基于素质模型的招聘体系设计探讨

一、问题提出在企业招聘中，经常会出现以下现象：前来应聘某一岗位的人才众多，从工作能力与经验角度考察，能胜任者人数远大于招聘需求，面试人员一时难以取舍；应聘者能力强、品德好而且有亲和力，但入职后却找不到感觉与位置，能力发挥不出来；面试人员感觉应聘者工作热情极高，无论是个性、能力、还是经验，均符合招聘岗位的要求，但应聘者入职后却表现平平，工作效率低下，对工作没多少热情；面对大量的招聘任务，人力资源部只是机械地组织面试，无法高效地筛选合格的人才；面对技术类岗位的招聘，人力资源部无法扮演主导的角色，唯有被动地配合用人部门开展招聘工作……以上种种现象，经常让招聘人员头痛。

究竟是什么问题导致以上现象在招聘中频频出现呢？归纳起来，无外乎有以下几点：——对招聘岗位的任职资格和素质要求，没有准确、明晰、细化、一致的标准；——对应聘者的评价，缺乏科学、客观、公正、准确的方法与工具；——招聘过程中，缺乏对应聘者与企业的匹配度、与岗位的匹配度评价；——招聘体系缺乏有序、规范的流程；——面试不规范，缺乏规范的面试评价表、及结果分析、汇总工具；——招聘人员专业程度不高，面试技能与经验不足；——人力资源部在技术类岗位招聘中的定位出现偏差，过于依赖用人部门。

以上7大问题是传统的招聘体系在运作时较常出现的问题，它们的存在，已经对招聘工作的有效开展造成了较大程度的影响。

通过对以上问题进行分析、归类，笔者认为导致以上问题出现的原因主要有三点：——支持招聘工作的基础工作没做好。

如：岗位任职资格不明确，招聘体系不完善。

——人才测评方法缺乏科学性、客观性。

如：人才的评价完全靠主观判断。

——招聘工作的开展缺少相关机制的支持。

如：招聘人员的选拔没有机制，随意确定。

经以上分析可见，传统招聘体系存在的七大问题、及问题的三大原因已经对招聘工作的有效开展造成了较大程度的影响。

在人才竞争与获取日趋激烈的现代社会，改善传统招聘体系的工作已经提上企业人力资源管理工作的日程表。

素质模型是人力资源管理的一项新的工具和方法，将其应用于企业招聘工作中，构建企业素质模型体系，并针对岗位素质的考察需求，开发人才测评方法与工具，设计招聘流程及相关支持机制，可以弥补传统招聘体系的不足，提高招聘工作的效率。

二、文献综述素质模型在中国的起步较晚，原邮电部1998年软科学课题“通信业管理干部测评及其量化评估方法”的研究，是我国最早系统地引进、研究并应用素质模型的范例。

从大量素质模型的文献资料来看，目前我国学术界对素质模型的研究主要集中于素质模型的理论知识、员工素质模型的设计两方面，而对素质模型应用方面的介绍主要集中于从理论层面来说明，理论性过强，对企业实际应用的参考价值不大。

在《员工素质模型设计》一书中，彭剑锋/荆小娟对素质模型的理论知识、员工素质模型的设计步骤、素质模型在人力资源管理各大模块的应用进行了介绍。

其特点在于结构系统、内容全面；其不足之处表现为理论性过强、对企业实际应用的参考价值具有一定的局限性（如：对员工素质模型在招聘甄选中的应用仅仅介绍了实施步骤、行为面试两个方面）。

在《基于能力模型的招聘管理系统》一文中，李运亭/陈云儿以A公司为例，对基于能力（素质）模型的招聘管理系统的设计从设计能力模型体系、设计人员选拔评估流程、设计人员评价工具、实施中的关键点四个方面进行了介绍。

其特点在于对基于能力（素质）模型的招聘管理体系的设计分三个步骤进行了介绍，对设计成果（如：应聘人员资格审查与能力评估表、人员选拔评估流程）进行了介绍；其不足之处在于缺少能力（素质）模型理论知识的介绍，对设计能力模型体系、设计人员选拔评估流程、设计人员评价工具三个环节缺少具体设计流程的介绍。

在《试论素质模型在人员招聘中的应用》一文中，靳代平/辛德强对素质模型的概念、应用现状、如何将素质模型应用于人员招聘、应用素质模型时应注意的问题进行了介绍。

其特点在于以素质模型的理论知识介绍为基础，对将素质模型应用于人员招聘进行了分步骤介绍，并给出了应用时应注意的问题；其不足之处在于素质模型理论知识占据文章的篇幅过大，对如何将素质模型应用于人员招聘的介绍仅仅是泛泛而谈，对实际应用的参考价值不大。

三、本文研究思路与方法1.研究思路本文的研究思路可以概括为以下几点：——从现象到问题，即从传统招聘体系运作过程中的反常现象找到问题；——从问题到原因，即对传统招聘体系中普遍存在的问题进行分析，找出原因；——从问题、原因到策略，即针对传统招聘体系的问题及问题的原因，提出相应的应对策略（如：表1）。

表1 传统招聘体系的问题与应对策略对照表——从个体到整体，即将单个的应对策略进行组合，构建企业的招聘体系（如：图1）。

图1 基于素质模型的招聘体系2.研究方法本文研究主要采用文献分析法，同时结合实践调研法。

（1）文献分析法。

在本文的撰写过程中，笔者查阅了大量关于素质模型的期刊文献，在分析、比较相关文献资料写作范围、重点的基础上，归纳出已有文献未曾详细涉及的部分作为本文研究的重点（如：基于素质模型的招聘体系设计思路、具体的设计过程等）；在总结、归纳相关文献资料的基础上，提炼出本文理论知识的要点（如：素质模型的产生背景、素质的概念、素质模型的概念、素质模型在人力资源管理中应用举例等）；在借鉴相关文献成果的基础上，对某些成果进行更深一步的分析、研究，提出自己的观点、方法（如：企业素质模型体系设计、结构化面试设计、招聘流程设计）。

（2）实践调研法。

在本文撰写期间，笔者利用在J企业人力资源部实习的机会，对J 企业的招聘工作进行了多次调研，并就调研分析所发现的问题对J企业的人力资源总监、招聘主管进行了多次的访谈。

访谈的主要内容包括：基于素质模型的招聘体系设计思路、素质模型体系设计流程、结构化面试设计、招聘流程设计等。

四、素质模型（Competency Model）理论概述1.素质模型（Competency Model）产生的背景素质模型（Competency Model）又称胜任模型，是一种新型的人力资源评价分析技术，最初兴起于20世纪60年代末70年代初。

该方法及其理论是为解决美国国务院选拔外事情报官员（Foreign Service Information Officer）这一难题而开发的。

在美国国务院外事情报官员（Foreign Service Information Officer）的选拔过程中，人们发现传统的能力和知识的测试不能够提供有效的预测结果，传统的智力测验、性向测验和学校的学术测验及等级分数不能预测复杂工作、高层次岗位工作绩效，从而导致人员筛选效率低下，选拔出来的人与岗位无法较好地匹配等问题。

针对以上问题，美国哈佛大学心理学家大卫·麦克利兰（David C. McClelland）经过长期研究，提出了素质模型（Competency Model）及其分析和评价方法，并建立咨询公司承担美国政府选拔外事情报官员（Foreign Service Information Officer）的任务。

经过30多年的发展，素质模型（Competency Model）已经形成一个全球范围的素质字典，越来越广泛地应用于企业人力资源管理实践。

据某调查结果显示，世界500强企业中，目前已有过半数的企业将素质模型（Competency Model）应用于人力资源管理，由此可见其在人力资源管理中的应用价值。

2.素质模型的概念（1）素质的概念“素质”这一概念最早出现在1973年美国著名心理学家大卫·麦克利兰（David C. McClelland）的文章《Testing competence rather than intelligence》中。

素质(Competency)，是指决定一个人行为习惯和思维方式的内在特质，从广义上还可包括技能和知识。

素质是一个人能做什么（技能、知识）、想做什么（角色定位、自我认知）和会怎么做（价值观、品质、动机）的内在特质的组合。

一个人的素质就好比一座冰山（如：图2），技能和知识只是露在水面上冰山的一小部分，自我认知、动机、个人品质以及价值观这些东西，都潜藏在水面以下，很难判断和识别。

图2 素质冰山模型1根据冰山模型，素质可以概括为以下7个层级（如：表2）。

表2 素质层级定义表2（2）素质模型（Competency Model）的概念素质模型（Competency Model）是指为完成某项工作，达成某一绩效目标所要求的一系列不同素质的组合，包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及知识与技能水平。

素质模型（如：图3）的形式简单易懂，通常由素质要素及等级要求组成。

此外，各素质要素的定义描述、等级标准、典型行为描述等则由另外的图表加以说明。

（如：图4）图3 人力资源管理专业人员通用素质模型3图4 成就导向定义描述、评价标准举例43. 素质模型（Competency Model）的在人力资源管理中的应用在企业人力资源管理实践中，素质模型正逐步被广泛应用（如：表3、表4）。

随着人们对素质模型的认识与了解不断加深，素质模型在人力资源管理实践中的价值将会更加突显。

在借鉴与比较相关文献的基础上，我绘制了素质模型应用模型（如：图5）。

表3 员工素质模型在企业中的普及程度调查结果5表4 员工素质模型在企业五种雇用决策中的应用6图5 素质模型应用模型如表4所示，素质模型在招聘工作中具有重大的作用。

与传统的招聘甄选相比，基于素质模型的招聘甄选具有明显的优越性（如：表5）。

表5 基于素质模型的招聘甄选与传统的招聘甄选特点对比表7基于以上比较，明显发现基于素质模型的招聘体系弥补了传统招聘体系的许多不足之处，建立以素质模型为核心的招聘体系将更有利于招聘工作的开展。

下面将以J企业为例，介绍一下如何进行基于素质模型的招聘体系设计。

五、基于素质模型的J企业招聘体系设计1.J企业背景及问题分析J企业成立于2006年2月，是一家大型外资移动终端产品设计公司，总部设在深圳，并在上海、法国等地建立分部。

成立伊始，J企业就成为国内，乃至国际上均具有一定规模和重大影响力的手机设计公司。

J企业是通过并购的方式成立的，其目前的员工主要来自两个移动通讯企业的研发部。

由于公司刚刚成立，许多员工对公司未来发展的信心不足，加上地处深圳，许多小型移动通讯企业高薪挖人，公司目前人员流失严重，人力资源部的招聘任务日益增加。

然而，公司目前的招聘体系并不完善，仍然停留在传统的招聘体系运作模式上，招聘效率低下。

招聘成为制约公司发展的一大瓶颈。

J企业目前的招聘流程：——部门提出招聘需求，人力资源部审核、总经理审批；——人力资源部发布招聘信息，初步筛选简历并发送用人部门；——用人部门确定初试人员名单，并反馈人力资源部；——人力资源部组织面试，由用人部门先进行技术类面试；——通过技术类面试的应聘者由人力资源部复试；——人力资源部将复试结果反馈用人部门，由用人部门决定是否录用；从以上的招聘流程中，可以很明显地看出A企业人力资源部在整个招聘工作中是扮演着被动服从的角色，完全处于被动应付业务部门需求的状态。