专案管理手册
平安重疾专案管理服务手册
平安重疾专案管理服务手册一、简介平安重疾专案管理服务手册是为了更好地满足客户需求、提供优质服务而制定的指南。
本手册旨在全面介绍平安重疾专案管理服务的流程、政策以及注意事项，以便客户能够更好地理解和使用该服务。
二、服务概述1.重疾专案管理服务旨在为购买平安重疾保险的客户提供综合的医疗和健康管理服务。
2.通过专业医疗团队协助客户管理疾病控制进展、提供疾病管理和康复咨询等相关服务。
3.提供健康评估和检测服务，以及相关健康咨询和健康管理计划。
三、服务流程1.报案阶段：a.当客户确诊重大疾病时，请尽快与我们联系并提供相关证明文件。
b.我们将委派专业医疗团队对客户的病情进行评估和分析。
2.评估阶段：a.专业医疗团队将对客户的疾病状况进行评估和分析，包括确诊情况、病情严重程度等。
b.根据评估结果，制定针对性的医疗管理方案。
3.医疗管理阶段：a.为客户提供最新的医学进展、相关诊疗方案以及专家推荐等医疗信息。
b.协助客户接受治疗，提供病情跟踪和控制进展的指导。
4.康复咨询阶段：a.为客户提供康复咨询，包括康复措施、生活方式建议等。
b.协助客户恢复身体功能和提高生活质量。
四、服务政策1.服务对象：购买平安重疾保险的客户。
2.服务范围：重大疾病的评估、治疗跟踪、康复咨询等。
3.服务时间：服务按照客户需求提供，包括疾病确诊前后不同阶段的服务。
4.服务责任：平安保险将提供合理、专业的服务，并尽力帮助客户恢复健康。
五、注意事项1.客户需要提供确诊的有效证明文件。
2.客户需要积极配合医疗团队进行评估、治疗和康复。
3.客户在服务期间如有任何疑问或需要帮助，可以随时联系平安保险的客户服务中心。
六、总结平安重疾专案管理服务手册旨在为购买平安重疾保险的客户提供全面、综合的医疗和健康管理服务。
通过专业医疗团队的评估、治疗跟踪和康复咨询，帮助客户更好地恢复健康，提高生活质量。
同时，客户在使用服务时需要了解相关的政策和注意事项，并积极配合医疗团队的工作。
工程全过程咨询代建项目管理规划大纲及管理手册
工程全过程咨询代建项目管理规划大纲及管理手册目录一、工程概况 (1)1.1、工程概况 (1)1.2、工程建设目标： (1)二、项目管理工作职能、范围、内容 (2)2.1、工作职能 (2)2.2、工作范围 (2)2.3、工作内容 (3)三、项目管理的组织模式、结构与职责 (16)3.１、本工程建设管理模式 (16)3.2、本工程建设管理模式的界面划分 (17)3.3、本工程建设管理模式的职责分工 (18)四、项目管理部的组织模式、工作职责分工 (21)4.1、本项目管理部组织形式及人员配置方案 (21)项目组织机构架构图 (21)4.2、项目组织机构人员配备一览表 (22)4.3、岗位职能与分工 (24)五、项目管理工作的总体思路、构想、主要举措 (28)5.1、项目管理有定位 (28)5.2、组建优秀的派驻项目的团队与团队管理 (28)5.3、建立管理模式、分工、明确职责 (28)5.4、研究与编制项目管理大纲/管理工作计划/管理细则/工作方案，让其具有针对性、可操作性； (29)5.5、完善、优化符合本项目的项目管理日志、周报、月报的版式，能全面反映项目管理的全过程； (29)5.7、四个阶段项目管理工作的主流程策划 (29)5.8、建立项目管理工作WBS结构一级，二级分解体系，开展工作 (31)5.9、强化设计管理环节，注重设计管理成效 (32)5.10、招投标、合同、造价管理为重中之重，成败关键 (32)5.11、对设计、监理、施工、材料设备供应等进行有效的预控管理 (32)5.12、建立工作流程、配套管理方法、工作制度，推进标准化、程序化、规范化管理 (33)5.13、计划与统计管理 (34)5.14、对有技术难度，管理难度的重点难点进行重点管理，经验总结。
(34)5.15、阶段性总结、电子文档同步备份 (34)5.16、加强廉政建设，强化内部培训，寻求管理创新。
(34)5.17、控制投资是项目管理单位的职责 (35)5.18、施工质量和安全是工程建设的生命 (35)5.19、各方协调一致是工程建设最为重要的保证 (36)5.20、各种材料/设备，是反映工程现代化水平的重要标志 (37)5.21、廉政建设必须警钟长鸣 (37)5.22、政府支持是工程建设的重要保证 (37)5.23、域网络信息化办公 (37)5.24、全面执行ISO三标一体标准、规范工程建设工作 (37)六、项目管理目标的策划 (38)6.1、项目建设总目标： (38)6.2、建设工期目标： (38)6.3、质量目标： (38)6.4、投资控制目标： (38)6.5、文明施工和环境保护目标： (38)6.6、科技进步目标： (38)6.7、综合治理目标： (39)工程全过程咨询代建项目管理规划大纲及管理手册一、工程概况1.1、工程概况➢工程名称：*****工程➢建设单位：******➢代建单位：➢工程地点：****➢建设范围和内容：****1.2、工程建设目标：➢质量******；➢安全******；➢进度******；➢投资******；➢管理******。
项目管理手册范本
项目管理手册范本一、引言项目管理手册是为了规范项目管理活动、确保项目按计划高效完成而编制的一份重要文件。
本手册旨在提供一套通用的范本，用于指导和支持项目管理工作。
在编制该手册时，我们考虑了项目管理的各个方面，并根据实际情况进行了相应的调整和优化。
二、背景与目的1. 背景项目管理是为了使项目能够按时、按质、按量完成而采取的一系列管理活动。
项目管理手册的编制是为了明确项目目标、策略和计划，明确项目各方的责任与权利，统一团队的行动和方向。
2. 目的本项目管理手册的目的是：(1) 提供项目的背景资料和项目组织结构，使团队成员了解项目的基本情况；(2) 明确项目目标、范围和目标，明确项目的关键要素；(3) 规范项目的管理流程和工作方法，确保项目按计划进行；(4) 定义项目的风险管理和质量管理方法，确保项目进展顺利；(5) 明确项目的沟通和协作机制，促进团队的合作与沟通。
三、项目概述1. 项目背景本项目旨在开发一套智能家居控制系统，该系统将提供实时的家居设备控制、数据监测和智能化场景设置等功能。
该项目的预期目标是提升家居生活的舒适度和便捷性。
2. 项目范围本项目的主要范围包括：(1) 设计和开发智能家居控制系统的硬件和软件；(2) 集成家居设备和智能化传感器；(3) 开发用户界面和手机应用程序；(4) 测试和验证系统的可靠性和安全性。
3. 项目关键要素本项目的关键要素包括：(1) 项目目标：提供一套智能家居控制系统，提升家居生活的便捷性；(2) 项目约束：限定项目预算和时间，确保项目按计划进行；(3) 项目风险：项目技术风险和市场风险等。
四、项目组织结构1. 项目发起人项目发起人负责项目的策划和决策，提供项目资源和支持。
2. 项目经理项目经理负责项目的整体管理和协调，确保项目按计划、按质、按量完成。
3. 项目团队项目团队由项目经理组建，包括研发团队、测试团队、市场团队等，各团队成员有各自的职责和任务。
五、项目管理流程1. 项目启动阶段(1) 确定项目目标和范围；(2) 制定项目计划和项目执行计划；(3) 确定项目资源需求和分配。
高危儿专案管理常规
高危儿专案管理常规
高危儿专案管理是指对在胎儿期、新生儿期以及日后发育期（一般指幼儿期）内，存在对生长发育和机体功能有高度危险因素（高危因素）的小儿均应列入专案管理，加强访视、重点治疗、护理，这是降低幼儿死亡率，提高儿童素质的重要措施，是儿童系统保管理的重要组成部分。
一、高危儿范围：早产儿、低出生体重儿、消瘦、严重慢性营养不良、生长监测曲线连续二次平坦或向下倾斜、中度以上肥胖症、中度以上贫血、活动期佝偻病、先天性心脏病、先天性甲状功能低下症、苯丙铜尿症、听力障和精神发育退滞的息儿，均属高危儿范畴、
二、立案：一经发现高危儿均应及时专册登记，列入专案管理，同时在儿童保健手册的封面做好高危儿的标识。
根据毎个高危儿的具体情况，制定治疗方案，并做好管理和治疗记录。
三、管理方法
（一）预约：约定时间来保健门诊诊治。
（ニ）随访：因患儿病情或其他原因未按预约时间前来诊治的，要上门进行随访、治疗，并指导家长进行正确的护理和喂养。
凡属消瘦、严重慢性营养不良、生长监测曲线连续二次平坦或向下倾斜、活动期佝偻病的患儿，每月至少随访一次，其他高危儿视病情而定。
中度以上肥胖症，每季度随访1－3次。
对确诊为先天性甲状腺功能低下症、苯丙铜尿症、听力障碍和精神发育迟滞的患儿，应督促其家长带息儿到医疗保健机构接受正规、系统的治疗和调理。
（三）信访：必要时可采取信访的方式，以了解患儿病情，并给予指导。
（四）转诊：高危儿经治疗后病情无明显好转，要及时转诊到上一级医疗保健机构做进一步的诊断和治疗，并做好追踪随访工作（五）结案：高危儿经系统治疗后，疾病痊愈或达到结案标准时，要及时结案，转为健康儿童管理，并在儿童保健手册的封面做好高危儿结案的标识。
管理手册(天津信泰)
日期章节版本修订内容核准人制/修订人马桂红宗国英黄伟忠黄伟忠黄伟忠马桂红刘艳春谢政宪谢政宪谢政宪栗庆付新增订试运行后修订增加《各分公司设计责任矩阵表》修订18001：2007条款组织结构、文件清单变动，修订审核作成批准07.12.3108.6.30 08.10.1309.05.1509.11.12010.03.01全文全文1.3节全文全文全文 1.01.11.21.32.0YN N Y 制程巡23334457813131314141414151616171717181818191920212121最高管理者承诺管理者代表任命书3 术语和定义4 管理体系4.0 目的和范围5 管理职责1 范围2 规范性引用文件顾客代表任命书公司简介公司QIEHS一体化管理体系方针、目标公司组织机构及职责员工代表任命书4.3 文件管理4.4 支持性文件4.2 关键过程的识别目录4.1 QIEHS 管理体系整合的思路4.2.1 QIEHS 一体化管理体系过程图目录质量负责人任命书5.0 目的和范围7 产品实现7.1 支持性文件8 测量、分析和改进附录B 信息安全适用性声明附录C 管理体系文件总清单附录D 管理体系过程与标准对应表附录E 各级安全岗位责任制附录F 各部门安全生产责任制附录G 安全生产责任书附录H 员工安全承诺书5.1 支持性文件6 资源管理6.0 目的和范围8.0 目的和范围6.1 支持性文件7.0 目的和范围8.1 支持性文件附录A 各过程乌龟图8 测量、分析和改进最高管理者承诺天津信泰系敏实集团（即MINTH GROUP）下属分公司之一致力于：成为敏实集团在中国华北区汽车零部件行业的发展基地；本公司一体化QIEHS《管理手册》（以下简称本手册）是根据ISO/TS16949 品质管理体系、ISO14001 环境管理体系、OHSAS18001职业健康与安全管理体系、ISO/IEC27001信息安全管理体系的要求，汲取精益化生产的管理思想，根据本公司的实际情况编制而成，并符合国家的有关法律、法规和各项政策的规定。
中建项目管理手册11233管理要点定义
中建项目管理手册11233管理要点定义（最新版）目录1.中建项目管理手册概述2.手册的主要内容3.手册的管理要点定义4.结论正文中建项目管理手册是由中国建筑工程总公司编写的一本项目管理指南，旨在为项目管理人员提供一套全面、系统的管理方法。
该手册内容丰富，涵盖了项目管理的各个方面，包括项目管理体系、管理职责、技术投标管理、技术文件管理、施工组织设计文件管理、预拌混凝土搅拌站管理、检测试验管理、监视和测量设备管理、工程技术资料管理、季节性施工管理、技术管理底线和红线、科技推广示范工程管理、专利管理、施工工法管理、科技研发课题管理、科技研发课题经费管理、科技成果转化推广管理、科技人才管理、科技奖励管理以及技术咨询服务管理等。
中建项目管理手册的管理要点定义部分是手册的重要组成部分，具体包括以下内容：1.项目管理体系：明确项目管理体系的构成和功能，以及项目管理各环节的工作流程和职责分工。
2.管理职责：详细阐述项目管理人员在项目管理过程中的各项职责，包括项目经理、技术负责人、质量负责人、安全负责人等。
3.技术投标管理：说明技术投标的流程、要求和评审标准，以及如何编制技术投标文件。
4.技术文件管理：介绍技术文件的种类、编制要求和归档管理，以及如何进行技术文件的审查和验收。
5.施工组织设计文件管理：阐述施工组织设计文件的编制方法和要求，以及如何审批和实施施工组织设计文件。
6.预拌混凝土搅拌站管理：详细介绍预拌混凝土搅拌站的设立、生产、管理和验收等方面的要求。
7.检测试验管理：说明检测试验的流程、要求和评审标准，以及如何编制检测试验报告。
8.监视和测量设备管理：阐述监视和测量设备的选型、购置、使用、维护和报废等方面的要求。
9.工程技术资料管理：介绍工程技术资料的种类、编制要求和归档管理，以及如何进行工程技术资料的审查和验收。
10.季节性施工管理：针对不同季节的气候特点，提出相应的施工措施和注意事项。
11.技术管理底线和红线：明确项目管理中的底线和红线要求，确保项目管理过程中不触碰底线和红线。
中建项目管理手册11233管理要点定义
中建项目管理手册11233管理要点定义中建项目管理手册11233是中国建筑集团公司内部使用的管理手册，其中定义了管理要点11233。
下面是对这些管理要点的详细描述：1. 一致性：确保项目管理的一致性是关键的要点。
在项目执行过程中，各个部门和团队必须明确项目目标，并以相同的方法和标准进行工作。
这样可以避免混乱和误解，提高项目执行效率。
2. 优先级：明确项目管理的优先级是必要的。
管理者必须确定项目中的优先事项，并将资源分配给这些事项。
通过合理地排序任务，可以有效地控制项目的进度和质量。
3. 完整性：项目管理要点的完整性意味着需求、范围和目标的清晰定义。
管理者必须确保项目的关键要素没有遗漏，并将其纳入项目计划和执行过程中。
4. 沟通：有效的沟通是项目成功的关键。
管理者需要建立起良好的沟通渠道，确保信息的准确传递和理解。
同时，还需要鼓励团队成员之间的沟通和合作，以提高工作效率和团队凝聚力。
5. 风险管理：项目管理中的风险管理是一个重要的要点。
管理者需要识别、评估和应对项目风险，并在项目计划中考虑到可能出现的问题。
通过有效的风险管理，可以降低项目失败的可能性，保证项目的成功交付。
6. 资源管理：合理分配和管理项目所需的资源是一个关键的要点。
管理者需要评估项目需要的人力、物力和财力资源，并合理安排和利用这些资源。
这样可以确保项目按时完成，同时还可以控制成本和提高效率。
7. 监控和评估：项目管理要点还包括对项目进展的监控和评估。
管理者需要建立起有效的监控机制，及时了解项目的状态和进展情况，并根据评估结果采取相应的调整措施。
这样可以确保项目按计划进行，及时发现和解决问题。
综上所述，中建项目管理手册11233定义了项目管理的关键要点，包括一致性、优先级、完整性、沟通、风险管理、资源管理以及监控和评估。
这些要点对于项目的成功交付非常重要，可以帮助管理者控制项目进度、质量和成本，同时提高团队的凝聚力和工作效率。
项目管理手册范本
项目管理手册范本第一章：引言项目管理手册的目的是为了规范和指导项目的实施，确保项目能够按照预期的时间、成本和质量要求完成。
本手册适用于所有项目成员，包括项目经理、团队成员和相关利益相关方。
通过遵循本手册的规定，可以提高项目的成功率，并确保项目能够达到预期的目标。
第二章：项目背景这一章节主要介绍项目的背景和项目的目标。
包括项目的背景信息、项目的目标、项目的约束条件和项目的可行性研究报告。
第三章：项目组织结构项目组织结构是项目管理的基础，它定义了项目的职责和权责分配，明确了项目团队的工作职责和角色。
项目组织结构包括项目经理、项目团队、项目发起人和其他利益相关方的职责和权责分配。
第四章：项目计划项目计划是项目管理的核心，它包括项目的进度计划、资源计划、成本计划和质量计划。
项目计划可以帮助项目团队合理安排工作，确保项目按时交付，并达到质量要求。
第五章：风险管理风险是项目管理中不可避免的因素。
本章将介绍风险管理的流程和方法，包括风险识别、风险评估、风险应对和风险监控。
第六章：沟通管理沟通是项目成功的关键因素之一。
在本章中，将介绍有效的沟通管理方法，并制定相应的沟通计划，确保信息流通畅、项目成员之间的沟通顺畅。
第七章：质量管理质量管理是项目管理的重要内容。
本章将介绍质量管理的步骤和方法，包括质量计划、质量控制和质量保证。
通过制定详细的质量管理计划，并确保执行质量控制措施，可以提高项目的质量。
第八章：变更管理在项目执行过程中，可能会出现需求变更或其他不可预见的情况。
为了管理变更，确保项目的稳定性和可控性，本章将介绍变更管理的流程和方法，并制定相应的变更管理计划。
第九章：项目监控与报告在项目执行过程中，需要对项目的进展进行监控和评估，并及时向相关人员进行报告。
本章将介绍项目监控与报告的方法和工具，包括项目状态报告、里程碑报告和问题解决报告。
第十章：项目收尾与总结项目收尾是项目管理的最后一个阶段，本章将介绍项目收尾的步骤和方法，包括项目交付、项目验收和项目总结。
APMP专案管理师认证手册
A P M P 專案管理師專業認證手冊目錄1APMP認證介紹 (4)1.1前言 (4)1.2AFAQ/AFNOR集團和全球公信力之介紹 (4)1.3AFANOR PM之介紹 (4)2APMP認證機制 (4)2.1APMP認證架構 (4)2.1.1APMP專案管理師三級認證 (4)2.1.2APMP三級認證圖表說明: (6)2.1.3三級講師及認證關係圖： (7)2.2認證程序 (8)2.2.1APMP C級專案主任(Project Supervisor)認證說明 (8)2.2.1.1C級報考資格 (8)2.2.1.2C級專案管理經驗說明 (8)2.2.1.3C級認證程序流程圖 (9)2.2.1.4C級認證程序說明 (10)2.2.1.5C級認證目標 (10)2.2.1.6C級認證標準及規範 (10)2.2.1.7C級證照有效時間 (11)2.2.2APMP B級專案專家(Project Professional)認證說明 (11)2.2.2.1B級報考資格 (11)2.2.2.2B級專案管理經驗說明 (12)2.2.2.3B級認證程序流程圖 (12)2.2.2.4B級認證程序說明 (13)2.2.2.5B級認證目標 (14)2.2.2.6B級認證標準及規範 (14)2.2.2.7.B級證照有效時間 (14)2.2.3APMP A級專案執行長(Project Executive)認證說明 (15)2.2.3.1A級報考資格 (15)2.2.3.2A級專案管理經驗說明 (15)2.2.3.3A級認證程序流程圖 (16)2.2.3.4A級認證程序說明 (17)2.2.3.5A級認證目標 (18)2.2.3.6A級認證標準及規範 (18)2.2.3.7A級認證有效時間 (18)2.3APMP認證內容 (19)2.3.1專案管理三十項知識領域 (19)2.3.2專案管理十八項個人才能特質 (19)2.3.3專案管理十四項額外知識領域 (20)2.4APMP認證成本 (20)2.4.1APMP學分班特惠專案 (20)2.5APMP認證價值 (20)2.5.1APMP個人價值 (20)2.5.2APMP企業價值 (21)3APMP C級認證課程說明 (22)3.1課程進度表格 (22)4附件表格 (23)4.1APMP報名表 (23)4.2工作履歷表 (24)4.3專案清單表 (25)4.4專案報告書格式 (26)1 APMP認證介紹1.1 前言1.2 AFAQ/AFNOR集團和全球公信力之介紹1.3 AFANOR PM之介紹2 APMP認證機制2.1 APMP認證架構2.1.1 APMP專案管理師三級認證APMP(Advance Project Management Professional) 根據國際專案管理專業資格標準(IPMA Competence Baseline，簡稱ICB)，針對專案管理人員專家水平的不同將專案管理人員專業認證分為三個等級，即為A級、B級、C級，每個等級分別授予不同層級的專業認證，如表一所示：表一：APMP認證體系認證程序層級能力階段一階段二階段三有效時間專案執行長ProjectsExecutive(Level A)態度 個案研討專案專家Project Professional (Level B) 經驗申請覆歷自我評估證明文件專案清單 Workshop研討專案報告面試５年專案主任Project Supervisor (Level C) 申請覆歷自我評估 筆試無時間限制z APMP主要共有三個不同等級的專案管理認證，依學習過程分為以下三個層級：1、 Level C 認證：專案主任(Project supervisor)。
项目管理标准化手册
项目管理标准化手册项目管理标准化手册是指对项目管理过程中的各项工作进行规范化、标准化的文件，旨在提高项目管理的效率和质量，确保项目顺利完成。
项目管理标准化手册对于项目组成员来说具有非常重要的意义，它可以帮助项目组成员更好地理解项目管理的规范和流程，提高项目管理的专业水平，规避项目管理中的风险，提高项目管理的成功率。
一、项目管理标准化手册的编制目的。
项目管理标准化手册的编制目的是为了规范项目管理工作流程，提高项目管理的效率和质量。
通过制定项目管理标准化手册，可以统一项目管理的各项工作规范，明确各项工作的责任和权限，规避项目管理中的风险，提高项目管理的成功率。
二、项目管理标准化手册的内容。
1. 项目立项阶段，包括项目立项申请、项目可行性研究报告、项目立项审批、项目启动会议等内容。
2. 项目计划阶段，包括项目计划编制、项目计划审核、项目计划执行、项目计划调整等内容。
3. 项目实施阶段，包括项目实施进度管理、项目质量管理、项目成本管理、项目风险管理等内容。
4. 项目验收阶段，包括项目验收标准、项目验收流程、项目验收报告、项目结案等内容。
三、项目管理标准化手册的编制原则。
1. 合理性原则，项目管理标准化手册应当符合项目管理的实际情况，合理、可行。
2. 可操作性原则，项目管理标准化手册应当具有一定的可操作性，方便项目组成员理解和执行。
3. 灵活性原则，项目管理标准化手册应当具有一定的灵活性，能够根据项目实际情况进行调整和修改。
四、项目管理标准化手册的执行与监督。
项目管理标准化手册的执行与监督是项目管理的重要环节，需要项目经理和项目组成员共同配合，确保项目管理标准化手册的有效执行。
项目管理标准化手册的执行与监督包括以下几个方面：1. 项目管理标准化手册的宣传与培训，项目经理应当对项目管理标准化手册进行全员宣传和培训，确保项目组成员充分理解和掌握项目管理标准化手册的内容和要求。
2. 项目管理标准化手册的执行情况检查，项目经理应当定期对项目管理标准化手册的执行情况进行检查，及时发现和解决执行中的问题和障碍。
PSM专案管理系统使用手册
PSM專案管理系統(Practical Software and Systems Measurement) 它是美國國防部和陸軍所贊助，用來解決今日軟體及系統有關技術和管理的挑戰。
PSM乃根據美國政府、國防部和企業界實際的度量經驗所發展而成，它描述以議題為導向的分析方法，用來闡明每個組織獨特的企業目標，是現今軟體或系統的採購及工程領域中最佳的執行方法之一。
PSM認為度量是一個彈性的流程，並非事先定義的圖形或報告，它包含一組共9個最佳執行方法，稱為度量原理(measurement principles)，這組度量原理可整合至每個系統，確保度量流程不但是最經濟的，亦能提供有意義且有效的結果。
PSM分為三大部分[Select]、[Tailor]、[Apply]。
一、[Select]主要管理[Projects]專案的新增(Add)、編輯(Edit)、刪除(Delete)、開啟(Open)、關閉(Close)、備份(Pack)、讀取備分(Unpack)。
新增(Add)：主要新增專案名稱(Project’s name)、定義專案描述(description)、指定目錄資料夾及註記(note)等編輯(Edit)：重新編輯上述”新增”所做的事情。
刪除(Delete)：刪除專案。
開啟(Open)：開啟專案。
在使用PSM時，有可能存在好幾個專案，所以一次只能開啟一個專案，其他專案則須處於關閉狀態。
關閉(Close)：關閉專案。
備份(Pack)：可選擇不含資料備份(一種是不含Structure values備份、一種是不含attribute values備份，或者是兩種都不備份)，再者是備份到指定的資料夾或檔案(可隨意自行指定到磁片或設定的資料夾)。
讀取備分(Unpack)：[Specify file name]欄位則是選擇你要讀取的專案路徑，[Specify directory name]則是要你設定要備份到哪裡。
代建项目管理手册(模板)
代建项目管理手册(模板)1. 项目背景代建项目是指由受托方（承包方）按业主要求，以受托方的名义，采用受托方提供的资金和资源，为委托方（业主）承担工程建设的事务。
本项目管理手册旨在规范代建项目的管理流程，以确保项目顺利完成。
2. 项目目标代建项目的目标是在按时保质保量完成工程建设的基础上，实现双方的利益最大化，提升受托方的管理水平和服务质量。
3. 组织结构3.1 项目组织结构图3.2 项目组织职责和权限4. 项目管理流程4.1 项目启动阶段 - 制定项目计划 - 确定项目团队成员 - 确定项目目标和范围4.2 项目执行阶段 - 分解项目工作 - 分配任务和资源 - 监控项目进度和质量4.3 项目收尾阶段 - 完成项目验收 - 汇总项目经验教训 - 形成项目总结报告5. 质量管理5.1 确认质量目标 5.2 制定质量计划 5.3 实施质量控制 5.4 进行质量评估6. 风险管理6.1 风险识别 6.2 风险评估 6.3 制定风险应对计划 6.4 风险监控和控制7. 成本管理7.1 确定项目预算 7.2 监控项目成本 7.3 控制项目成本8. 沟通管理8.1 制定沟通计划 8.2 传达项目信息 8.3 监督沟通效果9. 变更管理9.1 变更识别 9.2 变更评估 9.3 变更批准 9.4 变更控制10. 文件管理10.1 文件存档 10.2 文件传递 10.3 文件归档11. 会议管理11.1 召开会议 11.2 会议记录 11.3 会议跟进12. 培训与交接12.1 培训项目团队成员 12.2 项目交接规范 12.3 项目总结和反馈13. 附录13.1 术语解释 13.2 参考文献以上是代建项目管理手册的模板内容，按照这个框架进行编写并根据实际项目要求进行调整，可以更好地指导代建项目的管理工作。
咨询行业咨询顾问项目管理手册
咨询行业咨询顾问项目管理手册公司拥有多年从事咨询行业的经验，致力于提供高质量的咨询服务，以帮助客户解决各种商业问题。
为了确保我们在项目管理方面的高效性和一致性，我公司决定编制并实施《咨询顾问项目管理手册》。
一、背景与目的咨询项目的成功实施依赖于良好的项目管理。
我们意识到，统一的项目管理流程将提高我们的服务质量和客户满意度。
因此，编制《咨询顾问项目管理手册》的目的是为了确保在项目的各个阶段中，我们的咨询顾问都可以按照标准的流程和方法进行工作。
二、管理手册的内容《咨询顾问项目管理手册》包括以下几个部分：1. 项目管理概述：介绍了项目管理的定义、目标和重要性，以及咨询项目所面临的挑战。
2. 项目组织和角色：详细说明了项目组织结构以及各个角色的职责和权限。
3. 项目生命周期：描述了项目从启动到结束的各个阶段，每个阶段的活动、文档和交付物。
4. 项目管理流程：列举并解释了各个项目管理过程，包括需求收集、项目计划、资源管理、风险管理等。
5. 项目管理工具：介绍了我们公司常用的项目管理工具和软件，并提供详细的操作指南。
6. 项目绩效评估：说明了如何评估项目的绩效和质量，并提出改进建议。
三、实施与培训为了确保《咨询顾问项目管理手册》的有效实施，我们计划进行以下步骤：1. 发布和传达：将手册的内容以书面形式发布给公司全体员工，并在公司内部平台上进行宣传和传达。
2. 导入和执行：每个咨询项目在启动阶段都需明确遵循手册中的流程，并由项目经理负责执行。
项目经理和团队成员将接受相关项目管理培训，以确保他们了解并能够正确执行手册中的流程和方法。
3. 监督和评估：我们将对每个项目进行定期和严格的监督，确保项目团队按照手册要求进行工作。
在项目结束后，我们将评估项目的绩效和质量，并进行总结和改进。
四、期望和效益通过实施《咨询顾问项目管理手册》，我们期望能够实现以下效益：1. 提高项目管理的效率和一致性，减少项目风险和错误。
2. 提升团队的规范化水平，增强协作和沟通能力。
专案管理制度
专案管理制度一、制度目的为了更好地规范和管理专案工作，提高工作效率、减少资源浪费，特制定本制度。
二、适用范围本制度适用于公司内所有专案工作。
三、制度内容3.1 专案管理流程1）专案确定：根据公司整体发展战略和市场需求，确定专案的范围、目标和预算。
2）专案立项：由相关部门提出专案立项申请，经负责人审批后立项，并确定专案的项目经理和团队成员。
3）专案计划：项目经理制定专案详细计划，包括时间节点、任务分工、资源调配等，报经理审核通过后执行。
4）专案执行：根据专案计划，项目组成员按照任务分工逐步执行专案，实施相关工作。
5）专案监控：随时跟踪专案执行情况，及时发现问题并进行调整，确保专案顺利进行。
6）专案结算：专案执行完毕后对专案进行结算，总结经验，并收集相关数据和报告。
3.2 专案管理责任1）专案负责人：负责专案的整体策划和管理，包括立项、预算、计划、执行、监管等工作。
2）项目经理：负责执行专案计划，协调项目组成员进行相应工作，及时反馈专案进度和问题。
3）专案团队成员：根据分工执行专案任务，并在项目经理监控下完成各项工作。
3.3 专案管理原则1）统一领导：依照公司总体战略和部门发展规划，由公司领导统一指导。
2）科学管理：通过专业的管理方法和工具，提高专案的管理效率和质量。
3）全面沟通：各部门之间需要积极沟通和协作，确保专案的有效实施。
4）风险管控：及时发现和解决专案中的风险和问题，保障专案的顺利进行。
5）结果导向：专案管理的最终目的是达成专案目标，因此要以目标为导向，全力以赴地完成每一个专案。
3.4 专案管理工具1）项目管理软件：采用专业的项目管理软件，对专案进行全面的管理和监控。
2）专案管理手册：制定专案管理手册，明确各项工作流程和标准，供相关人员参考。
3）专案管理报告：定期对专案进行汇报和总结，及时发现问题和改进措施。
3.5 专案管理考核1）专案执行情况：对每一个专案的执行情况进行评估和考核，包括成本、进度、风险等。
中建项目管理手册11233管理要点定义
中建项目管理手册11233管理要点定义摘要：一、中建项目管理手册简介二、11233 管理要点概述三、11233 管理要点的具体内容四、11233 管理要点在实际项目中的应用五、总结正文：中建项目管理手册是一本针对中建项目管理的综合性手册，旨在规范中建项目的管理流程，提高项目管理效率和质量。
11233 管理要点是中建项目管理手册中的一个重要部分，涵盖了项目管理的各个方面，包括人员管理、进度管理、质量管理、安全管理等。
11233 管理要点定义包括以下几个方面：1.人员管理：确保项目团队的人员具备相应的技能和经验，合理分配工作任务，及时调整人员配置，提高项目团队的工作效率。
2.进度管理：制定合理的项目进度计划，监控项目进度，及时发现和解决进度偏差，确保项目按计划完成。
3.质量管理：确保项目质量满足客户要求，制定质量计划，监控项目质量，及时处理质量问题，提高项目质量。
4.安全管理：确保项目安全，制定安全计划，监控项目安全，及时发现和解决安全问题，防止安全事故的发生。
5.成本管理：控制项目成本，制定成本计划，监控项目成本，及时发现和解决成本问题，降低项目成本。
6.合同管理：确保项目合同的合规性和有效性，处理合同纠纷，维护项目利益。
7.风险管理：识别项目风险，评估风险影响，制定风险应对策略，降低项目风险。
8.沟通管理：确保项目信息的及时、准确、有效地传递，提高项目沟通效率。
9.采购管理：确保项目采购的合规性和有效性，优化采购流程，降低采购成本。
10.环境管理：确保项目对环境的影响最小化，制定环境计划，监控项目环境，提高项目环境管理水平。
在实际项目中，11233 管理要点需要结合项目的具体情况，灵活运用。
例如，对于一个大型建筑项目，人员管理可能需要更多的关注，以确保项目团队的稳定和高效运行；而对于一个软件开发项目，质量管理可能需要更多的关注，以确保软件的质量和稳定性。
总之，11233 管理要点是中建项目管理手册中的重要部分，对于项目管理具有重要的指导意义。
基层医院高危专案管理制度
一、目的和意义为提高基层医院对高危孕产妇的识别、评估、管理及救治能力，降低孕产妇和围产儿死亡率，确保母婴安全，根据《中华人民共和国母婴保健法》、《孕产期保健工作管理办法》等法律法规，特制定本制度。
二、适用范围本制度适用于基层医院从事孕产期保健、助产、儿科等工作的医务人员及管理人员。
三、组织机构1.成立高危孕产妇专案管理领导小组，负责全院高危孕产妇专案管理的组织、协调、监督和检查工作。
2.设立高危孕产妇专案管理办公室，负责具体实施高危孕产妇专案管理工作。
四、高危孕产妇的识别和评估1.实行首诊负责制，对首次就诊的孕产妇进行妊娠风险筛查，筛查结果记录在母子健康手册、孕产妇保健手册及相应信息系统中。
2.对筛查结果为阳性的孕产妇进行妊娠风险评估分级，按照风险严重程度分别以绿（低风险）、黄（较高风险）、红（高风险）、紫（传染病）并用5种颜色进行分级标识。
3.对高危孕产妇进行专案管理，制定个体化干预措施，确保及时救治。
五、高危孕产妇的管理1.对绿（低风险）、黄（较高风险）孕产妇，由基层医院负责孕产期保健和住院分娩。
2.对橙（高风险）孕产妇，基层医院应继续提供孕产期保健服务，确有特殊原因需要收治，进行科内或院内会诊，并报告院领导，同时联系安排随时准备转诊。
3.对红（传染病）孕产妇，建议其尽快到上级医院接受评估以明确是否适宜继续妊娠。
如适宜继续妊娠，应当建议其在危重孕产妇救治中心接受孕产期保健服务，原则上应当在上级医疗机构住院分娩。
六、高危孕产妇的救治1.对高危孕产妇的救治，实行“五合一”管理——发现、登记、报告、管理、救治每一例高危孕产妇。
2.对重症高危孕产妇，基层医院应及时指导孕妇转上级医院进一步确诊治疗。
3.对高危孕产妇的救治，要加强与其他医疗机构之间的协作，确保救治及时、有效。
七、质量控制1.定期对高危孕产妇专案管理进行自查，发现问题及时整改。
2.对高危孕产妇的救治情况进行总结分析，不断提高救治水平。
3.对高危孕产妇专案管理工作进行考核，考核结果纳入医务人员绩效考核。
工程项目管理手册
工程项目管理手册
一、项目管理概述
1、项目管理的定义
项目管理是一项按照时间、财务、资源和风险等要素安排、协调和组
织人员，按照经过精心规划的项目目标快速、有效地完成一个定义明确、
客观可测量的工作任务的系统过程。
2、项目管理的目标
项目管理的目标是通过有效的管理，满足客户期望的项目目标和要求，包括项目进度、成本、质量、风险管理、安全等。
3、项目管理的四大过程
项目管理的四大过程包括：规划过程（Planning Process）、执行过
程（Execution Process）、监控和控制过程（Monitoring and Control Process）、结束过程（Closing Process）。
1、项目计划
项目计划是参与项目的人保持一致，协调好各方利益的基础，用于统
筹资源，确保项目能够按照项目的时间、成本、质量和风险要求完成的重
要文件。
在项目执行过程中，应根据项目计划的要求及时调整项目管理内容，以确保计划的一致性。
2、项目启动
项目启动时，应仔细分析、识别项目的目标、成果、责任人、费用、时间等，在项目启动阶段就应把握项目本质，把握项目风险和控制点，并调整项目计划，以保证项目可行性。
3、项目执行
项目执行主要包括排程控制、进度、成本、质量、安全管理、变更。
平安重疾专案管理服务手册
平安重疾专案管理服务手册
1. 重疾专案管理服务的概述，手册会介绍平安保险公司提供的
重疾专案管理服务的背景和目的，以及该服务的重要性和优势。
2. 服务流程和操作指南，手册会详细说明平安重疾专案管理服
务的流程和操作步骤。
包括如何申请服务、服务的审核和批准流程、服务的实施和监控等。
3. 服务内容和范围，手册会列举平安重疾专案管理服务的具体
内容和范围。
例如，服务可能包括疾病诊断的确认、治疗方案的制定、医疗资源的协调等。
4. 服务的权益和责任，手册会明确客户在使用平安重疾专案管
理服务时的权益和责任。
例如，客户有权获得及时、准确的诊疗信息，同时也有责任配合和遵守医疗服务的规定和要求。
5. 服务的保密和安全，手册会说明平安保险公司对客户个人信
息的保密和安全措施。
保证客户的隐私不被泄露，并确保客户的个
人信息在服务过程中的安全性。
6. 常见问题解答，手册会提供一些常见问题的解答，帮助客户更好地理解和使用平安重疾专案管理服务。
例如，如何申请服务、服务的时效性、服务的覆盖范围等问题的解答。
总之，平安重疾专案管理服务手册是一份详细的指导文件，旨在帮助客户了解和使用平安重疾专案管理服务。
通过阅读手册，客户可以更好地了解服务的流程、内容和权益，从而更好地享受到平安保险公司提供的重疾专案管理服务。
平安重疾专案管理服务手册
平安重疾专案管理服务手册前言：感谢您选择平安重疾专案管理服务，本手册将为您详细介绍我们的服务内容、操作流程以及保障范围。
请您仔细阅读并按照指引进行操作，以便更好地享受我们的专业服务。
一、服务概述平安重疾专案管理服务是为我公司的重疾保险产品提供的增值服务，旨在为保险客户提供更加全面、高效、便捷的风险管理与理赔服务。
本服务由我公司专业的重疾管理团队提供支持，在客户需要的时候，提供专业的重疾管理咨询、辅助理赔等服务。
二、服务内容1.专业咨询：我们的重疾管理团队将为客户提供全方位的健康管理咨询服务。
包括但不限于重疾的预防、早期筛查、治疗方案的制定等。
客户通过电话、在线咨询等方式，可以随时获取专业的健康咨询服务。
2.健康评估：根据客户的个人情况，我们可以为您提供定制化的健康评估服务。
通过身体检查、生物检测等手段，帮助客户了解自己的健康状况，并提供相应的健康改善建议。
3.增值理赔：在客户确诊重大疾病时，我们将提供专业的理赔辅助服务。
包括组织医疗人员审查客户病历、协助客户填写理赔申请表、协调与保险公司的理赔事宜等。
确保客户能够享受到快速、顺畅的理赔服务。
4.心理支持：重大疾病对患者以及其家庭造成的心理压力不可小觑。
我们的重疾管理团队将为客户提供心理支持服务，通过电话、网络等方式，为客户提供专业的心理疏导和辅导。
三、服务流程1.客户申请：客户可通过电话、在线申请等方式，表达对本服务的需求。
2.业务审核：我公司相关工作人员将对客户的申请进行审核，并在3个工作日内反馈审核结果。
3.确认签约：客户需要在接受服务前确认签约，接受相关协议和条款。
4.服务提供：一旦签约成功，客户可以随时享受本服务提供的各项权益。
5.服务结束：在服务期满后，客户可以选择继续续约或者终止服务。
四、保障范围1.年度服务次数：根据具体服务方案，客户享受的服务次数将有所不同。
2.服务对象：本服务适用于购买平安重疾保险产品的客户。
3.服务地点：客户可以在全国范围内享受本服务。
项目管理手册执行总结
项目管理手册执行总结一、引言本文档旨在对项目管理手册的执行情况进行总结和概括。
它提供了对项目过程中手册使用的实际效果评估，以及对手册的改进建议。
二、手册执行情况1. 项目启动阶段：在项目启动阶段，我们按照手册的指导进行了项目章程的制定和项目团队的组建。
手册中的模板和流程帮助我们快速、准确地完成了这些任务。
2. 项目规划阶段：在项目规划阶段，我们利用了手册中的项目计划模板，进行了项目范围、时间、成本、质量、风险和沟通等方面的规划。
手册中的指南帮助我们制定了详细且全面的项目计划。
3. 项目执行阶段：在项目执行阶段，我们遵循了手册中的变更管理流程和沟通管理计划，确保了项目的顺利进行。
手册中的流程图和检查表等工具，帮助我们有效地监控和控制了项目的执行。
4. 项目监控与控制阶段：在项目监控与控制阶段，我们使用了手册中的挣值管理方法和风险管理计划，对项目进行了有效的监控和控制。
手册中的指南帮助我们及时发现了问题，并采取了适当的纠正措施。
5. 项目收尾阶段：在项目收尾阶段，我们按照手册的指导进行了项目验收和项目总结。
手册中的模板帮助我们制作了详细的项目验收报告和项目总结报告。
三、手册效果评估通过项目的执行过程，我们认为项目管理手册在以下方面表现出色：* 提供了清晰的流程和模板，使得项目管理过程更加标准化和规范化。
* 提供了实用的工具和技巧，帮助项目经理更好地进行项目管理。
* 提供了全面的指南，覆盖了项目管理的各个方面。
然而，我们也发现手册在某些方面可以进一步改进：* 可以增加更多关于敏捷项目管理的指导内容。
* 可以提供更多关于项目团队成员的角色和职责的指导。
四、结论与建议总体而言，项目管理手册在本项目中起到了重要的指导作用。
我们建议在未来版本中考虑上述改进建议，以进一步提高手册的实用性和适用性。
同时，我们也建议组织继续推广和使用项目管理手册，以提高项目管理的效率和效果。
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专案经理管理手册1．当与开发商因折扣、付款、合同条款、现场操作手段无法取得一致意见时，怎么办？答：尽力沟通，可适当放弃部分次要要求，保证重要销售建议达成一致。
如确实无法取得最基本的共识，可采用两个途径解决：1）严格依照开发商要求执行，以不良事实性后果给开发商施压，使开发商自动妥协。
2）取得公司高层帮助，在高层以上争取协调。
2．当案场人员因销售遇到较大困难与抗性时，怎么办？答：首先分析抗性与困难，通过自己的专业能力和集思广益，设计几套解决的方案，并由自己在实际操作中实际演示，取得良好效果以增强其他销售人员信心。
3．当案场人员取得良好销售业绩，暴露出自满骄傲情绪时，怎么办？答：1）正向引导，通过单独的沟通，对该人员的能力结构进行分析，让销售员明白仍有很多欠缺，需进一步提高。
2）反向引导，加重任务数量和扩大任务范围，布置部分人员力所不及的事。
一定程度上让其产生挫折感，再通过单独的沟通使其清醒。
4．当销售人员之间因争抢客户而发生冲突时，怎么办？答：首先制止冲突，然后按即定的客户归属原则来制定客户归属，如客户归属原则存在一定的漏洞，必须马上及时调整，调整过程和处理过程应该是透明的，应该让整个专案组明白规则。
5．当一个平时与你关系较好的销售人员犯错误时，怎么办？答：关系较好是私交，犯错误是在工作中，两者绝对不可合并考虑，为了维护公平、公正的原则，必须照章办事，该怎样处理就怎样处理。
6．当一个平时与你关系一般的销售人员取得很大成绩时，怎么办？答：同上一次问题，私交与工作不可混淆，应对该人员公开表扬和进行一定奖励。
7．当一个销售人员连续一段时间销售能力未进步，业绩较差时，怎么办？答：首先分析能力未有进步的原因：1）本人不努力，对业务的钻研精神极度欠缺，列为调整对象，经过限定时间观察后调整。
2）领悟力不够，不能举一反三，加大辅导力度，限定时间内作细致观察，若仍无进步仍需调整。
3）仔细判断后认为该人员有实力、有潜力未发挥，处于瓶颈期时，应继续予以信赖、鼓励和支持，放宽一定的时限，期待一定的改观。
8．当一个销售人员因个人客观因素情绪低落，精神不振时，怎么办？答：1）单独沟通，作思想工作，要求将主要精力引导到工作中去。
2）必要的休假，使其精神放松。
9．当销售人员自恃经验丰富，业绩突出，不尊重你的决定时，怎么办？答：必须制止这种情况，必须要树立自己的领导权威，明确在会议上要求该人员严格执行，同时大力扶植其他有潜力的人员，形成竞争，让其感受到压力。
10．当公司即定的对案场种种奖励条件，迟迟不能兑现时，怎么办？答：1）稳定案场人员情绪，使案场工作保持正常。
2）向上力争，要求在限定时间内兑现。
11．当销售人员过份依赖于你处理各案例时，怎么办？答：需要一定的勇气，宁可让某阶段内的成就量略为减少，也要让销售人员充分认识到这个问题的危害性，使销售人员主观能动地学习并尝试处理各种案例的手段。
12．当你休息或不在时，发生种种特殊情况，怎么办？答：1）预防：休息前一天准备工作有条理地作好安排，减少发生意外的可能。
2）放权：指定某人当天在授权范围内管理案场，处理各项情况。
3）检查：电话检查，询问当日情况，并进行一定的指导。
13．当你召开销售研讨会，要求大家发表意见，而人人保持沉默时，怎么办？答：会议气氛一定要轻松，形成讨论的要求之一是主持人要暂时淡出主导地位，由其他人员自由发挥，或在会前要求个别人员先作适当准备，以避免冷场。
14．当公司制定的或许存在一定不合理现象的制度，确定要实施时，怎么办？答：先实施，并且保持一定的弹性，在实施过程中整理意见和事实，迅速向上反应，阐述自己的观点，希望制度得以调整，努力避免在执行过程中，因制度的不合理性急剧地损害到下属人员的利益。
15．当你急需公司各领导或其他部门配合完成某事时，对应方反应过慢，怎么办？答：横向合作建立在垂直管理的基础上，按正常途径逐级要求配合与帮助，但明确要求截止时间，在这一段时间中，对此事要进行跟踪催办。
16．当你与企划部在项目定位，推广手段等技术性问题上无法统一时，怎么办？答：技术问题上一下子很难分出优劣，好坏，但案场的情况毕竟是第一手资料，如果确信现场资讯正确的话，应坚持自己的观点，但注意表达方式应局限于技术性讨论范围之内，仍无法一致，则将双方的两种方案上报，由上级决定取舍。
17．当公司目标即定，但现实完成的可能性较小时，怎么办？答：目标是愿望，同时又是命令，作为下级只有严格地执行，并且要动足脑筋，设法完成，在做的时候尚需将客观事实向上反应，适度对目标进行调整或调整对目标未完成后的奖罚形式，但对下仍需保密，避免销售人员认为目标是儿戏，可随时变化。
18．当专案组成员大部分无法适应你的管理风格时，怎么办？答：1）反省自己的管理风格，优劣势在哪里，劣势能不能改变。
2）会议上坦率地谈这个问题，希望大家能够形成共识，以诚恳的态度表明自己的观点，即业务工作是重心中的重点，希望大家能够互相很好地合作，自己也将努力改变自己的缺点。
19．当项目准备期内，专案组成员抱怨市调过于辛苦时，怎么办？答：鼓励信心，现身说法，指出市调是一个销售人员成功的必经之路，市调的辛苦是一种基础的积累，对自己的意志、品质也是一个难得的考验，同时检查市调计划，如确实有任务过紧的情况，则作适当调整。
20．当开盘，强销期过后，专案组成员普遍出现身心疲惫的情况的，怎么办？答：1）适度调整，使人员有一定的休整时间。
2）信心鼓励，肯定成绩，肯定大家的努力，同时设定新的目标，使大家有新的追求。
21．当专案组成员因个人正当理由，与即定排班发生冲突时，怎么办？答：根据实际情况，如存在可调整性则予以一定方便，但必须告诉他，下不为例。
22．当你与客户服务中心委派的专案秘书发生业务领域内的冲突时，怎么办？答：作为专案的管理者，首先要避免这种冲突，一旦发生，解决的方法是一方面通报客服中心主任，将自己的要求明确表述，另一方面是必须让专案秘书明白，业务领域内的技术问题可通过协商解决，但专案管理的权威不容挑战。
23．当项目操作后期，销售人员不思进取时，怎么办？答：不思进取无非是工作量减小，工作难度加大等因素，可通过加大任务来刺激，或通过提成率的变化来激励。
24．当项目操作后期，现场工作纪律松懈时，怎么办？答：项目操作后期的这种情况可能无法避免，但销售末期抓管理是一个常规惯例，可采用杀鸡儆猴的方式，提醒其余人员，振作精神。
25．当专案组人员情绪不稳定，有大量人员准备辞职时，怎么办？答：仔细分析每个人准备辞职的原因，为了支撑现有的销售工作，必需对其中的一部分人员进行挽留，在挽留成功的同时，向公司寻求后备人员的支援，对态度坚决的辞职者，必经要求其将工作进行完整移交，保证正常工作的延续性。
26．当专案组内部拉帮结派，出现小团体时，怎么办？答：坚决制止这种现象，注意分化瓦解，小团体是因为共同的观点或利益而形成的，改变这部分人的观点或利益关系，另外，还可以通过人员的调动方式解决这个问题。
27．当专案组内男、女发生微妙感情时，怎么办？答：此类事情比较敏感，在案场内部不宜过多宣扬，在没有明显证据之前，不能草率处理，保持紧密的关注，一旦产生影响正常工作的状况，需立即按公司有关规定妥善处理，最好采取低调，在处理后可暗示专案组其他人员引以为戒。
28．当专案组销售人员突然陷入工作低潮期，信心不足时，怎么办？答：1）了解原因，突然的低潮势必和某些个人原因有联系需要了解这些原因2）鼓励信心，以以往的业绩和成功案例来增强他的信心，可列举成交量，成交额等数据，或以平均水平比较法，使其相信自己是有能力的。
29．当专案小组长处理组内事物不公时，怎么办？答：如系确实的不公平，应对组长严肃处理，并拨乱反正，消除基层销售人员的积怨。
30．当专案组内两名销售人员出现恶性竞争时，怎么办？答：视情节轻重，予以处罚，必要时可提交人员淘汰建议报告，绝不姑息，绝不能让害群之马影响整个专案组的团结与相对稳定。
31．当某销售人员因悟性不足，无法提高基本销售技能，业绩不佳，但同时平常的工作又勤勤恳恳时怎么办？答：对于勤恳而悟性不高的业务员，要给多些时间锻炼，不要急于求成，假以时日，业绩应该会所有所突破。
32．当专案组内人员不注重合作精神，经常独善其身时，怎么办？答：单独与其沟通，并当众点名要求他配合其它业务员完成工作，并对其结果当众点评，表扬为主，以其培养他的团队合作精神。
33．当你因性格因素无法与专案组内部分人员形成紧密关系时，怎么办？答：以公事公办的态度，处理事情的时候，对事不对人，避免因性格因素而导致的矛盾。
34．当下级销售人员越权处理某事时，怎么办？答：首先分析该事件的特殊性，如有特殊原因，而该业务员确实处理得当，则应该表扬，反之，越权处理应有相应的处罚。
35．当下级销售人员越级反映情况时，怎么办？答：越级反映的定有其苦衷，应抱着对事不对人的态度，与该业务员单独沟通，要求他以后有事直接沟通，避免越级反映的情况出现。
36．当你的建议与想法未得到充分上级支持时，怎么办？答：服从上级的决定，在有限的范围内将事情做到最好，对事情的结果负责。
37．当你的命令下达以后，未能得到严格贯彻执行时，怎么办？答：首先考虑该指令是否合理，如完全合理，则重申命令，调换执行人，并对原执行人作出相应处罚。
38．当下级大部分销售人员因能力问题，未能完成你下达的任务时，怎么办？答：对未完成人员进行鼓励，对完成人员进行表扬，并在下次下达任务时，要量力而行，制定合理的目标。
39．当召开专案例会时，有人常常迟到或不专心开会时，怎么办？答：单独与其沟通，调查是否因家庭、工作原因导致，或是对主管不满造成，如属个人原因，则要求其立即改变，如属主管原因，则力求达成共识，并要求其改变。
40．当专案成员流失后，新进人员尚无法马上挑起重担时，怎么办？答：身先士卒，以你的积极态度和鼓励带动新人，并要求老员工以热情的帮助来协助新人共同完成。
41．当专案组内大部分是未有从业经验者时，怎么办？答：以系统的培训和经验的积累，逐步将他们培养出来。
42．当专案组内，大部分是比你年长的老销售人员，怎么办？答：年龄不是问题，下级对上级应该服从尊重，如有人倚老卖老，则注定他是不适应该岗位的工作。
43．当开发商某人员暗示个人利益时，怎么办？答：假装糊涂或当面拒绝，不能以个人利益作出损害公司利益的事情。
44．当你发现某销售人员很有潜力，并想重点培养时，怎么办？答：严格要求并委以重任，表明你很器重他，但不要有任何许诺，在日常工作中，不要与他很亲密，处事要公正，以免其他业务员产生误解。
45．当你巡场时，发现某销售人员在解说中，出现明显错误时，怎么办？答：事后将错误指出，并要求业务员打电话向客户说明。
46．当你未了解清楚情况而错怪了某位销售人员时，怎么办？答：公开道歉，树立你知错就改的形象。