绩效考核理论
绩效考核的理论基础
绩效考核的理论基础1.目标管理目标管理法，是指企业高层管理者和员工根据公司发展实际情况共同商议和制定一定时间内的发展目标，然后高层将目标划分为若干小目标分派给各个员工去完成。
根据分派给员工的目标和员工的实际完成情况来判定员工的工作质量，最终得出员工的工作绩效是超过、达到、有差距还是差距很多大等结论。
目标管理法认为，只有所有员工都达到了公司规定的工作绩效，才能说明整个公司是成功的，因此目标管理法的根本作用就是通过为每一个员工分派目标来激励员工努力工作，实现自身价值的最大化，从而促进公司的整体发展。
员工、部门、企业高层的工作目标协调一致是目标管理法应用的前提，如果企业中各个部门的工作目标差距较大，难以归纳为一个统一的目标，就会使目标管理法难以在公司中普遍实施。
2.关键绩效指标（KPI）关键绩效指标KPI认为，绩效评价体系中如果考核指标过多，会使最终的考核结果无法发映出公司在发展上存在的问题，并且太过复杂的考核指标会使考核难以执行，影响绩效考核的效率和准确性、时效性。
从已有的绩效考核经验来看，绩效考核结果中只有20%的内容是对企业发展有帮助的，因此企业高层应当抓住这20%的重点内容进行深入研究，从而提取有用信息促进企业发展。
KPI关键绩效指标考核法可以将企业发展目标分解为若干关键的、易于实施的小目标，同时将这些目标交由各个部门负责。
KPI考核指标的制定通常以企业的战略发展目标为前提，并根据企业发展的实际情况和员工工作情况来制定短期目标，从而明确企业的长期战略发展目标，再将战略发展目标细分为若干容易实施的小目标，从而确定绩效考核的各项指标。
3.平衡计分卡（BSG）Robert Kaplan 和David Norton经过多年研究后提出了平衡记分卡理论。
他们在《哈佛商业评论》上发表论文表示，传统的财务会计统计信息反应的都是已经发生的、过去的问题，缺乏时效性，已经无法满足现代社会对绩效考核和企业发展的要求，客户关系、业务流程、人力资源、技术和创新是企业进行总和评价的主要方面。
绩效管理理论与工具简介
＋
油价
×
×
＋
其它收入
－ －
所得税支出 成本
操作成本
×
新区产量 ＋ 老区产量 ●开发指标 ●新增探明可采储量 ●储量接替率 ●每桶操作成本 ●探井成功率 ●每桶勘探成本
＋
勘探成本 ＋ 销售管理费用
×
效益类
营运类
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2.关键业绩指标法（KPI）
KPI的选取：职责分析法
职位工作职责界定，主要是通过访谈和工作分析的方法，对目标职位的关键业 务内容及应实现的主要工作成果，用简炼而准确的语言进行书面描述,并提炼出KPI
参与原则
目标设定要让员工一同参与，主管与员工共同确认
SMART原则
目标设定应当是： （ 1）具体的;（2）可衡量的; （3）被认同的;（4） 务实的;（5）有时间期限的
55
有效绩效管理的十大原则
66
世界卓越企业绩效管理发展
国外绩效管理的发展大致经历了三个时期：成本绩效管理时期即19世纪——20世纪 初；财务绩效管理时期即20世纪初——20世纪90年代；绩效管理的创新时期即20世纪90 年代至今。随着绩效管理的发展，绩效所包涵的内容也在不断丰富。
－ 折旧
应收帐款 + 其它
效益类
营运类
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2.关键业绩指标法（KPI）
KPI的选取：价值树法
价值树前端：树干 价值树后端：树杈、树根
－－
毛利率
－－ －－－
销售净利率
费用率 投资回报率 应收账款天数 资本周转次数 存货天数 价值树视图，用于建立价值树，具有功能： 应付账款天数 具有四个维度分解：因素、责任、时间、数值 形成从高到低，从前到末，横贯一体 建立层级之间的链接关系，以及与上下价值树的关系 通过测算，系统适配 定义关键控制点和控制线 (KPI)
大学生绩效考核
大学生绩效考核在当今的信息化时代，人力资源管理的概念已经深入人心，而在这一领域中，绩效考核作为其核心组成部分，对于任何组织来说都是至关重要的。
尽管这一概念在商业环境中得到了广泛应用，但在教育领域，特别是在大学环境中，绩效考核的实施和应用仍然处于初级阶段。
本文将探讨大学生绩效考核的理论，实践和意义。
一、大学生绩效考核的理论绩效考核的理论基础主要基于目标管理，绩效评估和奖酬分配等理论。
目标管理理论强调通过设定明确的目标，对员工进行激励和引导。
在大学生绩效考核中，目标管理理论可以应用于设定学生的学习目标，评估他们是否达到了预期的学习效果，并以此为基础进行奖励或惩罚。
绩效评估理论则对员工工作绩效的全面评估，包括他们的工作质量，工作效率，工作态度等。
在大学生绩效考核中，绩效评估可以用来衡量学生的学习成绩，活动参与度，以及他们对于课程和活动的贡献程度。
奖酬分配理论则强调根据员工的工作绩效来分配奖励和报酬。
在大学生环境中，这可以表现为根据学生的学习成绩和活动参与度来提供奖学金或者其他形式的奖励。
二、大学生绩效考核的实践在实践中，大学生绩效考核通常由各大学的教育管理部门主导，通过制定一系列的考核标准和方法来实现。
这些标准和方法通常包括学生的课程成绩，活动参与度，以及在一些情况下，甚至还包括了学生的个人素质和能力的评估。
通过这些考核，教育管理部门可以了解学生的学习情况，识别存在的问题，并以此为依据改进教学和管理。
然而，大学生绩效考核也存在一些挑战。
例如，如何制定公正、客观的考核标准，如何确保考核过程的公正性，如何处理考核结果等。
过度的考核可能会给学生带来过大的压力，影响他们的学习和生活。
因此，教育管理部门需要在实践中不断探索和改进，以找到最适合自己学校和学生情况的考核方式。
三、大学生绩效考核的意义大学生绩效考核具有重要的意义。
它可以帮助教育管理部门了解学生的学习情况和需求，以便为他们提供更好的教育服务。
它可以帮助教师识别教学中存在的问题，以便改进教学方法和策略。
绩效考核理论知识沟通与反馈
考核结果反馈的意义
①帮助被考核者认识到长处和不足，使其了 解自己的工作状况；
②有利于激励被考核者，使其朝着预定的目 标努力；
③有利于管理者指导下属员工的工作 ④有利于加强考核者和被考核者之间的沟通 联系； ⑤有利于改进和合理制定以后的考核目标。
绩效考核理论知识沟通与反馈
考评反馈的四个阶段：
绩效考核理论知识沟通与反馈
（5）首因效应 首因效应是指考核者凭“第一印象”下判断
的问题。这与人的思维习惯有关。当被考核者的 情况与考核者的“第一印象”有较大差距时，考 核者就可能存在首因效应而产生偏见，在一定程 度上影响考核的得分。
绩效考核理论知识沟通与反馈
（6）个人好恶 凭个人好恶判断是非，是绝大多数人难以察
绩效考核理论知识沟通与反馈
转眼年终绩效评估又要到了。每年到了这个 时候，公司上下员工的神经都像绷紧的弦似的， 每个人都在猜测自己的考评结果如何。同样的， 考评者到了每年的这个时候也感到压力很大，必 须系统地考虑如何让员工接受考评结果，考虑与 员工如何沟通、如何反馈、如何改进工作成效。 上午，张弘刚刚坐到办公桌前，人事经理梁月琴 走了进来。一坐到椅子上，梁经理就愁眉苦脸地 向张弘诉苦道：
绩效考核理论知识沟通与反馈
（2）宽严倾向 宽严倾向包括“宽松”和“严格”两个方面。
宽松倾向指考核中所做出的评价过高，严格倾向 指考核中所做出的评价过低。这两类考核误差的 原因，主要缺乏明确、严格、一致的判断标准， 不同的考核者掌握评分标准各不相同；而往往依 据自己的经验。
绩效考核理论知识沟通与反馈
四、绩效考核常见问题
绩效考核过程中容易出现的误差性问题可 以分为两类，一类与考核标准有关，另一类与 主考人有关。此外，组织的环境对绩效考核也 可能产生负面影响。
绩效考核的理论基础知识
人际技能 _________ 与所有的医院职员保持开放的沟通。 _______ 利用恰当的沟通渠道。
考核的方法-4
优点
不是以个人特征来进行的考核，而是基于行 为的 有利于使考核结果准确反映绩效
缺点
在量化上依旧靠主观判断 被观察行为的设计比较烦琐，准确性易被怀 疑
考核的方法-2
5 10 15 20 25
工作质量
得分： ___________
最精确 很精确 基本精确 不精确 太粗糙
工作数量 5 10 15 20 25
得分： ___________
大幅超额完成 超额完成 完成任务 完成任务较差 完成任务极差
总分： ___________
考核的方法-2
优点
需要改进
通常能达到 要求
一直高质量
评价：他做的工作总是质量最高的。
应该增加
通常能达到要 求
一直高产出
评价：如果不是总检查来检查去的话，工作量可以更高
考核的方法-3
要素评定法（点因素法） 在GPS的基础之上经过改进而成
加权 明确指标之间关系
考核的方法-3
因素
技能 1.知识 2.经验 3.创造力 绩效 1.数量
2.质量
3.特殊贡献
态度 1.责任感 2.协作态度
1级 2级 3级 4级 5级
14 28 42 56 70 12 24 36 48 60 14 28 42 56 70
20 40 60 80 100 20 40 60 80 100 10 20 30 40 50
10 20 30 40 50 10 20 30 40 50
通过指出员工表现下列每个行为的频率，用下列评定量表在 指定区间给出你的评分。 5=总是；4=经常；3=有时；2=偶尔；1=极少或从不
绩效考核理论概述
绩效考核理论概述一、什么是绩效考核绩效考核简称为考绩，是人力资源管理的核心职能之一，可以从工作行为和工作结果角度理解绩效的含义。
从工作结果的角度来看，绩效是在特定的时间内，由特定的工作职能或活动产生的产出记录；从行为角度来定义，坎贝尔认为绩效是人们所做的同组织目标相关的、可观测的事情；博曼和穆特威德鲁认为绩效是具有可评价要素的工作行为。
总体看来，绩效考核是指企业组织以既定标准为依据，对其人员在工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的情况，进行收集、分析、评价和反馈的过程。
绩效考核是企业内部管理活动，是企业在执行经营战略、进行人力资源管理过程中，根据职务要求，对员工的实际贡献进行评价的活动，强调每个人、每个岗位的特殊性。
从执行结果来看，它包含对人的管理、监督、指导、教育、激励和帮助等功能。
二、绩效考核的作用在绩效考核过程中主要的参考点是未来。
我们不是为了解释过去如何，而是要将考核结果作为一种资源去规划某项工作或某个职工未来的新可能性，这就是对职工及工作的开发。
彼得·杜拉克说过：“组织的目的是通过工人力量的结合取得协同效应，并避开他们的不足。
”这也正是有效的绩效管理的目的。
也可以说考核目标的实现最终表现在组织整体效益的提高。
1、绩效考核是人员任用的前提绩效考核是“知人”的主要手段，而“知人”是“善任”的前提。
经过考核，对人员的政治素质、心理素质、知识素质、业务素质等进行评价，并在此基础上对人员的能力和专长进行推断，进而分析其适合何种职位，才能做到因岗配人、人尽其才。
2、绩效考核是决定人员调配的基础通过绩效考核了解人员使用的状况、人事配合的程度，发现一些人的素质和能力已超过现职的要求，则可晋升其职位；发现另一些人的素质和能力达不到现职的要求，则应降职；发现还有一些人用非所长，或其素质和能力已发生了跨职系的变化，则可进行横向调配。
3、绩效考核是进行人员培训的依据人员培训应有针对性，针对人员的短处进行补充学习和训练。
绩效考核制度的理论基础和实施方法
绩效考核制度的理论基础和实施方法一、绩效考核制度的意义绩效考核制度是一种管理工具，通过对员工绩效进行评估和分析，促进员工的工作积极性和责任感，提高组织整体绩效水平。
绩效考核制度的设计和实施，需要建立在明确的理论基础和合理的方法体系上。
二、绩效考核制度的理论基础1. 利益相关者理论利益相关者理论认为，组织的发展和成功离不开内部和外部的利益相关者的支持和合作。
绩效考核制度作为一种管理工具，可以促使各利益相关者以更加积极的态度和合作方式参与工作，从而提高整体绩效水平。
2. 契约理论契约理论认为，劳动力市场存在不完全信息和权力不对等的问题，而绩效考核制度可以通过明确的契约和激励机制，减少信息不对称和动机不足的情况，增强员工对组织的忠诚度和归属感。
3. 动机理论动机理论认为，员工的行为是受到内在和外在动机因素的影响。
绩效考核制度可以通过激励机制，激发员工的工作动力和创新能力，提高员工的工作热情和工作绩效。
三、绩效考核制度的实施方法1. 目标设定绩效考核制度应该以明确的工作目标为基础，使员工和组织在工作中有清晰的方向和共同的目标。
目标设定应该具体、可量化，并与组织的战略目标相一致。
2. 指标制定绩效指标应该具备可衡量性、可比较性和客观性。
可以采用定量指标和定性指标相结合的方式，考虑员工的不同岗位和工作性质，制定出合理的指标体系。
3. 评估方法评估方法应该公平、公正、客观，避免主观偏见和个人偏好的影响。
可以采用多维度评估和多人评估相结合的方式，确保评估结果的客观性和准确性。
4. 激励机制绩效考核制度应该设立合理的激励机制，激励员工在工作中积极主动地发挥才华和能力。
可以采取薪酬奖励、晋升机会、培训发展等方式，激励员工不断提高自身的绩效水平。
5. 反馈和改进绩效考核制度应该建立起良好的反馈机制，及时给予员工评估结果和改进建议。
同时，还应该根据员工的反馈和意见，不断完善和改进绩效考核制度，提高其适应性和有效性。
四、绩效考核制度的挑战和应对策略1. 主观偏见和个人偏好在绩效考核过程中，可能存在主观偏见和个人偏好的情况。
Eva绩效考核的理论概述
（二）Eva绩效考核的理论概述1。
Eva绩效考核的基本理念管理大师彼得·德鲁克1995年在《哈佛商业评论》刊登的文章中指出，EV A 的基础是我们长期以来一直熟知的、我们称为利润的东西，也就是说企业为股东剩下的金钱，从根本上说是利润.只要一家公司的利润低于资金成本，公司就处于亏损状态，尽管公司仍要缴纳所得税，好像公司真的盈利了一样。
相对于消耗的资源来说,企业对国民经济的贡献太少。
在创业财富之前，企业一直在消耗财富。
许多公司往往只关心常规的会计利润.会计利润扣除了债务利息，但完全没有考虑股东资金的成本。
同样,大多数业务经理只关注经营利润，而经营利润甚至没有扣除债务利息。
只要股东资金的成本像其他所有成本一样被扣除后，剩下的才是真正的利润。
可见，传统业绩评价指标存在两个重要的缺陷,一方面,传统业绩评价指标的计算没有扣除公司权益资本的成本,导致成本的计算不完全,因此无法准确判断企业为股东创造的财富数量;另一方面，传统业绩评价指标对企业资本和利润的反映存在部分扭曲，传统业绩评价指标都是根据会计报表信息直接计算出来的，而会计报表的编制受到各国会计制度的约束，因而会计报表不能准确反映企业的经营状况和经营业绩。
以EV A作为考核评价体系的目的就是使经营者像所有者一样思考，使所有者和经营者的利益取向趋于一致.对经营者的奖励是他为所有者创造的增量价值的一部分,这样，经营者的利益便与所有者的利益挂钩，可以鼓励他们采取符合企业最大利益的行动,并在很大程度上缓解因委托一代理关系而产生的道德风险和逆向选择,最终降低管理成本.因此,经济增加值的实质内涵可以用4M来归纳。
(1）评价指标在经济增加值的计算过程中,首先对传统收入概念进行了一系列调整，从前消除了会计工作产生的异常状况,并使其尽量与真实状况相吻合。
例如，会计准则要求公司把研发费用计入当期成本，而经济增加值则建议把研发费用资本化并在适当的时期内分期摊销，反映了研发的长期经济效益，从而鼓励企业经营者进行心产品的开发。
绩效考核的基本理论
绩效考核的基本理论第一部分绩效考核与管理的基本理论第一章绩效一、绩效的基本概念二、绩效指标与绩效标准三、绩效标准的衡量四、绩效的操纵与改进五、建立高绩效的组织文化第二章绩效考核一、绩效考核的基本概念二、绩效考核的目的三、绩效考核的基本原则四、绩效考核方法的选择五、绩效考核的信度与效度六、绩效考核效果的影响因素第三章绩效管理一、绩效管理思想的演变二、绩效管理与绩效考核的差异三、绩效管理的必要性及重要作用四、绩效管理对组织战略的意义五、绩效管理在人力资源管理系统中的定位六、建立封闭的绩效管理系统七、绩效管理与企业文化建设八、影响绩效管理实施的因素第二部分系统的绩效管理体系第四章绩效管理的基本流程一、绩效管理与绩效考核的区别与联系二、绩效考核在绩效管理体系中的地位与作用三、绩效管理的基本流程第五章绩效计划与绩效实施一、绩效计划（一）设定绩效计划的原则（二）绩效计划的内容（三）设定绩效计划的步骤二、绩效实施（一）持续的绩效沟通（二）绩效信息的收集与分析第六章绩效考核与绩效反馈.一、绩效考核（一）人们为什么不喜欢绩效考核（二）绩效考核的重要性（三）实施绩效考核（四）设计绩效考核指标体系（五）各级经理在绩效考核中的作用（六）人力资源部门在绩效考核中的作用二、绩效反馈（一）绩效反馈与面谈的目的（二）绩效反馈与面谈计划及准备（三）反馈与面谈的实施第七章绩效考核结果分析应用之一——绩效改进一、绩效改进的指导思想二、基于人类绩效技术的绩效改进流程（一）绩效诊断与分析（二）组建绩效改进部门（三）选择绩效改进的工具（四）选择与实施绩效改进方案（五）进行变革管理（六）绩效改进结果评估三、基于能力的绩效改进方案（一）绩效改进的前提与理念（二）目标设定（三）制定完成目标的行动步骤（四）解决能力进展中存在的问题与障碍（五）明确指导者的行动（六）绩效改进方案的实施四、如何设计改进绩效的干预活动第八章绩效管理的导入一、绩效管理导入的培训二、绩效管理培训计划三、提高绩效管理培训的效果四、绩效管理培训计划的实例分析五、绩效结果的其它应用第九章实施绩效管理体系的问题与计策一、建立有效的绩效管理系统（一）建立有效的绩效管理系统的难点（二）建立有效的绩效管理系统应处理好的几个关系二、建立与实施绩效管理系统时应注意的问题三、绩效管理系统中各环节的有效整合第三部分绩效考核技术第十章非系统的绩效考核技术——员工个体绩效考核系统设计一、以业绩报告为基础的绩效考核二、以员工比较为基础的绩效考核三、关注员工行为及个性特征的绩效考核四、以个人绩效合约为基础的绩效考核五、以特殊事件为基础的绩效考核六、360度考核七、其他绩效考核方法第十一章系统绩效考核技术一：关键绩效指标法（）一、如何懂得关键绩效指标二、建立关键绩效指标体系的意义与规则三、关键绩效指标体系的构成与设计思路四、关键绩效指标体系的设计程序（一）工作产出的确定（二）考核指标的建立（三）针对不一致的绩效考核指标，设定相应的绩效考核标准（四）审核关键绩效指标五、运用关键业绩指标考核中的问题第十二章系统绩效考核技术二：平衡记分卡()一、引入平衡记分卡的战略思考二、平衡记分卡的基本思想三、平衡记分卡的指标体系四、引入平衡记分卡的基本程序五、平衡记分卡与其它考核方法的比较六、企业平衡记分卡的设计：一个具体案例七、部门平衡记分卡的设计八、个人平衡记分卡的设计九、运用平衡记分卡的前提与障碍十、平衡记分卡的应用第十三章系统绩效考核技术三：目标管理与标杆超越一、目标管理法的推行步骤二、对目标管理法的评价三、对以目标管理为基础的绩效考核的误解四、目标管理法与关键绩效指标法的比较五、基于标杆超越的绩效考核六、运用标杆超越设计绩效考核体系的优势七、运用标杆超越法的实例第十四章团队绩效考核技术一、团队与团队绩效二、团队绩效与部门绩效的比较三、团队绩效考核的基本流程四、团队绩效考核指标的确定方法五、如何对知识型团队进行绩效考核六、使用利莎尔团队仪表板进行绩效考核七、跨部门团队绩效考核的注意事项第十五章基于素养的绩效考核一、素养与绩效二、素养库的编制三、素养模型的建立四、对素养进行考核第一章绩效一、绩效的基本概念绩效，一个常常挂在嘴边的词，一个所有组织都不得不关注的话题。
绩效考核的理论背景
绩效考核的理论背景（一）绩效考核的概念及由来考核，即考查审核。
其中"考"含有查核、查考的意思；而"核"，表示考察对照的意思。
"考"与"核"结合起来，即表明了仔细查对、核实的意思。
鉴定工作人员的技能或其它素质是否适合从事某项工作称为考核，含有查对核的意思。
绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的方法，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。
绩效考核起源于西方国家文官（公务员）制度。
最早的考核起源于英国，在英国实行文官制度初期，文官晋级主要凭资历，于是造成工作不分优劣，所有的人一起晋级加薪的局面，结果是冗员过多，工作效率低下1854-1870年，英国文官制度改革，注重表现、看才能的考核制度开始建立。
根据这种考核制度，文官实行按年度逐人逐项进行考核的方法，根据考核结果的优劣，实施奖励与升降。
考核制度的实行，充分地调动了英国文官的积极性，从而大大提高了政府行政管理的科学性，增强了政府的廉洁与效能。
英国文官考核制度的成功实行为其他国家提供了经验和榜样。
美国于1887年也正式建立了考核制度。
强调文官的任用、加薪和晋级，均以工作考核为依据，论功行赏，称为功绩制。
此后，其他国家纷纷借鉴与效仿，形成各种各样的文官考核制度。
这种制度有一个共同的特征，即把工作实绩作为考核的最重要的内容，同时对德、能、勤、绩进行全面考察，并根据工作实绩的优劣决定公务员的奖惩和晋升。
西方国家文官制度的实践证明，考核是公务员制度的一项重要内容，是提高政府工作效率的中心环节。
各级政府机关通过对国家公务员的考核，有利于依法对公务员进行管理，优胜劣汰，有利于人民群众对公务员必要的监督。
文官制度的成功实施，使得有些企业开始借鉴这种做法，在企业内部实行绩效考核，试图通过考核对员工的表现和实绩进行实事求是的评价，同时也要了解组织成员的能力和工作适应性等方面的情况，并作为奖惩、培训、辞退、职务任用与升降等实施的基础与依据。
绩效考核基础理论知识
确定评价者和被评价者
明确参与评价的评价者和被评价 者，确保评价者和被评价者之间 有充分的互动和沟通。
收集和分析数据
通过多种渠道收集数据，包括问 卷调查、访谈、观察等，并对数 据进行整理、分析，得出客观、 准确的评价结果。
反馈与改进
将评价结果及时反馈给被评价者 ，并根据评价结果制定改进计划 ，促进员工个人和组织绩效的提 升。
案例三：某跨国公司的全球绩效考核体系
总结词
该案例分析了某跨国公司如何构建一个适用 于全球员工的绩效考核体系，以确保公司战 略目标的实现。
详细描述
该跨国公司根据全球业务的特点，制定了一 套综合考核指标，包括财务绩效、客户满意 度、创新能力和员工发展等。该体系通过统 一的评估标准和流程，对全球员工进行定期 评估，并根据评估结果进行激励或改进措施 。该体系有助于公司实现全球战略目标，提
升整体绩效。
THANKS。
绩效目标设定的问题
0102Βιβλιοθήκη 03目标设定不明确
目标设定过于模糊，员工 不清楚具体要求和标准。
目标设定不合理
目标设定过高或过低，不 符合实际情况，导致无法 实现。
缺乏员工参与
目标设定过程中缺乏员工 的参与和反馈，导致员工 对目标缺乏认同感。
绩效评价的主观性问题
评价标准不清晰
评价标准不明确，评价者 难以客观、准确地评估员 工绩效。
能够促进团队成员之间的沟通和合作，提升团队凝聚力。
360度反馈评价的优点与局限性
1. 实施成本高
3. 可能引发人际冲突
需要投入大量的人力、物力和时间资 源，实施成本较高。
多角度的反馈可能会引发员工之间的 矛盾和冲突。
2. 数据处理难度大
需要处理大量的数据，对数据处理能 力要求较高。
绩效考核理论知识(1) 概念与性质
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环境（environment）是指员工进行工 作的客观条件，包括物质条件、制度条件、人 际关系条件等； 机会（occasion）则指可能性或机遇， 主要由大环境的变化提供。这两方面是影响绩 效的客观原因，是绩效状况的外部制约因素。
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2、绩效考核的地位
绩效考核作为人力资源管理的重要组成部分， 它为人力资源管理的各项主要环节提供确切的基 础信息。可以说，没有考核就没有科学有效的人 力资源管理，它构成人力资源开发与管理操作系 统五大体系之中的一个重要部分。 具体来说，绩效考核具有如下作用：
32
（2）按考核主体划分 ①上级考核。 ②专业机构人员考核，即人力资源部 门对员工进行考核。 ③专门小组考核，即由有经验的资深 员工、管理人员和人力资源部门人员三结 合，组成小组来实施考核的方式。 ④下级考核。
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⑤自我评价。 ⑥相互评估，即被考核的员工们相互评价 的方式。 ⑦外部评价，即由组织外部的有关人员或 工作对象所做的评价。
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（3）考核是员工培训的依据
培训开发必须有的放矢，才能收到事半 功倍的效果。绩效考核在此方面的作用是： 发现员工的长处与不足，对他们的长处给予 发扬；了解员工在知识、技能、思想和心理 品质等方面的不足，进行有针对性的培训。 通过持续的绩效管理，还可以促进培训开发 工作的深入。
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（4）考核是确定薪酬和奖惩的依据
24Leabharlann 一般来说，如果雇员没有能力在公司中获 得晋升，那么公司便会认为这些人的潜力是有 限的。福特公司建议自己的管理人员告诉该买 断计划的候选人，他们在福特公司已经没有获 得晋升或加薪的机会了，他们所能够获得的奖 金数登也将会是非常有限的。
25
尽管这一买断计划是属于自愿性的，但是公司 却建议管理人员直接告诉那些显然应当成为这种计 划实施对象的雇员说，他们应当离开公司。福特公 司希望接受买断计划的人有50％来自已经有退休 资格的雇员，25％的人来自为公司服务了11～29 年的雇员，而剩下的25％来自刚为公司服务了1～ 10年的雇员。
绩效考核毕业论文
绩效考核毕业论文一、引言随着企业管理的日益复杂，绩效考核已成为企业人力资源管理中的重要环节。
绩效考核不仅是对员工工作成果的评估，也是对组织战略目标实现程度的衡量。
因此，本文旨在探讨绩效考核的理论背景、方法及其在企业实践中的应用。
二、绩效考核的理论背景绩效考核是指对员工在一定时期内的工作表现进行评估，以确定其工作成果和潜力的过程。
绩效考核的理论基础主要包括目标管理理论、绩效管理理论和激励理论。
目标管理理论强调目标的设定和实现，绩效管理理论则员工绩效的提升，而激励理论则强调通过激励手段来提高员工的工作积极性和绩效。
三、绩效考核的方法绩效考核的方法有很多种，包括关键绩效指标（KPI）、平衡计分卡（BSC）、360度反馈等。
其中，KPI是一种以企业战略目标为基础，通过对关键绩效指标的设定和评估，来衡量员工工作表现的方法；BSC 则是一种综合性的绩效管理工具，通过对财务、客户、内部业务过程、学习与成长四个维度的评估，来实现企业战略目标的达成；360度反馈则是一种通过员工自己、上司、同事、下属等不同角度的反馈，来评估员工工作表现的方法。
四、绩效考核的应用实践绩效考核的应用范围非常广泛，包括企业战略目标的实现、员工薪酬福利的设定、晋升和培训计划的制定等。
在实践中，绩效考核的结果通常与员工的薪酬、福利、晋升等直接挂钩，以激励员工提高工作效率和质量。
同时，绩效考核也可以帮助企业发现管理中的问题，及时调整和优化组织结构和业务流程。
五、结论绩效考核作为企业人力资源管理的重要组成部分，对于提高企业整体绩效和管理水平具有重要意义。
通过对绩效考核理论背景的深入理解，选择合适的考核方法，结合企业实际情况制定合理的考核标准，是企业实现战略目标、提升员工绩效的关键。
需要建立良好的沟通机制和反馈机制，以确保考核过程的公正性和有效性。
在未来的发展中，绩效考核还将继续发挥重要作用，推动企业在竞争激烈的市场环境中取得成功。
毕业论文审阅及评语_毕业论文导师考核评语一、毕业论文审阅1、论文选题恰当，与实际工作紧密结合，体现创新意识。
绩效考核的相关理论
绩效考核的相关理论
界定绩效考核，首先需要弄清楚什么是绩效。绩效：指员工围绕所在职位的应负责任而达到的阶段性结果，以及在结果达成过程中的行为表现。组织目标的实现从根本上说来源于员工绩效的不断提升。绩效考核是指采用特定的指标体系，对照统一的标准，通过定量、定性和对比分析，对企业一定经营期间的经济效益和经营者业绩作出客观、公正和准确的综合评判。
古典管理理论中的几个有代表性的理论
古典管理理论中的几个有代表性的理论古典管理理论是管理学界最有代表性的理论，19世纪末至20世纪初，以美国管理学家弗雷德里克怀特（Frederick Winslow Taylor）和英国管理学家爱德华柯林斯（Edward Henry Chamberlin）为代表的学者，根据其科学方法的规范化和要求的结构，总结归纳出管理的三大要素：控制、指挥、协调。
其中，几个最具代表性的理论包括：科学管理原理、专家系统理论、负责制、作业设计理论、绩效考核理论。
本文将对古典管理理论中的几个有代表性的理论进行介绍。
一、科学管理原理科学管理原理是由美国管理学家弗雷德里克怀特（Frederick Winslow Taylor）提出的，其主张管理和生产应当以科学的方法和技术来改善工作效率，而不是通过加班、增加员工等拼命工作。
科学管理原理以把人民从体力劳动中解放出来为目的，把技术、知识、人力和资金按照四个原则有科学地组合和运用：定位、分工、统一指挥和鼓励。
二、专家系统理论专家系统理论是由德国经济学家阿道夫克利特（Adolf Klett）和英国经济学家弗朗西斯巴顿（Francis Barton）提出的，其主张采用IE技术（行为工作分析），整合多种专家系统方法。
专家系统理论围绕“探索判断行动”的三步操作原则，实现对至关重要的管理决策的科学化管理。
三、负责制负责制是由美国管理学家詹姆斯墨菲（James McPeek）提出的，其主张负责制的基本原则是将权利和责任结合在一起，即在管理者与被管理者之间形成了独立的权利和责任，从而让员工可以更好地发挥自己在组织中的责任，以达到提高工作效率的目的。
四、作业设计理论作业设计理论是由苏格兰经济学家威廉阿普尔（William Adamson）提出的，其主张作业设计的基本原则是将机器的工作拆分成小部件，以便扩大职工的专业技能，从而提高工作效率。
作业设计理论以“合理结构、有关组织、有效监督、工作时间、工人体力和经济效益”为六个基本原则，从而达到有效地将机器和人力资源进行有效组合的目的。
绩效考核理论资料
考核指标的导向应由什么决定领导力强则以过程导向为主，领导力弱则以结果导向为主。
导向“跑偏”了，细节做得好只会煽风点火。
制订绩效考核政策时，过程指标比重过大,就变成了“计划经济"的管理模式。
如果事无巨细什么都想管，最终可能什么也没管好。
但如果完全忽视过程，只以结果成败论英雄，放任业务人员各自为战,企业就失去了监控与指导，这样也很难得到满意的业绩增长。
这样说来,结果考核和过程考核都重要，片面强调哪一点都不对。
可这个结论对企业来说，不过是一句“正确的废话”。
重要的是，必须清楚在什么条件下要以结果导向为主，何时又要以过程导向为主。
实践中我们发现，采用何种导向的绩效考核政策，与管理者驾驭市场的能力密切相关.当管理者一线信息充分、运作手段成熟、管理水平较高时，则处于强势，反之则为弱势。
现实中可分四种情况来区别看待：1。
强势管理者采用过程导向，效果最佳。
这是“有为而治”的管理模式.简单讲，就是“我懂了，还要让下属懂”。
在这种情况下，管理者比下属更了解如何运作市场,有必要把自身的成熟经验加以大量复制,所以必须加大过程考核的权重.此时各项过程指标就是无数指挥棒,起到了很好的方向指引和约束作用，有如管理者耳提面命、亲身指导,使下属从过去落后的工作方式中解脱出来，代之以更好的方法、更有效的手段，避免下属自我摸索走弯路。
管理者用高效的运作模式取代了下属低效的运作模式,当然产出效果倍增。
这种情况下管理者往往是集权型的，他们与下属谈话的方式是：只要按公司要求去做，销量上不来责任不在你;只要未按要求做，销量增长了也要追究你。
2.弱势管理者采用结果导向，效果次佳.这是“无为而治”的管理模式。
简单讲就是“我不懂没关系，别把下属也搞糊涂了”。
不是所有领导都比下属的工作能力强，管营销的有时在营销上恰恰就是外行。
若管理者市场运作能力还有较大不足，不可以任意复制自身不成熟的经验,就应加大结果考核的权重，给予下属充分发挥的机会。
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绩效考核绩效考核也称成绩或成果测评，绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。
目录绩效考核概述绩效考核的技巧完善的绩效考核内容绩效考评的形式绩效考核的周期绩效考核原则绩效考核推行绩效考核管理制度绩效考核六步走企业实施绩效考核绩效考核方案（范例）及相关信息KPI绩效考核如何做好目标绩效考核目标管理与绩效考核绩效考核的PDCA循环绩效考核概述绩效考核概念绩效考核（performance examine）是一项系统工程，涉及到公司的发展规划、战略目标体系及其目标责任体系、指标评价体系、评价标准、评价内容及评价方法等，其核心是促进企业管理水准的提高及综合实力的增强，其实质是使员工个人的能力得以提升，并确保人尽其才，使人力资源的作用发挥到极致。
明确这个概念，可以明确绩效考核的目的及重点。
企业制定了发展规划、战略目标时，为了更好的完成这个目标需要把目标分阶段分解到各部门各人员身上，也就是说每个人都有任务。
绩效考核就是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评。
绩效考核的内容及目的绩效考核：收集、分析、传递有关个人在工作岗位上的工作行为、表现和工作结果等方面信息的过程。
绩效考核是检测产品结果和顾客需求的满意程度。
国内许多企业实行的绩效考核，其实只是绩效管理中的一个环节。
完整的绩效管理应当是一个循环流程，包括绩效目标制订、绩效辅导、绩效考核和绩效激励等内容。
两者最大的不同在于，绩效考核是在年底对过去绩效情况的回顾，甚至有些公司是到了年底才匆忙制订了考核的标准、条款和权重，"针对的是点"；而绩效管理则是向前看，侧重过程，通常需要一年时间完成整个流程。
有新观点认为：绩效考核是计算企业的合力的过程。
通过一定的手段衡量出哪些因素推动企业发展，哪些因素制约企业发展。
从而找到平衡点，以达到企业和谐发展的目的。
绩效考核的应用绩效考核的应用重点在薪酬和绩效的结合上。
薪酬与绩效在人力资源管理中，是两个密不可分的环节。
在设定薪酬时，一般已将薪酬分解为固定工资和绩效工资，绩效工资正是通过绩效予以体现，而对员工进行绩效考核也必须要表现在薪酬上，否则绩效和薪酬都失去了激励的作用。
绩效考核的主题合格的绩效考核者应了解被考评者职位的性质、工作内容、要求以及绩效考核标准，熟悉被考评者的工作表现，最好有近距离观察其工作的机会，同时要公正客观。
多数企业在选择考核主体时，多采用360度全方位考核方式，考核者选用被考评者的上司、同事、下属、被考评者本人和外部专家。
上司考核的优点是对工作性质、员工的工作表现比较熟悉，考核可与加薪、奖惩相结合，有机会与下属更好地沟通，了解其想法，发现其潜力。
但也存在一定缺点，由于上司掌握着切实的奖惩权，考核时下属往往心理负担较重，不能保证考核的公正客观，可能会挫伤下属的积极性。
同事考核的优点是对被考评者了解全面、真实。
但由于彼此之间比较熟悉和了解，受人情关系影响，可能会使考核结果偏离实际情况。
最适用的情况是在项目小组中，同事的参与考核对揭露问题和鞭策后进起着积极作用。
下属考核，可以帮助上司发展领导管理才能，也能达到权力制衡的目的，使上司受到有效监督。
但下属考核上司有可能片面、不客观；由下级进行绩效考核也可能使上司在工作中缩手缩脚，影响其工作的正常开展。
自我考核是最轻松的考核方式，不会使员工感到很大压力，能增强员工的参与意识，而且自我考核结果较具建设性，会使工作绩效得到改善。
缺点是自我考核倾向于高估自己的绩效，因此只适用于协助员工自我改善绩效，在其他方面（如加薪、晋升等）不足以作为评判标准。
外部专家考核的优点是有绩效考评方面的技术和经验，理论修养高，与被考评者没有瓜葛，较易做到公正客观。
缺点是外部专家可能对公司的业务不熟悉，因此，必须有内部人员协助。
此外，聘请外部专家的成本较高。
绩效考核的技巧实行绩效考核体制之前，应先对公司的管理层做一个调整，做一个考核，这个考核分工作态度、工作技能、工作效率、工作成绩、团队意识、沟通能力、配合能力、员工印象几方面，只有先将管理层考核清了，调整到位了，员工才会相信您的绩效考核体制，才会配合您的工作，也才会再次调动起积极性。
首先，要建立企业内部申诉机制，让员工在遭遇不公正、不公平待遇时有一个申诉与解决的通畅途径，避免因领导者情感因素伤害职业打工者的权益。
[1]其次，企业内部不仅要确定不同部门或岗位的权利、义务，同时还必须采取自上而下的岗位描述，明确细化的岗位职责及考核标准，避免将考绩沦为一种粗放的能力“审判”。
完善的绩效考核内容1、详细的岗位职责描述及对职工工资的合理培训；2、尽量将工作量化；3、人员岗位的合理安排；4、考核内容的分类5、企业文化的建立，如何让人成为“财”而非人“材”是考核前须要考虑的重要问题。
6、明确工作目标；7、明确工作职责；8、从工作的态度（主动性、合作、团队、敬业等）、工作成果、工作效率等几个方面进行评价；9、给每项内容细化出一些具体的档次，每个档次对应一个分数，每个档次要给予文字的描述以统一标准（比如优秀这个档次一定是该员工在相头的同类员工中表现明显突出的，并且需要用具体的事例来证明）；10、给员工申诉的机会。
绩效考评的形式按考评时间分类（1）日常考评。
指对被考评者的出勤情况、产量和质量实绩、平时的工作行为所作的经常性考评；（2）定期考评。
指按照一定的固定周期所进行的考评，如年度考评、季度考评等。
按考评主体分类分为主管考评、自我考评、同事考评和下属考评。
即“360度考评方法”。
（1）主管考评。
指上级主管对下属员工的考评。
这种由上而下的考评，由于考评的主体是主管领导，所以能较准确地反映被考评者的实际状况，也能消除被考评者心理上不必要的压力。
但有时也会受主管领导的疏忽、偏见、感情等主观因素的影响而产生考评偏差。
（2）自我考评。
指被考评者本人对自己的工作实绩和行为表现所作的评价。
这种方式透明度较高，有利于被考评者在平时自觉地按考评标准约束自己。
但最大的问题是有“倾高”现象存在。
（3）同事考评。
指同事间互相考评。
这种方式体现了考评的民主性、但考评结果往往受被考评者的人际关系的影响。
（4）下属考评。
指下属员工对他们的直接主管领导的考评。
一般选择一些有代表性的员工，用比较直接的方法，如直接打分法等进行考评，考评结果可以公开或不公开。
（5）顾客考评。
许多企业把顾客也纳入员工绩效考评体系中。
在一定情况下，顾客常常是惟一能够在工作现场观察员工绩效的人，此时，他们就成了最好的绩效信息来源。
按考评结果的表现形式分类（1）定性考评。
其结果表现为对某人工作评价的文字描述，或对员工之间评价高低的相对次序以优、良、中、及、差等形式表示；（2）定量考评。
其结果则以分值或系数等数量形式表示。
绩效考核方法1、图尺度考核法（Graphic Rating Scale，GRS）：是最简单和运用最普遍的绩效考核技术之一，一般采用图尺度表填写打分的形式进行。
2、交替排序法（Alternative Ranking Method，ARM）：是一种较为常用的排序考核法。
其原理是：在群体中挑选出最好的或者最差的绩效表现者，较之于对其绩效进行绝对考核要简单易行得多。
因此，交替排序的操作方法就是分别挑选、排列的“最好的”与“最差的”，然后挑选出“第二好的”与“第二差的”，这样依次进行，直到将所有的被考核人员排列完全为止，从而以优劣排序作为绩效考核的结果。
交替排序在操作时也可以使用绩效排序表。
3、配对比较法（Paired Comparison Method，PCM）：是一种更为细致的通过排序来考核绩效水平的方法，它的特点是每一个考核要素都要进行人员间的两两比较和排序，使得在每一个考核要素下，每一个人都和其他所有人进行了比较，所有被考核者在每一个要素下都获得了充分的排序。
4、强制分布法（Forced Distribution Method，FDM）：是在考核进行之前就设定好绩效水平的分布比例，然后将员工的考核结果安排到分布结构里去。
5、关键事件法（Critical Incident Method，CIM）：是一种通过员工的关键行为和行为结果来对其绩效水平进行绩效考核的方法，一般由主管人员将其下属员工在工作中表现出来的非常优秀的行为事件或者非常糟糕的行为事件记录下来，然后在考核时点上（每季度，或者每半年）与该员工进行一次面谈，根据记录共同讨论来对其绩效水平做出考核。
6、行为锚定等级考核法（Behaviorally Anchored Rating Scale，BARS）：是基于对被考核者的工作行为进行观察、考核，从而评定绩效水平的方法。
7、目标管理法（Management by Objectives，MBO）：目标管理法是现代更多采用的方法，管理者通常很强调利润、销售额和成本这些能带来成果的结果指标。
在目标管理法下，每个员工都确定有若干具体的指标，这些指标是其工作成功开展的关键目标，它们的完成情况可以作为评价员工的依据。
8、叙述法：在进行考核时，以文字叙述的方式说明事实，包括以往工作取得了哪些明显的成果，工作上存在的不足和缺陷是什么。
9、360°考核法：又称交叉考核（PIV），亦即，将原本由上到下，由上司评定下属绩效的旧方法，转变为全方位360°交叉形式的绩效考核。
在考核时，通过同事评价、上级评价、下级评价、客户评价以及个人评价来评定绩效水平的方法。
交叉考核，不仅是绩效评定的依据，更能从中发现问题并进行改革提升。
找出问题原因所在，并着手拟定改善工作计划。
绩效考核的周期绩效考核周期的概念绩效考核周期也可以叫做绩效考核期限，是指多长时间对员工进行一次绩效考核。
绩效考核通常也称为业绩考评或“考绩”，是针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。
由于绩效考核需要耗费一定的人力、物力，因此考核周期过短，会增加企业管理成本的开支；但是，绩效考核周期过长，又会降低绩效考核的准确性，不利于员工工作绩效的改进，从而影响绩效管理的效果。
因此，在准备阶段，还应当确定出恰当的绩效考核周期。
确定绩效考核周期的方法绩效考核周期确定，需考虑因素以下几个因素：1、职位的性质。
不同的职位，工作的内容是不同的，因此绩效考核的周期也应当不同。
一般来说，职位的工作绩效比较容易考核的，考核周期相对要短一些。
2、指标的性质。
不同的绩效指标，其性质是不同的，考核的周期也方应不同。
一般来说，性质稳定的指标，考核周期相对要长一些；相反，考核周期相对就要短一些。
3、标准的性质。