气大的蜜蜂一齐到那儿去采集花蜜剩下的蜜蜂负责储存采集回的花蜜将其酿成蜂蜜。

虽然采集花蜜多的能得到最多的奖励但其他蜜蜂也能捞到部分好处因此蜜蜂之间远没有到人人自危相互拆台的地步。

分析:激励是手段激励员工之间竞争固然必要但相比之下以下几点更重要1、让员工积极参与进来让员工了解自己的工作对团队的价值;/ E% 2、保证个体目标与团队目标的一致性并在此基础上激发起所有员工的团队精神。

看故事 学管理

看故事 学管理

精心整理看故事学管理黑熊和棕熊喜食蜂蜜,都以养蜂为生。

它们各有一个蜂箱,养着同样多的蜜蜂。

有一天它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。

黑熊想,蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”。

于是它买来了一套昂贵的测--同。

黑熊花了高价钱,购买了一套评估体系很精确;但它的评估绩效与最终的绩效不不直接。

黑熊的蜜蜂为尽可能多的提高访问量,却不采太多的花蜜。

因为,黑熊只强调“访问量”并不强调采集量;所以,黑熊的蜜蜂是采用的是蜻蜓点水式的采蜜,而实际工作成效并不大。

另外由于奖励范围太小,蜜蜂们为搜集更多的信息,相互之间变成了竞争对手,相互封锁信息。

在自己的团队之间竞争压力太大,一只蜜蜂在获得了很有价值的信息,它也不会告诉同伴,缺乏团队意识。

有的企业看某个大企业在推行什么新的管理模式或到某个管理大师那取了一些经,就头脑一热,不惜代价,不问自身企业是否适合就跟着学,别的企业在上ERP软件,我的企业也要安装;可乐在执行101系统,自己回来就高薪到可乐公司去挖人到自己的公司推行101系统。

要知道再好的系统,若没有企业自身的执行体系做保障那也是妄然。

现实中又有那个企业能说我已经学好了101系统,我照着执行就可以了,很多名企的管理方法到了自己的企业就水土不服,所以企业推行什么样的管理体系要看企业组织架构,企业文化,人员素质,不是一拍脑袋的事情。

激励能拜访黑熊的蜜蜂由于都想领到奖励,将个人发现的信息进行封锁是个典型的个人作战;而棕熊的蜜蜂有于棕熊能事前做统一部署,安排飞的快的蜜蜂寻找花源,将力气大的蜜蜂安排去采集,部分留守进行在家制作蜂蜜;这就是一个典型的团队作战。

它们都有一个明确的目标,成员间相互信赖、支持,每个人都能积极参与,不计较个人的太多,相互团结,整体运作。

企业到底实行什么样的管理方法,推行什么样的激励方式,管理者关注的是过程,还是最终的结果,这是做为管理者必须思考的问题。

两熊赛蜜的小故事

两熊赛蜜的小故事

两熊赛蜜的小故事黑熊和棕熊都以养蜂为生,由于各自的蜜蜂数量相仿,两熊决定以一年为限比赛一下谁的蜜蜂产蜜多。

黑熊想:要想产蜜多,蜜蜂每天的“访花量”就必须上涨,也就是说,*抓每只蜂的“访花量”是关键。

于是他设计了一套监督测量访花量系统,每到月底,它都会按照监测数目公布各蜂的工作量,对成绩最好的蜜蜂给予重奖,对最差的给予严惩。

而棕熊和黑熊想的不一样,它认为蜜蜂的产蜜量多少在于它们每日带回来的花蜜数量,因此,它把比赛分成了三步:第一步,他首先开了个动员大会,告诉众蜂它正在和黑熊比赛,如果能赢的话,“战利品”它将与大家一起分享,并对贡献卓越者给予优厚的奖励。

第二步,它设计了一套绩效管理软件,这套软件的功能非常简单,只测量每只蜜蜂每天采回的花蜜数量和蜂箱每天的成蜜数量。

第三步,它制定了奖励制度,一是重奖当月成绩最好的蜜蜂,二是规定如果本月蜂蜜产量高于上月,将对全体蜜蜂进行不同程度的奖励。

眨眼之间,一年过去了,最终的比赛结果显示:棕熊比黑熊多收获了1倍的蜂蜜。

其中的奥秘何在呢?仔细分析其实不难发现。

黑熊的评估体系很不错,可惜与最终的绩效并不直接挂钩,所以它只是助长了各蜂“访花量”而非采蜜量的竞争,因为采的蜜多了,飞行的速度就会慢,访花量就会明显下降。

另外,黑熊的奖励范围太小,而惩罚又太重,很容易让众蜂产生不平的心理。

最重要的是,由于竞争压力太大,各蜂之间不得不相互封锁信息,比如即便发现某地有一片广阔的花园,它也不会将此信息与其他蜜蜂分享。

而棕熊则不然,它首先激励起大家团结一致、争取胜利的兴趣与决心,然后又用严明且合理的奖励制度把大家绑在一起,促使它们形成最好的工作机制:由嗅觉最灵敏、飞速最快的蜜蜂负责打探蜜源;由力气最大的蜜蜂负责运输蜂蜜;由剩下的蜜蜂负责酿蜜。

这样一来,它既维护了贡献最大的蜜蜂的利益,保*了大家的积极*,又用“共享制度”促进了全体蜜蜂的合作与团结。

大道理企业注重的是员工的功劳而非苦劳,因此绩效评估应该专注于最终成果而非劳动过程。

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在 与 棕 熊 比赛 , 只 是让 它 的蜜 蜂 比赛 “ 问量 ” 它 访 。
棕 熊 与 黑 熊 想 得 不 一样 。 它 认 为 蜜 蜂 能 产 多
信 息 ,出 于 忌 妒 的本 能 ,相 互 之 间 变 成 了竞 争对 手 , 互 封 锁信 息 。 因为 相 互 之 间 竞 争 压 力 太 大 , 相
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黑 熊 和棕 熊 喜 食 蜂 蜜 , 以 养蜂 为 生 。它 们 各 都 有一 个 蜂 箱 , 着 同样 多 的蜜 蜂 。有 一天 它 们 决定 养 比赛 看 谁 的蜜蜂 产 的蜜 多 。
黑 熊 想 。 的产 量 取 决 于 蜜 蜂 每 天对 花 的 “ 蜜 访 问量 ” 于是 它 买 来 了一 套 昂贵 的测 量 蜜 蜂 “ 问 。 访

注 和 思考 , 与到 我 们 的讨 论 中来 , 思 广 益 , 整 个行 业 的 发展 献 计 献 策 。 参 集 为


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伞 碍衷 摹 2 I . 0B 2
同样 是 采 用 了激 励 手 段 ,两个 团 队 也 同样 都 尽 力 去 做 , 结 果 却 差 别 很 大 。联 想 到 我 们 的生 产 、 但 营
销 等 日常工 作 , 不是 也 会 遇 到 同样 的问 题 呢 ?比 是
如 由于 你 对 团 队采 用 了不 同 的绩 效 考 核 手 段 和 激
量 ” 绩效 管 理 系 统 。同时 , 的 黑熊 还 设 立 了奖 项 , 奖 励 访 问 量 最 高 的蜜 蜂 。但 它从 不 告 诉 蜜 蜂 们 它 是
采 蜜 , 实 际工 作 成 效并 不 大 。 而 另外 , 由于 奖 励 范 围太 小 , 仅 是 只 奖励 访 问 仅 量 最 高 的 蜜 蜂 。蜜 蜂 们 各 自为 争取 搜 集 到更 多 的
月 的 花 蜜 产 量 高 于前 一个 月 ,那 么所 有 的 蜜蜂 都
年 过 去 了 , 只 熊 比赛 的 结 果 是 : 熊 的蜂 两 黑
蜜 不 及 棕 熊 的一 半 。 看 完 故 事 . 不 知 道 大 家 有 什 么 感 想 和启 迪 。 我
可 以获 得 不 同程 度 的一份 奖 励 。这样 , 熊 的团 队 棕 在 奖励 范 围 上 比较 广 , 而为 了采 集 到 更 多 的 花 蜜 , 蜜蜂 之 间会 进 行 科 学 合 理 的分 工 , 觉 灵 敏 , 嗅 飞得 特别 快 的蜜 蜂 负责 打 探 哪儿 的花 最 好 最 多 .然 后 回来 告 诉 力 气 大 的蜜 蜂 一 齐 飞 到 那 儿 去 采 蜜 。 剩 下 的蜜 蜂 负 责将 采 集 到 的花 蜜 储 藏 ,并 将 其 酿 成 蜂 蜜 。虽 然 , 集 花 蜜 多 的 可 以获 得更 多 的奖 励 , 采

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4 日农 药 -
管理 寓言
中 国
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【 者按 】 编 新年 伊 始 , 克胜 集 团确 立 了 2 1 “ 0 2年 改革促 改 变 , 型促 发展 ” 转 的总 体 工作 思路 , 已成
而 棕 熊 就 不 一 样 ,虽然 它 只是 花 了 不 多 的价
诉 同伴 , 因此 导 致 团 队意 识 缺 乏 。
钱 购 买 一 套绩 效 评 估 系统 ,但 它 能 有 效 的带 领 团 队 , 分 调 动 团 队 的积 极 性 。首 先 , 的 团 队 明 白 充 它
钱 买 了一 套 绩 效 管 理 系 统 ,也 设 立 了 一 套 奖 励 制
为 新 年 的 战略 方针 ,并 构 建 以 “ 个绩 效 考 核 评 价 和 应 用机 制 ” 一 、一 个 薪酬 福 利 激 励体 系和 一 个 P A 循 环 工 作 法” 为 管理 激 励 和保 障机 制 的理 论 支撑 。 文 拟通 过 管 理 寓 言 , DC 作 本 来剖 析 “ 效 考核 : 绩 评 价 和应 用机 制 ” 制 定应 考虑 的一 些 关键 环 节 . 的 旨在 抛 砖 引 玉 。 以期 引起 更 多农 化 行 业 同仁 的 关
黑 熊 花 高 价 钱 购 买 一 套 评 估 体 系 很 对 ,但 它 的评 估 绩 效 没 有 与 最 终 的 采 蜜 绩 效 直 接 挂 钩 。黑 熊 的 蜜 蜂 为 尽 可 能 多 地 提 高 “ 问 量 ” 却 不 采 太 多 的 访 ,
花 蜜 。 因 为 , 熊 只 强 调 “ 问 量 ” 不 是 “ 集 黑 访 而 采 量 ” 所 以 , 熊 的蜜 蜂 采 用 的 是 “ 蜓 点 水 式 ” ; 黑 蜻 的
度 , 重 奖 当月 采 花 蜜 最 多 的蜜 蜂 外 , 果 一 个 月 除 如 的蜜 蜂 总产 量 高 于上 个 月 , 么 根 据 绩 效 高 低 , 那 所 有 蜜 蜂 都 受 到不 同程 度 的奖 励 。

竞 争 对 手 是 谁 , 次 比赛 的方 法 , 被 告 之若 某 个 这 并

少 蜜 ,关 键 在 于 它 们 每 天 采 回多 少 花 蜜 —— 花 蜜 越 多 , 的蜂 蜜 也 越 多 。于是 它 直截 了 当告 诉众 蜜 酿 蜂 : 在 和黑 熊 比赛 看谁 产 的蜜 多 。它 花 了不 多 的 它
只 蜜 蜂 在 获 得 了很 有 价值 的信 息 时 ,它会 不 告
励机制 , 收到 的效 果 也 完 全 不 同 。
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