管理学原理 12章 控制讲解
管理学原理第十二章控制
1 客观准确性
2 经济性
3 灵活多变性
4 全局性
5 有针对性
6 预见性
控制过程与模式
• 一 控制过程
确立控 制标准
制控 控 定制 制 控重 对 制点 象 标 准
衡量实 际成效
系建 衡 统立 量
信成 息绩 反 馈
纠正偏差
选确 找 择立 出 纠纠 原 偏编 因 措对 施象
二 控制模式
修订标准／目标
量度实际绩效
第十二章 控制
控制过程 控制模式 控制方法
控制的定义与特性
一 控制的概念
控制是指人们根据给定的条件和预定的 目的或考核标准;通过改变和创造条件;以 调整行动和计划;纠正偏差;使事物发展按 预定方向发展 控制在管理中的作用有两方面： １ 检验作用 ２ 调整作用;
二 控制的类型
１ 根据时机 对象和目的的不同;可以把控制划 分为预先控制 现场控制过程控制和成果控 制事后控制等三种类型
输入
工作过程
输出
前馈控制
同期控制
反馈控制
2 根据控制源的不同可划分为正式组织控 制 群体控制和自我控制三种类型
3 根据控制信息的性质不同可划分为反馈 控制和前馈控制两种类型
4 根据控制的手段不同可划分为直接控制 和预防性控制两种
三 有效控制的特性
•
Байду номын сангаас
要使控制系统发挥作用;取得预期的成效;
控制系统应具备以下特性
2 管理审计
其方法是利用公开记录的信息;从反映管理绩 效及其影响因素的若干方面;将与同行业其他或 其他行业的著名进行比较;以判断经营与管理的 健康程度;从而进行审计控制的一种有效控制 方法
三 作业控制
管理学原理 控制职能 全文
第八章控制职能第一节控制的概念一、控制的作用和目的控制在管理中的作用有两方面：一方面起检验作用，它检验各项工作是否按预定计划进行，同时也检验计划的正确性和合理性；另一方面起调节作用，在计划的执行过程中，对原计划进行修改，并调整整个管理过程。
在现代的管理活动中，控制工作要达到两个方面的目的：一是对于经常发生变化的迅速而又直接影响组织活动的“急症问题”，控制应随时将计划的执行结果与标准进行比较，若发现有超过计划允许范围的偏差时，则及时采取必要的纠正措施，使组织内部系统活动趋于相对稳定，实现组织的既定目标；二是对于长期存在着的影响组织素质的“慢性病症”，控制要根据内外环境变化对组织新的要求和组织不断发展的需求，打破执行现状，重新修订计划，确定新的现实和管理控制标准，使之更先进、更合理。
二、控制与计划在管理的基本职能中，控制是要确保组织的所有活动与其环境和计划相一致，从而使这些活动更为有效。
具体地讲，控制是通过制定计划或业绩的衡量标准，以及建立信息反馈系统，检查实际工作的进度和结果，及时发现偏差以及产生偏差的原因，并采取措施纠正偏差的一系列活动。
值得注意的是，控制和计划是一个问题的两个方面，管理人员首先要制定计划，然后计划又成为评定行动及其效果是否符合需要的标准。
计划越明确、全面和完整，控制效果也就越好。
没有计划就无法衡量行动是否偏离计划，更谈不上纠正偏差。
所以从计划职能有效实施的角度来说，控制是指监视各项活动以保证它们按计划进行并纠正各种重要偏差的过程。
或者说，控制是依据计划来检查、衡量计划的执行情况，并根据偏差，或调整行动以保证按计划进行；或调整计划使活动与计划相吻合。
简要地说，控制就是强迫事件发生过程与既定计划相符合。
引用管理语言，控制就是用于确保结果和计划相一致的过程。
因此，计划是控制的前提，控制则是完成计划的保证，如果没有控制系统，没有实际与计划的比较，就不知道计划是否完成，计划也就毫无意义。
管理学原理--控制
有效控制的原则
有效控制的原则
针 及 灵 客适 经 自 对 时 活 观当 济 律 性 性 性 性性 性 性 原 原 原 原原 原 原 则 则 则 则则 则 则
针对性原则：控制是为了保证计划的顺利实现， 需要依靠组织的全体人员来实施。所以，控制 的方法及控制系统应当与计划和组织的特点相 适应，要具有针对性
管理学原理
第十二章 控制
控制
控制的含义、特点和作用 管理控制的类型 控制过程 有效控制的原则
控制的含义
“控制”一词来源希腊语“掌舵术”，意思是 领航者通过发号施令将偏离航线的船舶拉回正 常的航线来。
从传统意义上看，所谓控制，就是“纠偏”， 也即按照计划标准衡量所取得的成果，并及时 纠正所发生的偏差，确保计划目标的实现。
从广义的角度理解，控制工作还包括修改标准。因为 积极、有效的控制，不能仅仅限于对计划执行中的问 题采取纠正措施，还应该能够促使管理者在适当时候 对原定的标准和目标做出适当的修改，以便把不符合 客观需要的活动拉回到正确的轨道上来。
管理控制的特点
整体性 控
制
动态性
的
特
目的性
点
人性
整体性
一．从控制主体看，完成计划和实现目标是组织 全体成员的共同责任，因此，参与管理控制是 全体成员共同的任务。
自律性原则：广大员工是各种计划、决策的最终 执行者，所以，员工进行自我控制是提高控制 有效性的根本途径。所以，有效的控制应强调 自律性原则，注重培养组织成员的自我控制意 识和能力，造就良好的控制环境
谢谢大家的观赏！
控制应突出重点，强调例外
按照“关键的少数，次要的多数”的原理， 影响组织活动的主要因素是少数几个，而大多 数因素的有效程度都较小
mba教材《管理学原理》全十二讲
【最新版】MBA《管理学原理》（全十二讲）《管理学原理》是高等教育中经济与管理类诸多专业的一门主干课程。
通过本课程的学习，要使学生了解管理的本质特征、管理思想的历史和发展，对计划、组织、领导和控制等管理职能有一个清晰的认识，真正领悟管理的真谛。
并且，要求学生系统的掌握管理学的基本原理，能够综合运用管理学的基本理论和方法，认识、分析和解决现实中的管理问题，锻炼和提高学生解决实际问题的能力第一章管理与管理者第二章管理思想及其发展第三章管理与环境第四章决策原理与方法第五章计划原理与方法第六章组织与组织设计第七章组织文化与组织变革第八章组织人员配备第九章领导与领导理论第十章激励原理与方法第十一章沟通原理与方法第十二章控制工作原理与方法第一章管理与管理者第一节管理概述一、为什么需要管理（一）任何集体活动都需要管理，管理是共同劳动的产物1．共同劳动是一种多人之间的协作行为。
2．群体协作需要协调与指挥——管理。
3．共同劳动的效率与效益取决于管理。
（二）管理是现代社会极为重要的社会机能管理是社会的一种普遍现象，广泛适用于社会的一切领域。
小到家庭、企业，大到一个国家，都需要管理，并且管理对其绩效产生极为重要的影响。
（三）管理在社会化大生产条件下得到强化和发展社会化大生产，关系复杂，协作紧密，管理的重要性日益增强。
生产社会化程度的提高，组织规模的扩大，资源配置越来越复杂，工作各环节相互依赖性越来越强，这些都要求更高水平和更大强度的管理。
（四）管理是一切组织与事业成功的关键要素1．管理的核心是人，而人是一切组织与事业成功的决定性要素。
2．管理是成就事业最重要的宝贵资源。
3．管理的关键作用已通过大量组织的事例所证明。
二、管理的含义（一）管理的本质特征例1：某公司为了扭转销售不力的局面，提升销售能手张先生出任销售部经理。
到了年末，销售部业绩虽然较上一年略有下降，但张经理一人完成的订单占部门完成任务总量的53%。
在如何评价张经理工作方面，上级部门意见不一致。
管理学基础第五单元辅导第十二章控制的基本理论第十二章需要掌握1.doc
管理学基础第五单元辅导第十二章控制的基本理论第十二章需要掌握1 管理学基础第五单元辅导第十二章控制的基本理论第十二章需要掌握的问题：第一、控制的含义和作用第二、控制的类型第三、控制的内容第四、控制的基本过程一、控制的类型控制的类型，可以按不同的标准来区分。
比如，按控制的内容，可区分为预算控制、质量控制、成本控制、资金控制、作业控制、信息控制；按控制的环节，可区分为前馈控制、现场控制、反馈控制；按控制的主体，可分为集中控制、分层控制、分散控制；按控制的范围，可区分为全面控制和局部控制；按控制对象的性质，可区分为社会控制、企业控制、经济控制、工程控制。
二、控制的内容1、控制的目的2、控制的主体3、控制的客体4、控制的媒体5、控制系统三、控制的基本过程1、制定控制标准。
控制过程的首要步骤就是拟定控制标准。
这里所说的标准，是指评定组织或者个人某一确定活动成效的尺度。
控制标准的选择，往往是为整个计划中选出的对工作成效进行评价的关键指标，选择适宜的指标数值作为评价的依据。
（1）方法（2）要求（3）类型2、衡量工作绩效标准的制定是控制工作的出发点，但是，标准制定根本上是为了保证组织目标的实现。
标准直接地被用于衡量实际业绩，即把实际工作成效与标准进行比较，找出实际业绩与控制标准之间的差异，并据此对实际工作出评估。
3、纠正偏差控制过程的第三步是纠正偏差，使各项工作沿着计划要求的轨迹方向继续。
即通过实际业绩与控制标准之间比较，确定两者之间有无差异。
衡量的核心是“找出偏差”，而纠正偏差的核心工作是分析原因后“采取纠偏措施”。
显然，分析原因是纠正偏差的前提和基础。
（1）原因分析（2）采取措施（3）调整、修正原有的计划或标准第十三章控制技术与方法本章介绍三种控制方法：1、质量控制2、预算控制3、成本控制一、质量控制1、质量控制的内容。
企业单位的质量控制包括产品质量控制和工作质量控制。
企业的质量控制既包括对企业物质产品或服务产品的质量控制，也包括对企业各项工作质量的控制。
管理职能——控制的相关理解
管理职能——控制的相关理解一、控制的含义：1、控制是监督活动的过程，其目的在于确保活动得以按计划完成，并能够纠正明显的偏差。
——《管理学原理》（美）斯蒂芬•P.罗宾斯2、控制就是管理层为确定绩效标准、衡量和评价绩效，并且在必要时采取纠偏措施而采取的系列活动。
控制绝对为有效地履行计划只能所必需。
——《管理学》（美）帕特里克•J•蒙塔纳、布鲁斯•H•査诺夫著3、控制是为了保证企业计划与实际作业动态适应的管理职能。
控制工作的主要内容包括确立标准、衡量绩效、纠正偏差。
有效地控制不仅要求选择关键的经营环节，确定恰当的控制频数，收集及时的信息，而且要求合理运用预算或非预算的控制手段。
控制是根据计划的要求，设立衡量绩效的标准，然后把实际工作结果与预定标准相比较，以确定组织活动中出现的偏差及其严重程度，在此基础上，有针对性地采取必要的纠正措施，以确保组织资源的有效利用和组织目标的圆满实现。
——《管理学——原理与方法》（第五版）周三多、陈传明、鲁明泓著4、控制是建立和实施确保目标得以实现的机制的过程。
——《管理学基础：概念、应用于技能提高》（美）罗伯特•N，卢西尔著5、控制就是按照计划所确定的目标和衡量标准，建立信息反馈系统，对组织活动进行监督、测量，及时发现现实或潜在的偏差及分析产生偏差的原因，并采取措施纠正偏差，使组织活动符合既定要求的过程。
——《现代管理学》张军、陈昌龙著二、控制的原则：1、在实际工作中常常会出现失控现象，失控现象的存在对组织目标的顺利实现来说无疑是个巨大的威胁。
实现有效控制要遵循一下原则：1）目的性原则。
控制要有明确的目的。
2）及时性原则。
控制的核心在于及时纠偏。
3）适度性原则。
控制的范围、程度和频度要恰到好处。
4）客观性原则。
控制室通过对现状的检查和纠偏来保证目标实现的，因此，所获取的控制信息应做到准确、客观。
5）经济性原则。
指在一项工作或活动的投入成本与产出效益之间进行比较，效益要大于成本。
第12章 沟通《管理学原理》
2）双向沟通
• 双向沟通是指信息发送者与接收 者之间的地位不断发生变化，信 息在二者之间反复变换传送方向 的沟通模式，如交谈、协商、会 谈等。这种沟通的特点是速度慢、 气氛活跃、有反馈、实收率高， 接收者能表达意见，人际关系较 好。
12．2．5 直接沟通与间接沟通
1）直接沟通
• 直接沟通是指沟通双方或多方直接进行有效的接触与沟通，而不经过任 何中间环节。直接沟通是组织内部沟通最有效的方式之一。组织应该鼓 励成员之间在工作上的正式沟通，采取直接的方式会收到良好的效果， 也有利于组织成员之间合作关系的建立以及工作上的有机配合。
1）沟通过程中的障碍
12．3．1 消除沟通障碍
2）沟通环境方面的障碍 • 社会环境的影响。 • 组织结构的影响。 • 组织文化的影响。
12．3．2 正确选择沟通方法
1）组织中常用的沟通方法 • 发布指示。 • 形成例会制度。 • 鼓励平行交流。 • 建立信息沟通网络。
2）组织沟通方法有效性 • 从不同角度和不同沟通媒介之间的关系入手，用不同的评价标
总经理
工资是好的,福利和工作条件还可以,明年还会进一步改善
主管
工资是好的,福利和工作条件勉强可以接受,我们认为应该更好一些
工人
我们感到工作条件不好,工作任务不明确,保险计划很糟糕,然而我们确实喜欢竞争性 工资结构,我们认为公司有能力解决这些问题
12. 2. 2 正式沟通与非正式沟通
沟通按照组织系统的划分标准，可以分为正式沟通和非正式沟通。
低
低 高 工作任务 小组
全通道式
很低 快
适中
很低 很高 非正式沟通 (秘密信息)
第12章
12.2 沟通的分类及特点
12.2. 1 人际沟通与组织沟通
管理学原理02-12.3 控制的类型
@ 3.控制的类型
一前馈控制
优点： ① 可以防患于未然； ② 易于被员工接受并付诸实施。
缺点： 前馈控制需要及时和准确的信息，并要 求管 理人员能充分了解前馈控制因素与 计划工作 的影响关系。
@ 3.控制的类型
现场控制
现场控制一 指在活动进行之中的控制。
优点： A具有监督和指导两大功能； 》有助于提高工作人员的工作能力和自我控制能 力。
缺点: A应用范 窄，受管理人员精力、时间和水平的 局限，易造成冲突。
3.控制的类型
反馈控制
•反馈控制——是在活动结束或行为发生 之后进行的控制，对已发生的问题采取 措施，对今后的活动进行纠正，常称做 事后控制。
•优点： A避免以后发生类似问题；消除偏差对 后续 活动过程的影响；为员工奖惩提 供依据。
第十二章控制
主讲人：袁付礼
武汉理工大学管理学院副教授
S 3.控制的类型
管理控制分类的标准比较多, 常用的分类标准有：
A控制信息获取的方式和时点 A问题的重要性和影响程度 A控制的内容
⑥3.控制的类型
(1)根据控制信息获取的方式和时点分
-前馈控制 -现场控制 -反馈控制
3.控制的类型
前馈控制——是在工作正式开始前对 工作中可能产生的偏差进行预测和 估计并采取防范措施，将可能的偏 差消除于产生之前。亦称做事前控 制或者预先控制。
•缺点： 》在矫正措施实施之前，损失已造成， 损 失成本高。
3.控制的类型
(2)按照问题的重要性和影响程度分
-战略控制 -绩效控制 -任务控制
3.控制的类型
战略控制 即对战略计划和目标实现程度的控制。
⑥ 3.控制的类型
绩效控制
•是一种财务控制，即利用财务数据来 观 测企业的经营活动状况，以此考评 各责任 中心的工作实绩，控制其经营 行为。
管理学原理控制的步骤
管理学原理控制的步骤
管理学原理中，控制是一个重要的步骤，用于确保组织的运营和目标的实现。
以下是控制的一般步骤：
1. 设定标准和目标：确定组织或部门的目标，并制定相应的标准和指标，以便后续比较和评估。
2. 测量绩效：通过收集和分析相关数据或信息，评估实际的绩效，并与事先设定的标准进行比较。
3. 比较和分析结果：将实际绩效与设定的标准进行比较和分析，以确定是否存在差距或异常情况。
4. 识别问题和原因：在分析结果的基础上，识别出导致绩效差距或异常情况的问题和原因。
5. 采取纠正措施：根据问题和原因的分析，制定和实施相应的纠正措施，以解决问题并改进绩效。
6. 监控和反馈：持续监控实施纠正措施的效果，并及时反馈结果，以确保问题得到解决，并实现预期目标。
7. 调整和改进：根据持续监控和反馈的结果，适时对控制过程进行调整和改进，以提高绩效和达到更好的管理效果。
这些步骤可以根据具体情况进行调整和组合，以适应不同组织和管理需求。
《管理学原理》第12章控制的基础
表图13－2
控制过程
将实际业 绩与标准 进行比较
目标
标准
衡量
实际 业绩
是否达 到标准
否
偏差是否
可以接受
否
标准是否 可以接受
否
修改标准
是
不采取 任何措施
是
不采取
任何措施
是
确定产生 偏差的原因
纠正行为
13.2.2 什么是衡量
管理者如何衡量
在衡量实际业绩时，有四种最常用的信息来源：亲自观察、统计报告、口头报告和
大多数管理者在其负责的领域都有以货币单位表示的预算，因而，把成本控制 在预算内成为一种相当常用的控制措施。然而，任何一个全面的控制系统都必须认 识到不同管理者之间的活动差异。
一家制造工厂的生产经理可能使用日产量、每人小时产量、单位产出耗料、遭 顾客退货的数量或百分比等衡量指标。
政府部门某行政单位的管理者也许会衡量每天完成的文件页数、每小时处理的指令 数，或每处理一个服务 所需要的时间。
信息也可通过口头报告获得，即通过会议、一对一面谈或 会谈来获得。 这种业绩衡量方法的优缺点与亲自观察相似。虽然信息经过转述，但速度快、 允许反馈，且不但能通过语言还能透过语调来表达意见.在以前，口头报告一个 最大的缺陷在于无法将信息记载下来以留作日后参考。然而，在过去几十年中， 技术发展非常快，现在口头报告已能被有效地录制下来，并能象被写下来一样 永久保存。
管理者在评估哪些活动已完成，并把实际绩效与期望标准进行比较前， 是无法真正知道他们的工作团队是否正确运作了的。一个有效的控制系统能 确保活动的完成有利于组织目标的实现，其有效性取决于它促进目标实现的 程度，越是能帮助管理者实现组织目标的控制系统就越好.
一般来说有三种不同的方法，即市场控制法、层级控制法和同族控制法。如表
山东建筑大学管理学第十二章-控制PPT课件
可编辑
27
（六）预算的作用及其局限性
1、预算的作用 2、预算的局限性
可编辑
28
（七）预算控制中应注意问题
1、预算控制可能过于全面和详细，容 易导致控制过细，从而束缚主管人员的 手脚。
2、预算目标可能取代组织目标，容易 导致本位主义，使主管人员只把注意力 集中与尽量不使本部门的经营费不超过 预算，而忘记自己的基本职责是千方百 计地去实现组织的目标。
可编辑
6
2、在控制论中，“控制”的定义是： 为了改善某个或某些受控对象的功能或 发展，需要获得并使用信息，以这种信 息为基础而选出的、加于该对象上的作 用，就叫控制。
3、控制论的应用
可编辑
7
（二）反馈
1. 反馈的基本概念 2. 反馈的类型 3. 反馈与管理控制
可编辑
8
（三）时滞
任何系统的运行都存在着惯性和时间延 迟现象，即遇到干扰后需要一定的时间 和过程，偏差才能反映出来，而这种偏 差一旦出现又不易很快得到纠正，因此 调控效果的显现往往存在着滞后的现象。 这种现象就是时滞。
可编辑
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三、全面质量管理
（一）全面质量管理的含义
全面质量管理(Total Quality Management，TQC)是一种能够在最 经济的水平上，考虑到使客户充分满意 的情况，进行市场研究、设计、制造和 售后服务，由全体人员参加的，把企业 各部门的质量开发、质量维持和质量提 高的活动构成一体的有效体系。
可编辑
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3、主管人员倾向于根据过去的费用来 编制预算，并习惯于使预算费用的申请 数大于实际的需要，这容易导致掩盖效 能低下的缺点。
4、预算控制缺乏灵活性。
可编辑
管理学原理第2版PPT第12章
一、控制过程
（二）衡量实际行为和实际绩效
管理者为了衡量（measuring）实际行为和实际绩效，必须收集关于实际 行为和实际绩效的信息。
收集信息的方式包括直接观察、统计报告、口头报告和书面报告四种。现 实中，常常将各种方式结合起来使用。
第1节 控制概述 第2节 控制过程与控制系统 第3节 控制的方法与技术
一、全面质量管理
（一）全面质量管理的起源、发展和定义
20世纪50年代，爱德华兹•戴明、约瑟夫•朱兰等质量管理大师的质量管理 思想为全面质量管理的诞生奠定了基础。
全面质量管理的最主要特点就是“全面”，具体表现在以下几个方面： （1）全过程质量管理。（2）全员参与的质量管理。（3）全面的质量。 （4）全面的管理方法。
标杆管理的概念可概括为：不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并 以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自身得到不断改进， 进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。
二、标杆管理
（二）标杆管理的类型
内部标杆 管理
竞争标杆 管理
职能标杆 管理
流程标杆 管理
二、标杆管理
（三）标杆管理的实施
四、影响有效控制的权变因素
组织的规模
员工在组织结构中的位置和级别
第1节 控制概述 第2节 控制过程与控制系统 第3节 控制的方法与技术
一、控制过程
一、控制过程
（一）设定绩效指标体系和衡量标准
组织开始对生产或服务过程实施控制时，首先要设立衡量组织绩效和个人 绩效的各项指标，以及符合实际情况的各种标准。
一、全面质量管理
管理学基础第12章
【走进管理】
在某大型电子零件批发公司的一家连锁商店里，刚出任的经理比尔正为一些 事搞得心烦意乱。店里两位售货员，每天上午轮流去隔壁的自助餐厅喝咖啡， 吃甜馅饼。因为少了一位售货员，顾客们在店里等候服务已经司空见惯了。 更令人头痛的是，这家零售商店的销售额一直达不到公司的平均水平。当比 尔对售货员们谈及这件事的时候，他们不屑一顾的回答：“你看看公司付给 我们多少工资！你还能要求什么？”
（二）前馈控制
前馈控制，又叫预先控制。是指通过观察 情况和收集整理信息，掌握规律，预测趋 势，正确预计未来可能出现的问题，提前 采取措施，将可能出现的偏差消除在萌芽 状态。 前馈控制就是“防患于未然”。 阅读专栏12-2，理解前馈控制。
（三）反馈控制
反馈控制是指管理者通过分析工作结果， 将其与控制标准进行比较，发现偏差并分 析成因，然后拟定纠偏措施并予以实施， 以防止偏差继续发展或今后再度发生。 反馈控制的特点是，管理者根据输出的结 果进行控制。 目前在组织中广泛应用的反馈控制方法有： 财务报告、质量控制报告、员工成绩评定 等。
管理学基础
陈丽君 安徽广播电视大学
第十二章 控制基础
学习目标
学习本章，应掌握： 控制的含义及重要性 控制工作过程 控制的三种主要类型 控制原则和实施有效控制的基本要求 控制系统构成
第一节 控制的含义和分类
没有规矩就不成方圆， 没有控制就没有管理。
一、控制的含义及作用
（一）控制的含义
【控制】是指组织在动态变化的环境中， 为确保实现既定的目标而进行的检查、监 督、纠偏等管理活动。
马工程管理学：第12章 控制
预算控制
突出特点是通过量化标准使管理者及员工明确自身的目标，实现企业总体目标与个 人目标紧密衔接
激励控制
企业通过激励的方式控制管理者及员工的行为，使管理者及员工的行为与企业目标 相协调
绩效考评控制 企业通过考核评价的形式规范企业各级管理者及员工的经济目的和经济行为
第
三
古 典 水 墨
控制的过程
风
节格
衡量绩效
衡量的主体
衡量实际业绩的 主体不一样，控 制工作的类型也 就形成差别，也 会对控制效果和 控制方式产生影 响
衡量的项目
由于不同项目 还存在着衡量 难易的问题， 所以要注意保 证衡量内容的 全面性和客观 性，防止衡量 的畏难倾向
衡量的方法
管理者可以通 过亲自观察、 利用报表和报 告、抽样调查 等几种方法来 获得实际绩效 方面的资料和 信息
产品销路不畅而做出减产、转产或加强促销的决定，以上例子描述的控制进度是（）
A.前馈控制 B.现场控制 C.反馈控制 D.制度控制
C
改善工作
经过分析发现，计划和标准 没有问题，偏差的出现时因 为工作本身造成的，管理者 就应该采取措施来纠正行动， 以改善工作绩效。 应急纠偏措施：是指能够立 即将出现问题的工作矫正到 正确的轨道上的措施。 彻底纠偏措施：是指能够从 根本上解决问题的措施。
测试习题
1.以下情况中，不需要管理者修订标准的是（）D
检查、监督、纠偏目标实现
控制系统
控制主体：分为高中低三个层次。以股东为 主体的高层控制主体；以经营者和管理者为 主体的中层控制主体；以普通员工为主体的 底层控制主体
控制客体：财产、交易、信息三大类
控制的系统由控制主体、控制 客体、控制好目标以及控制的 手段与工具体系四大部分构成
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(1).统计方法
统计方法，指利用历史资料，在统计分析的基础上， 制定当前工作的控制标准。
(2)、工程方法
工程方法，指通过对控制对象进行全面的、科学的分 析，以分析所得到数据和参数为基础制定控制标准。
(3)、经验估算法
经验估算法，指由经验丰富的管理者来制定标准。
• 而我是治病于病情严 重之时。一般人都看 到我在经脉上穿针管 放血、在皮肤上敷药 等大手术，所以以为 我的医术高明，名气 因此响遍全国。”
管理心得
• 事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，可 惜大多数的事业经营者均未能体会到这一点，等到错 误的决策造成了重大的损失才寻求弥补。而往往是即 使请来了名气很大的“空降兵”，结果于事无补。
安全控制 体检、警卫
检查
统计分析 考核评价
整改
人员控约束 审批、权限
行为评价 绩效考核 定期检查分析
管理控制的基本原则：
• 控制与计划和组织相适应 • 突出重点，强调例外（弹性） • 灵活性、及时性和经济性 • 避免出现目标扭曲问题(适度) • 财务与非财务控制的有机结合 • 注重培养组织成员自我控制能力
• 有人对主人说：“如果当初听了那位先生的话，今天 也不用准备筵席，而且没有火灾的损失，现在论功行 赏，原先给你建议的人没有被感恩，而救火的人却是 座上客，真是很奇怪的事呢！”主人顿时省悟，赶紧 去邀请当初给予建议的那个客人来吃酒。
管理心得
• 一般人认为，足以摆平或解决企业经营过程中的各种 棘手问题的人，就是优秀的管理者，其实这是有待商 榷的，俗话说：“预防重于治疗”，能防患于未然之 前，更胜于治乱于已成之后，由此观之，企业问题的 预防者，其实是优于企业问题的解决者。
成
本
与
收 益
控制力度太小， 难有效益
E X2
X1
A
1、只解决次要问题 2、控制成本过高 3、压抑员工积极性
控制成本
控制收益 净收益最大
控制不足 B 控制适度 C
控制过剩
控制费用与收益变化
控制程度
我们对控制的态度
• 过分 • 不恰当 • 不公平 • 责任不清 • ······
• 对抗 • 片面和错误信息 • 造假 • 怠工破坏 • ······
组织的控 制应该是 全面的控 制和统一 的控制， 组织控制 对象原则 上应是整 个组织的 各个方面。
• 控制的目标和基本特点 目标：限制偏差、适应环境 特点： 目的性——控制无论着眼于纠偏还是适应环境的变化，都是
促使组织更好的实现目标。 整体性——控制的主客体是全面的，控制包罗了组织运作时
空的方方面面，同时还要将组织的活动视为一盘棋。 动态性——管理控制是一种适应环境变化的动态控制，控制
控制标准
管理标准表明 了组织对某项 工作或行为的 管理力度
工作标准
管理标准
数
时质
成
量
间量
本
标
标标
标
准
准准
准
“多快好省” 是我们对很 多工作的理 想追求
定量标准 定性标准 优秀标准 合格标准
控制标准的分类
管理控制标准要求
控制标准设定原则： 简单明了，可以定量，容易测定
制定标准的方法
• 常用的制定标准的方法有以下三种.
• 控制的类型
输入
反馈 转换过程
输出
前馈控制
问题发生前， 预测/预计问 题
现场控制
问题发生时， 对其进行纠正
反馈控制
问题发生后， 加以纠正
管理控制系统
图7-2 控制的基本类型
• 前馈控制——在活动开始前进行的预先控制，能防患 于未然。
• 现场控制——在活动进行过程中进行的同步实时控制 。
• 反馈控制——在活动完成之后才进行的控制，具有亡 羊补牢的作用。
标准和方法都要变化。 人本性——管理控制本质上是由人来执行的而且主要是对人
的行为的一种控制。
控制的三要素
确立 标准
衡量 绩效
控制
纠正 偏差
实现组织目标
步骤2
衡量 偏差信息
否 有偏差
步骤1
建立 控制标准
计划 目标任务
否 修改控制
标准
是 是
偏差可否接 受
否
标准可否接 受 是
步骤3
分析偏差原因
工作 继续进行
问题互动：请判定下列控制类型
A
失败是 成功之母
B
考试 监考
D
入学体检
E
现场督导
G
原材料 检验
H
悬挂顾客 意见簿
C
F
J
审计
课程答疑
终检废品
I
三分治 七分养
不同类型控制的组合表现
控制类型 资金控制 时间控制
事前控制 编制预算 制定计划
事中控制 会计控制 控制进度
事后控制 财务报表分析
调整计划
质量和数量控制 标准确定 过程检测
扁鹊的医术
魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄 弟三人，都精于医术，到底哪一位 最好呢？”扁鹊答：“长兄最好， 中兄次之，我最差。” 文王再问： “那么为什么你最出名呢？”
扁鹊答：“长兄治病，是治病于病 情发作之前。由于一般人不知道他 事先能铲除病因，所以他的名气无 法传出去；中兄治病，是治病于病 情初起时。一般人以为他只能治轻 微的小病，所以他的名气只及本乡 里。
曲突徙薪
• 有位客人到某人家里做客，看见主人家的灶上烟囱是直 的，旁边又有很多木材。客人告诉主人说，烟囱要改曲 ，木材须移去，否则将来可能会有火灾，主人听了没有 作任何表示。
• 不久主人家里果然失火，四周的邻居赶紧跑来救火，最 后火被扑灭了，于是主人烹羊宰牛，宴请四邻，以酬谢 他们救火的功劳，但并没有请当初建议他将木材移走， 烟囱改曲的人。
采取矫正措施
标准不明确会怎样？
请你把 这份文 件打一 下
你怎么 还没有 我还以 打好？ 为你周 未才要··
你怎么 打成这 样？ 你
又 没 有 说 要 怎 样
气
我
死
真
我
没
了！
用
分配任务时
一天后
验收时
最终结果
标准不清会导致效率低下、工作质量不符合要求和上下级挫折感
指组织对某项工 作（或员工行为） 要求达到的程度
你喜欢被控制吗？
过分控制会怎样？
一切尽在掌握——控制
为什么需要控制
破窗理论
及时修补你的窗户。 管理控制也是一样的道理。
实际工作效果
偏差
计划（目标、标准）
找偏 纠偏
控制
• 管理控制的必要性主要是由下述原因决定的：
环境的变化 管理权力的分散 工作能力的差异
控制什么？
人
财
物
时间 信息
各个层次，如企业的部门、车间、班组、各个岗位和环境 不同的业务阶段和业务内容：研发、生产、采购、销售等 组织成员影响业绩的各方面因素：思维、行为、态度、业绩等