雅戈尔从服装生产转向品牌经营
雅戈尔的品牌经营模式
38China Brand ＆ Anti-counterfeiting雅戈尔在全国拥有１００余家分公司，经过２００１年到２００５年连续４年多对终端的治理整顿，门店数量从２００１年的３０００多家精简至目前的近２０００家。
据了解，目前雅戈尔８０％的销售都是通过自有的营销渠道完成。
在这样一个庞大而资源优质的市场背景下，雅戈尔正在向着卖场资源的集成品牌模式发展。
随着近几年商务服饰市场竞争的加剧，以浙江、福建、广东三个商务服饰品牌密集地区男装企业的经营观察来看。
两个方向的提升极为明显：一为品牌文化与个性的塑造，使得不同的品牌开始在文化表现力方面具有了不同个性与特点；二为品牌终端营销渠道的规模化塑造则使大型卖场代替了更多的传媒广告，让终端店铺形象充分发挥区域的消费引导力作用。
因而，建设大型品牌形象店使二者的功能结合并充分表现即成为品牌企业的重中之重。
雅戈尔不仅仅在多个主要直辖城市及省会城市建设了大型旗舰店铺，包括在上海斥资１．５２亿购买了上海南京东路３２８号的中宝银楼全部股权，并将其更名为雅戈尔大楼，希望向国际品牌迈步。
雅戈尔的这种投资与品牌发展方向从另外一个角度来看，也是它所面向的客群所决定的：随着人们物质生活及文化水平的不断提高，生活中追求消费享受的结果也自然形成了消费理念的休闲化。
而超级卖场就是根据消费者不同定位出发，让每一位消费者都能在卖场里找到适合自己的产品。
同时，现在消费越来越趋向个性化，个性化就必须要有多样化的商品来满足不同的需求，卖场讲究个性经营，用多样化的产品满足不同的消费者。
然而现代都市人对消费的渴望却是希望能够达成“一站式”购物的需求，以便减少消费时间的支出，如果能够在一定区域形成众多满意产品的聚集，就会达成更多产品的购买。
此外，从消费享受的角度去考虑：宽敞而舒适的空间能够给予消费者更多的购物满足心理。
而这种所需正是雅戈尔目前主流中高端消费客群的心理状态。
对于雅戈尔而言，这种大型卖场资源的建设只是其各类掌控资源的最终集合体，它在拥有较强的资本实力基础之上还具备以下几点：１．具有丰富的产品设计与研发实雅戈尔的品牌经营模式文／郑磊39China Brand ＆ Anti-counterfeiting力，能够形成快速的款式更新频率；无论是通过大型卖场进行产品营销，还是通过多点卖场式的分品牌营销，其最主要的核心即是产品的更新速率与经营差异。
服装产业链分析之雅戈尔
纵向一体化的开始
战略决策与影响
1995年雅戈尔集团组建了专事创品牌、做市场、争效益 的现代化营销中心——雅戈尔服饰有限公司，致力于营销网 络体系的建设。目前公司己在全国设立了30多个区域、100多 家分公司，开设了300多家自营专卖店、商场和特许共2000多 个商业网点，营销方式和渠道的多元化营销网络体系已经形 成，成为支撑雅戈尔品牌发展和参与国际竞争的有力武器。 中国服装产业结构格局的变化同时改变了雅戈尔的市场结 构，使其从以批发销售和贴牌加工为主体的服装加工厂家转 化为以服装加工为基础、以品牌服装营销为主体的具有复合 型业态的服装企业。雅戈尔的企业利润已含有相当的品牌附 加值。
纵向一体化的利弊分析
纵向一体化战略的局限性在于：
1、带来风险。纵向一体化会提高企业在行业中的投资， 提高退出壁垒。 2、纵向一体化的内部交易会减弱员工降低成本、改进技 术的积极性。 3、需要不同的技能和管理能力。尽管存在一个纵向关系 ，但是在供应链的不同环节可能需要不同的成功关键因 素，企业可能在结构，技术和管理上各有所不同。熟悉 如何管理这样一个具有不同特点的企业是纵向一体化的 主要成本。 4、延长了时间。后向一体化进入零配件的生产可能会降 低企业的生产灵活性，延长对设计和模型进行变化的时 间，延长企业将新产品推向市场的时间。
纵向一体化的开始
二、进军面料，加快响应初步整合阶段（后向 一体化）
战略原因 1、面料质量还不到位。国内面料方面差距还是比 较大，很多面料还是用传统方式生产，没有大的 投入，质量跟国际上有很大的差距。所以越是发 展到后来，由于不能满足对高品质的要求雅戈尔 在国内采购的面料越来越少。
2、还有进口面料价格太高、关税的原因。
什么是纵向一体化
前向一体化：企业自行对本公司产品做进一步深加工，或者资 源进行综合利用，或公司建立自己的销售组织来销售本公司的 产品或服务。如钢铁企业自己轧制各种型材，并将型材制成各 种不同的最终产品既属于前向一体化。 后向一体化：后向一体化则是企业自己供应生产现有产品或服 务所需要的全部或部分原材料或半成品，如钢铁公司自己拥有 矿山和炼焦设施；纺织厂自己纺纱、洗纱等。
成功故事：雅戈尔掌门人李如成的故事
成功故事：雅戈尔掌门人李如成的故事雅戈尔是中国“丑小鸭”变“白天鹅”的神话,领头人李如成的人生路屡历坎坷,但是他的信念始终未曾丧失。
以下是店铺整理的成功故事：雅戈尔掌门人李如成的故事，欢迎阅读。
成功故事：雅戈尔掌门人李如成的故事提起雅戈尔，在中国可以说是鼎鼎大名。
雅戈尔不仅是一个地域性的企业，一个单纯的品牌，还是中国企业走向世界的一个经典。
作为雅戈尔的创造者，雅戈尔集团总裁李如成，也成为了当代中国成功企业家的代表人物之一。
“丑小鸭”变“白天鹅”雅戈尔的故事是中国“丑小鸭”变“白天鹅”的神话，而她的领头人李如成的人生之路也并非一帆风顺。
少年时代、青年时代屡历坎坷，砥砺磨练，但他的信念始终未曾丧失。
1958年，李如成父亲被打成右派，全家人从繁华的大上海下放到宁波南郊段塘镇，品尝中国最底层社会的艰辛。
为生活所迫，刚满7岁的李如成和村里小伙伴们一起编织过一顶仅挣几分钱的草帽，当过每天只赚两分钱的放牛娃。
十岁时，李如成父母相继病故，他和一个姐姐两个弟弟相依为命。
15岁那年，初中尚未毕业，李如成便主动报名到灯塔大队雅渡村“插队”务农，在“广阔天地”里一呆就是15年。
党的三中全会后，数千万知青开始陆续返城，1980年岁末，已近而立之年的李如成来到了镇办的“青春服装厂”。
说是工厂，其实那只是用两万元安置费勉强建起来的。
车间就在村边戏台的地下室，缝纫机什么的都是职工从自己家搬来的，主要业务是为别的工厂代加工一些短裤、短袖之类的低档产品。
生产条件虽然简陋、艰苦，但李如成却十分珍惜这难得的工作机会，凭着勤奋努力，进厂不久便被任命为裁剪组长。
然而，这条“汪洋中的小船”，不久便受到市场大潮的冲击，业务断档，快要沉没了，100多名知青面临失业的危险。
这时李如成偶然听人讲起东北有一厂家需要找合作伙伴，便主动请缨前去联系。
几经周折，终于拿到了这笔令企业绝处逢生的业务。
12吨面料发来，令李如成潜在的经营管理才能展露了出来，他既当设计师又当调度员，把各个环节安排得妥妥贴贴。
雅戈尔纵向一体化案例分析
案例一：雅戈尔纵向一体化战略驱动力分析[1]雅戈尔采用纵向一体化战略投巨资打造一条纺织、服装和分销零售网络的厚实商业链条，其驱动力究竟何在？“存在的就是合理的”，本文试图解析其背后的逻辑。
雅戈尔公司经过二十几年的发展，已经成为中国最具实力的服装企业。
在全球”专注”、“专业”趋势越来越强、越来越被看好的情况下，雅戈尔却在积极向服装产业的上下游拓展：不但向商业、零售、连锁方向发展，组建庞大的分销网络；还向上游的纺织面料进军，建立自己的纺织面料城。
它采用纵向一体化战略投巨资打造一条纺织、服装和分销零售网络的厚实商业链条，其驱动力究竟何在？“存在的就是合理的”，本文试图解析其背后的逻辑。
一、背景介绍雅戈尔通过20多年的努力和摸索，逐步确立了以纺织服装为主业、房地产和国际贸易为两翼的经营格局，旗下拥有上市公司雅戈尔集团股份有限公司以及各类子公司近四十家。
2003年中国500强企业名列第155位。
2003年实现销售101.2亿元，比上年增长46.17%；实现利润6.58亿元，比上年增长12.3% ；出口创汇5.21 亿美元，比上年增长41% ；实现税收3.48 亿元，比上年增长23.51%。
荣获”中国名优产品售后服务十佳企业”称号。
2001、2002、2003年全国服装行业销售、利润”双百强”第一名。
雅戈尔衬衫和西服荣列2003年度全国市场同类产品销量第一名。
2003年”雅戈尔国际服装城”被中国服装协会确认为中国最大的服装先进制造业基地。
我们要讨论的不是其多元化战略，也不是探讨其高速成长的原因，而是其纺织、服装和分销零售网络纵向一体化战略的驱动力。
有人说，雅戈尔总裁李如成是很精明的，但并不是很好的战略家，因为什么都自己做很不经济，也很不专业。
但一条厚实的商业链条，是企业稳固、具有抗击风浪能力的根本。
为什么微软在美国司法部的三番五次折腾下依然不动摇？因为它不仅仅是微软自己，而是一个很大的利益群体。
微软已经不再是微软自己的微软，它是投资人的微软，是经销商的微软，是开发者的微软。
5、雅戈尔的多元化战略
2. 实行多元化战略的优势
拓宽产品线，化解风险，雅戈尔集团通过品牌延伸走多元化经营的战略，使得公司的经营 范围逐步扩大，避免了把鸡蛋放在同一个篮子的风险，有效降低因产品过分集中某一行业所 带来的风险
雅戈尔集团通过不断产品扩张和品牌延伸，极大的巩固了企业的形象，提升了品牌的品牌 价值，通过品牌延伸，雅戈尔从成人西装市场拓展到悍马产业，房地产金融投资等市场在扩 展过程中，企业的产品线扩张了，同时，品牌内涵和外延扩大，这种扩大使得雅戈尔这个品 牌在消费者心中形象更加完美，更加鲜明
➢ 2009年，雅戈尔调整了服装产业的经营确认，从生产营销型企 业向以品牌为核心的品牌企业转型的重大战略转移
➢ 2012年，雅戈尔集团品牌服务业务实现营业收入408316.45万元， 实现净利润81847.82元
案例分析
拓宽产品线，化解风险，雅戈尔集团通过品牌延伸走多元化经营的战略，使得公司的经营 范围逐步扩大，避免了把鸡蛋放在同一个篮子的风险，有效降低因产品过分集中某一行业所 带来的风险
近几年来，雅戈尔地产开发业务逐步向长三角区域延伸， 2010年，继雅戈尔成立置业控股公司后，房产业务得到进步整合， 继续深耕细作于沪、杭、甬、苏等长三角经济发达城市，专注中高 端精品，销售额突破百亿大关，初步完成长三角的布局。未来十年， 雅戈尔将通过价值创新，力争成为全国地产线品牌。
金融投资
自1993 年以来，雅戈尔即开始涉足金融投资，先后针对一些有发展潜力 的企业进行了战略投资，随着抓年来对金融产业、资源性企业、行业龙头企业 等投资业务的进一步深化， 金融投资成为集团的探索性产业。2008 年，雅戈 尔成立凯石投资管理公司，集聚了诸多资深投资管理专家，主要从事投资管理 及咨询，投资产业逐渐向专业化、纵深化方 面发展。2010年雅戈尔通过凯石 投资70多亿元，理财总额达到100亿的规模，取得良好的投资回报率。雅戈的 专业化团队已经拥有强大的投研能力，通过投研一体化的管理运作，较好地适 应了市场变化，创建了新的发展模式。
案例 雅戈尔走上国际市场营销之路
案例雅戈尔走上国际市场营销之路三年前，通过伊藤忠贸易公司，雅戈尔代工生产的西服第一次踏入了美国市场；2004年12月，雅戈尔美国分公司开始运行。
“纺织品配额取消意味着我们终于得到了平等参与竞争的机会。
”雅戈尔董事长李如成如释重负，“我们需要让美国消费者接受‘雅戈尔’品牌。
”李如成的设想是通过美国分公司作前期的铺垫，最终实现在美国市场销售雅戈尔品牌西服，而不仅仅是雅戈尔通过贴牌制造的产品。
这是国内服装企业的突破，在锻造“made in china”的制造能力知名度后，中国服装企业试图走上了在国际市场上营销自己品牌的道路。
制造知名度欧美客户看中了雅戈尔的衬衫，但没有配额，怎么办？他可能会从雅戈尔采购配额限制不那么严格的衬衫面料，拿到那些有配额的周边国家去加工，再将制成品输入本国。
“这是配额时代形成的一种‘特殊形态’的供应链体系。
”雅戈尔李如成告诉记者，“配额取消后，这位客户可以省去中间环节，直接从雅戈尔采购这件衬衫。
”这样，原来“特殊形态”的供应链被完全打破，而纺织品总量并没有增加，势必导致全球范围内各种利益格局重新调整和平衡，用李如成的话来讲，这就是革命，一场供应链的革命。
而这一天，雅戈尔已经等待了很久，准备了很久。
从入世谈判之初，雅戈尔就开始有步骤、有规划地扩大生产基地。
现在，投资9个多亿元的雅戈尔国际服装城，占地400多亩，拥有1000万件衬衫、250万件西服、2000万件休闲服的年生产能力；一街之隔的雅戈尔纺织城，占地近500亩，投产后，仅仅色织和毛纺面料一年的产量，可以环绕地球铺一圈。
雅戈尔的制造知名度急剧攀升。
“今年，从第四季度开始来自欧美的订单激增，仅美国方面，公司已经接到30万套西服订单和200多万件衬衫订单。
现在工人正在加紧生产，就等着明年1月1日后出货。
”雅戈尔进出口公司经理孙云彪告诉记者，今年下半年，前来雅戈尔考察、洽谈的欧美企业络绎不绝。
雅戈尔期望，纺织品配额的取消将使得“madeinchina”的标志更多地出现在国际知名品牌的成衣上。
案例6-雅戈尔的多元化战略
多元化经营失败案例——太阳神集团
1987年－广东东莞黄江保健品厂获得全国第1次,保健 品评比活动中国运动营养金奖
1988年,导入并实施C I战略，童同年更名为太阳神， 实现销售额750万
1993年营业额达13亿市场份额高达63%
多元化经营失败案例——太阳神集团
广州太阳神公司的战略一直以“纵向发展为主 以横向发
雅戈尔集团发展简史
2004年，推出了高科技新品纳米VP衬衫、纳米西服，竹 纤雅丽呢面料获得国家重点新产品称号，雅戈尔衬衫、西 服和西裤相继被评为“中国名牌”产品。公司技术中心被 国家发改委、财政部、海关部署和国家税务总局认定为国 家技术中心；2004年，雅戈尔集团被评为“中国信息化标 杆企业”、“中国信息化百强企业”，雅戈尔品牌被评为 最受消费者喜爱的品牌之一。2005年，雅戈尔DP纯棉免 熨精品衬衫面世，经国家纺织服装产品质量监督检验中心 检测，其主要技术指标已达到国内外同类产品的先进水平； 雅戈尔茄克和领带同时被评为中国名牌产品。 2012年4 月11日消息，线下男装品牌雅戈尔已入驻天猫商城，官方 旗舰店已于4月5日启动试营业，4月12日起将正式开业。 此次将主推商务男装雅戈尔品牌及旗下时尚男装GY品牌。
3.新进入行业与主业的有关关联对多样化经营的成败 起关键作用。相关性可分为有形关联和无形关联。 有形关联是建立在共同的市场、渠道、生产、技术、 采购、信息、人才等相关业务之间的价值活动能够 共享。无形关联是指在管理、品牌、商誉等方面的 共享。
和声誉很容易影响另一个产业或市场中
多元化经营失败案例——太阳神集团
广东太阳神集团有限公司成立于1988年8月8日，注 册资金3亿元人民币，是以生产、销售保健食品、食 品和药品为主的中外合资企业集团。 广东太阳神集 团以振兴民族经济为己任，以提高民族健康水平为 企业宗旨，经过不断的努力创新，几年间企业资产 总值已达7亿元，在中国保健食品行业中销售额首先 冲破了12亿元，形成了行业内绝对龙头的地位，造 就了中国妇孺皆知的保健品牌奇迹。1995年，太阳 神集团作为中国保健食品生产企业，在本行业中第 一个在香港联交所挂牌上市。
(发展战略)雅戈尔品牌发展战略
雅戈尔品牌发展战略总部坐落于浙江省宁波市的雅戈尔集团有限公司，是一家拥有近50多个亿总资产，20多个亿净资产，19000多名员工，集服装设计、生产和销售于一体的多元化集团公司。
2004年实现营业收入近102亿，名列中国企业500强第176位，中国民营企业500强第11位。
对于一个以服装为主业的企业来说，做到如此的成绩不得不使我们对它投以异样的目光，对它的发展给以高度的关切。
一．雅戈尔集团创业历程（一）企业初创1979年12月，二十多位“返乡知青”靠2万元安置费起家创办青春服装厂。
成立初期，既无厂房，也无设备，只能借助宁波市鄞州区（当时称鄞县）石契镇镇大会堂舞台的地下室作为厂房，由于缺乏资金和技术，工厂举步维艰，时刻面临着倒闭的威胁。
在这种危难时刻，当时作为服装厂的一个普通销售员的李如成被推上了前台。
由于他是做销售出生，给企业的发展带来了新思路。
80年初期，中国的服装市场处于卖方市场，对于一些具有一定品牌的服装企业来说，都处于供不应求的状况。
考虑到企业自身技术水平低和无品牌现状，李如成决定搞横向联营，借梯上楼，选择上海“开开”的分厂作为自己的起步的发动机。
由上海方面有偿提供技术、信息和商标，青春服装厂负责加工生产衬衫。
在为“开开”生产名牌产品的过程中,一方面吸收了该厂先进的工艺,培养了技术人才,为企业迈上名牌之路奠定了扎实的基础；另一方面从“开开”获得了一些先进的管理方法和经营思路，为企业的后续发展奠定了一定的基础，企业的利润也大大增长，到1984年青春服装厂年产值由原来的40万元猛增到上百万元，1985年，销售额上升到1000万元。
横向联营和借牌生产（和上海“开开”合作）为迈上名牌之路奠定了坚实的基础。
在夯实自己的基本功，并积累一定的资金后，李如成开始策划开创自己的品牌。
在经过一段时间的调查研究基础后，1984年李如成推出属于自己的地方性品牌“北仑港”衬衫，产品一推向市场，便获得了成功，当年“北仑港”女衬衫就被评为省优和全国销量第五名；男衬衫则夺得全省销量第一和全国第三好成绩，第二年产量就达到了300多万件，被商业部评为“全国最畅销产品”，在全国开始展露出头角。
雅戈尔的SWOT分析
对雅戈尔服饰公司的营销计划一、公司简介雅戈尔集团创建于1979年，经过近30年的发展，逐步确立了以品牌服装、地产开发、股权投资三大产业为主体，多元并进、专业化发展的经营格局。
而品牌服装则一直是雅戈尔集团的基础产业，自1979年从单一的生产加工起步，经过不断努力，迄今已经形成了以品牌服装经营为龙头的纺织服装垂直产业链。
雅戈尔服饰公司在全国拥有100余家分公司，400多家自营专卖店，共2000余家商业网点。
公司产品以国际商务、行政公务、商务休闲系列为主体，形成了成熟自信、稳重内敛的品牌特色，主营产品为衬衫、西服、西裤、休闲服、T 恤。
拥有衬衫、西服、西裤、茄克、领带和T恤六个中国名牌产品，主打产品衬衫为全国衬衫行业第一个国家出口免检产品，连续14年获得市场综合占有率第一位，西服连续8年保持市场综合占有率第一位。
二、发展历史1979 青春服装厂成立，为雅戈尔集团公司前身。
1983 横向联营，创立第一个品牌“北仑港”。
1990 中外合资，正式推出“雅戈尔”品牌。
1998 在上海证券交易所挂牌上市。
2001 国际服装城全面竣工，成为国内最大的服装制造业基地。
2004 纺织城全面竣工，成为国内重要的高端纺织面料生产基地。
2007 收购新马集团，步入跨国经营阶段。
2008 与解放军总后联合开发的汉麻产业取得阶段性成果。
三、ＳＷＯＴ分析１、优势：雅戈尔服饰自1979年从单一的生产加工起步，经过不断努力，迄今已经形成了以品牌服装经营为龙头的纺织服装垂直产业链，形成了成熟自信、稳重内敛的品牌特色，拥有衬衫、西服、西裤、茄克、领带和T恤六个中国名牌产品，主打产品衬衫为全国衬衫行业第一个国家出口免检产品，连续14年获得市场综合占有率第一位，西服连续8年保持市场综合占有率第一位。
良好的口碑，卓越的产品，让雅戈尔在消费者心中留下了深刻的印象。
再者，出口条件优越，为产品出口提供有利的外部条件。
宁波是全国著名港口城市，历代重要的对外通商口岸。
雅戈尔,让中国品牌走得更远
和管理学历两个学历。参与行业的人才结构不同，也直接影响了与国际接轨的速度。中国 企业要参与国际化竞争，还有很长的路要走，媒体也要给予我们足够的时间和宽容，不要 拿欧洲标准来要求中国企业。
现在整个世界服装业，真正的大牌如杰尼亚、阿玛尼、BOSS 等，因为运营成本高，市 场价格高，实际销售额并不大，基本处于不盈利状态。真正盈利的反而是比较大众，实际毛利率在 65%上下，基本跟 LV 持平，销 售利润率和投资回报率也都在 20%以上。现在很多被热捧的高科技行业毛利率只有 17%.
从规划到 2008 年建成投产，所有的生产设备，都是我们自己研发出来的。边摸索边 成长，得到了联合国粮农组织的认可，获得了创新奖。我们所生产的产品，2012 年开始就 可以装备总后士兵了，这是一个利好的消息和转折点。2011 年基本保平，2012 年开始可 以盈利了。已经走过冬天，进入春天阶段了。
目前汉麻世家在全国共有 22 家专卖店，明年可能会达到 30～35 家。我们并不急于快 速拓展市场，而是希望把产品和品牌再深挖一点，做得更完美一点，带给社会和消费者更 独一无二的享受和体验，造福人类。同时也希望有更多的人能参与其中共同发扬壮大这个 新兴产业。
经过三年的整合运行，雅戈尔不但开阔了视野，而且拥有了一定的世界知名度，得到 了国际国内同行的认可，现在经常有高盛等投资银行来找我们并购。但收购新马相当于吃 了个大汤圆，需要慢慢消化，等消化以后再吃小笼包就比较轻松了。
POLO 和 LV 是两个概念。POLO 旗下有很多品牌，像绿叶一样撑着 POLO 这个主品牌， 光衬衫就可以从 20 美金卖到 200 美金，整个 POLO 在美国能做到 100 亿美元的零售。我们 所了解的 LV 好像只有包，其实她有 40 几个品牌，有专门的金融投资集团进行品牌收购， 但 50%的盈利和销售能力来源于包，还有 50%的利润来自它旗下的香槟葡萄酒，其它品牌 其实很多都是亏的。
雅戈尔40_年诠释“变和不变”精髓——从戏台下的小作坊奔向世界级时尚集团
F雅戈尔40年诠释“变和不变”精髓——从戏台下的小作坊奔向世界级时尚集团40年前，当改革春风拂过浙东大地时，宁波石碶镇（现石碶街道）上的戏台下诞生了一家集体经济小作坊，叫青春服装厂，给镇上的国有服装厂缝制一些边角料。
40年后的今天，这家小作坊早已成为中国纺织服装行业中一个响亮的名字——雅戈尔，是一家拥有员工超过5万人、年产衬衫5 000万件，2018年营收879亿元，横跨纺织、服装、地产、投资、贸易的中国500强企业。
青春不老，初心未变，站在雅戈尔成立40周年的时间节点上，集团董事长李如成也定下了雅戈尔未来30年的奋斗目标——成为世界级的时尚集团。
蝶变：数字驱动——“智慧”引领的雅戈尔改革开放以来，民营企业的崛起为新中国的发展注入了强大活力，但在纷繁的市场竞争中，企业的生存和发展也会遇到一系列的挑战。
在中国，民营企业的平均寿命只有3.7年，而雅戈尔之所以能在40年中，青春不老，保持旺盛的生命力，最重要的原因就是企业一直走在技术革命的前沿。
1984年，雅戈尔与上海开开服装厂横向联营，掌握先进制造工艺；1996年，雅戈尔花2 000多万元，从日本引进HP 免熨工艺，在我国衬衫市场首开免熨先河；四年后，又独家从美国引进VP 免熨衬衫工艺，“主打环保、免熨、舒适”；而后，又祭出纳米VP 免熨技术；2002年，纺织城如期投产，又研发出具备高密度、精细编织及免烫、抗菌等5种功能的新型面料；之后，再次研发出汉麻祛毒工艺，推出汉麻面料，成就了“汉麻世家”品牌……而今天，40岁的雅戈尔毅然地拥抱第4次浪潮，以科技赋能和数字驱动，引领企业奔向“新零售”和“智能制造”的高地。
在新开业的雅戈尔时尚体验馆001号中，我们或许可以了解，科蝶变：紧跟潮流——“时尚”引领的雅戈尔技为零售注入的创新活力。
5G AR 试衣镜、5G 智能导购机器人、3D 量体，这些技术将共同营造“5G+VR/AR”的沉浸式购物体验。
这些只是面上所能见到的改变，而雅戈尔更深层次的努力还未露出水面，前进中的雅戈尔正努力构建数字化的“人货场”三要素。
雅戈尔如何从“产品型”向“品牌型”转变
雅戈尔如何从“产品型”向“品牌型”转变为覆盖更多的目标消费者，雅戈尔开始从产品细分转向品牌细分，将品牌细化为五个品牌。
雅戈尔新的品牌战略能否达到预想效果？多品牌公司该如何推出新品牌？时尚品牌公司该怎样吸引年轻的消费者？近日，在中国国际服装服饰博览会（CHIC2010）上，服装业巨头雅戈尔发布了其新品牌战略，并带领Mayor Youngor、CEO Youngor、Green Youngor、Hart Schaffner Marx和“汉麻世家”五个品牌露面。
在房地产业和股票投资受阻之后，雅戈尔开始将更多精力投注到其起家的服装主业。
“回归”后的雅戈尔做出的第一个改变就是：细化品牌，不再“单品”打天下。
其中，“蓝标”(CEO Youngor)是雅戈尔的主线，款式传统大方，其目标客户是35～45岁商务人员。
“金标”(Mayor Youngor)是雅戈尔的高端品牌线，这个系列包括了定制业务，大量运用手工制作，针对的是40～55岁的行政公务人员等更高端的客户。
“绿标”(Green Youngor)产品则贴近流行、更具设计感，主要定位在25～35岁年轻时尚的消费群。
此外，汉麻世家是雅戈尔自主研发的绿色环保的汉麻系列产品，目前已在宁波、北京先后开出汉麻生活馆；Hart Schaffner Marx 则为雅戈尔代理的美国知名品牌。
金标、蓝标、绿标系列产品的细化和开发，是雅戈尔希望扩大自己消费群的体现。
雅戈尔内部一位人士透露，之所以在品牌拆分上投入重力，就是因为雅戈尔内部意识到目前自身品牌发展的危机。
“公司若不能实现从制造向市场转变、从“产品型”向“品牌型”转变，雅戈尔未来将沦为国内品牌的OEM商。
”雅戈尔集团董事长李如成曾多次在公开场合传达出类似意图。
从产品细分到品牌细分，这不仅是雅戈尔一家的“感悟”。
在本次CHIC2010上，杉杉、利郎也都不约而同地推出新品牌的服饰产品。
专家指出，这是因为包括雅戈尔在内的以上品牌，都面临原有产品目标消费者年龄偏大、对年轻消费者吸引力有限的问题。
雅戈尔转型进行时
行 个性化 服务 的定 制 ，雅 戈尔 的 目标是 ，让男 士在
服饰 上 的所有要求 ， 东单旗舰 店都能够 得到 满足。 在 着装 是一件很专业 的事情 ， 同的风格 、 同的 不 不
面料 、 同的色彩、 同的版型在着装 的展 示上都会 不 不
表现 出不同的感受 ， 甚至顾 客的脸 型 、 发型 、肤色深 浅、 是否戴 眼镜都 是与服装 的搭 配有关联。 为此 ， 东
其 次 ， 戈尔东 单旗舰 店要成 为顾客服 务 中心 ， 雅 为 顾客提 供最 贴心 的服务 。雅戈 尔认 为现 在 的顾 客 的需求是 多层 次的 ，越 来越 多顾客 要求倾 向于 个性 化 。在这 里顾 客不但 可 以买到成 品衣服 ，还可 以进
国筹建 了设计 中心 ， 集行业 时 尚前 沿信 息 ， 采 吸收最 新 设计理 念 。与此 同时 ，集 团还 加大 了服装 渠道 拓
的另一个 举措 是举办 西服 文化 节。 为期三 周 的 “ 雅 戈尔西服 文化节为品牌 与顾客 是互 动 的，顾 客反 馈 的信 息将成 为雅 戈尔服装设 计和 生产的重要 参考 。
另外 ，东单旗 舰店 三楼还 可 以为顾客提 供会 所 式 高端服 务 ， 顾客 只要 留下身型数 据 ， 要的时候 ， 需 不论 在全 球何 地 ，顾 客只 需要打 个 电话 ，雅 戈尔就
的概 念世界 ； 汉麻世 家倾 情推 出的 Ｈ Ｎ Ａ Ｐ体验 馆则 以
一
以来 的第 三 次装修 ，通过 此次装 修 ，雅 戈尔要 把东
派清新和淡雅 吸引着人们 的视线 ， 顶上垂挂 而下的
单 旗舰店 打造成 承载 ４大 中心职 能 的旗 舰店 。这次 重 装与 前两 次法 国和 意大 利设计 师担 纲设计 不 同的
2024雅戈尔的战略选择
2024雅戈尔的战略选择在2024年的时光画卷中，雅戈尔以其独特的战略选择，继续在中国乃至全球的时尚舞台上演绎着属于自己的华彩篇章。
这家曾经以服装起家的企业，如今已经发展成为涵盖时尚、地产、投资等多个领域的大型集团。
面对未来的挑战与机遇，雅戈尔正以一系列精心布局的战略选择，绘制着新的发展蓝图。
核心业务的深耕细作：雅戈尔在时尚产业的深厚根基上，继续深耕细作，致力于打造高品质的服装产品。
它像一位精益求精的工匠，不断磨砺技艺，以匠心独运的设计和卓越的品质，满足消费者对美好生活的向往。
多元化品牌的绚丽多彩：雅戈尔的多品牌战略如同一场视觉盛宴，旗下品牌各具特色，从高端正式的YOUNGOR，到时尚休闲的MAYOR，再到充满活力的HANP，每一品牌都是雅戈尔精心培育的花朵，共同绘制出一幅多彩的时尚版图。
国际化的雄心壮志：雅戈尔的国际化步伐坚定而有力，它不仅仅满足于国内市场的领先地位，更渴望在国际舞台上大展拳脚。
通过与国际知名品牌的合作，雅戈尔正在将自己的时尚理念和品牌精神，传播到世界的每一个角落。
数字化的智慧转型：在数字化的浪潮中，雅戈尔不断探索和创新，将大数据、云计算、人工智能等先进技术融入产品设计、供应链管理、市场营销等各个环节，以智慧驱动未来，提升消费者的购物体验。
地产业务的稳健前行：在地产业务方面，雅戈尔如履薄冰，谨慎行事。
它不再追求盲目扩张，而是更加注重业务的稳健性和可持续性，确保每一步都坚实有力，为集团的长期发展打下坚实基础。
投资的远见卓识：雅戈尔在投资领域的每一次落子，都是其对未来趋势的深刻洞察。
它不仅投资于家纺家居、高端家具等与时尚产业相关的领域，更在不断探索新的增长点，以期在未来的市场竞争中占据先机。
创新与研发的持续投入：雅戈尔深知，创新是企业的灵魂，研发是品牌的生命力。
因此，它不断加大对研发的投入，鼓励创新思维，以科技为驱动力，不断推陈出新，引领时尚潮流。
雅戈尔的战略选择，就像一幅精心构思的画卷，每一笔每一划都充满了智慧和远见。
“工坊店”,雅戈尔回归服装主业以诚动人
“工坊店”，雅戈尔回归服装主业以诚动人文｜本刊记者 梁龙“这一年雅戈尔最大的变化，就是回归服装主业。
”雅戈尔集团常务副总经理胡纲高在介绍集团一年来的工作情况时这样说。
作为一家老牌的纺织服装企业，创立于1979年的雅戈尔早在1998年便完成了转型上市。
在其发展过程中，也开始频频跨界至地产、金融投资等领域，形成了品牌服装、地产开发和股权投资“三大支柱”作为主营业务。
几年前雅戈尔已经提出了要回归服装主业，如今也在有条不紊地进行着。
雅戈尔上市公司在过去一年已经开始了房地产与投资项目的剥离，仅保留宁波银行等一些长期战略投资项目。
新的投资项目不再进入上市公司，上市板块就很清楚地做时尚品牌的运营。
“希望能做到世界级的时尚集团，未来是一个时尚品牌的运营，以服装为基础，也可能会涉及到时尚的另外领域，比如说箱包等等。
”胡纲高表示，未来雅戈尔计划收购几家国际时尚品牌，在借助以往收购国际品牌的经验之上，选择更契合雅戈尔的品牌。
同时，加强对自主品牌的培育也不可忽视。
无论是主品牌雅戈尔，还是MAYOR、哈特·马克斯、汉麻世家等，胡纲高表示未来的规划都很明确，就是往时尚化发展，通过多方发力，助推雅戈尔建设世界级时尚集团的步伐。
雅戈尔时装事业部品牌总监王清表示，之所以采用“工坊店”这一概念，在于其核心优势是雅戈尔产品精湛的制作工艺、完整的产业链与产品的性价比。
相比一些潮牌在流行趋势上的捕捉，工坊店的竞争力则体现在产品的工艺和内涵上，店内的产品无论是设计、版型、面料等等，都希望通过优质的制作工艺，辅之亲民的价格，用真诚的态度打动消费者。
在商品陈列上，雅戈尔工坊店汇集了旗下雅戈尔、MAYOR、Hart Schaffner Marx、汉麻世家等多个品牌，同时还推出了其女装品牌YOUNGOR LADY。
同时，通过“智慧中台”打通了线上线下渠道，买家可以在线上下单，线下离他最近的店会进行配送，并享受一样的价格。
或者，当买家在线下店看到一件心仪的衣服，但店里没有尺码时，也可以在线下下单，由线上或线下有货的其他门店配送。
投资赚百亿的雅戈尔终于回归主业
投资赚百亿的雅戈尔终于回归主业作者：刘超然来源：《英才》2024年第01期今年开年，由王家卫导演的首部电视剧《繁花》在央视和腾讯视频等平台热播，剧版《繁花》以独到的艺术视角和鲜活立体的人物群像，带观众穿越回20世纪90年代繁华的上海滩。
而除了胡歌饰演的主角“宝总”之外，与他交集的一群来自浙江各地市的老板也成为本剧一抹亮色。
《繁花》中的一个情节就是杭州湖西针织厂厂长范总带着“三羊牌”勇闯上海滩，宝总作为经销商为范总在上海推广80万件“三羊牌”T恤衫，在南京路的沪联商厦开设专卖柜台并特地邀请当时的国民偶像费翔前来助阵。
现实中，真正请费翔做品牌代言人的正是一家来自宁波的服装公司，公司创建于1979年，是彼时全国纺织服装行业龙头企业，1990年创立主品牌“雅戈尔”多年来保持国内男装领域领先品牌地位，也是目前A股市场中唯二市值超300亿的雅戈尔（600177.SH）。
不过，雅戈尔发展至今，已经不仅仅是一家服饰企业那么简单了。
雅戈尔的前身是“青春服装厂”，而彼时的服装厂并非生产西装衬衫，而是以代加工短裤和短袖衣服勉强度日，不出意外，工厂很快就面临发不出工资的破产局面，和电视剧里的情节相似，李如成当时跑到北方成功拿下一单业务。
“雪中送炭”，这一单让工厂赚到了20万元的利润，才让工厂渡过难关。
次年李如成工友们把他推选成为了厂长。
随后，李如成便大刀阔斧地进行了改革，首先就是对品牌进行升级，将青春服装厂的名字改成了“雅戈尔”，是从英文Younger演变而来，一方面品牌升级，另一方面又保持了青春服装厂的影子。
其次，雅戈尔将产品定位在男士衬衫，1994年雅戈尔的衬衫在国内的占有率已经达到了全国第一；而且雅戈尔的商业模式并非海澜之家的加盟模式，而是坚持自营专卖店，而且只买店，不租店。
要知道90年代末期，国内最便宜的就是房子，也因此雅戈尔早年在上海南京东路、杭州延安路等商业中心斥巨资购买了一大批商铺，比如雅戈尔在杭州延安路旗舰店所在的楼宇，相比购入时花费3亿多，目前估值至少超过10亿。
雅戈尔服装业务商业模式
雅戈尔服装业务商业模式3雅戈尔服装业务现状分析雅戈尔服装业务进展现状及环境分析进展现状通过30年的进展，雅戈尔集团确立了品牌服装作为基础业务，形成了以品牌服装为龙头的纺织服装纵向一体化产业链。
1998年，雅戈尔股分在上海证券交易所上市，现在已在全国拥有了772家自营专卖店，品牌商业网点2632家。
2021年，在内外需求持续低迷、刚性本钱不断上升的严峻环境下，公司品牌服装业务实现营业收入亿元，同比增加%。
从面料供给模块看，雅戈尔经历了从厂商采购面料来料加工、从国内其他厂商采购、国内外采购，进展到了现在的自建面料厂和从国内外厂商处采购相整合的模式，并成立了雅戈尔纺织城项目。
从服装生产模块看，雅戈尔经历了从小型民办加工厂、为国际品牌贴牌加工，进展到了现在的自主品牌生产，并在中西部地域新建了加工厂。
从销售渠道模块看，雅戈尔经历了从其他厂商的销售网络销售、面向国内批发零售市场销售、由国际厂商销售网络销售，进展到现在的自建销售网络。
以上三个模块结合，形成了雅戈尔纺织服装的垂直产业链。
竞争环境分析五力分析模型是在上世纪80年代初，由美国闻名学者迈克尔·波特(Michael Porter)提出。
该模型普遍用于企业竞争战略的分析，通过五个方面竞争力的分析，能够有效的了解到该企业目前及以后所处的竞争环境。
这五力别离是：供给商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者此刻的竞争能力。
五种力量彼此制约、相辅相成、其不同组合及转变最终将阻碍该企业利润潜力的转变。
一是现有企业间的竞争。
市场营销的能力和总本钱的优势是服装类企业的核心竞争力。
以这一标准来看，现有市场上，雅戈尔的竞争对手主若是阿玛尼(Armani)、普拉达（Prada）杰尼亚(Zegna)等国际时装品牌和杉杉、罗蒙、七匹狼等国内知名品牌，和庄吉、洛兹、培罗成等优秀新兴企业。
尤其面对大举抢占中国市场的国际品牌，必将蒙受核心技术、渠道网络、强势品牌力的挤压，因此，雅戈尔必需加速提升技术、品牌和渠道三个方面的能力。
雅戈尔三驾马车“失蹄” 主营业务被迫回归服装
雅戈尔集团2011年年度报告显示，公司去年业绩大幅下滑，其中总营收115.39亿元，同比下滑20.49%；净利润为17.63亿元，同比下滑34.03%。
对此雅戈尔表示，公司业绩不佳，金融投资业务减持、可供出售金融资产的投资收益减少以及房地产交付减少所致。
除了董事长李如成外雅戈尔集团高层均出现不同程度的将所有持有的公司股票变现的举动。
对此，分析师指出，这是因为对目前公司业绩不具备信心的表现。
雅戈尔方面随后做出战略调整，称今后将开展以品牌服装为主业的发展战略。
雅戈尔三驾马车“失蹄”主营收入下滑2012年雅戈尔发布2011年年度财务报告，数据显示，雅戈尔2011年度员工总数为24704人，而雅戈尔2010年的财务报告显示的员工则为41903人。
据此，有媒体报道称雅戈尔2011年裁员1.72万人。
对此，雅戈尔随即发表公告表示，该报道与事实不符，称2010年雅戈尔年报中公布的在职员工总数为41903人包括了新马服装集团有限公司员工人数，但由于雅戈尔方面在去年将新马服装100%的股权转让给嵊州盛泰色织科技有限公司，因此新马服装员工不再统计于雅戈尔在职员工总数内。
此次关于雅戈尔的裁员风波或为“乌龙”事件，但雅戈尔方面无法进行否认的则是公司去年业绩的大幅下滑，雅戈尔集团2011年年度报告显示，报告期内公司实现总营收115.39亿元，同比下滑20.49%；净利润为17.63亿元，同比下滑34.03%。
此外，网易财经发现，分析雅戈尔去年四个季度每个季度的业绩可以发现，雅戈尔业绩呈不断恶化趋势，数据显示，2011年第四季度，公司实现收入35.1亿元，同比下降47%；实现净利润5.25亿元，同比下降71%。
对于去年业绩的大幅下滑，雅戈尔在其年报中表示，是因为公司主动缩减了服装代工出口业务、期内房产竣工项目交付减少,导致了营业收入下降。
而净利润同比下降，则是由于金融投资业务减持、可供出售金融资产的投资收益减少以及房地产交付减少所致。
雅戈尔转型进行时
雅戈尔转型进行时
林小;粱莉萍
【期刊名称】《中国纺织》
【年(卷),期】2011(000)011
【摘要】当前，国内服装业正处于从制造到创造的转型时期。
面对服装品牌竞争国际化、轻资产运营模式崛起等新形势和新挑战，雅戈尔选择了激流勇进，走上品牌再造之路。
“对于雅戈尔而言，转型升级依然很重要。
而要在转型中谋求发展，关键是要把大工厂转变为创意制造的艺术世界。
”雅戈尔集团董事长李如成说。
近期，雅戈尔旗舰店的相继重装开业和六大品牌全新亮相宁波服装节，正是雅戈尔向服装品牌运营商转型的重要标志。
【总页数】2页(P108-109)
【作者】林小;粱莉萍
【作者单位】不详;不详
【正文语种】中文
【中图分类】TS941
【相关文献】
1.雅戈尔:炒股亏损转型艰难
2.雅戈尔的国际进行时
3.稳中有进,转型进行时——2019年中国银行业回顾与展望
4.转型品牌企业用五年时间再造一个雅戈尔
5.雅戈尔演讲:深化理念重实效创新发展促转型
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探析雅戈尔成功之道
探析雅⼽尔成功之道探析雅⼽尔成功之道摘要：雅⼽尔在风⾬中⾛过了30多年，在这过程中并不是那么的⼀帆风顺。
正因为它拥有⾃⼰独特的发展之道，才使得它能够在这30多年中越⾛越强⼤，从刚起步时的单⼀⽣产加⼯发展成为现在的以品牌服装经营为龙头的纺织服装垂直产业链。
除品牌服装外，同时还有着地产开发、股权投资为主体的三⼤产业。
本⽂通过对雅⼽尔的各⽅⾯的分析，深⼊了解雅⼽尔发展的成功之道。
关键词：企业⽂化；历史和现状；发展⽬标；环境分析⼀、公司简介雅⼽尔集团创建于1979年，经过30多年的发展，逐步确⽴了以品牌服装、地产开发、股权投资三⼤产业为主体，多元并进、专业化发展的经营格局，成为拥有员⼯5万余⼈的⼤型跨国集团公司，旗下的雅⼽尔集团股份有限公司为上市公司。
2009年集团实现销售收⼊274亿元，利润总额41.54亿元，出⼝创汇6.28亿美元，上交国家税收16.14亿元。
以良好的经营业绩和持续的增长潜⼒列2009全国制造业500强第120位，中国企业效益200强第74位。
同时还获评中华慈善事业突出贡献奖，连续三年上榜《福布斯慈善榜》和《胡润企业社会责任50强》。
⼆、企业⽂化1. 雅⼽尔企业⽂化的特征开拓与稳健并举，⼈才与事业共长，物质与精神齐进，品质与品牌同步。
雅⼽尔企业⽂化的主要特征是和合，注重实现公司股东价值（治理和道德价值）、员⼯权益、环境、社会公益事业、供应链伙伴关系、消费者权益这六⼤体系的价值最⼤化。
经营风格既有鞭长莫及、⼒不能及“两不做”的稳健风格，⼜有敢为⼈先的开拓之举，在⼈才与事业，物质与精神层⾯达到双赢。
2. 经营理念：装点⼈⽣，服务社会雅⼽尔⽣产的不仅仅是产品本⾝，更是⼈们对于⾼品质⽣活的向往。
从个体⾓度来说，雅⼽尔以其⾼品质的产品与服务给予客户关爱和美的享受，为客户创造更加美好的⽣活，让⼈⽣更加精彩；从整体的⾓度来看，雅⼽尔长远的价值取向是服务社会，这既是作为企业公民应尽的责任也是雅⼽尔的重⼼所在。
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雅戈尔从服装生产转向品牌经营（中国名牌巡礼⑧）
2005年06月09日 【字号 大 中 小】【留言】【论坛】【打印】【关闭】
本报北京6月8日讯 记者彭嘉
陵报道：通过20多年的发展，我国目
前最大的服装企业雅戈尔正从单纯的
生产加工型向品牌经营型转变，从“中
国名牌”向“国际品牌”迈进。
在我国加入世贸组织，洋品牌大
举入侵的今天，雅戈尔在国内市场凭
什么与洋品牌一决雌雄？雅戈尔的做
法是：打造核心竞争力与核心技术，
做大做强做精。
打造核心竞争力，大力构建自己的营销渠道。
1995年雅戈尔成立了专事创品牌、抢市场、争效益的营销公司，并建立了营销分片管理体制。
根据各地经济发展和居民消费水平，把全国市场分为若干营销区域，以华东、华南为主战场，由东向西，由南向北梯次渗透。
雅戈尔真正进入零售终端的标志是1999年起在国内省会城市建立大型旗舰店。
2000年9月28日，中国最大的服装专卖店，营业面积达1600平方米的上海南京路雅戈尔专卖店开业。
目前雅戈尔已在长沙、南京、济南、宁波、杭州等地开了数百家500—1000平方米的专卖店。
打造核心技术。
近几年来，雅戈尔西服、衬衫的生产规模与销售一直稳居国内首位。
但面辅料的品质却制约着雅戈尔服装的品质和档次，影响其创国际品牌。
为此，雅戈尔从2001年开始，与日本日清纺、伊藤忠等世界著名的跨国企业集团合作，投资1亿美元，建造纺织城，开发和生产高、精、尖高档面料，形成自己的核心技术和产品。
加强与国外大企业合作与交流。
目前，雅戈尔在日本、美国和香港地区建立了分公司和办事处。
日本大阪分公司年营销收入可达4000万美元，并通过伊藤忠等跨国公司的国际营销网络走向世界各地。
记者点评
中国加入世贸后，服装业的日子并不好过：国内中高档市场被洋品牌占领，国际市场又进不去，特别是不能以自己的品牌堂而皇之地进去，只能替国外品牌做加工———中国纺织服装品牌的处境很尴尬。
但坐等就等于灭亡。
为此，雅戈尔采取的办法是，先站稳国内市场，再借助国外合资企业向海外市场渗透，目前看来已初显成效。
中国是个有13
亿人口的大市场，一个品牌如果在我们本国得不到消费者认可，出去也很难成功。
站稳国内再谋求向外开拓，
不失为国内服装企业当前的明智之举。
占领国内市场也要有良好的营销手段，要有优质的产品。
对服装企业而言，特别是要有领时尚之先的产品。
这些对企业是全方位的考验，只要这些都做到了、做好了，成为国际名牌就不远了。
《人民日报》 (2005年06月09日第六版)。