03 业务战略规划-15 业务单元平衡计分卡模板
《平衡计分卡》课件
Байду номын сангаас衡计分卡的四个维度
财务维度
衡量企业财务绩效，例如收入增长、利润 率和市场价值。
内部业务流程维度
关注业务流程的效率和质量，例如生产周 期、产品质量和客户投诉率。
客户维度
关注客户满意度、市场份额和客户增长等 指标。
学习与成长维度
追踪员工培训、创新和知识管理等方面的 进展。
平衡计分卡与企业战略
平衡计分卡与企业战略密切相关，它帮助企业明确战略目标、制定衡量标准，并追踪战略目标的 实现情况，从而指导企业的决策和行动，使战略更具可操作性。
平衡计分卡的内部业务流程维度
指标 生产周期 产品质量 客户投诉率 成本控制
说明 衡量生产过程的时间效率。 衡量产品的质量标准。 衡量客户对产品或服务的投诉情况。 衡量企业在运营过程中的成本控制情况。
平衡计分卡的学习与成长维度
指标 员工培训 创新能力 知识管理 团队合作
说明 衡量员工参与培训的情况。 衡量企业的创新程度。 衡量企业对知识的获取和应用。 衡量团队之间的合作情况。
平衡计分卡的设计原则
1 整体性
2 衡量性
平衡计分卡要综合考虑多个维度，确保 战略目标的全面性。
指标必须具备可衡量性，能够反映战略 目标的实现情况。
3 关联性
4 可操作性
各个指标之间要有明确的关联性，互相 支持，形成整体的协调效应。
指标设计要具备可操作性，能够为决策 和行动提供指导。
平衡计分卡的基本框架和结构
平衡计分卡的财务维度
指标 营业收入 净利润率 投资回报率 股东价值增长
说明 衡量企业的销售额。 衡量企业利润的盈利能力。 衡量企业的投资效益。 衡量股东权益的增值情况。
平衡计分卡模板
平衡计分卡模板平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）是一种绩效管理工具，用于帮助组织制定和实施战略，以及监控战略执行的效果。
平衡计分卡以多个维度来评估组织的绩效，包括财务、客户、内部业务流程和学习与成长四个方面。
本文将为您介绍平衡计分卡的基本结构和模板，帮助您更好地理解和运用平衡计分卡。
首先，财务维度是评估组织在财务方面的绩效表现。
在这一维度下，可以考虑一些关键的指标，比如营收增长率、利润率、资产回报率等。
这些指标可以帮助组织了解自身的盈利能力、资本运营效率和财务稳健性，从而指导组织的财务决策和资源配置。
其次，客户维度关注的是组织在客户方面的表现。
在这一维度下，可以考虑客户满意度、市场份额、客户保留率等指标。
通过这些指标，组织可以了解自身在市场竞争中的地位，以及客户对其产品和服务的满意程度，从而指导组织改善客户体验，提升市场竞争力。
接着，内部业务流程维度关注的是组织内部业务流程的改善和优化。
在这一维度下，可以考虑一些关键的指标，比如生产效率、产品质量、流程周期等。
这些指标可以帮助组织了解自身的生产运营效率和流程质量，从而指导组织进行业务流程的改进和优化。
最后，学习与成长维度关注的是组织内部的学习和成长能力。
在这一维度下，可以考虑员工满意度、员工培训率、创新能力等指标。
这些指标可以帮助组织了解自身的人力资源状况和创新能力，从而指导组织加强员工培训，提升员工满意度和创新能力。
综上所述，平衡计分卡模板包括财务、客户、内部业务流程和学习与成长四个维度，每个维度下包括一些关键的指标，用于评估组织在不同方面的绩效表现。
通过平衡计分卡，组织可以全面了解自身的绩效状况，发现问题和机遇，并制定相应的战略和行动计划，以实现持续的改进和发展。
在实际运用平衡计分卡模板时，组织可以根据自身的特点和需求，对模板进行调整和定制，以更好地适应组织的实际情况。
同时，组织还需要建立完善的数据收集和分析机制，确保所得到的指标和数据准确可靠，为组织的决策和行动提供有效的支持。
平衡计分卡模板
平衡计分卡模板平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）是一种管理工具，用于衡量组织在战略和运营方面的绩效表现。
它将业务活动分为四个维度，财务、顾客、内部业务流程和学习与成长。
平衡计分卡模板是用来帮助组织设计和实施平衡计分卡的工具，它可以帮助组织建立目标、衡量绩效和制定战略。
在使用平衡计分卡模板时，首先需要明确组织的战略目标。
这些目标应该涵盖财务、顾客、内部业务流程和学习与成长四个维度。
然后，根据这些目标，确定关键绩效指标（KPIs），用于衡量每个维度的绩效。
接下来，制定具体的行动计划，以实现这些目标和指标。
最后，定期监测和评估绩效，对平衡计分卡进行调整和优化。
在财务维度，可以考虑一些指标，如营收增长率、利润率、现金流量等。
这些指标可以帮助组织衡量其财务绩效，确保其财务目标的实现。
在顾客维度，可以考虑客户满意度、客户保留率、市场份额等指标，以衡量组织在顾客方面的绩效。
在内部业务流程维度，可以考虑一些指标，如生产效率、质量控制、成本管理等，以确保组织的内部业务流程得到有效管理和优化。
在学习与成长维度，可以考虑员工满意度、员工培训率、创新能力等指标，以确保组织在学习和成长方面的持续改进。
平衡计分卡模板不仅可以帮助组织设计和实施平衡计分卡，还可以帮助组织建立战略沟通和执行的框架。
通过平衡计分卡，组织可以将战略目标转化为具体的绩效指标和行动计划，从而促进组织内部各个部门和员工的协作和协调。
同时，平衡计分卡还可以帮助组织建立持续改进的机制，通过定期的绩效评估和调整，确保组织能够适应外部环境的变化，实现持续的战略执行。
在实施平衡计分卡模板时，需要注意一些关键的成功因素。
首先，需要明确和明晰的战略目标，确保平衡计分卡能够真正反映组织的战略导向。
其次，需要建立有效的数据收集和分析机制，以确保能够获得准确和及时的绩效数据。
同时，需要建立有效的绩效管理和激励机制，以激励员工为实现战略目标做出贡献。
最后，需要建立有效的沟通和协作机制，确保整个组织能够共同努力，实现战略目标。
部门的平衡计分卡
质量改进
通过收集和分析质量数据，发现质量 问题，采取改进措施，提高产品质量。
客户反馈
关注客户反馈，及时处理质量问题， 提高客户满意度。
创新与改进
创新思维
技术研发
鼓励员工提出创新性想法和解决方案，探 索新的业务机会和商业模式。
投入资源进行技术研发，提高产品技术含 量和竞争力。
持续改进
学习与培训
不断寻求改进的机会，持续优化内部业务 流程和管理体系。
制定指标
根据目标选择关键绩效指标（KPI），确保指标可衡量、可达成。
制定行动计划
为实现指标制定具体的行动计划，包括责任人、时间表和资源需求。
培训与沟通
对部门员工进行平衡计分卡培训，确保员工理解并认同实施计划。
监控与反馈
01
数据收集
定期收集相关数据，确保数据准确、 可靠。
反馈报告
定期向部门提供反馈报告，包括优 势、不足和改进建议。
05 财务维度
收入增长
收入目标
设定明确的收入增长目标，确保部门业务发展与公司战略目标一 致。
市场份额
通过提高市场份额，增加销售量，实现收入增长。
产品创新
不断研发新产品，满足市场需求，提高产品竞争力，促进收入增长。
成本控制
1 2
运营成本
优化业务流程，降低运营成本，提高效率。
采购成本
与供应商建立长期合作关系，降低采购成本。
持续改进
将平衡计分卡作为管理工具，持续改进部门 绩效，实现组织战略目标。
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创新发展
加大研发投入和市场开拓力度 ，推动业务创新发展，抢占市
场先机。
02 客户维度
平衡计分卡绩效考核模板
平衡计分卡绩效考核模板一、引言在当前竞争激烈的商业环境下，企业需要不断提高绩效来保持竞争优势。
而平衡计分卡绩效考核模板作为一种综合评估工具，被广泛应用于各行各业。
本文将介绍平衡计分卡绩效考核模板的基本概念和构成要素，并提供一个通用的模板供企业参考和应用。
二、平衡计分卡绩效考核模板的基本概念平衡计分卡是由卡普兰和诺顿于20世纪90年代提出的一种绩效管理工具，它通过将企业的战略目标划分为四个维度，并建立相应的指标体系，来评估和监控企业的整体绩效。
这四个维度是：财务绩效、客户绩效、内部业务流程绩效和学习与成长绩效。
三、平衡计分卡绩效考核模板的构成要素1.财务绩效财务绩效是衡量企业运营状况和盈利能力的重要指标。
在财务维度，可以设置指标如营业收入、净利润率、投资回报率等，来评估和监控企业在财务层面的表现。
2.客户绩效客户绩效是衡量企业与客户关系的重要指标。
在客户维度，可以设置指标如客户满意度、客户保留率、市场份额等，来评估和监控企业在客户层面的表现。
3.内部业务流程绩效内部业务流程绩效是衡量企业内部运营效率和流程质量的重要指标。
在内部业务流程维度，可以设置指标如生产周期、产品质量、流程改进率等，来评估和监控企业在内部业务流程层面的表现。
4.学习与成长绩效学习与成长绩效是衡量企业学习与创新能力的重要指标。
在学习与成长维度，可以设置指标如培训投入、新产品研发比例、员工满意度等，来评估和监控企业在学习与成长层面的表现。
四、平衡计分卡绩效考核模板的应用步骤1.确定战略目标首先，企业需要明确自己的战略目标和方向。
根据企业的使命和愿景，制定相应的战略目标，涵盖财务、客户、内部业务流程和学习与成长四个维度。
2.设计指标体系在每个维度下，根据战略目标，设计相应的指标体系。
指标应该具备可衡量性、可操作性和与战略目标一致性。
3.设定目标值为每个指标设定理想目标值和可接受范围，以便后续的评估和监控。
4.数据收集和分析通过搜集和分析企业的关键数据，计算和比较实际业绩与目标值之间的差距，以评估绩效表现。
平衡计分卡式绩效考核模板(12个表格)
XXXX公司战略发展目标主要指标销量稳定增长 （万吨）现金流持续增加 （万元）客户满意率逐步提高不良产品率大幅降低员工越来越满意部 门 平 衡 计 分 卡部门主基二元考核模型部门绩效考核标准表注：在方面具有典型事例且得到公司领导或绩效会议的赞同和表扬方可视为非常优秀。
主管领导：部门经理：基本原则：主要绩效：包括显性业绩、短板要求、临时任务。
基准分为60分。
每个指标均量化并确定评价标准。
其中每一个短板要求或临时任务各为5分。
其余根据权重比例计算小分。
基础绩效：包括基本职能、绩效管理、学习与创新。
基准分为40分，其中基本职能占20分，绩效管理占10分，学习与创新占10分。
评价周期为季度的可追溯调整整个考评期。
显性业绩和学习创新应有明确的加分标准，而基本职能和绩效管理的原则上只有扣分没有加分，如有特别优异之改善，由总经办人事科核定后酌情加分。
部门绩效考核标准表主管领导：部门经理：部门绩效考核评价表注：在方面具有典型事例且得到公司领导或绩效会议的赞同和表扬方可视为非常优秀。
主管领导：部门主管：员工关系绩效评价模型员工目标管理考核评价表部门：员工：岗位：时间：年季一、主要绩效目标与评价注：具体绩效目标和权重在绩效计划时确定。
注：组织指施行绩效评价的部门、科室、工段、班组、项目组等。
注：每个重大事项之加分不超过5分，扣分不超过10分。
四、员工目标完成情况定性评价及改进计划XXXX有限公司管理层关系绩效评价表2、评语栏填写内容为考核项目未包含事宜及对被考核人的行为方面的综合评价。
XXXX有限公司员工关系绩 效 考 评 表2、评语栏填写内容为考核项目未包含事宜及对被考核人的行为综合评价，由经理填写。
XXXX公司汇总绩效指标表方面类型项目性质单位计算方法或评价依据评价周期主要责任部门次要责任部门其他相关部门评价计算部门备注一、财务方面：略略略略略略略一、财务方面：1、评价经济效益指标成果度量产品销量销售原成差边际贡献利润额2、资产运营状态指标成果度量原材料周转天数产成品周转天数应收帐款周转天数逾期应收帐款额3、偿还负债能力指标成果度量资产负债率流动比率速动比率营运现金流量净现金流量4、衡量发展能力指标绩效驱动营业额增长率新产品百分比高档产品比率5、成本费用指标成果度量吨产品可控销售费用吨产品可控管理费用吨产品制造费用6、其他财务指标成果度量产销率分部门费用明细二、顾客方面：（一）顾客核心成果量度1、市场占有率成果度量产品1市场占有率产品2市场占有率市场覆盖率2、客户维系力成果度量客户流失数3、顾客取得力成果度量新客户数新客户销售量新客户开发成本4、顾客满意度成果度量顾客满意率客户投诉率5、企业获利率成果度量净毛利率新产品获利率新客户获利率（二）顾客价值主张1、产品和服务特征绩效驱动功能：产品的使用定位一般需求特定使用需求质量：售出产品不良率内在质量不良率包装质量不良率运输质量不良率价格：价格行情指数产品1产品2时间：按时交货率及服务响应车皮最长到达时间汽车运货最长到达时间库房汽车发货效率现场顾客最长等待时间技术服务最迟到达时间最长商务处理时间2、顾客关系绩效驱动顾客关系综合评价对顾客的经营影响度双向信息沟通业代对客户的拜访次数公司对客户的拜访次数3、形象和商誉绩效驱动包装形象促销手段广告支持宣传品支持（三）内部顾客服务成果度量1.财务之于各部门税收与资金筹划满意度采购付款计划完成率出纳、收款服务满意度部门帐务满意度会计报表准确性与及时性报帐核销满意度原成差、利润预测之准确性与及时性存货管理2.办公室之于各部门成果度量文秘工作满意度车辆管理满意度行政后勤满意度员工食堂满意度信息系统满意度安全保卫满意度人事管理满意度3.技术品管之于储运、生产、销售成果度量原辅料检验满意度生产过程控制满意度产品质量控制满意度计量工作满意度质量事故处理满意度ISO质量体系有效性三、内部营运流程：成果度量（一）创新（改良）流程新产品比例独家产品比例新产品上市速度新产品计划进度新产品设计质量BET(收支平衡时间）（二）营运流程1、采购环节成果度量采购计划完成率原料合格率包装物合格率辅料合格率车皮计划准确率合同履约率采购及时率质量目标达成度2、储运环节成果度量原料吨装卸费产品吨装卸费零工费用破袋回机比例车皮接收满意度车皮发出效率集装箱发出效率装运准确率盈亏比率仓储管理满意度装卸队伍管理满意度3、加工环节成果度量技术方案满意度生产计划完成率技术参数执行率产品出率净生产率单位产品电耗安全运转率工艺故障率电气故障率机械故障率入库出库损耗比例生产回机比例4、检验环节成果度量一次交验合格率不合格产品数量百万产品不合格率成品合格率5、销售环节成果度量销售计划完成率产品1比例产品2比例销售退货比例不合格销售记录数（三）售后服务流程成果度量对帐单签回率收货确认单签回率技术服务比例技术服务满意率退货速度商务处理成本四、学习与成长：1、员工能力绩效驱动员工满意度员工离职率员工流动率行政管理员工培训率生产技术员工培训率业务人员培训率事故发生率员工生产率2、资讯系统绩效驱动信息系统支持流程能力员工获取外界信息能力员工获取内部数据能力3、激励、授权、整合度绩效驱动员工建议数员工建议采纳数重要流程的实际改进速率临时工转正比例新员工比例员工晋升比例员工发表论文数个人与组织的整合度团队的意识与绩效。
《战略地图及平衡计分卡》PPT模板课件
自下而上的执行
横向协同
岗位平衡计分卡
横向协同
4、确定平衡计分卡评价标准
指标属性
正向指标（如：权益报酬率） 逆向指标（如：应收账款天数） 适度指标（如：资产负债率）
权数设定 （客观赋权法、主观赋权法）
评价得分
树标杆 找差距 评价标准
建议采用
与标杆企业比 与行业指数比 与国际水平比
定量指标 （分为5档） 定性指标
财务层面
生产率战略
改善成本结构
提高资产利用率
EVA
增加收入机会
增长战略 提高客户价值
客户层面 内部流程层面
价格
质量
可用性
产品/服务特征
客户价值主张
选择
功能
服务
伙伴关系 关系
品牌 形象
运营管理流程
·供应 ·生产 ·分销 ·风险管理
客户管理流程
·选择 ·获得 ·保持 ·增长
创新流程
·机会识别 ·R＆D组合 ·设计/开发 ·上市
行动方案
3、四个维度之间的因果关系
财务维度 客户维度
内部运营维度 学习成长维度
投资报酬率 客户忠诚
按时交货 周转时间和产品质量 员工的技术
4、每个维度下的结构化模式
如何排列？
战略目标 预算
行动方案 评价指标 目标值
战略维度 战略目标 评价指标
指标值 行动方案
预算
四、战略地图编制步骤
1、绘制战略地图
战略中心 型组织
•战略认知感 •个人计分卡 •和激励措施挂钩
把战略落实为每一个员 工的日常工作
高层领导带动变革
•有效动员 •驾驭变革过程 •新的战略管理系统
让战略成为持续的 循环流程
平衡计分卡模板
销售经理绩效考核指标量表
指标维度
KPI指标
权重（%）
绩效目标值
考核
得分
财
务
类
净资产回报率
10
考核期内净资产回报率在___%以上
主营业务收入
10
考核期内主营业务收入达到___万元
销售收入
5
考核期内销售收入达到___万元
销售费用
5
考核期内销售费用控制在预算之内
内部运营类
年度发展战略目标完成率
10
考核期内年度发展战略目标完成率达到___%
销售计划完成率
10
考核期内销售计划完成率达到___%
销售增长率
5
考核期内销售增长率达到___%
市场推广计划完成率
5
考核期内市场推广计划完成率达到___%
客
户
类
市场占有率
10
考核期内市场占有率达到___%
平衡计分卡
平衡计分卡平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部流程及学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核——绩效改进以及战略实施——战略修正的战略目标过程。
之所以称之为“平衡计分卡”，主要因为它是通过财务指标与非财务指标考核方法之间的相互补充“平衡”，同时也是在定量评价与定性评价之间、客观评价与主观评价之间、组织的短期目标与长期目标之间、组织的各部门之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效考核与战略实施过程。
ＢＳＣ（平衡计分卡）有一定的适用范围，一般是在一个业务单元的基础上，比如一个事业部，一个子公司，整个公司等一个比较完整的业务单元，这样地有四方面的平衡问题，比较健全，却不适用于部门和个人。
一、平衡计分卡及其与传统评估指标的差异平衡计分卡（Balanced Scorecard）它是由美国著名的管理大师罗伯特·卡普兰(Robert S. Kaplan)和复兴方案国际咨询企业总裁戴维·诺顿(David P. Norton)总结了十二家大型企业的业绩评价体系的成功经验的基础上提出的具有划时代意义的战略管理业绩评价工具。
平衡计分卡把企业的使命和战略转变为可衡量的目标和方法，这些目标和方法分为四个方面：财务、客户、内部经营过程、学习与成长，各部分被细化为若干指标。
通过这个全面的衡量框架，它能帮助企业分析哪些是完成企业使命的关键成功因素，哪些是评价这些关键成功因素的指标，促使企业员工完成指标。
《哈佛商业评论》将平衡计分卡评为近年来最具影响力的管理学说。
根据有关权威调查显示，在《财富》排名前1000家公司中，55%以上已经实施了平衡计分卡这一工具或者它的理念。
卡普兰认为，平衡计分卡为经理们提供了选择指标的四个不同维度。
它用顾客、内部程序以及创新和改善这三个维度的绩效评估指标对传统的财务指标(如投资回报率、销售增长率等)进行补充。
这些评估指标与公司传统上使用的指标之间的区别体现在以下几个重要方面：首先，许多公司已经使用了各式各样可操作的、有形的指标来评价局部活动。
战略平衡记分卡
战略平衡记分卡１第一部分引入平衡记分卡的战略思考2文本框: 一、平衡记分卡问题的提出1、传统财务模式的缺陷Ａ、偏重有形资产的评估和管理，对无形资产和智力资产的的评估与管理显得无力。
如: 优质的服务顾客忠诚程度雇员技能对市场反映的灵敏干劲和灵活性员工的满意度３发展与客户的关系,从而维系现有的客户对企业的忠心，并使新客户和新市场获得高效的服务;提出新型产品和服务，以满足特定客户群体的愿望以低成本和高质量提供定做的优质产品,并因人而异的服务；调动雇员的技能和积极性，以不断提高工艺质量和水平，缩短反映时间;运用信息技术、数据库和信息系统等4传统财务衡量仅满足以投资促成长的工业时代,而不能有效满足信息时代。
因为：工业化时代:输出的一致化和转化过程的标准化导致公司能力的提高和顾客关系的改善,通过提高投资便可达到;信息时代:输出的个性化导致转化过程多样化,因此需要:雇员适应非固定程序的能力、供应商的支持、柔性制造工艺、迅速的新技术的采用、对不断革新的热情等。
然而,传统财务不能完成这一过程的指导和评价5 传统财务作为对以往业绩的衡量方法,而平衡记分卡则采用了衡量企业未来业绩的驱动因素的方法，具有战略管理的功能。
如:在财务方面:我们要在财务方面取得怎样的成功，应向股东们展示什么？在客户方面：要想实现设想,我们应向客户展示什么?内部经营过程：要股东和客户满意，哪些业务过程我们应该有所擅长?学习与成长：要想实现设想,我们将如何保持改变和提高的能力６战略性的平衡记分卡战略与设想内部经营过程要股东和客户满意，哪些业务过程我们应有所长？目标评估指标计划财务要在财务方面取得成功,我们应向股东们展示什么？目标评估指标计划学习与成长要实现设想，我们将如何保持改变和提高的能力？目标评估指标计划客户要实现我们的设想,我们应该向客户展示什么？目标评估指标计划7平衡记分卡的功能平衡记分卡是一个战略管理系统利用平衡记分卡作为核心战略管理的衡量系统,完成对关键过程的有效控制和资源的优化配置。
平衡计分卡绩效评估模板
平衡计分卡绩效评估模板绩效评估是一个组织在实现目标和持续改进方面非常关键的工具。
平衡计分卡是一种广泛应用的绩效评估模型，旨在帮助组织衡量和管理其绩效表现。
本文将为您提供一个平衡计分卡绩效评估模板，以引导您在实施绩效评估过程中的步骤和要点。
一、背景和目标设置在这一部分，您需要描述组织的背景信息，包括组织的名称、行业、业务模式等。
此外，您还需要设定绩效评估的目标，明确组织希望通过绩效评估达到的效果。
二、关键绩效指标在这一部分，您需要确定一组关键绩效指标（Key Performance Indicators，KPIs），用于衡量和评估组织的绩效。
这些指标应涵盖不同方面，如财务、客户、内部流程和学习与成长等。
每个指标应该具有明确的定义和衡量方法。
三、绩效目标和权重分配在这一部分，您需要为每个关键绩效指标设定具体的绩效目标，并为其分配权重。
绩效目标应该具备可度量性，而权重的分配应根据其对组织战略目标的重要性进行合理决策。
四、数据收集和分析在这一部分，您需要确定数据收集的方法和频率，并描述数据分析的过程。
您可以使用各种数据收集工具和技术，如问卷调查、面试、文献研究等。
通过收集和分析数据，您可以评估组织在各个绩效指标上的表现，并提供改进建议。
五、结果报告和反馈在这一部分，您需要总结并呈现绩效评估的结果。
结果报告应该清晰地展示组织在各个绩效指标上的得分，并提供对比和趋势分析。
此外，您还需要为组织提供反馈和建议，以促进绩效改进和目标实现。
六、行动计划和追踪在这一部分，您需要制定行动计划，以解决评估中发现的问题和改进机会。
每个行动计划应具备明确的目标、时间表和责任人。
您还需要建立追踪机制，以监测和评估行动计划的执行情况，并随时调整和完善计划。
七、持续改进在这一部分，您需要强调绩效评估的持续性和改进性。
绩效评估不应是一次性活动，而是一个循环的过程。
您需要鼓励组织在评估结果和反馈的基础上进行持续改进，并不断调整和优化绩效目标和行动计划。
平衡计分卡-战略地图(精)
图2-3 矩阵式组织架构
国家1
国家2
……
国家n
产品线1
业务单元11
业务单元12
……
业务单元1n
产品线2
业务单元21
业务单元22
……
业务单元2n
产品线3
业务单元31
业务单元32
……
业务单元3n
＞ ＞ ＞
＞ ＞ ＞
＞ ＞ ＞
∨∨∨
＞ ＞ ＞
图2-4 全球化跨产品、跨国家的矩阵式组织架构
目标
价值创造最大化
X
个人 协同
Q1 Q1 Q1
Q2
Q3 Q3 Q3
Q4 Q4 Q4
Q2
Q2
＝组织协同查验点
一
二
三
四
五
六
七
八
九
十
十一
十二
一
二
三
企业
2
1 企业角色
3
企业＋董事会
4
企业＋业务单元
企业＋员工
业务单 元＋客 户 6
企业职能部门＋ 业务单元支持部 门
8 业务单元＋供应 商 7 业务单元＋支持 单元 5
注释
弱
强
图1-9 SMI公司组织协同图
董事会 总裁
总部 高层管理者
高层管理委员会
法务
公共关系
房地产
人事
工程
财务 财 务 经 理 审 计 审 福 经 计 利 理
销售
生产 员 技 工 术 关 系 材 料 与 成 品
采购
研发
运输 中层管理者
职能部门
广 技 分 告 术 析
技 术
分 析
产品或 地区
平衡积分卡(BSC)战略分解模板及案例
战略实施-BSC手册目录一、战略地图 (2)二、战略主题说明 (3)三、战略主题识别 (4)四、集团KPI词典（战略执行水平） (5)1XXX集团KPI词典（战略执行水平） (5)2公司1KPI词典（战略执行水平） ............................................................................................................................................................. 错误!未定义书签。
3公司2KPI词典（战略执行水平） ............................................................................................................................................................. 错误!未定义书签。
4公司3KPI词典（战略执行水平） ............................................................................................................................................................. 错误!未定义书签。
5公司4KPI词典（战略执行水平） ............................................................................................................................................................. 错误!未定义书签。
平衡计分卡与战略管理规划图(powerpoint 79页)
场
90%按时到 达现场
正点抵达 正点抵达率 部门工作纪
率<90%
<80%
录
友好、亲切、 友好、亲切、
得体
基本得体
友好、亲切
不够友好、
亲切
态度不友好
员工调查
计划周全， 计划周全， 计划周全， 有计划， 无计划、或 人力资源
100%参加 90%以上 85%以上 75%以上参 计划实施 委员会依
参加
参加
加
战略目标是籍由优良的品牌形象，提高经营收入. 要做到： 1）一般性的石油类产品销售量的成长率必须高于产业的平均成长率
2）高价位产品的销售量占所有产品总销售量的比例必须逐年提高 测量指标1：销售总量增长率（与竞争者比较） 测量指标2：高级品所占的销售比例
2、以顾客导向思维来捕捉商机，扩大经营收入
战略目标是：增加非油类产品的经营收益，同时创造新的品牌价值，要做到： 1）加油站附设便利商店，增加一般消费日用品的零售。
8 第八页，编辑于星期五：二十二点 二十分。
平衡计分卡的内在价值
兼顾长远战略目标预算和短期财务经营目标预算 兼顾外部股东客户评价与内部管理效率评估
兼顾自上而下的战略传播指导推动和自下而上的战略反馈检讨和 改进
兼顾严格考核和激发创造性
兼顾经营管理的绩效结果和管理与学习成长过程
9 第九页，编辑于星期五：二十二点 二十分。
22
第二十二页，编辑于星期五：二十二点 二十分 。
财务层面
当竞争对手都采用低成本战略，靠降低成本、提高生产能力来获得收 益时，美孚怎么做？
在“资本运营回报率成长”的战略目标之下，美孚有两项重要的策略性 主题：
提高生产力（productivity)（节流） 提高经营收益（revenue growth ）（开源）
平衡计分卡(完整版)
一、平衡计分卡的概念（一）平衡计分卡的提出与发展从1992年卡普兰与诺顿在《哈佛商业评论》发表的第一篇关于平衡计分卡文章到2000年的《战略中心型组织》书籍的出版，平衡计分卡已从最初的业绩衡量体系转变成为用于战略执行的新绩效管理体系，平衡计分卡的应用和研究已取得了重大的突破。
2004年，卡普兰与诺顿又出版了一本关于平衡计分卡的新书《战略地图》。
《战略地图》实质是阐述的是如何将组织的战略可视化，通过战略地图来描述组织的无形资产转化为有形成果的路径，并且在无形资产的衡量和管理上面，提出了“战略准备度”这种新的概念。
（二）平衡计分卡的定义平衡计分卡以企业战略为导向，通过财务、客户、内部业务流程和学习与增长四个方面及其业绩指标的因果关系，全面管理和评价企业综合业绩，是企业愿景和战略的具体体现，既是一个绩效评价系统也是一个有效的战略管理系统。
（三）平衡计分卡的多角度理解1. 平衡计分卡是战略管理与执行的工具。
平衡计分卡是在企业总体发展战略达成共识的基础上，通过科学的设计，将其BSC四个维度的目标、指标，以及实施步骤有效地结合在一起的一个战略管理与实施体系。
它的主要目的是将企业的战略转化为具体的行动，为企业的战略搭建执行平台，以提升企业的战略执行力。
2. 平衡计分卡是绩效管理的工具。
BSC从四个纬度设计适量的绩效指标有效运作企业的战略。
BSC为企业提供的绩效指标具有可量化、可测度、可评估性，有利于全面系统的监控企业战略的执行，促进企业战略与远景的目标达成。
3. 平衡计分卡是企业各级管理者进行有效沟通的一个重要方式。
为了战略的执行，必须将企业的远景规划与各级组织，包括各管理层乃至每个员工进行沟通，使企业所有员工都能够理解战略与远景规划，并及时地给予有效的反馈。
（四）平衡计分卡与KPI的区别二、平衡计分卡的维度（一）四个维度的具体内容●财务维度。
其目标是解决“股东如何看待我们?”这一类问题。
表明我们的努力是否对企业的经济收益产生了积极的作用，因此，财务方面是其他三个方面的出发点和归宿。
平衡计分卡
平衡计分卡百科名片平衡计分卡平衡计分卡（Balanced Score Card），源自哈佛大学教授Robert Kaplan与诺朗顿研究院（Nolan Norton Institute）的执行长David Norton于90年所从事的「未来组织绩效衡量方法」一种绩效评价体系,当时该计划的目的，在于找出超越传统以财务量度为主的绩效评价模式，以使组织的「策略」能够转变为「行动;经过将近２０年的发展，平衡计分卡已经发展为集团战略管理的工具，在集团战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用．根据解释，平衡计分卡主要是通过图、卡、表来实现战略的规划．平衡计分卡发展经历三代发展展开编辑本段简介涵义平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。
设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。
因此，人们通常称平衡计卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。
平衡计分卡时期该阶段Robert Kaplan与David Norton研究的结论「平衡计分卡：驱动绩效的量度」发表在92年<<哈佛商业评论>>一月与二月号，基本上，平衡计分卡强调，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事项（落后的结果因素），但无法评估企业前瞻性的投资（领先的驱动因素），因此，必须改用一个将组织的远景转变为一组由四项观点组成的绩效指标架构来评价组织的绩效。
此四项指标分别是：财务（Financial）、顾客（Customer）、企业内部流程（Internal Business Processes）、学习与成长（Learning and Growth）。
藉着这四项指标的衡量，组织得以明确和严谨的手法来诠释其策略，它一方面保留传统上衡量过去绩效的财务指标，并且兼顾了促成财务目标的绩效因素之衡量；在支持组织追求业绩之余，也监督组织的行为应兼顾学习与成长的面向，并且透过一连串的互动因果关系，组织得以把产出（Outcome）和绩效驱动因素（Performance Driver）串联起来，以衡量指标与其量度做为语言，把组织的使命和策略转变为一套前后连贯的系统绩效评核量度，把复杂而笼统的概念转化为精确的目标，藉以寻求财务与非财务的衡量之间、短期与长期的目标之间、落后的与领先的指标之间，以及外部与内部绩效之间的平衡。
平衡计分卡模板
平衡计分卡模板
平衡计分卡（BSC）旨在帮助组织确定其长期战略目标和奖励，并评估其条件。
它把
各种绩效因素整合在一起，从而确保最佳成果。
它也可以把执行绩效与策略联系起来，帮
助解释及时有效地运营管理组织。
平衡计分卡的特色是把利益相关者的需求，结合组织的战略目标分别组织到财务和非
财务的四个维度中，然后建立绩效衡量标准以及见解绩效的方法，最后把它们整合在一起
形成一个整体的评判体系，以便能够确定和识别绩效的程度。
对于各个受众来说，计分卡有助于建立共享的认识，从而帮助组织更好地理解其长期
目标、核心竞争力和业务成功因素，其把重点放在改善客户行为和业务来源，传承新思想
和流程管理，并强调服务和速度，从现代营销角度出发，同时在参与决策时提供助力。
另外，计分卡还可以作为一种全面性评估绩效情况的重要工具，并提供应对变化的指引，以促进领导力的发展和投入的有效性。
它使组织能够周期性地检测绩效，把握系统整
体运作状况，并做出相应的调整，以保持业务的可持续性。
总的来说，计分卡可以更好地帮助组织管理者对现有绩效情况进行全面诊断，有效地
实施管理，并关注系统未来发展情况，以支持组织实现更高水平的持续绩效和可持续发展。
平衡记分卡实施计划表(汇报)
平衡计分卡推广计划表
建立平衡计分卡是一个系统化的过程。
这里必须强调的是：以战略为导向，具有民主管理风格及较高的成本管理水平、信息化系统的建立是实施平衡记分卡的必要前提。
同时平衡计分卡必须根据公司战略制定来。
第一阶段：战略明确与前期工作
第二阶段：制定平衡计分卡
第三阶段，制定战略与测评指标的实施计划
第四阶段，战略监测、反馈与修正
需填写及开发的相关表单：
1、公司CSF与测评指标表
2、公司战略目标简表
注：个人平衡计分卡PI最多不能超过5个。
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目标值 year2
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F1：提高总资产报酬率，实现 总资产报酬率 利润增长 利润增长率 财务 F2：提高售电收入 销售收入 F3：降低售电成本 单位售电成本 F4：控制成本费用 费用预算达成率 C1：满足内部客户价值主张 C1.1：提高售电单价 平均售电单价 客户 C1.2：提高售电量 售电量 C1.3：确保电费回收 电费回收率 C1.4：加强行风建设 客户满意度 I1：提高高可靠性 I1.1：确保电压合格 电压合格率 I1.2：减少停电次数 临时停电次数 I2：达成安全目标 安全目标控制率 I2.1：开展安全活动 安全活动计划完成率 I3：实施电网工程建设 I3.1：提高工程质量 工程质量一次合格率 内部运营 I3.2：执行项目概预算 工程项目概算执行率 I4：加强人力资源管理 I4.1：建立绩效管理体系 绩效管理工作成效 I4.2：推行三项改革 综合线损率 I5：开展节能减损 I5.1：通过设备与技术改造、 非计划停车与减产损失 检修，实现公司节能与减排 节能减排任务达成评价 L1：健全激励与约束机制，打造卓越人力资源队伍 L1.1：提高全员劳动生产率 劳动生产率 L1.2：完成培训计划 培训计划完成率 学习与成 L2：开展信息化建设，支持运营效率提高 长 L2.1：加强信息化建设 信息化项目计划完成率 L3：加强党建管理工作 L3.1：落实党建宣传工作 党建宣传工作达成评价
支持计划 ------------全面预算体系建设计划 ---------行风整顿与建设计划 ---电网工程项目投资计划 安全教育与检查计划
责任人
是否业务单元 重大项目
电网工程项目投资计划
人力资源管理体系建设计划
设备技术改造计划 设备检修计划 人力资源计划 关键岗位培训规划 信息化项目建设计划 ----