组织设计的因素分析与常见形式1
组织理论与设计
组织理论与设计一、引言组织理论与设计是管理学领域的重要分支，旨在研究和设计有效的组织结构和运营模式，以提升组织的绩效和竞争力。
本文将详细介绍组织理论与设计的概念、原则、方法和实施步骤，并结合实际案例进行分析，旨在帮助读者深入理解和应用该理论。
二、概念组织理论与设计是指通过科学的方法和原则，对组织进行结构和运营模式的规划和设计，以实现组织的目标和使命。
它涉及到组织的层级关系、权责分配、工作流程、沟通机制等方面，旨在提高组织的效率、灵活性和创新能力。
三、原则1. 开放性原则：组织应具备开放的特性，与外部环境保持良好的互动与适应能力。
2. 适应性原则：组织应根据外部环境的变化，灵活调整自身结构和运营方式，以适应市场需求。
3. 协调性原则：组织内部各部门之间应保持良好的协调和合作，实现资源的共享和优化。
4. 效率原则：组织应追求高效率的运营方式，通过合理的资源配置和流程优化，提高工作效能。
5. 可持续性原则：组织设计应考虑长期发展，注重可持续性和创新能力的培养。
四、方法1. 环境分析：通过对外部环境的分析，了解市场需求、竞争对手和法律法规等因素，为组织设计提供依据。
2. 内部分析：对组织内部的人力资源、技术能力、资金状况等进行分析，以确定组织的优势和劣势。
3. 目标设定：根据组织的使命和战略目标，设定明确的组织目标，为组织设计提供方向。
4. 结构设计：根据目标设定，确定组织的层级关系、职责分工和决策机制，构建合理的组织结构。
5. 流程设计：设计组织内部的工作流程和沟通机制，确保信息的流动和协作的顺畅。
6. 人力资源管理：制定招聘、培训、绩效评估等人力资源管理策略，确保组织的人力资源能够支持组织目标的实现。
7. 绩效评估：建立绩效评估体系，对组织的绩效进行定期评估和改进，以提高组织的效率和竞争力。
五、实施步骤1. 确定组织设计的目标和范围，明确组织设计的目的和意义。
2. 进行环境分析和内部分析，了解组织所处的外部环境和内部资源情况。
组织设计的影响因素
组织设计的影响因素组织设计是指为了实现组织目标而对组织结构、职能、流程、权责、沟通和决策等方面进行规划和调整的过程。
在进行组织设计时，有许多因素会对其产生影响。
本文将详细介绍组织设计的影响因素，并对每个因素进行分析和说明。
1. 组织目标和战略：组织的目标和战略是组织设计的基础。
组织设计需要与组织的目标和战略相一致，以确保组织能够有效地实现其使命和愿景。
例如，如果组织的目标是追求创新和快速响应市场变化，那么组织设计可能需要采用扁平化的结构，以便提高决策的灵活性和响应速度。
2. 组织规模：组织的规模是指组织的规模和规模。
组织的规模会影响组织设计的决策，例如组织的层级结构、职能划分和沟通流程等。
大型组织可能需要更多的层级和更复杂的职能划分，而小型组织则可能更注重灵活性和快速决策。
3. 组织文化：组织文化是指组织内部共享的价值观、信念和行为规范。
组织文化对组织设计有着重要的影响，它可以塑造组织的结构和流程，并影响员工的行为和决策。
例如，如果组织文化强调创新和团队合作，那么组织设计可能会倾向于采用扁平化的结构和强调团队合作的工作流程。
4. 技术和信息系统：技术和信息系统的发展对组织设计产生了深远的影响。
新的技术和信息系统可以改变组织的工作流程、沟通方式和决策过程。
例如，云计算和大数据技术的兴起使得组织可以更加灵活地共享信息和协同工作，从而改变了组织的结构和流程。
5. 外部环境：外部环境包括市场竞争、法律法规、经济状况和社会文化等因素。
外部环境的变化会对组织设计产生影响，组织需要根据外部环境的变化来调整自身的结构和流程，以适应市场需求和法律法规的变化。
6. 组织历史和传统：组织的历史和传统也会对组织设计产生影响。
一些组织可能因为其历史和传统而保持着特定的结构和流程，这可能会限制组织设计的灵活性。
然而，组织也可以通过改变其历史和传统来推动组织设计的变革。
7. 领导风格和管理理念：领导风格和管理理念对组织设计有着重要的影响。
组织 设计
组织结构可以用复杂性、规范性和集权性来描述：
1）复杂性，是指每个组织内部在专业化分工程度、 组织层级、管理幅度，以及人员之间、部门之间关 系上存在着的巨大差别性。
第二节 工作分析与岗位设计
1、岗位设计的原则 （1）效率原则
岗位设计应使工作活动具有更高的输 出效率，有效地改进，提高工作效率。 （2）工作生活质量原则 岗位设计应符合员工对工作生活质量 的要求。
（3）系统化设计原则
岗位设计是一项复杂的系统工程，岗 位设计应充分考虑工作中各个方面的影 响，包括组织体系、工艺技术、管理方 式、工作者、工作环境等，努力寻求各 方面因素的最佳结合，使之在工作系统 中构成良好的协调关系。
这就要求岗位设计要全面权衡，找到一个最 佳的结合点，保证每个人都能高效地工作并 有利于工作积极性的发挥。
（3）明确岗位职责
全部岗位所构成的责任体系应能保证组织目标 的实现，即组织运行所要达到的每一项工作 结果，组织内每一项资产的安全及有效运行 都必须明确由哪个岗位负责，不能出现责任 空缺的情况。
（4）应考虑现实的可能性
在现实情况下，可能有3种情况需要进 行组织设计。
新建的企业需要进行组织设计。
原有组织出现较大的问题或企业的目标发 生变化。例如，当环境发生重大变化后， 原有企业组织结构需重新设计。
组织需进行局部的调整和完善。例如人员 的变化或局部目标的变化需要对组织结构 进行局部的调整。
2、组织结构
（1）组织结构的定义
统一指挥原则
一个真理：
任何一种行政工作，如果涉及到两个不 同的个人或团体，而且双方对大政方针 具有同等的权力或发言权的话，几乎可 能肯定有一定程度的争执和摇摆不定, 而事业也必然会受到相应的影响。反之， 如果任何一方完全掌握方向的话，那么 掌权的即使是错误的一方,事业仍会继 续发展，并且双方也许会和睦相处。
第三篇组织第九章组织设计
矩阵型 网络型 任务小组
委员会
专业化的经济性与对 有多个产品或规划、需要依靠职能专长的 产品结果的责任感 组织
快速、灵活、经济 工业企业；发展的初期；有许多可靠的供 应商；需要很少的财力投入
灵活性
组织中有些重要任务具有特定的期限和工 作绩效标准，或者任务是独特、不常见的 ，需要跨职能界限的专门技能
灵活性
最有效 有机式 的结构
机械式
有机式
•
• 技术的可分析性
佩罗的技术分类
• 技术的多变性
•小
•
大
• 大 Ⅰ常规型技术
Ⅱ工程型技术
Ⅲ 工艺型技术
•小
Ⅳ非常规型技 术
•
组织规模因素与生命周期的影响
大型组织与小型组织在组织结构上的区别
规范化程度 集权化程度 复杂化程度 人员结构比率
组织生命周期及特点
•
两种基本的组织结构形态：锥型式组 织结构和扁平式组织结构
•组 织 层 级
•1 •4 • 16 •64 •256 •1024 •4096
•组织幅度：4
•组织层级：1~6共1396 人
•1 •8 •64 •512 •4096 •组织幅度：8 •组织层级：1~4共585人
•
扁平式和锥型式组织结构的优缺点
需要跨职能界限的专门技能的组织
•
马格纳国际公司是北美10大汽车制造厂之一。这家加拿大公司生产有 4000种零配件，从飞轮到挡泥板，什么都有。它几乎为所有在美国设有工厂 的大汽车制造商都提供配件。比如，它是克莱斯勒汽车公司最大的配件供应商 。
马格纳的高层管理当局长期以来力求保持一种松散的结构，并给予各单位 管理者充分的自主权。在80年代中期，该公司拥有l万多名员工，年销售额近 10亿加元。员工们被组织到120个独立的企业中，每个企业都以自己的名义开 展活动，但只设有一个工厂。马格纳公司的宗旨是，使各单位保持小规模（不 超过200人）以鼓励创新精神和将责任完完全全地落实到工厂经理身上。当某 个工厂揽到了超过其能力所能处理的业务，马格纳公司不是扩大该工厂的规模 ，而是重新配置这样的一套生产设施，开办一个新企业。
组织设计的五种基本形式
组织设计的五种基本形式
组织设计的五种基本形式如下：
•直线型组织结构。
组织中每一位管理者对其直接下属有直接职权；组织中每一个人只能向一位直接上级报告，即"一个人，一个头"；管理者在其管辖的范围内，有绝对的职权或完全的职权。
•职能型组织结构。
采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线型的全能管理者；各职能机构在自己业务范围内可以向下级下达命令和指示，直接指挥下属。
•直线职能型组织结构。
结合了直线型组织和职能型组织特征。
•事业部组织结构。
集中政策、分散经营；独立经营、单独核算。
•矩阵式组织结构。
有职能划分垂直领导系统，又有按项目划分的横向领导系统的结构。
1。
(整理)组织结构和设计详解
5
11.1组织结构设计的基本问题
一、基本概念 组织结构：指组织的基本架构，对于工 作任务如何进行分工、分组和协调合作 所作的制度性安排。
组织设计：即根据组织目标的需要，确 定组织结构的一种活动。
6
一个典型的组织结构图
总经理
副总经理 （主管生产） 制造部经理 质检部经理 销售部经理
副总经理 （主管营销） 广告部经理 研发部经理
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纵向整合：在组织中协调垂直报告链中的不同 层级之间活动的机制。
层级安排：上下级设置 增减层级职位：工作负荷过重或过轻 设置规则和程序：应对反复出现的问题 正式的管理系统：层级之间、部门之间（横向）的 信息传递
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横向整合：各部门之间横向的沟通与协调。
正式的信息管理系统 设置联络者 特别工作组：针对某些临时性的特殊问题 团队：长期的任务
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11.2 常见的组织结构形式
一、直线制
直线制：只设管理部门、不设参谋部 门的一种组织结构形式，往往只在小型企业 中使用。
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直线制组织结构形式
厂长
车间主任A
车间主任B
班组长A
班组长B
班组长C
班组长D
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直线制的优点：
简单易行 决策迅速 管理费低 责职明确
管理粗放，正规化、标准化低 缺少横向联系 主要适用于小型组织
在正规化程度较低的组织中，工作安排不 是那么僵硬，员工对自己工作的处理权限就比 较高。
29
三、组织设计的两大关健任务：分工、整合 1.分工： 将组织的工作任务进行分解，保证所有工 作任务都分配到一个或一个以上的工作岗位或 部门。
《管理学原理与方法》（第四版）编著：周三多陈传明鲁明泓目录总
《管理学原理与方法》（第四版）编著：周三多陈传明鲁明泓目录第一篇总论第一章管理与管理学第一节人类的管理活动第二节管理的职能与性质第三节管理者的角色与技能第四节管理学的对象与方法案例：百年老院的现代管理启蒙第二章管理思想的发展第一节中国传统管理思想第二节西方传统管理思想第三节西方现代管理思想的发展第四节中国现代管理思想的发展案例；自我改善的柔性管理第三章管理的基本原理第一节管理原理的特征第二节系统原理第三节人本原理第四节责任原理第五节效益原理第六节伦理原理案例：1 人为本、争第一、零起点2 文化病变：人性与责任第四章管理的基本方法第一节管理的方法论第二节管理的法律方法第三节管理的行政方法第四节管理的经济方法第五节管理的教育方法案例：西安杨森的人性化管理第二篇管理的前提和本质第五章管理伦理第一节有关伦理的几种观点第二节伦理管理的特征和影响伦理管理的因素第三节改善伦理行为的途径第五节伦理行为的具体表现案例：1 南京冠生园事件2 荣事达的自律宣言第六章组织文化第一节组织文化的概念和基本特征第二节组织文化的基本要素第三节组织文化的功能第四节塑造组织文化的主要途径案例：1 TCL的企业文化2 华为基本法第七章管理信息第一节信息概述第二节信息系统第三节其他信息技术案例：上海港龙吴港务公司信息化管理第八章管理决策第一节决策的定义、原则和依据第二节决策的类型与特点第三节决策的理论第四节决策的过程与影响因素第六节决策的方法案例：一个决策成功的案例第三篇计划第九章计划与计划工作第一节计划的概念及其性质第二节计划的类型第三节计划编制过程案例；“A胶囊”商业计划书（纲要）第十章战略性计划第一节远景和使命陈述第二节战略环境分析第三节战略选择案例：战略决策是成功之母第十一章企业资源计划第一节物料需求计划及制造资源计划第二节企业资源计划概念及其管理思想第三节企业资源计划的构成第四节企业资源计划的实施过程第五节业务流程再造月企业资源计划案例洛阳轴承集团ERP实施第十二章计划的实施第一节目标管理第二节滚动计划法第三节网络计划技术案例目标管理第四篇组织第十三章组织设计第一节组织设计概述第二节组织设计的影响因素分析第三节部门化第四节集权与分权案例渤海液压公司的组织结构变革第十四章人员配备第一节人员配备的人物程序与原则第二节管理人员的选聘第三节管理人员的考评第四节管理人员的培训案例红桃K给员工补血第十五章组织力量整合第一节正式组织与非正式组织第二节直线与参谋第三节委员会案例员工为什么会不满意第五篇领导第十六章领导与领导者第一节领导的性质与作用第二节理想的领导者与领导集体第三节领导方式及其理论第四节领导艺术案例1 “闲可钓鱼”与“无暇吃鱼”2选举风波第十七章激励第一节激励的性质第二节激励的理论第三节激励实物案例：1 工资全额浮动为何失灵？2 EV A薪酬体系改革第十八章沟通第一节组织中的沟通第二节沟通的障碍及其克服第三节冲突与谈判案例高智力人群的管理防止小道消息传播的圆桌会议第六篇控制第十九章控制与控制过程第一节控制原理第二节控制的要求第三节控制过程案例施贵宝公司内部控制制度第二十章控制方法第一节预算控制第二节非预算控制第三节成本控制案例华润公司运行6S管理体系第七篇创新第二十一章管理的创新职能第一节创新及其作用第二节创新职能的基本内容第三节创新的过程和组织案例小天鹅的“末日管理”第二十二章企业技术创新第一节技术创新的内涵和贡献第二节技术创新的源泉第三节技术创新的战略及其选择案例青岛澳柯玛的发展道路第二十三章企业组织创新第一节企业制度创新第二节企业层级结构创新第三节企业文化创新案例美特斯邦威：温州的虚拟企业《管理学》（第二版）编著：芮明杰目录第一篇管理的内涵第一章管理的概念第一节管理的定义与特性第二节管理的目标与基本手段第三节管理的创新本章小节复习思考题案例合并的烦恼第二章管理的基本问题第一节资源与资源配置第二节管理中的人性假定第三节环境变动与管理模式选择本章小节复习思考题案例沃利科公司的“第二个模式选择”第三章管理理论的发展第一节科学管理的兴起第二节行为科学的产生第三节管理科学的发展现代管理理论的进展本章小节复习思考题案例抱定服务大众的经营理念……彭奈连锁店的经营哲学第四章管理主体第一节管理者的角色第二节管理主体的心智模式管理主体的能力结构本章小节复习思考题案例经营企业需要演而不苛……医海工艺美术厂厂长王毅的教训第五章组织体系第二节组织目标第三节组织设计本章小节复习思考题案例董事长的五年目标第六章组织结构第一节部门化第二节岗位设定第三节管理层次第四节基本结构科层制与组织结构再设计本章小节复习思考题案例宏伟建筑设计研究院的组织结构第七章非正式组织第一节非正式组织的特征第二节非正式组织的影响和作用非正式组织的引导本章小节复习思考题案例：“行动惯性”造成企业失败第八章组织运行第一节组织制度第二节组织协调第三节组织运行机制第四节组织运行过程本章小节复习思考题案例新上任的销售部王经理第九章组织变革与发展第一节组织发展方向第二节组织变革的动因及阻力组织发展方式本章小节复习思考题案例美国银行企业的组织结构调整第二篇管理的过程第十章决策第二节决策责任与流程第三节集体决策与个人决策决策的方法本章小节复习思考题案例如何走出企业面临的困境第十一章计划第一节计划的性质与意义第二节计划体系第三节计划的事件和跨度计划流程和方法本章小节复习思考题案例明年的生产计划方案该怎么走第十二章领导第一节领导与权力第二节领导的内容领导的风俗本章小节复习思考题案例哪种领导类型最有效第十三章激励第一节激励的特性第二节激励的相容第三节激励的行为激励的制度本章小节复习思考题案例鄂尔多斯的激励金字塔第十四章控制第一节控制的系统第二节控制模式第三节控制过程第四节对控制者的监控本章小节复习思考题案例巴林银行的倒闭的教训第三篇管理的方式第十五章塑造共同愿景第十一章组织的共同愿景第十二章建立共同愿景的方式和途径第三节构建共同愿景的基础及步骤本章小节复习思考题第十三章案例圆500强之梦：挑战国际市场第十六章实施目标管理第一节目标与目标管理第二节目标管理的方式第三节目标管理的实施本章小节复习思考题案例目标考核管理第十七章改进人际沟通第一节人际沟通的过程模式第二节正式的人际沟通第三节非正式的人际沟通第四节人际沟通的改进本章小节复习思考题案例惠灵顿保险公司：员工沟通第十八章创新工作流程第一节流程的特性和功能第二节组织流程的构造和内核第三节再造工作流程的基本路径本章小节复习思考题案例施乐公司的流程再造第十九章以人为本的管理第一节人本管理的概念和原则第二节人本管理的核心内容第三节人本管理的方式本章小节复习思考题案例注重管“人”的英国组合国际电脑公司管理学教程（新版）编著：周建临目录第一章管理的挑战学习目的与要求第一节组织与管理第二节组织人员与管理人员的工作第三节管理人员的知识和技能第四节学习做一个正直的管理者本章提要复习思考题第二章古典管理思想的演进学习目的与要求第一节早期的管理思想第二节泰罗第三节法约尔第四节韦伯本章提要复习思考题第三章现代管理理论的发展学习目的与要求第一节行为管理理论第二节管理科学理论第三节现代管理理论丛林本章提要复习思考题第四章组织环境和组织文化学习目的与要求第一节组织环境第二节组织文化第三节组织对文化和环境的影响第四节社会责任和管理伦理本章提要复习思考题第五章计划工作与目标的设置学习目的与要求第一节计划和计划工作第二节计划工作的基础第三节计划工作的常用工具和方法本章提要复习思考题第六章战略管理学习目的与要求第一节战略性思考第二节战略管理过程第三节公司战略第四节业务战略第五节职能战略第六节战略管理的新趋势本章提要复习思考题第七章有效的决策学习目的与要求第一节决策的性质第二节决策的种类第三节决策过程第四节定量决策技术本章提要复习思考题第八章组织工作基础学习目的与要求第一节组织的性质第二节组织理论的基石第三节组织设计的基本形式第四节机械组织与有机组织第五节职务设计第六节工作制的选择本章提要复习思考题第九章组织变革学习目的与要求第一节变革的基础第二节变革应考虑的因素第三节变革与压力第四节企业再造本章提要复习思考题第十章人力资源管理学习目的与要求第一节人力资源管理的意义第二节人力资源管理的基础第三节人力资源管理的获得与配置第四节培训与开发第五节考绩、晋升与报酬本章提要复习思考题第十一章管理与领导学习目的与要求第一节领导者与管理者第二节领导特性理论第三节关于人性的理论及有关新学说第四节关于领导方式的理论第五节现代情景理论第六节领导理论的新观点本章提要复习思考题第十二章激励学习目的与要求第一节激励的性质第二节激励与行为理论第三节激励技巧本章提要复习思考题第十三章沟通学习目的与要求第一节沟通概述第二节个人行为因素和沟通方式第三节组织沟通的类型第四节组织沟通的障碍及其改善方式第五节沟通的原则和方法本章提要复习思考题第十四章控制学习目的与要求第一节控制概述第二节控制的基本过程第三节控制的基本类型第四节有效控制的特征第五节控制技术和方法本章提要复习思考题第十五章创新学习目的与要求第一节企业家精神第二节创新理论第三节创新实践第四节创新技术列举本章提要复习思考题第十六章新世纪的管理学习目的与要求第一节国际管理第二节学习型组织第三节全面质量管理第四节新的生产率挑战本章提要复习思考题《管理学》（第七版）斯蒂芬·P·罗宾斯中国人民大学出版社2004年1月第1版目录Ⅰ篇绪论1章管理与组织导论谁是管理者什么是管理管理者做什么什么是组织为什么要学习管理本章小结思考题2章管理的昨天和今天管理与其他研究领域的联系管理的历史背景科学管理一般行政管理理论管理的数量方法理解组织的行为当前的趋势和问题本章小结思考题Ⅱ篇3章组织文化与环境：约束力量管理者：万能的还是象征性的组织文化环境本章小结思考题4章全球环境中的管理谁是所有者你持有怎样的全球观理解全球环境组织如何走向全球化在全球环境中进行管理是否会由您担任全球性职务本章小结思考题5章社会责任与管理道德什么是社会责任社会责任和经济绩效以价值观为基础的管理管理的“绿色化”管理道德最后的思考本章小结思考题创业单元Ⅲ篇计划6章制定决策：管理者工作的本质决策制定过程决策的普遍性作为决策者的管理者本章小结思考题7章计划的基础什么是计划工作为什么管理者要制定计划管理者如何制定计划计划工作当前面临的问题本章小结思考题8章战略管理战略管理的重要性战略管理过程组织战略的类型本章小结思考题9章计划工作的工具和技术评估环境的技术分配资源的技术现代计划技术本章小结思考题创业单元Ⅳ篇组织10章组织结构与设计组织结构的定义组织设计的决策常见的组织设计本章小结思考题11章管理沟通与信息技术理解管理沟通人际沟通过程组织中的沟通理解信息技术本章小结思考题12章人力资源管理为什么人力资源管理很重要人力资源管理过程人力资源规划招聘与解聘甄选员工培训薪酬与福利职业发展人力资源管理当前面临的问题本章小结思考题13章变革与创新什么是变革变革的力量变革过程的两种不同观点变革管理变革管理中的新问题激发创新本章小结思考题创业单元Ⅴ篇领导14章行为的基础为什么要了解个体行为态度人格知觉学习本章小结思考题15章理解群体与团队理解群体行为使群体转变为高效的团队开发和管理高效的团队本章小结思考题16章激励员工什么是动机早期的动机理论当代动机理论当代动机问题从理论到实践：激励员工的一些建议本章小结思考题17章领导管理者与领导者早期的领导理论权变的领导理论有关领导的最新观点有关领导的当前问题本章小结思考题创业单元Ⅵ篇控制18章控制的基础什么是控制控制为何重要控制过程控制的类别对管理者的意义当代控制问题本章小结思考题19章作业及价值链管理作业管理及其为何重要价值链管理当前作业管理的问题本章小结思考题20章控制组织绩效组织绩效监控和衡量组织绩效的工具在帮助组织获取高绩效水平中经理的角色本章小结思考题创业单元《现代企业管理》傅贤治轻工出版社2003年8月第一版目录第一章企业与企业制度第一节企业系统第二节企业制度第三节现代企业的法人治理结构第二章管理理论的演变与发展第一节管理学的产生第二节现代管理理论的主要流派第三节管理理论发展的新探索第四节管理的本质第三章计划与控制第一节计划工作的概念和作用第二节计划工作的类型第三节计划工作的基本程序第四节目标管理第五节控制原理和控制类型第六节控制的步骤和原则第七节控制的技术与方法第四章组织与激励第一节组织概述第二节组织结构设计第三节集权、分权与授权第四节激励第五章市场营销第一节市场营销学的基本认识第二节市场营销观念第三节市场营销环境第四节市场营销管理程序第五节市场营销策略第六章人力资源开发与管理第一节人力资源规划第二节人员的招聘与选拔第三节人员的培训与开发第七章新产品开发第一节新产品的概念与分类第二节新产品开发的原则与方式第三节新产品开发程序第四节新产品开发策略第八章生产管理第一节生产管理概述第二节生产组织形式第三节生产计划与控制第四节网络计划的优化第五节生产过程优化方法第九章质量管理第一节质量管理概论第二节质量管理常用方法第三节质量认证与质量审核第四节ISO9000族标准第十章财务管理第一节财务管理概述第二节财务分析第三节流动资金和短期负俩管理第四节长期投资与长期融资第五节成本分析与控制第十一章战略管理第一节战略管理概述第二节企业战略环境分析第三节企业内部条件战略分析第四节企业的竞争战略第十二章企业文化第一节企业文化概述第二节企业文化的内容和结构第三节国内外著名企业的企业文化探寻第四节企业形象设计----CIS第十三章企业信息管理第一节信息管理第二节管理系统和信息系统第三节管理信息系统第四节管理信息系统开发。
影响组织结构设计的因素
影响组织结构设计的因素篇一影响组织结构设计的权变因素：一、组织环境1、环境的不确定性影响着企业对环境的信息需求和从环境中获取资源的需求，从而直接影响着企业组织结构的设计。
2、环境不确定性程度直接影响着企业组织结构的设计，具体表现在对职位和部门、组织的分工和协作方式、控制过程以及计划和预测等方面。
二、组织战略。
战略是实现组织目标的各种行动方案、方针和方向选择的总称。
为实现同一目标，组织可选择不同的战略。
而战略类型的不同，企业活动的重点不同，组织结构的选择也不同。
1、经营战略2、防守型战略、进攻型战略以及分析型战略三、组织规模。
研究表明，组织的规模明显的影响着组织的结构。
大多数研究表明，规模较大的组织与规模较小的组织在组织结构上有以下几方面有所不同：1.正规化程度2.集权与分权3.复杂性4.人员比率。
四、组织生命周期。
组织的演化成长呈现出明显的生命周期特征，因此，组织结构、内部控制系统以及管理目标在各个阶段都可能是不相同的。
葛瑞纳（Larry E·Greiner）最早提出企业生命周期理论，他认为企业的成长如同生物的成长一样要经过诞生、成长和衰退几个过程。
奎因（Robart E. Quinn）和卡梅隆（Kim Cameron）把组织的生命周期细划为四个阶段：创业阶段、集合阶段、规范化阶段和精细阶段。
组织结构在生命周期各个阶段中特点各不相同。
五、组织技术。
组织的活动需要利用一定的技术和反映一定技术水平的物质手段来进行。
技术以及技术设备的水平不仅影响组织活动的效果和效率，而且会作用于组织活动的内容划分，职位的设置和工作人员的素质要求；而信息处理的计算机化必将改变组织中的会计、文书、档案等部门的工作形式和性质。
对于组织技术影响组织结构的研究主要有以下几个方面：1.生产技术的影响2.部门技术的影响3.信息技术的影响。
六、人员素质。
组织中人员的素质包括各类员工（特别是领导层）的价值观念、思想水平、工作作风、业务知识、管理技能、工作经验以及年龄结构等。
管理学课件——组织设计
四、组织中不利于分权的因素
➢政策的统一性 ➢缺乏受过良好训练的管理人员
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五、组织中集权倾向
➢组织的历史 ➢领导的个性 ➢行政效率和政策统一
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六、过分集权的弊端
➢降低决策质量 ➢降低适应能力 ➢降低工作热情
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七、分权的途径
➢制度分权 ➢授权
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八、制度分权和授权的区别
➢必然性与随机性。 ➢正式与非正式。 ➢相对稳定性和不组织设计概述
一、组织与组织设计
1.组织(Organization) ： 正式的有意形成的职务结构或职位结构
➢ 组织系统的四个要素：
➢ ①目标：组织因目标而存在 ➢ ②人员与职务 ➢ ③职责与职权：任务与权力 ➢ ④信息
4
2.组织工作(Organizing):
➢明确所需要的活动并加以分类 ➢把各个组分派给有必要权力的管理人员
▪ 优点:既保证了集中统一指挥,又发挥各 种专家业务管理的作用。
▪ 缺陷:直线与参谋间的矛盾
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四、事业部制组织结构
总经理
研究开发部 财务处 人事处 计划处 供应处 设备处
汽车用电池事业 部经理
销售科 财务科 电瓶厂 电木厂
电池事业部经理 微型电池事业部
销售科
经理
干电池厂
微型电池厂
手电筒厂 工业用电池厂
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二、经营战略对企业组织设计的影响
结构特征
▪集权和分权
▪计划管理
▪高层管理人 员构成 ▪信息沟通
保守型战略
▪集权为主
▪严格
▪工程师、成 本专家 ▪纵向为主
风险型战略 分析型战略
▪分权为主 ▪适当结合
▪粗泛
▪有严格也有 粗放
(《管理学原理与方法》周三多 第七版)第09章 组织设计
部门化
集权与分权
13
组织设计概 述 ✓组织设计理解 ✓组织设计原则
组织设计的 影响因素分析
部门化
集权与分权
组织设计要考虑的问题
1、组织结构与管理工作的适应性
• 组织结构应该主动适应组织发展以及管理、 科技手段进步要求
• 个体劳动者和手工作坊可以由老板直接管理， 不存在组织结构问题
➢ 组织结构系统图：
• 把企业组织分成若干部分,并且标明各部分之间可 能存在的各种关系（包括上下级领导关系、物流 关系、资金流关系和资料传递关系、信息流等， 所有这些关系都伴随着信息流）。
• 把每种内在联系用一张图画出来，以更好地反映、 表达各部门间的真实关系。
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组织设计概 述 ✓组织设计理解 ✓组织设计原则
组织设计的 影响因素分析
部门化
组织设计的步骤
设计步骤
1. 岗位（职务）设计 2. 部门划分 3. 组织结构网络关系描述
集权与分权
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组织设计概 述 ✓组织设计理解 ✓组织设计原则
组织设计的 影响因素分析
组织设计的原则
组织设计原则是进行组织设计时须综合考虑的准 则。
不同企业由于其成长历史、经历等不同，在进行 组织设计时考虑的准则各有侧重点。
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组织设计概 述 ✓组织设计理解 ✓组织设计原则
组织设计的 影响因素分析
部门化
集权与分权
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
组织设计要考虑的问题
影响管理幅度的因素
1.主管和下属的工作能力 2.工作的内容和性质
➢所处的管理层次 ➢下属工作的相似性 ➢计划、制度的完善程度 3.工作条件 ➢助手的配备情况 ➢信息手段的配备情况 ➢工作地点的相近性 4.工作环境的复杂与稳定程度
施工组织设计规范
施工组织设计规范一、引言施工组织设计是工程项目实施的关键环节，它涵盖了从工程准备、施工计划、资源调配到质量控制等各个方面。
一个优秀的施工组织设计，不仅能够确保工程按时、按质量完成，还能提高施工效率，降低成本。
本文将探讨施工组织设计的规范，以期为相关领域提供一些有益的参考。
二、施工组织设计的原则1、科学性：施工组织设计应基于科学的方法和理论，合理安排施工流程和资源配置。
2、全面性：施工组织设计应全面考虑各种因素，包括工程规模、地质条件、气候条件、资源状况等。
3、经济性：施工组织设计应注重经济效益，寻求成本最小化。
4、环保性：在施工过程中，应尽量减少对环境的负面影响，实现绿色施工。
三、施工组织设计的主要内容1、工程概况：对工程的基本情况、规模、结构形式等进行详细描述。
2、施工方案：根据工程特点和现场条件，确定最合适的施工方法和技术。
3、施工进度计划：根据施工方案和资源状况，制定详细的施工进度计划。
4、资源配置：包括人力、物力、财力等资源的调配和使用，以满足施工需要。
5、质量保证措施：制定有效的质量控制标准和措施，确保工程质量。
6、安全保障措施：采取有效的安全预防措施，确保施工过程的安全。
7、应急预案：针对可能出现的紧急情况，制定相应的应急预案。
四、施工组织设计的规范流程1、准备工作：对工程进行全面分析和评估，确定施工的重点和难点。
2、初步设计：根据工程概况、施工方案等进行初步设计，形成初步的施工组织设计。
3、专家评审：邀请专家对初步设计的施工组织设计进行评审，提出修改意见。
4、修改完善：根据专家评审意见，对初步设计的施工组织设计进行修改和完善。
5、最终定稿：经过反复修订和完善后，最终确定施工组织设计方案。
6、执行实施：按照确定的施工组织设计方案进行实施。
7、监督与调整：在实施过程中，对实际执行情况进行监督和检查，根据实际情况进行必要的调整。
8、验收总结：工程竣工后，对整个施工组织设计进行总结和评价，为今后的工程提供参考。
6第六章组织设计
分管营销
工程管理 部
分管工程 、规划设 计、工程 、采购、
预算
综合部
人力资源 、行政、 信息等功 能集合
万科特点：
1、最早提出职业经理人理念的企业，倡导职业化管理 2、管理比较规范 3、集团本部为投资决策中心，从事战略高度事宜 4、各地区为法人治理机制企业，通过产权控制 5、分公司授权较大，机构尽量简单，总部提供支持和监约功能 6、人力资源管理非常重视，强调人才的轮岗和晋升，职业生源较好 7、薪酬较低，强调职业生涯，人才流动大
更强调合作与横向沟通、等级关系和 权责界限相对模糊、更大的灵活性
适用
变化缓慢，相对稳定的环境
竞争激烈、不稳定因素多的动荡环境
稳 环定 境
低度不确定性
（简单+稳定） 机械式结构
的 不 中高度不确定性
稳 稳 （简单+不稳定）
定定
有机式结构
性
简单
中低度不确定性 （复杂+稳定）
机械式结构
高度不确定性 （复杂+不稳定）
会计
典型的区域部门化的组织结构
（二）区域部门化的优缺点
五、其他部门化形式
顾客部门化 按组织服务的对象类型来划分部门 过程部门化 按完成任务的过程所经过的阶段来划分部门 人数部门化 单纯按人数的多少来划分部门 设备部门化 按设备的类型来划分部门 时间部门化 按工作时间来划分部门，在正常工作日不能满足工
万科集团组织机构
监事长
董事长 总经理
总经办
万科周刊 秘书处 档案室 行政部
投资决策 中心
财务管理部 资金结算中心 建筑研究中心 工程管理部 企划部 管理总部 物业管理部 人力资源部 审计法务部
区域项目 利润中心
组织设计的影响因素
总之，一个组织的技术性质是组织结构的重要决定因素。如今，随着电脑控制生产的更多应用，以及使用自我管理团队推动创新、提高质量、降低成本的趋向，许多企业正在尝试使它们的组织更有弹性，充分利用复杂技术的价值创造这一优势。
4、组织的环境
环境也是组织结构的一个主要影响因素。在稳定的环境中运作有效的组织结构，一旦处于动态的、不确定的环境中将不能适应，从而使组织效率降低。当今社会，日趋激烈的全球竞争，日益加速的产品创新，乃至顾客对产品愈来愈高的要求，使组织处于不断变化的动态环境中。传统的组织结构已越来越不适应快速变化的环境。因此，越来越多的管理者开始致力于组织改组，力求使其精干、快速、灵活，更具有机动性。
3、技术因素
任何组织都需要利用某种技术，将投入转换为产出。而无论采用什么样的技术和生产方式，都会对组织结构产生一定的影响。组织结构必须与之相适应才能使组织更有效。
技术是在产品和服务的设计、生产和分销中所运用的技能、知识、工具、机器、电脑和设备的结合。通常，一个组织运用的技术越复杂，管理者和工人就越难以对技术施加严格的控制或有效的监控。反之，技术越常规，规范的结构就越适合，因为任务是简单的，生产产品和服务所需要的步骤可以事先拟订出来。
总之，一个组织的规模、外部环境、战略、技术和人力资源都是管理者为一个组织设计最优结构时要考虑的因素。在一个组织的环境中，不确定性越大，组织的战略和技术越复杂，它的劳动力素质越高、技能越高，管理者越有可能设计一种弹性结构。而一个组织的环境越稳定，组织的战略或技术越不复杂，越容易理解，劳动力的技能越少，管理者则越可能设计一个规范而可控的组织结构。
（2）大量生产，包括大量和大批生产。由于这类企业的生产的产品标准化程度较高，为提高效率，组织结构中分工较细、专业化程度高，这就使得组织结构复杂化。同时，为了严格管理，必将制定健全的规章制度，组织结构的规范化程度也较高，整个组织的集权程度也较高。
组织设计
企业是一个系统整体，任何一项组织设计的实现，都必须有很多其他的子系统的配合，或为前提、或为基础。 如果这七个方面的工作不能做好的话，组织设计的实现将困难重重。
设计实现
过程模型
具体步骤
我们将组织设计的实现过程分为准备、实施和评估三个阶段。
（1）在准备阶段，必须创造出组织设计实现的动力，必须在组织成员中创造出一种乐于接受新的组织设计的 气氛。
设计企业组织结构前要综合考虑企业现有的人力资源状况以及企业未来几年对人力资源素质、数量等方面的 需求，以人为本进行设计，切忌拿所谓先进的框架往企业身上套，更不能因人设岗，因岗找事。
企业组织结构的重新设计要适应企业的执行能力和一些良好的习惯，使企业和企业员工在执行起来容易上手， 不能脱离企业实际进行设计，使企业为适应新的组织结构而严重影响正常工作的开展。
2.内容
尽管组织结构日益复杂、类型演化越来越多，但任何一个组织结构都存在三个相互联系的问题：即职权如何 划分；部门如何确立；管理层次如何划分。由于组织内外环境的变化影响着这三个相互关联的问题，使得组织结 构的形式始终围绕这三个问题发展变化。因此，要进行组织结构的设计，首先要正确处理这三个问题。
3.成果
适应原则
人本原则
强制原则
在为企业进行组织结构的重新设计时，必须遵循拔高原则，即整体设计应紧扣企业的发展战略，充分考虑企 业未来所要从事的行业、规模、技术以及人力资源配置等，为企业提供一个几年内相对稳定且实用的平台。
第八章 组织设计
第八章组织设计第八章组织设计引言概述：组织设计是管理学中的重要概念，它涉及到企业内部结构、职责分工、权力关系等方面的安排。
一个合理的组织设计可以提高企业的运营效率和员工的工作满意度。
本文将从五个方面详细介绍组织设计的相关内容。
一、组织结构的确定1.1 分工原则分工原则是组织设计的基础，它决定了企业内部各个岗位的职责和权责。
在确定组织结构时，需要根据企业的规模、业务特点和发展阶段等因素，合理划分各个岗位的职责，确保每个人都能在自己的领域内发挥最大的作用。
1.2 组织层次组织层次是指企业内部各个岗位之间的上下级关系。
在设计组织结构时，需要考虑到不同岗位之间的协调与沟通，避免出现层级过多或过少的情况。
合理的组织层次可以提高信息传递的效率，促进组织内部的协同工作。
1.3 职权与责任职权与责任是组织设计中的重要考虑因素。
在确定组织结构时，需要明确各个岗位的职权范围和责任义务，避免权责不清、职责不明的情况。
合理的职权与责任分配可以提高组织内部的效率和透明度。
二、组织文化的塑造2.1 价值观的建立组织文化的核心是企业的价值观。
在组织设计中，需要明确企业的核心价值观，并将其贯穿于组织的各个方面。
通过建立积极向上的企业文化，可以激发员工的工作热情和创造力，提高组织的凝聚力和竞争力。
2.2 激励机制的设计激励机制是组织文化的重要组成部分。
在组织设计中，需要设计合理的激励机制，以激发员工的工作动力和积极性。
激励机制可以包括薪酬制度、晋升机会、培训发展等方面，通过激励机制的有效运作，可以提高员工的工作满意度和组织的绩效水平。
2.3 沟通与反馈组织文化的塑造需要建立良好的沟通与反馈机制。
在组织设计中，需要关注员工之间的沟通与协作，以及员工与管理层之间的沟通与反馈。
通过畅通的沟通渠道和及时的反馈机制，可以提高组织内部的信息流动效率，增强员工的归属感和参与感。
三、组织流程的优化3.1 流程分析与改进组织流程的优化是组织设计的重要内容之一。
开展组织设计和调整应考虑的因素
开展组织设计和调整应考虑的因素在组织结构与战略的相互关系上，一方面，战略的制定必须考虑企业组织结构的现实。
著名管理学者钱德勒指出：战略决定结构。
所以另一方面，一旦战略形成，组织结构则应作出相应的调整，以适应战略实施的要求。
战略选择的不同，在两个层次上影响组织的结构：不同的战略要求开展不同的业务活动，这会影响管理职务的设计；战略重点的改变，会引起组织的工作重点的转变，导致各部门、各职务在组织中重要程度的改变，因此要求对各管理职务以及部门之间的关系作相应的调整。
按风险度划分：1、选择“保守型战略”的企业领导可能认为，企业面临的环境是较为稳定的，需求不再有大的增长变化，在组织设计上强调管理和生产的规范化程度。
具体表现如下：A、实行以严格分工为特征的组织结构B、高度的集权控制C、规范化的规章和程序D、以成本和效率为中心的严格的计划体制E、生产专家和成本控制专家在管理中，特别是在高层管理中占重要地位f：信息沟通以纵向为主2、选择“风险型战略”的领导则可能认为环境复杂多变，需求高速增长，市场变化很快，机遇和挑战并存。
该类组织结构特点：A、规范化较低的组织结构B、分权的控制C、计划较广泛而灵活D、信息的沟通以横向为主E、高层管理主要由市场营销专家和产品开发研究专家支配3、“分析型战略”介于上述两者之间，它力求在两者之间保持适当的平衡，所以其组织结构设计兼具有刚性和柔性的特征。
按业务面划分：企业实行多元化战略，意味着企业的经营内容涉及到多方面业务，高度多元化的战略要求组织架构更加灵活。
这就需要分权式的组织架构，这种结构是相对松散的，具有更多的不同步和灵活性。
在这种组织架构下，各多元化业务之间联系相对较少，核心流程可以并行管理。
这样才能从总体上推进多元化战略的实施，如事业部制。
而单一经营战略或企业推行低成本战略时，就要求组织架构降低运营成本并提高整体运作效率，这时企业可选择集权度较高的组织架构，如直线职能制，这样的组织架构通常具有更多的机械性。
施工组织设计的重要性及影响因素分析
施工组织设计的重要性及影响因素分析施工组织设计是指在施工项目的具体实施过程中，对各项工作进行计划、安排和组织的过程。
它旨在合理分配资源，提高施工效率，确保项目按时、按质量完成。
在建设工程领域，施工组织设计的重要性不可忽视。
本文将就施工组织设计的重要性以及影响因素进行分析。
一、施工组织设计的重要性1. 提高工作效率施工组织设计可以避免施工过程中出现不必要的浪费和重复劳动。
通过合理的工作计划和任务安排，可以避免施工人员在同一时间进行相同或相似的工作，从而提高施工效率。
2. 确保施工质量施工组织设计能够合理安排每个施工阶段的工作内容和工作流程，确保每个环节得以精确控制和监督。
通过严格的工作监督和质量检查，可以及时发现和解决问题，从而保证施工质量。
3. 降低施工成本通过合理的施工组织设计，可以优化资源配置，减少不必要的资源浪费。
例如，在施工过程中，可以根据实际需求和工程特点，合理调配人力、物力和设备，避免资源闲置，从而降低施工成本。
4. 控制施工进度施工组织设计能够合理安排施工任务的优先级和先后顺序，以及各个施工部位的施工时间。
通过合理的计划和安排，可以有效控制施工进度，确保项目按时完成。
5. 保障施工安全合理的施工组织设计可以考虑到施工过程中存在的各种安全风险，合理安排施工工序，提前做好风险控制和事故预防措施。
通过施工组织设计，可以降低施工安全事故发生的概率，保障施工人员的生命安全。
二、施工组织设计的影响因素1. 工程特点不同的工程类型和工程规模都会对施工组织设计产生影响。
例如，土建工程和装饰工程在施工过程中的工作流程和任务安排有所不同。
同时，如果是大型工程或复杂工程，需要更加详细和全面的施工组织设计。
2. 环境因素施工所处的环境条件也会对施工组织设计产生一定影响。
例如，建筑物所在地的气候、土质、地形等因素都需要考虑到，选择合适的施工方法和工艺。
3. 资源情况施工组织设计需要考虑到人力、物力和设备等资源的可行性和可利用性。
设计组织结构
设计组织结构设计组织结构知识⽬标◆了解影响企业组织结构的主要因素和常见的组织结构类型◆熟悉企业组织结构设计的原则◆掌握企业组织结构设计的程序、⽅法和内容技能⽬标◆能根据组织的职能设计企业组织结构任务引⼊⼀整天的公司⾼层例会结束后，D公司S总经理不禁陷⼊沉思。
例会由S总经理主持、⼏位副总经理参加。
原本他就想商谈⼀下公司今后的发展⽅向问题，不过会上的意见争执却出乎⾃⼰的预料。
很明显，⼏位⾼层领导在对公司所⾯临的主要问题和下⼀步如何发展的认识上，存在着明显的分歧。
6年来，D公司由初创时的⼏个⼈、1 500万元资产、单⼀开发房地产的公司，发展到今天的1 300余⼈、5.8亿元资产、以房地产业为主，集娱乐、餐饮、咨询、汽车维护、百货零售等业务于⼀体的多元化实业公司，已经成为本市乃⾄周边地区较有竞争实⼒和有知名度的企业。
作为公司创业以来⼀直担任主帅的S总经理在成功的喜悦与憧憬中，更多了⼀层隐忧。
在今天的⾼层例会上，他在发⾔时也是这么讲的：“公司成⽴已经6年了，在过去的⼏年⾥，经过全体员⼯努⼒奋⽃与拼搏，公司取得了很⼤的发展。
现在回过头来看，过去的路⼦基本上是正确的。
当然也应该承认，公司现在⾯临着许多新问题：⼀是企业规模较⼤，组织管理中管理信息沟通不及时，各部门协调不⼒；⼆是市场变化快，我们过去先⼊为主的优势已经逐渐消失，且主业、副业市场竞争都渐趋激烈；三是我们原本的战略发展定位是多元化，在坚持主业的同时，积极向外扩张，寻找新的发展空间，应该如何坚持这⼀定位？”⾯对新的形势，就公司未来的⾛向和⽬前的主要问题，会上各位⾼层领导都谈了⾃⼰的想法。
管理科班出⾝、主管公司经营与发展的L副总经理在会上说：“公司的成绩只能说明过去，⾯对新的局⾯必须有新的思路。
公司成长到今天，⼈员在膨胀，组织层级过多，部门数量增加，这就在组织管理上出现了阻隔。
例如，总公司下设5个分公司，即综合娱乐中⼼（下有戏⽔、餐饮、健⾝、保龄球、滑冰等项⽬）、房地产开发公司、装修公司、汽车维修公司和物业管理公司。
组织设计的影响因素
组织设计的影响因素由于市场竞争的日益激烈和外部环境的不断变化，权变的恶组织设计思想被广泛的应用。
就是以系统、动态的地观点来思考和设计组织。
权变思想要求把组织看成一个与外部环境有着普遍直接联系的开放式系统。
环境的影响这里的环境指外部环境和特定环境。
外部环境即对组织管理目标有间接影响的因素，如政治、经济、文化。
特定环境即对管理有直接影响的因素，如政府、顾客、竞争对手。
外部环境和特定环境会相互影响。
由于环境的复杂性和频繁变化，引起了管理者因不了解环境而无法做出正确决策的情况。
管理者可以通过以下手段提高组织适应环境的能力。
1．对传统职位和职能部门进行调整。
2．根据外部环境的不确定程度来设计不同类型（机械或灵活）的组织结构。
3．根据组织各部门对目标的差别性、整合性设计组织结构。
4．通过加强计划和对环境的预测减少不确定性。
5．通过组织之间的合作减少组织对环境的过度依赖。
战略影响战略即决定和影响组织活动性质的总目标以及实现目标的路径和方法。
钱德勒认为组织战略发展有四个阶段，每个阶段都有相应的战略目标。
1．数量扩大阶段。
目标为扩大组织规模。
2．地区开拓阶段。
目标为建立新的组织结构协调各个业务单元。
3．纵向联合发展。
在原有行业的基础上向其他领域扩展，需要建立与相关部门适应职能部门。
4．产品多样阶段。
利用现有资源实组织转型。
这也要求创造转型所需的职能部门。
es和C.C.Snow根据外部环境对企业的影响总结了四种战略类型和相应的组织结构。
1．防御者型（处于稳定环境）：集权化和严密的层级控制和分工差异性。
2．探险者型（环境动荡，需要不断创新）：柔性分权化组织结构。
3．分析者型（环境动荡，但目标灵活）：规范化和灵活性性并举。
4．反映者型：因无法及时应对环境变化而被动反应。
技术的影响技术的划分：单件小批量生产、大批量生产、流程生产（连续流水线式作业生产）。
从传统角度来说，从小批量生产到流程生产，复杂程度越来越高，所需的组织结构也越发复杂。
组织设计的重点
组织设计的重点一、背景介绍在当今竞争激烈的商业环境中，组织设计成为企业成功的关键因素之一。
合理的组织设计可以提高工作效率、优化资源配置、促进员工发展等，从而增强企业的竞争力。
本文将重点探讨组织设计的关键要素和步骤。
二、组织设计的关键要素1. 组织结构组织结构是组织设计的核心，它决定了企业内部权力和职责的分配方式。
在设计组织结构时，需要考虑以下要素：- 分工与协作：确定各部门的职责和权限，确保各部门之间的协作和协调。
- 层级关系：确定管理层级，确保信息流通畅和决策高效。
- 集权与分权：平衡权力的集中与分散，使决策能够迅速响应市场需求。
2. 工作流程工作流程是组织设计的重要组成部份，它涉及到工作的流程、流转和控制。
设计工作流程时，需要考虑以下要素：- 流程规范化：确保工作按照既定流程进行，提高工作效率和质量。
- 信息流动：确保信息能够流畅传递，减少沟通障碍和误解。
- 控制与监督：建立适当的控制机制，确保工作按照计划进行。
3. 人员配备人员配备是组织设计的重要环节，它关系到员工的能力和素质与工作的匹配程度。
在进行人员配备时，需要考虑以下要素：- 岗位需求：根据工作内容和职责，确定所需的人员数量和能力要求。
- 岗位设置：合理设置岗位，并明确岗位的职责和权限。
- 岗位培训：为员工提供必要的培训和发展机会，提高员工的工作能力。
三、组织设计的步骤1. 分析现状首先，对企业现有的组织结构、工作流程和人员配备进行全面分析，了解存在的问题和瓶颈。
2. 设定目标根据分析结果，明确组织设计的目标和期望，例如提高工作效率、减少决策层级等。
3. 制定方案根据目标，制定组织设计的方案，包括调整组织结构、优化工作流程和调整人员配备等。
4. 实施方案将制定的方案付诸实施，包括调整组织结构、重新规划工作流程和进行人员培训等。
5. 监控评估实施方案后，需要对组织设计的效果进行监控和评估，及时调整和改进。
四、案例分析以某电子科技公司为例，该公司在组织设计中重点关注以下方面：1. 组织结构：将原有的职能部门改为产品线部门，提高产品研发和生产的协同效率。
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创业阶段 职能发展阶段 分权阶段 参谋激增阶段 再集权阶段
五、规模对企业组织设计的影响
随着企业活动规模的日渐扩大，组织愈来愈：
规范化 分权化 复杂化 专职管理人员数量激增
– Parkinson法则(1957，C. Northcote Parkinson) – 工作可以延长到完成它所需要的时间 – 由于各种原因，管理者受到激励会增加更多的管理人
员来巩固他们的地位 – 英国海军总部在1914－1928年期间，海军总人数减少
了32％，在用军舰减少了大约68％，但总部的工作人 员却增加了78％。
(1)直线制 (2)职能制 (3)直线职能制 (4)事业部制 (5)矩阵制
特点:企业的一切管理工作均由企业的厂长 (公司经理)直接指挥和管理,不设专门的职能 机构 优点:管理机构简单;管理费用低;命令统一; 决策迅速;责权明确 缺陷:领导要求高
把各个组分派给有必要权力的管理人员来领 导各个组(授权);
为组织结构中的横向方面以及纵向方面制订 有关协调的规定。
3. 组织工作的逻辑过程
1.企业目标
2.实现目标的 政策和计划
4.根据资源和环 境把活动分成组
5.授权
3.明确所需要 的活动并加以
分门别类
6.权力和信息 关系的横向和
纵向协调
4. 组织工作前提因素
缺陷:人员要求高;机构设置问题;各事业协调
问题
总经理
研究开发部 财务处 人事处 计划处 供应处 设备处
汽车用电池事业 部经理
销售科 财务科 电瓶厂 电木厂
电池事业部经理 微型电池事业部
销售科
经理
干电池厂
微型电池厂
手电筒厂 工业用电池厂 生产计划科
微型电池研 究室
销售服务部
特点:在直线职能制垂直形态组织系统的基 础上,再加上一种横向的领导系统 优点:灵活性;弹性;加强协作;富于创造性 缺陷:短暂性;多头领导
直线制组织结构
厂长
车间主任
车间主任
班组长 班组长 班组长 班组长
特点:采用专业分工的管理者代替直线制的 全能管理者;在组织内部设立职能部门,各职 能机构在自己的业务范围内有权向下级下达 命令和指示;各级负责人除服从上级行政领 导的指挥外,还要服从上级职能部门在其专 业领域的指挥。 优点:分工细;弥补行政领导的不足。 缺陷:多头领导,削弱统一指挥。
职能制组织结构
厂长
职能科室 职能科室 职能科室 职能科室
车间主任 车间主任 车间主任
职能组 班组长
班组长
职能组 班组长
特点:以直线制为基础,在各级行政领导下,设 置相应的职能部门。只有直线人员才具有对 下级指挥和命令的权力,而参谋角色是建议、 思考和协助。 优点:既保证了集中统一指挥,又发挥各种专 家业务管理的作用。 缺陷:直线与参谋间的矛盾
第一,企业结构必须反映目标和计划 第二,企业结构必须反映出企业管理可使用的权力。 第三,组织结构必须反映它的环境,能让集体中的
成员作出贡献,并能帮助人们在变化的环境中 有效地达到目标。 第四,以事和以人为前提的统一。
5. 组织工作注意的错误思想
一是极端专业化。组织工作并不意味任何极端职 业专门化。
二是组织僵化。 三是组织永恒化。不存在一种最好的组织结构。
6. 管理幅度:
任何主管能够直接有效地指挥和监督的下属数 量总是有限的,这个有限的直接领导的下属数 量即管理幅度。
7. 决定有效管理幅度的因素
一个管理人员到底能够有效地管理多少下属, 最重要的决定因素是管理人员减少上级花在下 级身上的时间的能力。
①工作能力(主管与下属) ②工作性质与内容(层次、计划完善程度、工作内容相
总经理
矩阵制组织结构
职能部门 职能部 职能部 职能部门
(1)
门(2) 门(3)
(4)
A项目小组 A项目小组 A项目小组
与职位无关，而与 占据该职位的人有关
个人 权力
权力
制度 权力
与职位有关，而与 占据该职位的人无关
个人专长权
个人影响权 惩罚权 奖励权
其他法定权
二、分权的评价标准 (下级人员或部门)
①决策的频度 ②决策的幅度 ③决策的重要性 ④对决策的控制程度
三、组织中促进分权的因素
①组织的规模 ②活动的分散性 ③培训管理人员的需要
四、组织中不利于分权的因素 ①政策的统一性 ②缺乏受过良好训练的管理人员
近性、非管理事务等) ③工作条件(助手、通讯配置情况) ④工作环境(变化情况)
7. 组织设计的任务
组织设计的任务是提供结构系统图 和编制职务说明书。
《职务说明书》要求能简单而明确 地指出:
✓ 该管理职务的工作内容、职责与权力; ✓ 与组织中其他部门和职务的关系;
✓ 担任该项职务者所必须拥有的基本条 件。
直线职能制组织结构
厂长
职能科室 职能科室 职能科室 职能科室
车间主任 车间主任 车间主任
职能组
职能组
班组长
班组长
班组长
特点:在一个企业内对具有独立产品市场、 独立责任和利益的部门实行分权管理(独立
事业部制组织结构
核算、自负盈亏的利润中心);总公司只保留
预算、重要人事、方针战略等重大权力
优点:统一管理;多种经营;专业化分工
第十三章 组织设计
第一节 第二节 第三节 第四节
组织设计概述 组织设计的影响因素分析 组织结构的常见形式 集权与分权
一、组织与组织工作:
1. 组织(Organization) ：正式的有意形 成的职务结构或职位结构
2. 组织工作(Organizing):
明确所需要的活动并加以分类;
对为实现目标必要的活动进行分组;
三、技术及其变化对企业组织设计的影响
生产技术对企业组织的影响 信息技术对企业组织的影响
扁平化趋势 对集权化和分权化的双重影响 加强或改善了企业内部各部门间以及部门
内工作人员间的协调 要求给下属以较大的工作自主权 提高专业人员比率
技术类型与组织结构特征间的相互关系
四、企业发展阶段对企业组织设计的影响
9. 组织设计的原则 ⑴因事设职与因人设职相结合的原则 使“事事有人做”,而非“人人有事做”。
保证“有能力的人有机会去做他们真正胜 任的工作”。 ⑵权责对等的原则 ⑶命令统一原则
第二节 组织设计的影响因素分析
二、经营战略对企业组织设计的影响
结构服从战略 经营战略：
单一经营战略与多种经营战略 保守型战略、风险型战略与分析型战略