管理学重点

管理学重点第一章管理与管理者一．管理的概念、特点∙概念：管理是在特定的组织环境条件下，管理者为了有效率与有效果地实现组织目标，采用计划、组织、领导和控制等职能对组织所拥有资源进行合理地分配和协调的过程。

∙特点:科学性：管理反映了管理活动自身的特点和客观规律性。

技术性：把管理思路变成方案并付诸实施。

艺术性：管理者在管理实践活动中对管理原理运用的灵活性和对管理方式和方法选择的技巧性。

二．管理的二重性∙自然属性：与生产力和社会化大生产相联系；社会化生产中的协作活动需要管理，与具体的生产方式和特定的社会制度无关。

∙社会属性：与生产关系和社会制度相联系；管理是为统治阶级服务的，受一定生产关系、政治制度和意识形态的影响和制约。

三．管理角色管理角色是指特定的管理行为类型。

主要有以下几种：（一）人际角色：当管理者涉及人与人（下级和组织外部的人）的关系以及其他具礼仪性和象征性职责的角色时，他们就在扮演人际角色。

包括代表人角色、领导者角色、联络者角色。

（二）信息角色：涉及接受、收集和传播信息。

具体又包括监督者角色、传播者角色、发言人角色。

（三）决策角色：处理信息，做出选择，并协调和分配资源以保证决策的顺利实施。

又包括企业家角色、冲突管理者角色、资源分配者角色、谈判者角色。

四．管理的职能计划：制定与选择方案、定义目标、制定战略、开发计划以协调活动。

组织：决定需要做什么，怎么做，谁去做领导：指导和激励所有群体和个人，解决冲突控制：监控活动以确保它们按计划完成。

∙管理者如何实现管理活动？履行职能，即计划、组织、领导、控制；利用资源，人力、物力、财力；掌握技能，人际技能、技术技能、概念技能等；内外结合，组织与环境的协调；灵活权变，针对性和差异性地管理创新。

第二章管理史一．科学管理理论泰勒是科学管理理论的创始人，被后人称为“科学管理之父”。

∙泰勒的科学管理有三个基本的出发点：一是谋求最高的工作效率（科学管理的中心问题是提高劳动生产率）；二是谋求取得最高工作效率的重要手段。

三是要求管理人员和工人双方实行重大“精神变革”。

（在工作中要互相协作，共同努力。

）∙泰勒的实验（一）在伯利恒钢铁公司进行的搬运生铁实验（工作定额）75名工人，30米，80多斤重实验大致是：分解工作动作，计算标准定额，设计操作动作，合理安排程序，最后效率得到很大提高。

12.5T/天·人→47 .5T/天·人$1.15/天·人→$1.85/天·人（二）在伯利恒钢铁公司进行铁锹实验（工具标准化）实验大致为：经过实验，确定一铁锹21磅对工人最合适。

因此他主张针对不同的物料（铁矿石、煤粉、焦炭等）设计不同形状和规格的铁锹，工人上班时根据物料从公司领取特制的标准铁锹。

铲铁16T/天·人——59T/天·人400至600人——140人$1.15/天·人——$1.85/天·人（三）金属切削实验（工艺规程的标准化）历时26年，进行3万多次试验，耗资15万美元，最终制订出切削用量规范，使工人选用机床转数和走刀量有了科学标准。

∙泰勒制（1）操作方法标准化，即动作研究。

（2）劳动工时的合理化，即时间研究。

（3）有差别的计件工资制。

（4）进行标准操作培训。

（5）计划、执行职能相分离。

二．行为管理理论行为管理理论是从人际关系学说开始的，人际关系学说的代表人物是梅奥。

他在芝加哥西方电气公司霍桑工厂进行了一系列的实验。

∙霍桑试验大致分为以下四个阶段：第一阶段：工厂场所照明试验（1924-1927）试验组：照明强度不断变化对照组：照明强度正常且不变试验发现：当照明强度很低时，试验组产量才明显下降。

结论：照明强度不是影响生产率的决定因素。

第二阶段：继电器装配室试验（1927-1928）试验在不同条件下进行，先逐步改进材料供应方式、增加休息次数、延长休息时间、缩短每日工作时间、供应茶点、实行五日工作制等，工作产量上升；又逐步取消，发现仍维持高产量。

结论：工作条件的改变并不能影响劳动生产率。

第三阶段：大规模访谈（1928-1931）试验转向研究工人的工作态度及其影响因素。

结论：影响生产率最重要的因素是工作中发展起来的人际关系，每个人的生产率也受到同事的影响。

第四阶段：接线板接线室工作室试验（1931-1932）通过观察试验，发现工人似乎存在一种“非正式组织”，即小组存在一种默契：达到日产量就停止或放慢工作。

结论：的确存在“非正式组织”，且它对工人行为有着甚至超过经济刺激的较强的约束力。

∙霍桑试验总的结论：行为和情绪是密切相关的；群体对个人的行为有巨大影响；群体工作标准规定了单个工人的产量；在决定产量方面，金钱因素比群体标准、群体情绪和安全感的作用要小。

第三章决策一．决策的定义和特点∙定义：组织或个人为了解决某个问题或实现某种目标对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式进行选择或调整的一个分析判断的过程。

∙特点：目标性可行性选择性满意性过程性动态性二．决策的程序识别决策问题→确定决策标准→为决策标准分配权重→开发备择方案→分析备择方案→选择备择方案→实施备择方案→评估决策结果三．集体决策和个人决策（1）当决策的紧迫程度高时，必须个人决策；（2）集体决策常造成责任分散；（3）集体决策耗费的时间与经费更多；（4）集体决策考虑更全面，质量高；个人决策容易片面；（5）个人决策可能反复无常前后矛盾，集体决策一般采用更合理的科学决策程序，比较理性；（6）集体决策参与者易接受，个人决策实施阻力大；（7）开放性之不受个人偏见支配的程度，这一方面集体决策优于个人决策。

四．决策的原则决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。

原因在于：在决策实践中，由于存在着众多的彼此相互作用并对决策产生影响的因素，决策者处于各方面的考虑，往往不得不以“满意”作为决策的基本准则。

这主要是由于信息不完全、时间和资源的有限性以及人的认识能力、记忆能力的有限性和智力状况所决定的。

（1）组织内外部的很多因素都会对组织运行产生不同程度的影响，但是决策者很难收集到反映这些因素的所有信息；（2）由于决策者是有限理性的，对于收集到的有限信息，决策者只能拟定有限的方案；（3）任何方案都是要在未来实施的，而未来充满风险与不确定性，决策者往往无法准确预测方案的未来执行结果。

因此，在决策过程中，管理者往往遵循满意原则作为，而非最优原则。

第四章计划一．计划的定义与性质∙计划：决定目标及如何达成目标的程序。

∙计划工作：包含定义组织的目标，制定全局战略以实现目标，以及开发一组广泛的相关计划以整合和协调组织的工作。

计划工作既关系到结果(做什么)，也关系到手段(怎么做)。

（计划工作应是“5W1H”。

What----做什么?目标与内容。

Why---- 为什么做?原因。

Who-----谁去做?人员。

Where---何地做?地点。

When----何时做?时间。

How----怎样做?方式、手段。

）∙性质目的性：任何计划都是为了解决某个问题或实现某种目标首要性：在管理的四个职能（计划、组织、领导和控制）中，计划是首要职能普遍性：任何管理活动都需要计划；各个层次的管理人员都要做计划效率性：提高产出与投入之比的比值二．计划工作的程序（一）收集资料，确定计划的基本前提条件（二）确定组织目标和实现目标的总体行动计划（三）分解目标，形成合理的目标结构（四）综合平衡（五）编制并下达执行计划第五章组织一．组织与组织结构∙组织：由两个以上的人为了实现共同的目标相互协作结合而成的集合体。

∙组织结构：是指组织的成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，通过职务、职责、职权及相互关系构成的结构体系。

组织结构可以被分解为三种成分：复杂化、规范化、集权化。

二．组织设计的原则组织设计就是对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。

原则如下：（一）专业化分工的原则。

专业化分工的类型有三种：管理层次分工，也就是分级管理，对组织进行横向纵向分工，每一层安排相应的职责和职权；部门分工，也就是对组织的横向分工，根据相关性或相似性把整体的任务进行分散化；职权分工，包括直线职权、参谋职权、职能职权。

（二）统一指挥原则。

要求上下级之间要形成一条纵向连续的等级链，一个下级只有一个上级，一个项目只有一个人负责，一般上级不能越级指挥。

（三）控制幅度原则。

是指组织中的主管人员直接管辖的下属的人数应该是适当的，保证组织的有效运行。

法国的管理学者格拉丘纳斯根据公式说明上级的控制幅度超过6-7人时，上下级关系会越来越复杂。

（四）权责对等原则。

权力和责任是对等的，不能一方偏大或偏小。

（五）柔性经济原则。

柔性是指组织的各个部门、各个人员可以根据组织内外环境的变化而进行灵活的调整和变化。

经济是指较少人员、较少层次、较少时间达到管理高效率。

一个柔性的组织必须符合经济原则，而一个经济的组织也要保持柔性。

（六）适当授权原则。

比如，将一些职能转交给下级，或者安排给下级特殊的任务处理权，完成后收回权力。

三．授权与分权∙授权：上级管理者随着职责的委派而将部分职权委让给对其直接报告工作的部属的行为。

∙分权：把职权系统分散在整个组织中，下级部门能利用这些权力自主地解决某些问题。

∙二者的区别：（一）授权是将属于上级的权力授予下级，是一个短期性质的行为；分权是某一部分权力本来就较多地放在下级那里，是一个长期性质的行为。

（二）授权是上级决定的；分权是组织权责制度规定的。

（三）分权比授权更进一层次，先有授权，如果被授权者能胜任，才可能出现进一步的分权。

（四）授权的含义略大于分权。

授权是上级把权力授予下级；分权是上级把决策权力分配给下级机构或者部门负责人。

（五）授权是每个层次的管理者都应掌握的；分权一般是最高管理层的职责。

四．组织的分类1.简单组织结构简单组织结构是一种低度部门化、宽管理跨度，职权集中于一人手中，且正规化程度低的组织设计。

优点：快速、灵活、维持成本低、责任明确缺点：对成长后的组织不适用，且过于依赖个人是有风险的。

2.职能型结构职能型结构是一种将相似或相关职能的专家组合在一起的组织设计。

优点：专门化带来成本节约的好处，员工会喜欢与其他完成相似任务的人在一起。

缺点：追求职能目标会导致管理者看不到组织的最佳利益；职能专家相互隔离，不了解其他单位的工作。

3.事业部型结构事业部型结构是一种相对独立的单位或事业部组成的组织结构。

在这种设计下，每个单位或事业部拥有较大的自主权，事业部经理对本单位的绩效负责，同时拥有战略和运营决策的权力。

优点：强调结果－－事业部经理对特定的产品或服务的经营负责。

缺点：活动和资源重复配置导致成本上升、效率降低。

4.团队组织结构团队组织结构是指整个组织是由执行组织的各项任务的工作小组或团队组成。

5.矩阵型结构和项目型结构∙矩阵型结构：是指从各职能部门中抽调有关专家，分派他们在一个或多个由项目经理领导的项目小组中工作的这样一种组织设计。