绩效考核理论
绩效考核理论知识沟通与反馈
考核结果反馈的意义
①帮助被考核者认识到长处和不足，使其了 解自己的工作状况；
②有利于激励被考核者，使其朝着预定的目 标努力；
③有利于管理者指导下属员工的工作 ④有利于加强考核者和被考核者之间的沟通 联系； ⑤有利于改进和合理制定以后的考核目标。
绩效考核理论知识沟通与反馈
考评反馈的四个阶段：
绩效考核理论知识沟通与反馈
（5）首因效应 首因效应是指考核者凭“第一印象”下判断
的问题。这与人的思维习惯有关。当被考核者的 情况与考核者的“第一印象”有较大差距时，考 核者就可能存在首因效应而产生偏见，在一定程 度上影响考核的得分。
绩效考核理论知识沟通与反馈
（6）个人好恶 凭个人好恶判断是非，是绝大多数人难以察
绩效考核理论知识沟通与反馈
转眼年终绩效评估又要到了。每年到了这个 时候，公司上下员工的神经都像绷紧的弦似的， 每个人都在猜测自己的考评结果如何。同样的， 考评者到了每年的这个时候也感到压力很大，必 须系统地考虑如何让员工接受考评结果，考虑与 员工如何沟通、如何反馈、如何改进工作成效。 上午，张弘刚刚坐到办公桌前，人事经理梁月琴 走了进来。一坐到椅子上，梁经理就愁眉苦脸地 向张弘诉苦道：
绩效考核理论知识沟通与反馈
（2）宽严倾向 宽严倾向包括“宽松”和“严格”两个方面。
宽松倾向指考核中所做出的评价过高，严格倾向 指考核中所做出的评价过低。这两类考核误差的 原因，主要缺乏明确、严格、一致的判断标准， 不同的考核者掌握评分标准各不相同；而往往依 据自己的经验。
绩效考核理论知识沟通与反馈
四、绩效考核常见问题
绩效考核过程中容易出现的误差性问题可 以分为两类，一类与考核标准有关，另一类与 主考人有关。此外，组织的环境对绩效考核也 可能产生负面影响。
绩效考核的理论基础知识
人际技能 _________ 与所有的医院职员保持开放的沟通。 _______ 利用恰当的沟通渠道。
考核的方法-4
优点
不是以个人特征来进行的考核，而是基于行 为的 有利于使考核结果准确反映绩效
缺点
在量化上依旧靠主观判断 被观察行为的设计比较烦琐，准确性易被怀 疑
考核的方法-2
5 10 15 20 25
工作质量
得分： ___________
最精确 很精确 基本精确 不精确 太粗糙
工作数量 5 10 15 20 25
得分： ___________
大幅超额完成 超额完成 完成任务 完成任务较差 完成任务极差
总分： ___________
考核的方法-2
优点
需要改进
通常能达到 要求
一直高质量
评价：他做的工作总是质量最高的。
应该增加
通常能达到要 求
一直高产出
评价：如果不是总检查来检查去的话，工作量可以更高
考核的方法-3
要素评定法（点因素法） 在GPS的基础之上经过改进而成
加权 明确指标之间关系
考核的方法-3
因素
技能 1.知识 2.经验 3.创造力 绩效 1.数量
2.质量
3.特殊贡献
态度 1.责任感 2.协作态度
1级 2级 3级 4级 5级
14 28 42 56 70 12 24 36 48 60 14 28 42 56 70
20 40 60 80 100 20 40 60 80 100 10 20 30 40 50
10 20 30 40 50 10 20 30 40 50
通过指出员工表现下列每个行为的频率，用下列评定量表在 指定区间给出你的评分。 5=总是；4=经常；3=有时；2=偶尔；1=极少或从不
绩效考核理论
绩效考核绩效考核也称成绩或成果测评，绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。
目录绩效考核概述绩效考核的技巧完善的绩效考核内容绩效考评的形式绩效考核的周期绩效考核原则绩效考核推行绩效考核管理制度绩效考核六步走企业实施绩效考核绩效考核方案（范例）及相关信息KPI绩效考核如何做好目标绩效考核目标管理与绩效考核绩效考核的PDCA循环绩效考核概述绩效考核概念绩效考核（performance examine）是一项系统工程，涉及到公司的发展规划、战略目标体系及其目标责任体系、指标评价体系、评价标准、评价内容及评价方法等，其核心是促进企业管理水准的提高及综合实力的增强，其实质是使员工个人的能力得以提升，并确保人尽其才，使人力资源的作用发挥到极致。
明确这个概念，可以明确绩效考核的目的及重点。
企业制定了发展规划、战略目标时，为了更好的完成这个目标需要把目标分阶段分解到各部门各人员身上，也就是说每个人都有任务。
绩效考核就是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评。
绩效考核的内容及目的绩效考核：收集、分析、传递有关个人在工作岗位上的工作行为、表现和工作结果等方面信息的过程。
绩效考核是检测产品结果和顾客需求的满意程度。
国内许多企业实行的绩效考核，其实只是绩效管理中的一个环节。
完整的绩效管理应当是一个循环流程，包括绩效目标制订、绩效辅导、绩效考核和绩效激励等内容。
两者最大的不同在于，绩效考核是在年底对过去绩效情况的回顾，甚至有些公司是到了年底才匆忙制订了考核的标准、条款和权重，"针对的是点"；而绩效管理则是向前看，侧重过程，通常需要一年时间完成整个流程。
有新观点认为：绩效考核是计算企业的合力的过程。
通过一定的手段衡量出哪些因素推动企业发展，哪些因素制约企业发展。
从而找到平衡点，以达到企业和谐发展的目的。
绩效考核理论基础及方法
绩效考核与组织绩效的关系
01
02
03
04
目标一致性
绩效考核的目标应与组织战略 目标保持一致，推动组织绩效
的提升。
相互关联性
组织绩效与员工绩效是相互关 联的，组织绩效的提升依赖于
员工绩效的协同作用。
动态调整性
随着组织发展和市场变化，绩 效考核标准和组织绩效目标应
进行动态调整。
持续改进性
通过绩效考核和组织绩效的反 馈，企业应持续改进管理方法 和流程，提升组织绩效水平。
收集绩效数据
通过各种方式收集员工的绩效 数据，如工作报告、同事评价 、上级评价等。
反馈与改进
将考核结果反馈给员工，并针 对不足之处提出改进意见和建 议。
02
绩效考核理论基础
目标管理理论
总结词
目标管理理论是一种以目标为导向的绩效管理方法，通过设定明确的目标来激 励员工实现工作成果。
详细描述
目标管理理论强调目标的明确性、可衡量性和可达成性，通过上下级共同制定 目标，明确工作职责和期望成果，使员工对自己的工作有清晰的认识，从而提 高工作积极性和效率。
如何处理考核中的主观偏差
采用多维度评估
从不同角度对员工进行考核，包括上级、下级、同事、客户等， 以减少单一评价者的主观偏差。
提供具体的评价标准
明确各项考核指标的评价标准和依据，使评价者能够更加客观地进 行评估。
加强沟通与反馈
在考核过程中加强与员工的沟通，及时反馈考核结果，并就存在的 主观偏差进行讨论和修正。
如何提高考核的公正性和有效性
确保考核的公开透明
01
让员工充分了解考核标准和流程，保证考核的公正性和公平性
。
强化绩效辅导与支持
薪酬管理的基本理论
薪酬管理的基本理论薪酬管理是企业人力资源管理中一个极其重要的管理领域，它是指对企业员工薪酬总额和薪酬分配的组织和管理工作。
薪酬管理的目的是为了激励员工积极性，提高员工的工作效率，促进企业的发展。
薪酬管理的基本理论有以下几个方面：一、工资理论工资理论是薪酬管理的核心理论之一，它主要包括劳动力价值理论、边际效用理论、生产要素成本理论等。
其中，劳动力价值理论认为工资应该根据劳动者生产出来的价值来确定；边际效用理论认为工资应该根据边际效用确定，即工人在完成工作的过程中，最后一单位工作对劳动生产率的提升与工资的提高之间应该保持平衡；生产要素成本理论认为工资应该根据生产要素的成本来确定，即工资收入应该反映生产过程中所耗费的成本。
二、工资标准理论工资标准理论是针对薪酬管理实践中的具体问题提出的理论，它主要包括成本法、需求法、效益法、现金价值法和市场规律法等。
其中，成本法认为工资应该根据企业生产经营的成本来确定；需求法认为工资应该根据劳动力市场的需求来确定；效益法认为工资应该根据员工的绩效表现来确定；现金价值法认为工资应该根据货币的实际购买力来确定；市场规律法认为工资应该根据市场供求关系和竞争力来确定。
三、绩效考核理论绩效考核理论是相对于工资理论和工资标准理论而言的，它主要针对员工绩效考核和绩效与薪酬的关系提出的理论。
这种理论认为员工的薪酬应该与其绩效成比例关系，即员工的工作质量和工作效率是直接关联的。
因此，绩效考核理论强调薪酬应该建立在有效的绩效考核之上，通过合理的绩效考核机制，实现绩效与薪酬之间的正向关联。
四、激励理论激励理论是对员工劳动积极性影响的理论，它包括马斯洛需求理论、赫茨伯格双因素理论、期望理论、公平理论等。
激励理论认为只有合理的激励方式和激励机制，才能激发员工的积极性，提高员工的工作动力和投入度。
因此，企业在薪酬管理中应该运用激励理论，采取相应的人力资源管理措施，通过奖励和惩罚机制，实现员工绩效的提升和企业的发展。
绩效考核理论评述(论文)
本科毕业论文专业：人力资源管理班级：姓名：指导老师：绩效考核管理评述目录第一章绪论 (4)1.1 论文的研究背景 (4)1.2 论文的研究意义 (6)1.3 国内外的研究现状 (7)1.3.1国外的研究现状 (7)1.3.2国内的研究现状 (9)1.4 论文总体思路和主要内容 (10)1.5 论文的创新之处 (10)第二章绩效考核理论评述 (10)2.1绩效考核的概念 (10)2.1.1绩效的含义 (11)2.1.2绩效考核的含义 (11)2.2绩效考核的内容 (12)2.3绩效考核的方法 (12)2.3.1基于战略的考核(平衡计分卡法) (12)2.3.2目标管理法（MBO） (14)2.3.3 关键业绩指标（KPI） (15)2.3.4 360度绩效考核法 (16)2.4 高新技术企业和高新技术企业员工 (17)2.4.1高新技术企业的特点 (17)2.4.2高新技术企业员工的特点 (18)2.5 人力资源激励理论 (19)2.6 小结 (20)第一章绪论1.1 论文的研究背景1996年，世界经济合作与发展组织(DECD)发表的关于世界科学、技术和产业展望报告中提出“以知识为基础的经济(Knowledge-Based Economy ) ”。
正式确立了“知识经济”这一概念。
报告认为：知识经济是建筑在知识和信息的生产分配和使用基础上的经济，知识是提高生产率和实现经济增长的驱动器。
知识经济的发展，使得企业技术创新成为融合科技与经济一体化发展的主要渠道，高新技术企业正是在知识经济这种大的社会背景中出现的一种新的企业形态。
但是，我国高新技术企业的发展仍然面临着民用高新技术产品在国际上普遍缺乏竞争能力，高科技成果的转化率极低，真正达到大规模生产水平的新兴高新技术企业还为数不多等诸多问题。
因此，我国高新技术企业的进一步发展壮大还要依赖市场环境的不断改善以及整体实力的不断增强。
对高新技术企业自身来说，人才、知识、技术具有比其他企业更为重要的意义。
绩效考核的基本理论.
二、绩效考核 含义
也叫绩效考评。是考评者按照特定的程 序，采用一定的方式方法，根据预定的量化 指标和标准，对员工个人或团队的行为和结 果进行测量、考核、评价的过程。
绩效考核方案的制定
《人力资源管理基础》 《人力资源管理基础》
三、绩效考评的基本特点
1 2 3 4 绩效考评不是孤立的事件，它与企业的发展 战略、组织架构、人力资源管理、经营管理息息 相关。 绩效考评具有指向性，它的出发点和终点就是 企业的整体绩效，是为了使企业更好地生存发展。 绩效考评具有层次性和针对性，不同的岗位、 不同的部门和不同的行业对绩效考评的标准、方 式和内容的要求是不同的。 绩效考评具有时限性，它要求在一段时间以内， 对考评做出明确的结论。考评既可以按月度、季度、 年度定期进行，也可以不定期进行。 绩效考评是一个过程，不是简单的行为，它是 由诸多步骤共同组合而成的行为的集合。
绩效考核结果的处理
绩效考核方案的制定
《人力资源管理基础》 《人力资源管理基础》
（一）绩效考核的目的
首要目的是绩效改进。 其次是为了内部奖罚。
绩效考核方案的制定
《人力资源管理基础》 《人力资源管理基础》
（二）绩效考核方案适用的范围
适合本单位所有已转正的正式员工。
绩效考核方案的制定
《人力资源管理基础》 《人力资源管理基础》
设计考核目的 按照考核目的设计指标
绩效考评指标 体系的设计
给指标设计出）
设计全员考核等级
二级审查
绩效考核方案的制定
《人力资源管理基础》 《人力资源管理基础》
大学生实验超市绩效考核表
考核要素 权重%
考核具体内容 热爱本职工作，责任心强。 分 值 5 迟到早退1次扣1分，病事假1次扣0.5分，旷工1次 扣5分。 不服从工作安排酌情扣1-5分。 扣分标准 被考核者姓名
汽车行业绩效考核理论与方法
上汽集团
上汽集团采用了目标管理法，通过明确的目标设定和评估，确保 员工绩效与公司战略目标保持一致。
广汽丰田
广汽丰田采用了平衡计分卡方法，从财务、客户、内部业务过程、 学习与成长四个维度综合评估公司绩效。
绩效考核的经验与教训
经验总结
汽车行业绩效考核的实践经验表明，选择合适的考核方法非常重要，同时需 要制定明确的考核标准和流程，以确保公平公正。此外，加强沟通与反馈机 制，有助于提高员工参与度和绩效改进。
销售数量
以销售数量为考核标准，对销售业 务进行量化考核。
客户满意度
以客户反馈为考核标准，对销售和 售后服务质量进行考核。
利润
以利润为考核标准，对销售业务的 盈利能力进行考核。
新产品推广
以新产品推广效果为考核标准，对 企业的市场竞争力进行考核。
绩效考核的流程与制度
01
制定绩效考核计划
明确考核目标、指标、周期和评 估方法等。
考核标准不统一
汽车行业内部各企业、各部门的考核标准往往不一 致，导致员工对公平性和合理性产生疑虑。
考核方法不完善
汽车行业的绩效考核方法往往不够完善，过 于简单或过于复杂，无法准确反映员工的工 作绩效。
提高绩效考核的对策建议
01
明确考核指标
02
统一考核标准
为了使绩效考核更加有效，企业需要 明确考核指标，将工作目标和要求清 晰地传达给员工，让员工了解自己的 工作重点和目标。
实施考核
根据制定的考核指标和标准，对 被考核对象进行考核。
03
02
数据收集与整理
收集相关数据，并对数据进行整 理和分析，为考核提供依据。
结果反馈与改进
将考核结果反馈给被考核对象， 并根据结果进行改进和调整。
绩效考核制度的理论基础和实施方法
绩效考核制度的理论基础和实施方法一、绩效考核制度的意义绩效考核制度是一种管理工具，通过对员工绩效进行评估和分析，促进员工的工作积极性和责任感，提高组织整体绩效水平。
绩效考核制度的设计和实施，需要建立在明确的理论基础和合理的方法体系上。
二、绩效考核制度的理论基础1. 利益相关者理论利益相关者理论认为，组织的发展和成功离不开内部和外部的利益相关者的支持和合作。
绩效考核制度作为一种管理工具，可以促使各利益相关者以更加积极的态度和合作方式参与工作，从而提高整体绩效水平。
2. 契约理论契约理论认为，劳动力市场存在不完全信息和权力不对等的问题，而绩效考核制度可以通过明确的契约和激励机制，减少信息不对称和动机不足的情况，增强员工对组织的忠诚度和归属感。
3. 动机理论动机理论认为，员工的行为是受到内在和外在动机因素的影响。
绩效考核制度可以通过激励机制，激发员工的工作动力和创新能力，提高员工的工作热情和工作绩效。
三、绩效考核制度的实施方法1. 目标设定绩效考核制度应该以明确的工作目标为基础，使员工和组织在工作中有清晰的方向和共同的目标。
目标设定应该具体、可量化，并与组织的战略目标相一致。
2. 指标制定绩效指标应该具备可衡量性、可比较性和客观性。
可以采用定量指标和定性指标相结合的方式，考虑员工的不同岗位和工作性质，制定出合理的指标体系。
3. 评估方法评估方法应该公平、公正、客观，避免主观偏见和个人偏好的影响。
可以采用多维度评估和多人评估相结合的方式，确保评估结果的客观性和准确性。
4. 激励机制绩效考核制度应该设立合理的激励机制，激励员工在工作中积极主动地发挥才华和能力。
可以采取薪酬奖励、晋升机会、培训发展等方式，激励员工不断提高自身的绩效水平。
5. 反馈和改进绩效考核制度应该建立起良好的反馈机制，及时给予员工评估结果和改进建议。
同时，还应该根据员工的反馈和意见，不断完善和改进绩效考核制度，提高其适应性和有效性。
四、绩效考核制度的挑战和应对策略1. 主观偏见和个人偏好在绩效考核过程中，可能存在主观偏见和个人偏好的情况。
绩效考核理论知识1概念与性质
整理课件
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不过，买断计划也招致了公司薪金员工的不 满和不安。这些薪金雇员直到最近才适应了公司 的重组。不仅如此，很多雇员还感觉到，福特汽 车公司是一个家长式的雇主，因为在它的政策中 是将雇员当成家庭成员一样来对待的。
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案例中指出了管理者所面临的最为严峻的 挑战之一就是如何让绩效不良的雇员离开公司。 出于管理方面的目的，福特公司运用绩效评价 的信息，实施了一种独特的方）按考核形式划分
①口头考核与书面考核。
②直接考核和间接考核。这是以考核者与 被考核人是否面对面为划分标准。
③个别考核与集体考核，即对个别人的考 核和对整个集体中每个成员的考核。
（4）按考核方法划分
绩效考核的方法众多，有排列法、配对比较法、 要素评定法、目标管理法等。
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（5）按考核时间划分
（1）买断计划的对象是绩效一般和绩效不佳 的雇员。而许多实施买断计划的公司却发现，这 种买断计划的实施结果是，绩效优等的雇员也会 像绩效不良的雇员一样离开企业。
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（2）福特公司对待绩效不良者的方法是十分 独特的，因为大多数公司都只是试图将绩效不佳 者以解雇了之。绩效平平的雇员通常都是因为配 偶的工作地点变动，或者仅仅是因为自己的上级 告诉自己在公司里发展的潜力是有限的而依靠自 己的力量得到另外一份工作机会。
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（7）考核有利于组织的决策
提供绩效考核，还可以深入了解生产、供 应、销售、财务等各种职能部门情况与问题， 从而为组织的有关决策提供参考依据。
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福特汽车公司的买断计划
福特汽车公司计划针对那些工作绩效不良的 雇员，以及被公司评价为“潜力有限”的绩效平 平的雇员推出一项慷慨的买断计划。这一买断计 划的内容通常包括两个部分，一是根据雇员的服 务年限和工资水平向他们一次性支付一笔钱，二 是为鼓励雇员自愿辞职或提前退休而提供其他一 些激励措施。与其他公司相比，福特汽车公司的 买断计划要慷慨得多。
绩效考核制度的理论与实践
绩效考核制度的理论与实践绩效考核制度是指用于评价个人或组织工作绩效的一种管理方式。
在现代企业管理中，绩效考核制度被广泛应用，旨在提高工作效率、激励员工积极性和促进组织发展。
本文将从理论和实践两个角度探讨绩效考核制度，并分析其优势和局限性。
一、绩效考核制度的理论基础绩效考核制度的理论基础可以追溯到人力资源管理领域。
正是在这个背景下，绩效考核制度得以形成和发展。
人力资源管理理论主张，通过明确目标、制定指标、评估结果，可以有效管理员工绩效。
绩效考核制度应承担着员工晋升、奖惩、培训等方面的功能。
二、绩效考核制度的目标绩效考核制度的目标是为了提高员工的工作绩效。
多数企业普遍希望通过该制度来增强员工的责任感，激发其内在动力，促使他们追求更高的工作质量和效率。
除此之外，绩效考核制度还可以为员工提供晋升机会、建立公平竞争机制、调动员工创造力等。
三、绩效指标的制定绩效指标是实施绩效考核制度的关键。
企业可以根据战略目标和岗位要求，制定相应的绩效指标。
例如，销售岗位可以以销售额、客户满意度等为指标，而生产岗位则可以以质量合格率、生产效率等为指标。
绩效指标应具体明确，既能衡量绩效，又能激励员工。
四、评估过程的公正性绩效考核制度要求评估过程的公正性。
评估者在评估过程中应严格遵守评估标准，客观公正地对待每个员工。
评估结果不应受个人偏见或非业务因素影响。
企业可以通过培训评估人员、建立评估程序和引入现代化评估工具等措施来提高评估过程的公正性。
五、激励和奖惩机制绩效考核制度应建立有效的激励和奖惩机制。
在激励方面，可以通过绩效工资、晋升机会、培训发展等方式来鼓励员工提高绩效。
而在奖惩方面，可以根据评估结果进行奖励或处罚，激励员工更加努力工作。
合理的激励和奖惩机制是绩效考核制度发挥作用的重要保障。
六、绩效考核制度的优势绩效考核制度有许多优势。
首先，通过设定明确目标和绩效指标，可以促使员工明确工作方向，提高工作效率。
其次，绩效考核制度可以帮助企业更好地评估员工能力和潜力，为人才选拔和培养提供依据。
绩效考核的基本理论
绩效考核的基本理论第一部分绩效考核与管理的基本理论第一章绩效一、绩效的基本概念二、绩效指标与绩效标准三、绩效标准的衡量四、绩效的操纵与改进五、建立高绩效的组织文化第二章绩效考核一、绩效考核的基本概念二、绩效考核的目的三、绩效考核的基本原则四、绩效考核方法的选择五、绩效考核的信度与效度六、绩效考核效果的影响因素第三章绩效管理一、绩效管理思想的演变二、绩效管理与绩效考核的差异三、绩效管理的必要性及重要作用四、绩效管理对组织战略的意义五、绩效管理在人力资源管理系统中的定位六、建立封闭的绩效管理系统七、绩效管理与企业文化建设八、影响绩效管理实施的因素第二部分系统的绩效管理体系第四章绩效管理的基本流程一、绩效管理与绩效考核的区别与联系二、绩效考核在绩效管理体系中的地位与作用三、绩效管理的基本流程第五章绩效计划与绩效实施一、绩效计划（一）设定绩效计划的原则（二）绩效计划的内容（三）设定绩效计划的步骤二、绩效实施（一）持续的绩效沟通（二）绩效信息的收集与分析第六章绩效考核与绩效反馈.一、绩效考核（一）人们为什么不喜欢绩效考核（二）绩效考核的重要性（三）实施绩效考核（四）设计绩效考核指标体系（五）各级经理在绩效考核中的作用（六）人力资源部门在绩效考核中的作用二、绩效反馈（一）绩效反馈与面谈的目的（二）绩效反馈与面谈计划及准备（三）反馈与面谈的实施第七章绩效考核结果分析应用之一——绩效改进一、绩效改进的指导思想二、基于人类绩效技术的绩效改进流程（一）绩效诊断与分析（二）组建绩效改进部门（三）选择绩效改进的工具（四）选择与实施绩效改进方案（五）进行变革管理（六）绩效改进结果评估三、基于能力的绩效改进方案（一）绩效改进的前提与理念（二）目标设定（三）制定完成目标的行动步骤（四）解决能力进展中存在的问题与障碍（五）明确指导者的行动（六）绩效改进方案的实施四、如何设计改进绩效的干预活动第八章绩效管理的导入一、绩效管理导入的培训二、绩效管理培训计划三、提高绩效管理培训的效果四、绩效管理培训计划的实例分析五、绩效结果的其它应用第九章实施绩效管理体系的问题与计策一、建立有效的绩效管理系统（一）建立有效的绩效管理系统的难点（二）建立有效的绩效管理系统应处理好的几个关系二、建立与实施绩效管理系统时应注意的问题三、绩效管理系统中各环节的有效整合第三部分绩效考核技术第十章非系统的绩效考核技术——员工个体绩效考核系统设计一、以业绩报告为基础的绩效考核二、以员工比较为基础的绩效考核三、关注员工行为及个性特征的绩效考核四、以个人绩效合约为基础的绩效考核五、以特殊事件为基础的绩效考核六、360度考核七、其他绩效考核方法第十一章系统绩效考核技术一：关键绩效指标法（）一、如何懂得关键绩效指标二、建立关键绩效指标体系的意义与规则三、关键绩效指标体系的构成与设计思路四、关键绩效指标体系的设计程序（一）工作产出的确定（二）考核指标的建立（三）针对不一致的绩效考核指标，设定相应的绩效考核标准（四）审核关键绩效指标五、运用关键业绩指标考核中的问题第十二章系统绩效考核技术二：平衡记分卡()一、引入平衡记分卡的战略思考二、平衡记分卡的基本思想三、平衡记分卡的指标体系四、引入平衡记分卡的基本程序五、平衡记分卡与其它考核方法的比较六、企业平衡记分卡的设计：一个具体案例七、部门平衡记分卡的设计八、个人平衡记分卡的设计九、运用平衡记分卡的前提与障碍十、平衡记分卡的应用第十三章系统绩效考核技术三：目标管理与标杆超越一、目标管理法的推行步骤二、对目标管理法的评价三、对以目标管理为基础的绩效考核的误解四、目标管理法与关键绩效指标法的比较五、基于标杆超越的绩效考核六、运用标杆超越设计绩效考核体系的优势七、运用标杆超越法的实例第十四章团队绩效考核技术一、团队与团队绩效二、团队绩效与部门绩效的比较三、团队绩效考核的基本流程四、团队绩效考核指标的确定方法五、如何对知识型团队进行绩效考核六、使用利莎尔团队仪表板进行绩效考核七、跨部门团队绩效考核的注意事项第十五章基于素养的绩效考核一、素养与绩效二、素养库的编制三、素养模型的建立四、对素养进行考核第一章绩效一、绩效的基本概念绩效，一个常常挂在嘴边的词，一个所有组织都不得不关注的话题。
绩效考核理论依据
绩效考核理论依据篇一：绩效考核理论资料考核指标的导向应由什么决定领导力强则以过程导向为主，领导力弱则以结果导向为主。
导向“跑偏”了，细节做得好只会煽风点火。
制订绩效考核政策时，过程指标比重过大，就变成了“计划经济”的管理模式。
如果事无巨细什么都想管，最终可能什么也没管好。
但如果完全忽视过程，只以结果成败论英雄，放任业务人员各自为战，企业就失去了监控与指导，这样也很难得到满意的业绩增长。
这样说来，结果考核和过程考核都重要，片面强调哪一点都不对。
可这个结论对企业来说，不过是一句“正确的废话”。
重要的是，必须清楚在什么条件下要以结果导向为主，何时又要以过程导向为主。
实践中我们发现，采用何种导向的绩效考核政策，与管理者驾驭市场的能力密切相关。
当管理者一线信息充分、运作手段成熟、管理水平较高时，则处于强势，反之则为弱势。
现实中可分四种情况来区别看待：1.强势管理者采用过程导向，效果最佳。
这是“有为而治”的管理模式。
简单讲，就是“我懂了，还要让下属懂”。
在这种情况下，管理者比下属更了解如何运作市场，有必要把自身的成熟经验加以大量复制，所以必须加大过程考核的权重。
此时各项过程指标就是无数指挥棒，起到了很好的方向指引和约束作用，有如管理者耳提面命、亲身指导，使下属从过去落后的工作方式中解脱出来，代之以更好的方法、更有效的手段，避免下属自我摸索走弯路。
管理者用高效的运作模式取代了下属低效的运作模式，当然产出效果倍增。
这种情况下管理者往往是集权型的，他们与下属谈话的方式是：只要按公司要求去做，销量上不来责任不在你;只要未按要求做，销量增长了也要追究你。
2.弱势管理者采用结果导向，效果次佳。
这是“无为而治”的管理模式。
简单讲就是“我不懂没关系，别把下属也搞糊涂了”。
不是所有领导都比下属的工作能力强，管营销的有时在营销上恰恰就是外行。
若管理者市场运作能力还有较大不足，不可以任意复制自身不成熟的经验，就应加大结果考核的权重，给予下属充分发挥的机会。
绩效考核的各种理论方法
绩效考核的各种理论方法绩效考核是企业管理中重要的一环，它可以衡量员工在工作中表现的好坏，为企业提供参考依据。
因此，各种绩效考核理论方法也应运而生。
本文将介绍几种常见的绩效考核理论方法。
1. 贡献度分析法贡献度分析法（Contribution Analysis）是一种基于员工贡献程度评价绩效的方法。
该方法主要通过对员工工作成果的贡献程度进行量化和评价，进而确定员工绩效的高低。
在使用贡献度分析法时，需要明确确定绩效评价中的绩效指标，并通过合理的权重设置来确定绩效得分。
通过该方法评估出的绩效结果更为精准，且能够更加准确地反映出员工的工作表现。
2. 360度评估法360度评估法（360-degree Feedback）是一种多方位的评估方法。
其特点在于，通过向员工所在的多种关系方面（如领导、同事、下属、客户等）征求意见和评价，从而帮助企业客观、全面地了解员工的工作表现和潜在问题。
通过该方法采集到的意见和评价可以作为员工效绩评估的重要参考依据。
3. KPI法KPI法（Key Performance Indicators）是一种基于重点业绩指标评估绩效的方法。
在实施KPI法时，需要明确设定业绩目标和关键绩效指标，并根据这些指标来评价员工的工作表现。
这种方法最大的优点在于，可以准确地把握重点业务指标，让企业对员工在工作中的表现有更加明确的定量化评估。
4. 经验评定法经验评定法（Experience-Based Evaluation）是一种基于观察和主观评价的方法。
在使用这种方法时，企业主要通过系统观察员工的工作表现，根据员工的实际情况来评分。
虽然这种方法可以快速地进行绩效评定，但其评价结果可能会受到多方面因素的影响，评估结果可能存在一定的主观性。
5. 行为事件法行为事件法（Behavioral Event Interview）是一种基于观察员工具体行为的评价方法。
该方法主要是以员工具体工作过程中的事件和过程为基础，通过分析员工的行为表现来评价绩效。
绩效考核基础理论知识
确定评价者和被评价者
明确参与评价的评价者和被评价 者，确保评价者和被评价者之间 有充分的互动和沟通。
收集和分析数据
通过多种渠道收集数据，包括问 卷调查、访谈、观察等，并对数 据进行整理、分析，得出客观、 准确的评价结果。
反馈与改进
将评价结果及时反馈给被评价者 ，并根据评价结果制定改进计划 ，促进员工个人和组织绩效的提 升。
案例三：某跨国公司的全球绩效考核体系
总结词
该案例分析了某跨国公司如何构建一个适用 于全球员工的绩效考核体系，以确保公司战 略目标的实现。
详细描述
该跨国公司根据全球业务的特点，制定了一 套综合考核指标，包括财务绩效、客户满意 度、创新能力和员工发展等。该体系通过统 一的评估标准和流程，对全球员工进行定期 评估，并根据评估结果进行激励或改进措施 。该体系有助于公司实现全球战略目标，提
升整体绩效。
THANKS。
绩效目标设定的问题
0102Βιβλιοθήκη 03目标设定不明确
目标设定过于模糊，员工 不清楚具体要求和标准。
目标设定不合理
目标设定过高或过低，不 符合实际情况，导致无法 实现。
缺乏员工参与
目标设定过程中缺乏员工 的参与和反馈，导致员工 对目标缺乏认同感。
绩效评价的主观性问题
评价标准不清晰
评价标准不明确，评价者 难以客观、准确地评估员 工绩效。
能够促进团队成员之间的沟通和合作，提升团队凝聚力。
360度反馈评价的优点与局限性
1. 实施成本高
3. 可能引发人际冲突
需要投入大量的人力、物力和时间资 源，实施成本较高。
多角度的反馈可能会引发员工之间的 矛盾和冲突。
2. 数据处理难度大
需要处理大量的数据，对数据处理能 力要求较高。
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（1）特征导向型。
考核的重点是员工的个人特质，如诚实度、合作性、沟通
能力等，即考量员工是一个怎样的人。
（2）行为导向型。
考核的重点是员工的工作方式和工作行为，如服务员的微
笑和态度，待人接物的方法等，即对工作过程的考量。
（3）结果导向型。
考核的重点是工作内容和工作质量，如产品的产量和质量、劳动效率等，侧重点是员工完成的工作任务和生产的产品。
结果导向型评价方法就是根据员工的工作成果对员工进行绩效考评的方法。
以员工的工作结果为基础的评价方法是衡量员工的最终工作结果，它体现员工凝结形态的劳动。
这种方法为员工设定一个最低的工作成绩标准，然后将员工的工作结果与这一明确的标准相比较
结果导向型评价方法主要包括：目标管理法、直接指标法、绩效标准法和成绩记录法等实施步骤和基本方法。
目标管理法
目标管理体现了现代管理的哲学思想，是领导者与下属之间双向互动的过程。
目标管理法的基本步骤是：战略目标设定、组织规划目标、实施控制。
绩效标准法
绩效管理法与目标管理法基本接近，它采用更直接的工作绩效衡量的指标，通常适用于非管理岗位的员工，衡量所采用的指标要具体、合理、明确，要有时间、空间、数量、质量的约束限制，要规定完成目标管理法具有更多的考评标准，而且标准更加具体详细。
直接指标法
直接指标法采用可监测、可核算的指标构成若干考评要素，作为对下属的工作表现进行评估的主要依据。
如对非管理人员，可以衡量其生产率、工作数量、工作质量等。
对管理人员的工作评估可以通过对其员工的缺勤率、流动率的统计来实现。
直接指标法简单易行，能节省人力、物力和管理成本。
运用本方法时，需要加强企业基础管理，建立健全各种原始记录。
成绩记录法
成绩记录法是新开发出来的一种方法，比较适合于从事科研教学工作的人员，如教师、工程技术人员等。
这种方法的步骤是：先由被考评者把自己与工作职责有关的成绩写在一张成绩记录表土，然后由其上级主管来验证成绩的真实准确性，最后由外部的专家评估这些资料，决定个人绩效的大小。
因本方法需要从外部请来专家参与评估，因此，人力、物力耗费很高，时间也很长。
1、结果导向型评价方法的优点
当员工的工作任务的具体完成方法不重要，而且存在着多种完成任务的方法时，结果导向的评价方法就非常适用。
2、结果导向型评价方法的缺点
其缺点主要体现在以下几个方面：一是由于员工绩效的多因性，员工的最终工作结果不仅取决于员工个人的努力和能力因素，也取决于宏观的经济环境和微观的工作环境等多种其他因素，因此，以结果为导向的绩效考评很可能缺乏有效性；
二是可能强化员工只重结果而不择手段的倾向；
三是团队工作的组织中，把员工个人的工作结果作为绩效考核的依据会加剧员工个人之间的不良竞争，妨碍彼此之间的协作和相互作用，不利于整个组织的工作绩效；
四是在为员工提供绩效反馈方面的作用不大，它无法向员工提供如何改进工作绩效的明确信息。
绩效标准：就是在绩效考核过程中，对员工的业绩进行评价的标准和尺度，也就是说明在各个指标项目上分别应达到什么样的水平，给出数量标准和程度标准。
标准应具有完整性、协调性和比例性等特点。
绩效指标是指从哪些方面对工作产出进行衡量或评估。
基本标准与卓越标准
基本标准是考核者期望被考核者应达到的水平，是每个被考核者经过努力都能达到的水平。
其作用主要用于判断被考核者的绩效是否能够满足基本的要求。
评估的结果主要用于决定一些非激励性的认识待遇，如基本的绩效工资等。
卓越标准是指对被考核者未作要求和期望但可以达到的绩效水平。
卓越标准不是每位被考核者都能够达到的，其作用是为了识别角色榜样，评估结果可以决定一些激励性待遇，例如额外奖金、分红、职务的晋升等。
绩效管理：是指为了实现组织的目标，通过制定绩效计划，定期对企业员工工作行为和工作结果进行评估与反馈，实施激励与调控，并改善员工工作绩效，进而提高企业组织绩效的管理过程。
绩效管理的必要性
1、从企业角度看：通过绩效目标的设定与绩效计划的过程，使企业目标被分解
到各个业务单元以及个人。
同时，通过团队和个人的绩效目标的监控过程以及对绩效结果的评估，可以有效了解各个环节上的工作产出，及时发现问题并予以解决。
并且，绩效考核的结果可以为人员调配和培训发展提供信息。
2、从管理者角度看：组织目标的传达；组织目标的分解；传达对员工的工作期
望，以及各项工作的衡量标准；了解信息（工作计划和项目执行情况、员工状况）；及时发现问题并纠正绩效偏差。
3、从员工角度看：明确自己的绩效责任与目标（做什么、为什么做、结果是什
么）；参与目标、计划的制定（组织的要求、目标必须达成理由）；寻求上司的支持与所需资源（责权、费用、工具、渠道等）；及时获取评价、指导与认同（好不好、是否满意、如何改进偏离）；获取解释的计划（消除误解、解释原因）
绩效管理中的角色
绩效管理系统模型
1、绩效计划——关于工作目标和标准的契约
绩效计划——经理人员和员工共同沟通，对员工的工作目标和标准达成一致意见，形成契约的过程。
2、 绩效实施
⏹ 持续绩效沟通
目的：对绩效计划进行调整
员工需要了解相关信息
经理人员需要得知有关信息
内容：工作进展情况怎样？
偏离工作目标和计划？怎样纠正？
哪些方面做得好？哪些存在问题？
经理人员应采取哪些措施来支持员工
⏹ 绩效信息的收集
目的：提供绩效评估的事实依据
提供改进绩效的事实依据
发现绩效问题和优秀绩效的原因
绩效计划 绩效考核
在争议仲裁中的利益保护
内容：工作目标或任务完成情况
来自客户的消极和积极的反馈
工作绩效突出的行为表现等
方法：观察法、工作记录法、他人反馈法
注意：让员工参与信息收集
有目的性
采用抽样方法
把事实与推测分开
3、绩效评估
⏹选定评定对象
⏹制定考核指标体系
⏹选择考核方法
⏹选择评定者
⏹制定评定标准
⏹进行考核培训
4、绩效反馈面谈
⏹面谈目的：
对评估者表现达成双方一致的看法
使员工认识到自己的成就和优点
指出员工有待改进的方面
制定绩效改进计划
协商下一个绩效管理周期的目标和绩效标准
⏹做好面谈准备
主管人员准备：选择适应的空间、时间，准备资料
员工准备：准备自己绩效的资料、个人发展计划、提出的问题。
5、绩效评估结果应用
⏹用于报酬的分配和调整
⏹用于职位的变动
⏹用于员工培训与发展的绩效改进计划
⏹作为选拔和培训员工的标准
⏹制定个人发展计划
绩效评价中误差分析
1、系统设计的误差
⏹考评标准缺乏客观性
⏹信息不对称
2、考评过程中的心理误差
⏹晕轮效应晕轮效应指人们对他人的认知判断首先是根据个人的好恶得出的，然后再
从这个判断推论出认知对象的其他品质的现象。
⏹近因效应是指当人们识记一系列事物时对末尾部分项目的记忆效果优于中间部分
项目的现象。
这种现象是由于近因效应的作用。
前后信息间隔时间越长，近因效应越明显。
原因在于前面的信息在记忆中逐渐模糊，从而使近期信息在短时记忆中更为突出。
⏹居中趋势
⏹过宽或过严
⏹个人好恶趋向
绩效管理中存在的问题
⏹绩效管理=绩效评估
⏹绩效管理与战略实施脱节
⏹绩效管理仅仅被视为一种专业技术
⏹绩效指标缺乏科学性
⏹追求短期绩效，忽视长期绩效
⏹绩效管理缺乏沟通与反馈机制
⏹绩效评估定位模糊
⏹绩效评估受主观性影响大。