零库存的典型 丰田看板生产方式
JIT及时生产方式（日本丰田）
JIT及时生产方式（日本丰田）这让我想到日本丰田公司一直沿用的JIT生产方式。
其中心思想与其如出一辙。
JIT生产管理指的是，将必要的零件以必要的数量在必要的时间送到生产线，并且只将所需要的零件、只以所需要的数量、只在正好需要的时间送到生产。
这是为适应20世纪60年代消费需求变得多样化、个性化而建立的一种生产体系及为此生产体系服务的物流体系。
一 JIT生产管理的目标1、废品量最低（零废品）----JIT要求消除各种引起不合理的原因，在加工过程中每一工序都要求达到最好水平2、库存量最低（零库存）----JIT认为，库存是生产系统设计不合理、生产过程不协调、生产操作不良的证明3、准备时间最短（零准备时间）----准备时间长短与批量选择相联系，如果准备时间趋于零，准备成本也趋于零，就有可能采用极小批量4、生产提前期最短------短的生产提前期与小批量相结合的系统，应变能力强，柔性好5、减少零件搬运，搬运量低-----零件送进搬运是非增值操作，如果能使零件和装配件运送量减小，搬运次数减少，可以节约装配时间，减少装配中可能出现的问题6、机器损坏低7、批量小二为了达到上述目标，JIT生产管理要求A、整个生产均衡化----人为的、平均按照加工时间、数量、品种进行合理的搭配和排序，使生产物流在各作业之间、生产线之间、工序之间、工厂之间平衡、均衡地流动。
为达到均衡化，在品种和数量上应组织混流加工，并尽量采用成组技术与流程生产。
B、尽量采用对象专业化布局，用以减少排队时间、运输时间和准备时间-----在工厂一级采用基于对象专业化布局，以使各批工件能在各操作间和工作间顺利流动，减少通过时间；在流水线和工作中心一级采用微观对象专业化布局和JIT工作中心布局，可以减少通过时间。
C、从根源上强调全面质量管理----目标是从消除各环节的不合格品到消除可能引起不合格的根源，并设法解决问题。
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D、通过产品的合理设计，使产品与市场需求相一致，并且易生产，易装配----如模块化设计，设计的产品尽量使用通用件，标准件；设计时应考虑易实现生产自动化。
丰田生产方式之看板管理培训
丰田生产方式之看板管理培训丰田生产方式以其高效率和优质控制而闻名于世。
其中一个关键的管理工具是看板管理，被认为是促进生产流程顺畅进行的关键因素之一。
丰田通过看板管理培训来确保员工正确理解和运用该方法。
看板管理是一种用于控制生产流程的方法，其基本原理是通过使用卡片、标签或其他可视化工具来跟踪和记录物料和信息流。
这些卡片或标签被放置在工作站上，以指示下一步需要进行的工作。
当前工作完成后，工人会从工作站上拿走卡片，并将其放置在下一个工作站上，以通知下一个工人进行相应的工作。
看板管理的目标是实现产能、库存和流程的优化。
它可以帮助管理人员更好地理解和管理工作流程中的瓶颈，并及时采取措施解决问题。
通过使用看板管理，丰田可以及时发现并消除生产中的浪费，实现高效率和低成本。
为了确保员工正确理解和应用看板管理，丰田进行了针对该方法的培训。
在培训中，员工会学习以下内容：1. 看板的基本原理和作用：培训会介绍看板管理的基本概念，以及它在生产过程中的作用。
员工会学习如何使用看板来跟踪工作流程，并了解它们在流程改进中的重要性。
2. 看板的类型和应用：培训将介绍不同类型的看板，包括生产看板、运输看板和供应看板等。
员工会学习如何根据工作需求选择合适的看板，并将其应用于实际工作中。
3. 看板管理的实施方法：培训将详细介绍看板管理的实施步骤和技巧。
员工会学习如何正确设置和使用看板，以及如何识别和解决看板管理中的常见问题。
4. 持续改进：培训强调持续改进的重要性。
员工会学习如何通过使用看板管理来不断优化工作流程，并通过团队协作和问题解决技巧来改善工作效率。
通过看板管理培训，丰田确保员工能够正确理解和应用看板管理的原理和方法。
这样，他们可以更好地管理生产流程，提高效率和质量控制，进而提升整体生产效率和产品质量。
看板管理是丰田生产方式中非常重要的一项工具和方法，它为公司提高生产效率、减少浪费、优化流程做出了重要贡献。
丰田通过看板管理培训来确保员工正确理解和运用看板管理，从而使整个生产过程变得更加顺畅和高效。
丰田零库存简介
实现 条件
5S管理：整理、整顿、整洁、清扫、素养
“一个流”、JIT、小 批量生产
即各工序只有一个工件在 流动，使工序从原材料到 成品的加工过程始终处于 不停滞、不堆积、不超越 的流动状态
保证员工工作效率稳定性
标准化作业
控制部分环节生产效率 控制在制品在合理数量范围
7
实现 条件
假设工序品质问题
全面质量管理监控
工人叫停生产线
培养多技能化员工
采取纠正措施 节省人力成本 满足柔性化生产需求 减少未完成工序带来的库存
8
实现 条件
培养多技能化员工
结合
U型生产线
减少在制品运输时间和成本 增加生产单元柔性化 保持生产均衡化
在制品数 量稳定性
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原料库 成品库
1
2
4
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3
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6
丰田U型生产线示意图
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10
10
传统模式
丰田汽车 生产零库存简介
CATALOG
一、丰田对“零库存”管理的 认识
二、“零库存”实现条件 三、供应商管理与合作
22
CHAPTER 1 对“零库存”管理的认识
3
认识
定位：“库存是万恶之源” ——“节流”
采用了“一个流”、JIT生产等方法，变 推式生产为拉式生产，最大限度的减少 在制品和成品库存。
15
供应商进出机制
16
谢谢观看
17
丰田U型生产线布局
11
实现 条件
拉式生产
每道工序都能够做到在必要的时间生 产必要数量的必要产品
后道工序必须在必需生产的时候，按
相互
照必需的数量，从前道工序领取必需
TPS-0 丰田生产方式--概要
人的培养
坚持彻底的教育训练 培养善于发现浪费的组织体系
彻底消除浪费 实施改善活动
7
TPS — 丰田生产方式概要
TPS-1 TPS-2 TPS-3 TPS-4 TPS-5 TPS-6 TPS-7
丰田生产方式的体系和基本思想 准时化 自働化 改善 丰田改善的原点—IE手法 丰田改善的原点 手法 分析工序单位实施省人化 通过时间分析改善流水作业方式
6
丰田生产方式
高质量, 高质量,高收益 丰田生产方式
自働化 产品质量是在 工序中制造的
1. 异常停止
准时化 生产工序流程化
1. 1个流程(小批量化) 个流程(小批量化) 个流程 2. 缩短更换作业程序的时间 3. 同期化 4. 同时控制多道工序 5. 工人同理) 发现异常(目视管理) 3. 解决问题以现场主义为原则(现地, 解决问题以现场主义为原则(现地, 现货,现实) 现货,现实)
生产节拍 省人化
明确人和机器的工作目的, 明确人和机器的工作目的, 合理分配各自的任务 1. 标准作业 2. 防止生产过剩
后道工序领取
1. 看板(生产指示,搬运指示) 看板(生产指示,搬运指示)
Waiting 等待 Transportation 搬运
Excessive Motion 多余动作
Over Production 过量生产 Over Processing 过渡加工
Defect 不良品
Inventory 库存
3
我们碰到的问题——成本高 成本高 我们碰到的问题
其
VA 力
劳动力
它
NVA
TPS——丰田生产体系 丰田生产体系
1
我们碰到的问题——库存大 库存大 我们碰到的问题
丰田零库存管理
丰田零库存管理丰田零库存管理如果不懂就说出来，如果懂了，就笑笑别说出来贪婪是最真实的贫穷，满足是最真实的财富幽默就是一个人想哭的时候还有笑的兴致你这个问题提的非常好尽管我知识浅薄，但仍愿意就此问题提出自己的观点，仅供您参考！根据我个人的学习以及对一些资料的研读，总结认为丰田“零库存”实现的主要前提：一是其环环相扣的拉式生产模式的运用，二是它的独创利器——看板管理在支撑着拉式生产模式的实践，三是其带人字旁的自动化作业方式造就的高效率为零库存下的准时、高效提供了切实保障所谓拉式生产，即“由后一道工序在需要的时刻到前一道工序去领取需要数量的特定零部件，而前一道工序则只生产所需要领取的数量” 因此，在丰田的车间，看不到分门别类堆积在物架上的零部件，也见不到其他工厂“零部件搬运工往来穿梭”的繁忙景象而支撑这一切的，就是生产中非常重要的一环：看板方式根据拉动式生产的实际情况，把生产计划下达给最后的组装线，在指定的时间生产指定数量的指定车型，组装线便依次向前一道工序领取所需要的各种零部件在这过程中，“用于领取工件或者传达生产指令的媒介”就是为拉动式生产而量身定做的“看板方式”当然，拉式生产和看板方式实践的基础在于人，以及人所创造的“带人字边的自动化”，它表现出丰田的另一个生产理念：先进的设备只是起点，人才是品质的最终保障至于实现准时化生产以及零库存的前提和必要条件，目前企业界总结的几条我认为可以借鉴：一、零库存主要形式 1．委托保管方式接受用户的委托，由受托方代存代管所有权属于用户的物资，从而使用户不再保有库存，甚至可不再保有保险储备库存，从而实现零库存受托方收取一定数量的代管费用这种零库存形式优势在于：受委托方利用其专业的优势，可以实现较高水平和较低费用的库存管理，用户不再设仓库、同时减去了仓库及库存管理的大量事务，集中力量子生产经营但是，这种零库存方式主要是靠库存转移实现的，并未能使库存总量降低日本宫山售药及我国天津通讯广播器材公司就是采用这种方式实现零库存的2．协作分包方式即美国的“——”方式和日本的“下请”方式主要是制造企业的一种产业结构形式，这种结构形式可以以若干分包企业的柔性生产准时供应，使主企业的供应库存为零；同时主企业的集中销售库存使若干分包劳务及销售企业的销售库存为零在许多发达国家，制造企业都是以一家规模很大的主企业和数以干百计的小型分包企业组成一个金字塔形结构主企业主要负责装配和产品开拓市场的指导，分包企业各自分包劳务、分包零部件制造、分包供应和分包销售例如分包零部件制造的企业，可采取各种生产形式和库存调节形式，以保证按全企业的生产速率，按指定时间送货到主企业，从而是使主企业不再设一级库存，达到零库存的目的主企业的产品(如家用电器、汽车等)也分包给若干推销人或商店销售，可通过配额、随时供给等形式，以主企业集中的产品库存满足各分包者的销售，使分包者实现零库存 3．轮动方式轮动方式也称同步方式，是在对系统进行周密设计前提下，使各个环节速率完全协调，从而根本取消甚至是工位之间暂时停滞的一种零库存、零储备形式这种方式是在传送带式生产基础上，进行更大规模延伸形成的一种使生产与材料供应同步进行，通过传送系统供应从而实现零库存的形式 4．准时供应系统在生产工位之间或在供应与生产之间完全做到轮动，这不仅是一件难度很大的系统工程，而且，需要很大的投资，同时，有一些产业也不适合采用轮动方式因而，广泛采用此轮动方式有更多灵活性、较容易实现的准时方式准时方式不是采用类似传送带的轮动系统，而是依靠有效的衔接和计划达到工位之间、供应与生产之间的协调，从而实现零库存如果说轮动方式主要靠“硬件”的话，那么准时供应系统则在很大程度上依靠“软件”5．看板方式是准时方式中一种简单有效的方式，也称“传票卡制度”或“卡片”制度，是日本丰田公司首先采用的在企业的各工序之间，或在企业之间，或在生产企业与供应者之间，采用固定格式的卡片为凭证，由某一环节根据自己的节奏，逆生产流程方向，向上一环节指定供应，从而协调关系，做到准时同步采用看板方式，有可能使供应库存实现零库存 6、水龙头方式是一种像拧开自来水管的水龙头就可以取水而无需自己保有库存的零库存形式这是日本索尼公司首先采用的这种方式经过一定时间的演进，已发展成即时供应制度，用户可以随时提出购入要求，采取需要多少就购入多少的方式，供货者以自己的库存和有效供应系统承担即时供应的责任，从而使用户实现零库存适于这种供应形式实现零库存的物资，主要是工具及标准件 7．无库存储备国家战略储备的物资，往往是重要物资，战略储备在关键时刻可以发挥巨大作用，所以几乎所有国家都要有各种名义的战略储备由于战略储备的重要，一般这种储备都保存在条件良好的仓库中，以防止其损失，延长其保存年限因而，实现零库存几乎是不可想象的事无库存的储备，是仍然保持储备，但不采取库存形式，以此达到零库存有些国家将不易损失的铝这种战略物资做成隔音墙、路障等储备起来，以备万一在仓库中不再保有库存就是一例 8．配送方式这是综合运用上述若干方式采取配送制度保证供应从而实现零库存二、零库存的可能实现形式1．即进即售。
日本丰田公司的看板管理
日本丰田公司的看板管理日本丰田公司不仅创造性地提出了准时生产的思想，而且还创造性地摸索出一套独特的富有成效的管理工具——看板。
看板管理也可以说是JIT生产方式中最独特的部分，因此也有人将JIT生产方式称为“看板方式”。
但是严格地讲，JIT生产方式的本质，是一种生产管理技术，而看板只不过是一种管理工具。
（一）看板的种类日本丰田公司所使用的看板的主要分类如下：(1)在制品看板：包括工序内看板，信号看板(2)领取看板：包括工序间看板，对外订货看板(3)临时看板（二）看板的使用方法在JIT生产方式中，公司的计划部门集中制定生产的月度计划，同时传达到各个工厂以及协作企业。
而与此相应的日生产指令只下达到最后一道工序或总装配线，对其他工序的生产指令通过看板来实现。
即后工序“在需要的时候”用看板向前工序去领取“所需的量”时，同时就等于向前工序发出了生产指令。
(1)后工序领取看板中记载着生产量、时间、方法、顺序以及运送量、运送时间、运送目的地、放置场所、搬运工具等信息，从装配工序逐次向前工序追溯。
当工人使用了装配线上的某个零部件，就将所使用的零部件上所带的看板取下，拿着该看板再去前工序领取。
这样，看板成了生产以及运送的工作指令，通过“后工序领取”准则实现了“适时适量生产”的要求。
(2)适量运送在丰田公司的看板管理中，规定看板必须按照既定的运用规则来使用。
其中一条规则是：“没有看板不能生产，也不能运送。
”根据这一规则，看板数量增多了，则前道工序的生产量就相应增加；看板数量减少了，则前道工序的生产量也相应减少。
由于看板所表示的只是必要的量，因此通过看板的运用，就能够做到自动防止过量生产，保证了适量运送。
(3)根据看板进行现场管理看板的另一条运用规则是：“看板必须在实物上存放”，“前工序按照看板取下的顺序进行生产”。
根据这一规则，作业现场的管理人员对生产的优先顺序能够一目了然，易于管理，并且只要瞧一瞧看板，就可知道后工序的作业进展情况、库存情况等等。
丰田生产的零库存
丰田生产方式（TPS）的”零库存”做精益生产的时候，我们常说：库存是最大的浪费，过量生产是最贵的浪费，我们要达到“零库存”，避免过量生产！那么丰田生产方式（TPS）当中的“零库存”到底是什么呢？走在我们的车间，我们可以看到面料在裁剪到处都是，成品在整烫包装车间也很多，装箱那边有的需要下个月出货，但是现在已经做好了，库存随处可见，仿佛仓库有多大库存就有多大！库存充斥着我们车间的每一个角落，面对这些库存，我们该怎么办？该怎么理解“零库存”呢？首先什么是“零库存”？所谓”零库存”，是指物料（包括原材料、半成品和成品等）在采购、生产、销售、配送等一个或几个经营环节中，不以仓库存储的形式存在，而均是处于周转的状态。
没有了仓库，既节省了空间，又节省了因为仓库造成的管理费用，何乐不为？其次是我们该怎么理解“零库存”？大野耐一关于“零库存”观点：对企业来说，没有库存当然是最好的，但是实际操作过程中很难达到这一点。
但是企业只能以这个为目标，努力减少库存。
很多企业的管理者都说和以前相比，现在的库存只有以前的一半，再继续减少就难办了。
要向库存为零挑战，就要坚持以下做法：①只剩以前的一半库存②通过改善再减少一半③改善后再减少一半......这样持续做下去，库存量会真的减少，而且最终就一定只剩下一个两个产品。
大野耐一理解的“零库存”并不是完全意义上的一件库存也不存在，而是本来不该有库存的东西一定不要库存，必需的东西绝对不能少，如果能这样区分清楚，现场就会一目了然。
举个简单的例子就像库存降低了，正如潮水退去，谁在光着屁股游泳就很清楚了，所有存在的问题都无从隐藏。
自古以来，我们通常有一种有备无患的意识，所有的东西都想储藏起来，这种现象在农耕思维中表现的最为突出，现实生活中也是如此，我们把钱存起来，心里就觉得踏实，但是，我们的丰田式生产模式就是要打破这种思维，建立一种全新的生产方式！制造业中，我们可能会说，没有了库存，万一机器故障，怎么办？TPS的生产模式告诉我们，全面设备保养（TPM）会让机器没有故障的运行，机器的嫁动率可以变成100%，即大野耐一告诉我们的：机器可以随时被启动；万一面辅料供应不上，怎么办？我们可以提前对面辅料在时间、品质和数量上进行管控，即对供应商进行全面管理和考核，整合整个供应链，由此看来，何患之有？那么“零库存”到底带给我们什么？毫无疑问，1、现场管理一目了然；2、仓储管理费用降低甚至没有3、促进我们进行供应商管理，整合所有的供应链4、加快我们对发生异常的处理反应速度5、促使我们对TPM进行全面推行6、加强我们对前端工作的精准预测综合以上，“零库存”在一定意义上是生产管理方式而不是库存管理方式。
丰田零库存管理精品PPT课件
看板方式
根据拉动式生产的实际情况，把生产计划下达给 最后的组装线，在指定的时间生产指定数量的指定 车型，组装线便依次向前一道工序领取所需要的各 种零部件。
用于领取工件或者传达生产指令的媒介，看似 非常小的却承载着非常至关重要的信息，从而彻 底消除浪费。
础在于人，以及人 所创造的“带人字边的自动化”，它表现出丰田的 另一个生产理念：先进的设备只是起点，人才是品 质的最终保障。
升华篇
1 取其精华
中国汽车企业虽然近年来发展迅猛，但不可 否认的是时至今日其仍存在一块“短板”，那 就是缺少核心竞争力。所以我们企业确实要想 丰田学习，并且总结反思。能将他们核心的 TPS运用到咋们自己的企业，而不产生后遗症。
2 去其糟粕
可以这样说，现在的丰田正在为当年挖的“大坑” 还债。客观的说，丰田在针对消费者售后方面做的 确实有点滞后。假如丰田能提前的召回有问题的车 辆，假如丰田章男能找点出面道歉，假如丰田把防 范措施做的充足一点，也不至于这样兵败如山倒的 局面了。而这是我们值得思考的地方，历史虽然不 会重演，但是历史确实惊人的相似。所以我们记得， 对客户不要傲慢，吃亏的会是你自己。
注完美，近乎苛求
简介篇 问题分析篇 升华篇
简介篇
拉式生 产模式
零库存
Add Y自ou动r Te化xt 作业方 式
看板 管理
拉动式生产
由后一道工序在需要的时刻到前一道工序去领取 需要数量的特定零部件，而前一道工序则只生产所需 要领取的数量。
在丰田的车间，看不到分门别类堆积在物架上的 零部件，也见不到其他工厂“零部件搬运工往来穿 梭”的繁忙景象。
一种发现异常和发现质量缺陷的技术手段，是 一种当异常或质量缺陷发生时，能使生产线或者 机器自动停止工作的技术装置。
丰田看板生产方式
"零库存管理"的典型一"丰田看板方式丰田公司的看板管理是一种生产现场管理方法。
它是利用卡片作为传递作业指示的控制工具，将生产过程中传统的送料制改为取料制，以"看板"作为"取货指令"、"运输指令"、"生产指令"进行现场生产控制。
看板作为可见的工具，反映通过系统的物流，使企业中生产各工序、车间之间按照卡片作业指示，协调一致地进行连续生产；同时，促使企业的产、供、销各部门密切配合，有效和合理地组织输入＼输出物流，满足市场销售需要，实现整个生产过程的准时化、同步化和库存储备最小化，即所谓零库存，保证企业获取良好的经济效益。
a〃"看板管理"的原理（图1）任务下达任务下达任务下达任务下达完成BM 完成BP 完成BM 完成B或图1"看板"原理示意图由图1可以看出，"看板管理"是由代表客户需求的订单开始，根据订单按产品结构自上而下进行分解，得出完成订单所需零部件的数量。
生产控制人员检查现有零部件库存，是否能满足订单的要求，如果不足，就由最后一道加工工序开始，反工艺顺序地逐级"拉动"前面的工序。
在此过程中，看板起到指令的作用，通过看板的传递或运动来控制物流。
b〃"看板管理"的过程日本丰田公司利用看板进行生产现场管理的过程如因2所示：图2"丰田看板管理系统"运作示意图图2中，在总装配线上有许多工位，每个工位有相应的存料点。
各加工线上有多个工序，每个工序附近有两个存料点：一为进口点存料点，用以存贮上一工序已加工完毕、本工序准备加工的零部件；二为出口点存料点，用于存贮本工序已加工完毕，供下道工序随时提取的零部件。
当总装线收到一个作业计划后，它按该计划要求的品种、数量进行作业，在各工位存料点中抽取总装配所需的零部件，使各工位存料点库存减少。
TPS概论(看板方式)丰田生产方式总论 Toyota Production System
(＊5)工程順序中「設備配置」例 4)材料，零件的「進料區塊」 區分 內 容 設備例 5)交貨及支給協力廠物品的「進料區塊」 6)可工程順序配置（＊5）的工程與不可的工程要區分， 工程順序 一般加工 容易移動 ‧一般加工機‧低價 設備‧製品專用加 工廠內生產之「工程區塊」要定出（＊3） 配置可能 設備 之設備 工機‧等 7)考量物量、運搬效率的「置場區塊」
一般企業的方法 情報 : 什麼,何時,多少 交期 : 来得及就 好 提早也可以 需要人員,倉庫,場所等 只是 In Time
看板的効果 情報的手段 生産量 ,時間 ,方法 ,順序 , 運搬量 ,運搬時間 ,目的地 , 置場 ,運搬道具 ,容器等
※看板(KANBAN)的作用
NO 作 用 內
可以明確生產的優先順序
看板的試行 •1953 本社工場(内製品) •1963 外注品開始
当時的生産指示状況 •根據日程計画表通知各 部署生産台数 •各部署根據状況,判断，再 定計画,実施生産 •出関所生産
大批量引取 •後工程同時引取相同 部品 •前工程来不及生産
在庫如山
看板誕生之流程
超級市場方式
•将客人購買的東西記入収據後,即可将
看板是防止生產過剩、搬運過剩的工具。生產、搬 運按照看板的流動進行，所以作業者不能憑自己的 隨意判斷來行動。 看板一定要和零部件一起移動。看板的流動是指示 生產、搬運的信息的流動。 看板上填寫的數量一定要和實物的數量一致。如果 出現„零頭‟(不足一箱的完成品)時，應標明„零 頭‟箱。
※後工程領取方式（看板-例-）
查
貨
區塊式佈置的想法
檢討此一區塊的物流會成為「整流」，人的動作，運搬 會「順暢」，中間庫存是最少的設備配置。 ＜檢討步驟＞ 1)包括未來，要生產那些製品，有多少量 2)上述各製品的那些工程要內製（＊1） 3)外週及工廠內主要「通路帶區塊」
丰田生产方式-看板管理
看板管理
看板管理的作用
4. 改善的工具 看板的改善功能主要通过减少看板的数量来实现。看板数 量的减少意味着工序间在制品库存量的减少。 在JIT生产方式中，通过不断减少数量来减少在制品库存， 随着看板发放量的缩减，库存的压缩，再没有大的“蓄水池” 的保障，有问题的工序必然会有大量看板堆积，从而问题很容 易被暴露出来。只有暴露出问题，才能真正解决问题，这就杜 绝了由于过量生产造成的隐藏矛盾的弊病。随着库存的压缩， 不断减少看板发放量，再暴露问题，再解决问题，从而进入一 个良性循环状态。
看板管理
看板管理的分类
1. 工序内看板 工序内看板是指某工序进行加工时所用的看板。这种看板 用于装配线以及即使生产多种产品也不需要实质性的作业更换 时间（作业更换时间接近于零）的工序，例如机加工工序等。 2. 信号看板 信号看板是在不得不进行成批生产的工序之间所使用的看 板。例如树脂成形工序、模锻工序等。信号看板挂在成批制作 出的产品上，当该批产品的数量减少到基准数时摘下看板，送 回到生产工序，然后生产工序按该看板的指示开始生产。另外 ，从零部件出库到生产工序，也可利用信号看板来进行指示配 送。
看板管理
看板管理起源与产生
拉动系统 以超市为例 • 通常每个架子上的物品都有标准的定量 • 人们购买他们需要的物品,超市管理员将货架填满. • 供应商根据销售情况补充新的货品 • 没有地方来放置过量的货品 • 很多物品是易腐烂的(例如牛奶等)
看板管理
看板管理起源与产生
看板管理，常作“Kanban管理”（来自日语“看板”， カンバン，日语罗马拼写：Kanban，原名：传票卡），是丰 田生产模式中的重要概念，指为了达到准时生产方式（JIT） 控制现场生产流程的工具。准时生产方式中的拉式（Pull） 生产系统可以使信息的流程缩短，并配合定量、固定装货容 器等方式，而使生产过程中的物料流动顺畅。
丰田生产方式之零库存
丰田生产方式之零库存在商品充斥的时代，生产得越多，卖剩下的东西就越多，库存就会增加。
这些产品会给企业收益带来各种各样的问题。
为了保管库存，就会花费多余费用。
丰田生产方式的基本思想是，在需要的时候生产需要的东西。
并不是说要做到满负荷生产，而是生产完能够销售出去的产品后不再过多生产。
它认为：产品只有销售出去才能产生收益。
零库存的好处因此，企业的库存越少，产生的浪费就越少。
虽然有“瞄准库存为零”这一理想的想法，但是笔者还从没见过能做到零库存的企业。
库存还包括要卖出去的东西，而这在哪个企业都会存在。
做到库存为零并非是件轻而易举的事，但是以零库存为目标，将库存减少到一个合理的程度确实是企业的一种战略。
也有想要一口气就实施“零库存”战略的企业。
这就需要做事前准备。
瞄准零库存的战略首先应该从消除产生生产过剩的因素开始。
为此，建立可以在需要的时候生产所需要的产品数量的体制尤为关键。
如果机械经常发生故障或在更换作业程序上花费太多时间，就无望实现以上体制。
这就需要可以提高机器可运转率的生产保障体制，生产过程中需要减少不合格产品，缩短更换作业程序时间的对策。
如果将在7种浪费中发现的诸多问题一一解决，库存自然就会减少。
按理说应该是库存越多生产就会越轻松。
相反，为了实现零库存，实施部门在生产方面必须具备如下的体制和前提条件。
1、不要经常产生不合格产品如果经常产生不合格产品，就很难制订生产计划。
此时，为以防万一就会多准备一些库存。
2、不要经常发生机器故障如果经常发生机器故障，就不能按照生产计划来生产产品，从而导致交货期迟延，给顾客带来麻烦。
为了避免此种状况的发生，有必要准备一定的产品库存和半成品库存。
3、库存账簿的数量要与库存现货数量吻合在盘点存货时，很多企业都会存在库存账簿的数量和现货的数量相差很大的情况。
在这种状况下，如果以库存为基础进行生产，在实际交货的时候有可能会发生备货不足的情况。
为此，多少都应该养成多备些库存的习惯。
浅析丰田的零库存管理
浅析丰田的零库存管理【摘要】:20世纪六七十年代，当时日本汽车丰田公司实行准时制（JIT）生产。
在实行JIT的过程中提高了生产活动中的管理效率，零库存是一种先进的管理技术，本文首先简单介绍了丰田汽车公司，然后分析丰田的零库存管理模式，最后提出一些丰田零库存对我国企业的借鉴意义。
【关键字】:JIT，零库存，丰田汽车公司，实现途径一、引言谈到零库存管理在日本的成功应用，日本丰田汽车公司无可争议地成为了零库存管理最大的受益者，也是最好的证明。
随着零库存管理在日本丰田汽车公司的成功实施，越来越多的企业加入到了实行零库存管理的行列中。
本文分析了丰田汽车零库存的管理模式，使人们了解零库存是一种先进的管理模式，能使企业有效地降低了仓库建设、规划及管理的相关费用，将资金重心集中到生产经营上；降低企业经营成本，提高企业的管理效率。
为今后企业实行零库存模式提供参考依据，并更好的指引更多的企业实施零库存，追求更大的经济效益。
二、企业背景（一）、简介丰田汽车公司（トヨタ自动车株式会社，Toyota Motor Corporation；）简称“丰田”（TOYOTA），创始人为丰田喜一郎，是一家总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区的汽车工业制造公司，前身为日本大井公司，隶属于日本三井产业财阀。
丰田是世界十大汽车工业公司之一，日本最大的汽车公司，创立于1933年。
丰田汽车公司自2008始逐渐取代通用汽车公司而成为全世界排行第一位的汽车生产厂商。
其旗下品牌主要包括雷克萨斯、丰田等系列高中低端车型等。
1895年，丰田喜一郎出生于日本，毕业于东京帝国大学工学部机械专业。
1929年底，丰田喜一郎亲自考察了欧美的汽车工业。
1933年，在“丰田自动织布机制造所”设立了汽车部。
1937年至1945年二战期间，丰田为日本生产各类装甲车、汽车等军用装备。
为二战日本侵略中国、东南亚，罪行累累。
从1946年起战后生产丰田牌、皇冠、光冠、花冠汽车名噪一时，近来的克雷西达、雷克萨斯豪华汽车也极负盛名。
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"零库存管理"的典型一"丰田看板方式
丰田公司的看板管理是一种生产现场管理方法。
它是利用卡片作为传递作业指示的控制工具，将生产过程中传统的送料制改为取料制，以"看板"作为"取货指令"、"运输指令"、"生产指令"进行现场生产控制。
看板作为可见的工具，反映通过系统的物流，使企业中生产各工序、车间之间按照卡片作业指示，协调一致地进行连续生产；同时，促使企业的产、供、销各部门密切配合，有效和合理地组织输入＼输出物流，满足市场销售需要，实现整个生产过程的准时化、同步化和库存储备最小化，即所谓零库存，保证企业获取良好的经济效益。
a．"看板管理"的原理（图1）
任务下达任务下达任务下达任务下达
完成BM 完成BP 完成BM 完成B或
图1"看板"原理示意图
由图1可以看出，"看板管理"是由代表客户需求的订单开始，根据订单按产品结构自上而下进行分解，得出完成订单所需零部件的数量。
生产控制人员检查现有零部件库存，是否能满足订单的要求，如果不足，就由最后一道加工工序开始，反工艺顺序地逐级"拉动"前面的工序。
在此过程中，看板起到指令的作用，通过看板的传递或运动来控制物流。
b．"看板管理"的过程
日本丰田公司利用看板进行生产现场管理的过程如因2所示：
图2"丰田看板管理系统"运作示意图
图2中，在总装配线上有许多工位，每个工位有相应的存料点。
各加工线上有多个工序，每个工序附近有两个存料点：一为进口点存料点，用以存贮上一工序已加工完毕、本工序准备加工的零部件；二为出口点存料点，用于存贮本工序已加工完毕，供下道工序随时提取的零部件。
当总装线收到一个作业计划后，它按该计划要求的品种、数量进行作业，在各工位存料点中抽取总装配所需的零部件，使各工位存料点库存减少。
各工位存料点为补充库存，就到各子装配线出口存料点提取零部件。
各出尸存料点为保持定额，又从相应的工序按照生产需要取走一定数量的零部件。
这样，就形成一条向上游工序的"链"，使整个物流按总装配的要求同步运动。
C．看板的形式和分类
看板形式很多。
常见的有塑料夹内装着的卡片或类似的标识牌、存件箱上的标签、流水生产线上各种颜色的小球或信号灯、电视图像等。
看板主要可以分为生产看板和取货看板两种不同的类型。
·生产看板（图3）
是在工厂内指示某工序加工制造规定数量工作所用的看板。
内容包括需加工工件的件号、件名、类型、工件存放位置、工作背面编号、加工设备等。
图3 企业生产看板实例
·取货看板（图4）
是后工序的操作者按看板上所列件号、数量等信息，到前工序领取零部件的看板。
它指出应领取的工件件号、件名、类型、工作存放位置、工件背面编号、前加工工序号、后加工工序号等。
困4 企业取货看板实例
來自於：物流管理網。