O2O之后苏宁说出下一个预言
“互联网+”时代下苏宁云商盈利能力分析
摘要从2010年以来，传统商业零售商巨头们在中国的发展由于电子商务的茁壮成长以及其强大的对于商业方面的渗透能力，陷入了前所未有的困境之中。
身为全国最大的龙头零售企业的苏宁云商顺应时代的发展，大力发展线上线下业务，全面实现新的O2O零售模式。
本篇论文，以盈利能力理论知识为基础进行讨论，将苏宁云商的盈利能力作为研究对象，以盈利能力的四项指标——销售毛利率、销售净利率、总资产报酬率、成本费用利润率为基础，分析总结其各项指标的变化情况，由此得到的结论是：“互联网+”时代下，转型后的苏宁云商盈利能力虽有所提升，但是缺乏持续性，总的来说盈利水平降低，仍然需要不断发展完善其云商平台。
之后本文中也对增强苏宁云商的盈利能力提出了一些建议，希望可以为传统零售业巨头们在“互联网+”时代中转变经济形态，提高与发展经济能力提供些参考。
关键词：苏宁云商；电子商务；盈利能力AbstractSince 2010, the development of traditional commercial retailers in China has been in an unprecedented predicament due to the robust growth of e-commerce and its strong penetration into the business. As the largest leading retail enterprise in China, suning commerce complies with the development of The Times, vigorously develops online and offline businesses, and comprehensively realizes the new O2O retail model. This paper, based on the profitability of theory are discussed, the Su Ningyun business's profitability as the research object, by four indicators of profitability, sales gross profit margin, net interest rate, return on total assets, cost, profit margin, on the basis of analysis to summarize the change situation of each index, thus the conclusion is: the era of "Internet +", after the transformation of Su Ningyun businessprofitability is improved, but the lack of continuity, lower overall profit, still need to constantly developing its cloud platform. After that, this paper also puts forward some Suggestions to enhance the profitability of suning cloud business, hoping to provide some references for the traditional retail giants to change their economic forms and improve and develop their economic capacity in the era of "Internet +".Key words: Suning cloud business；E-commerce；Profitability目录第一章绪论 (1)1.1 研究背景及意义 (1)1.2 研究内容及方法 (2)第二章文献综述 (4)2.1国外文献综述 (4)2.2国内文献综述 (5)第三章企业盈利能力相关理论概述 (6)3.1 企业盈利能力的含义 (6)3.2 影响企业盈利能力的因素 (6)3.3企业盈利能力的各项指标 (7)第四章“互联网+”时代下苏宁云商盈利能力分析 (9)4.1“互联网+”简介 (9)4.2 苏宁云商简介 (9)4.3苏宁云商的盈利模式 (10)4.4苏宁云商盈利能力分析 (10)4.5苏宁云商盈利能力问题分析 (14)第五章对苏宁云商盈利能力提升的建议 (16)5.1加强成本管理 (16)5.2大力发展线上业务 (16)5.3合理控制费用支出 (16)5.4加速抢占农村消费市场 (17)第六章研究结论 (18)参考文献 (19)致谢......................................................................................................................... . (20)第一章绪论1.1 研究背景及意义1.1.1 研究背景近年来，由于互联网和电子商务的茁壮成长，使得人们对于线上消费的热情持续高涨，更多的零售公司开始尝试O2O模式并开放线上以及线下两种渠道。
颠覆传统销售的新模式：o2of2c会员制马云都承认将会被取代
颠覆传统销售的新模式：O2O+F2C+会员制，马云都承认将会被取代三种模式的通俗概念：一、O2O：网下体验，网上购买；二、F2C：从工厂直接到消费者，省去中间所有环节。
3、会员制：一次性消费，就可以够终身享受会员折扣，并享有参与利润分派。
三种模式的发展现状：一、O2O：这个模式，刚起步不久，但咱们很多人已经再也不陌生。
比如：苏宁易购；汪峰的演唱会；顺丰2021年要打造O2O社区生活服务店；唐江巴巴网购商城2021年要打造1000家O2O线下体验中心，2021年要打造5000家O2O 线下体验中心，2021年要打造10000家O2O线下体验中心；包括最近万达+百度+腾讯合力一路打造的万达电子商。
可见O2O的发展势不可挡，必将是未来电子商务发展的大趋势。
二、F2C：一种颠覆传统供给链格局的新模式。
传统的商品流通路径是：工厂-（广告商）-总代理-市代理-批发商-零售商-消费者，由于环节太多层层加价，产品抵达消费者手里往往价钱居高不下。
通常这个中间环节的销售本钱占到60-80%。
比如一个产品工厂出厂价为10元，通过中间层层加价后，到消费者就可能变成50元。
而F2C模式就是产品从工厂直接到消费者手中。
所以F2C正在为消费者提供了最具性价比产品的新模式，为消费者带来了价值最大化！当前，在国内纷纷采用F2C的愈来愈多。
比如宝洁、GUCCI香氛、直麦网、美即、国窖1573。
2021年安溪铁观音春节采用F2C模式销售就达200万元。
可见这种模式正在颠覆传统供给链格局。
可以说，C2C代表过去（如淘宝网），B2C 代表此刻（京东、天猫商城），F2C代表未来，F2C将全面颠覆购物生活新模式。
3、会员制：这是一种全新的消费型创业。
就是消费者只需一次性消费，就可以够有机缘参与到产品流通进程中的利润分派。
同时，这个会员制又运用了世界第八大奇迹——倍增学。
这个倍增学原理相当于咱们斗地主时，1炸变2，2炸变4，4炸变8，8炸变16……现实生活中已经出现类似的一些案例：比如超市为锁定客户，购买必然数额的产品即可成为超市的会员，以后再消费时，会给咱们消费者打个9折，或达到必然积分送点生活用品；此刻有些餐厅，你在消费时扫一下二维码就可以够给你打个8折，若是你再帮餐厅介绍一些朋友来餐厅消费，餐厅就会再给你积分或下次你来消费时再打更低的折扣。
根据案例谈谈苏宁渠道革命的内涵及意义
苏宁渠道革命的内涵及意义一、绪论（一）研究背景与目的。
随着电子商务的普及，人们的购物理念、消费习惯以及整个社会的购物环境产生了巨大的影响，也为传统的零售业带来了巨大的生存压力。
为了应对激烈的市场竞争，我国传统零售业也对自身的商业模式进行变革，如苏宁集团。
如今，O2O模式已经逐渐成熟，但是新旧商务模式之间的冲突日益成为影响企业进一步发展的桎梏。
在这样的背景下，如何解决线上与线下的冲突，进而促使企业在这两种模式下实现长远发展具有很强的理论研究意义和现实发展意义。
（二）研究意义。
苏宁集团于1990年建立，经过二十几年的发展，目前已成为我国最大的商业企业，是我国最具价值的互联网零售品牌。
苏宁是O2O模式的开拓者和引领者，但是在实践中也会遇到冲突与矛盾。
本文则以苏宁电器为案例目标，分析其线上和线下渠道整合存在的可行性以及面临的矛盾，并有针对性地提出相对应的政策建议，也为其他零售商开展互联网零售也为提供参考。
二、苏宁电器线上线下渠道冲突现状分析苏宁电器于2013年提出“苏宁云商”的模式。
经过几年的发展，苏宁电器线上线下渠道的融合发展取得了一定的成果，但仍然存在一些冲突。
（一）线上线下产品冲突。
苏宁实体店对于商品的出货量具有严格的限制，但是苏宁易购在其网页商展示的产品要远远大于实体店。
由于苏宁对于一些指定的产品或是热销的产品并不具备代理权，因此导致一些客户流入到京东和天猫。
关于商品展示的同质化或是差异化一直是苏宁电器内部的重要分歧，这是苏宁线上线下渠道面对的第一个冲突。
（二）线上线下价格冲突。
苏宁电器的“三同”协同模式要求线上与线下实现同价，但是在实践中由于信息的不对称性导致经常出现线上线下价格不统一，这与O2O模式的初衷是相违背的。
为了吸引消费者，应对竞争对手的挑战，苏宁易购采取线上渠道低价策略，与实体店相比，家电价格一般低1～5个百分点。
虽然苏宁电器线上线下同价确实存在，但并不是所有的产品都能实现线上线下同价，同时在线下商场内也并没有设置比价台。
马云：贬电商 张近东的苏宁自杀式革命
马云：贬电商张近东的苏宁自杀式革命张近东是个枭雄式的人物，有雄心，却也踏实；敢冒险，却也稳健。
“2018年后，互联网的成本优势肯定比不过实体店。
”在谈到企业驱动力的时候，$苏宁云商(SZ002024)$ 董事长张近东突然变得很激动。
“我看最近网上有很多人退休，我认为这是他们缺少信仰、缺少责任的问题。
中国改革开放给民营企业带来巨大的财富，我们从一无所有到今天拥有财富，我们更应该报答社会和国家。
如果给自己留一个退路，退休无非是两种情况，第一是对企业没信心，第二可能是享受去。
”是的，他批评的就是马云、史玉柱等人。
一向军人风格、霸气范儿的张近东似乎更正气凛然了：“中国为什么会出现这样的环境，50岁不到就说退休，还有那么多人欢送和欢呼，像崇拜神一样？我今天在这儿呼吁，我们民营企业家是创造者也是受益者，我们更应该奋斗和奉献，哪怕我们可能在未来把创造的财富投入掉，也可能把过去的成绩抹杀掉，但是我们毕竟有这段经历。
”严肃、野心、悲壮，50岁的张近东百感交集。
这是他创办企业23年不多的个人情绪流露的时刻。
他自己仍处于刚刚与全球顶级企业家思想碰撞的激情澎湃中，他所领导的中国最大的零售连锁企业则正处于大刀阔斧、充满风险的电商转型中。
他既像在给自己打气，也像在给这场生死攸关的电商大战赋予诗意的寄托：“没有任何一个人可能永远保持青春，关键是你是不是把青春奉献给了社会，这是最重要的。
”《商业周刊/中文版》记者在苏宁南京总部见到张近东时，他刚从美国回来。
今年5月，张近东去西雅图参加2013年微软全球CEO大会（还有两位中国企业家：联想集团总裁兼CEO杨元庆和百度董事长兼CEO李彦宏），与巴菲特、盖茨等人交流。
“巴菲特80多岁，盖茨50多岁，他们有那么多财富，还在生命不息，战斗不止。
”他之后还相继拜访了亚马逊、百思买等业内标杆公司，“这些交流激发了我的很多思索，恨不得马上回来工作，把苏宁的管理推到另一个高度。
”不管张近东主动还是被动，苏宁已经被绑上了电商时代的战车。
业电商城全渠道O2O模式解读(全)
02
一店：线下体验店
通过整合实体店的资源，以“业电商城终端PAD导购柜”为 载体，为实体店有限的经营空间提供给消费者无限的产品选 择可能，提升了实体店的实力 。
一城一店
体验直销
跨界经营
体验店分级
备注说明
渠道名称定义 ①、区域总代（太阳店）：一个区域市场（ X≤一个地级市）一个名额， 统筹当地的星星店和星星屋，其中自身必须建立超15㎡的业电商城线下 旗舰体验店。 ②、区域分代（星星店）：一个县级市或一个市辖区的分销，一个区域一 个名额，隶属当地太阳店管理，其中自身必须建立业电商城终端PAD导 购柜。 ③、资源分代（星星屋）：本身拥有较多社会资源的人，不开线下体验店 ，隶属当地太阳店管理，一个区域可以开发多个名额。 ④、区域总代（月亮店、地球店）：一个区域市场（ X≤一个地级市）多 个名额，统筹自己开发的星星屋和星星店，而且其中自身不强求建店。
引 爆
电商3.0时代商业模式
——业电商城全渠道O2O模式解读
深圳市业电商城科技有限公司
目 录
一、选择比努力更重要 二、行业O2O模式简述 三、业电商城模式分析 四、商城的背景与资源 五、业电商城服务保障 六、业电商城竞争优势 七、业电商城加盟条件
一、选择比努力更重要
价格战天天有， 利润越来越低； 为什么做得这么苦？
收益明细 批零销售利润 基准价销售差额
利润额*40% 无 无 无 利润额*40% 安装费用 采购费用
全价值链收益－星星屋
序号 1 线下销售 收益来源 传统业电产品销售 团购产品优惠
消费者到自身体验店的网络消费 2 线上交易 消费者到归属管理体验店的网络消费 业电网络推广引流所得 星星店/星星屋推广 3 VIP卡交易 独立发展的下线消费 消费者安装服务 4 其它收益 地区特色产品采购
O2O企业发展存在的问题和对策——以美团为例(1)
毕业论文学生姓名：钟子翔学号：20121203011032系别班级：2012级工商管理本科班专业：工商管理题目： O2O模式发展存在的问题及对策分析---以美网为例指导者：杜宝苍讲师评阅者：李红英教授年月日毕业论文中文摘要毕业论文外文摘要目录1 绪论............................................................................................................................................. I II1.1 研究背景.......................................................................................................................... I II1.2 研究意义.......................................................................................................................... I II2 O2O模式概述 (1)2.1 O2O模式的定义 (1)2.2 O2O模式产生原因 (1)2.3 O2O模式发展历程 (3)3 我国餐饮行业O2O模式发展现状 (6)3.1 我国餐饮行业O2O模式发展现状 (6)4 美团网餐饮团购的发展现状 (8)4.1 美团餐饮O2O业务市场现状 (8)4.1.1 美团团购规模 (8)4.1.2 美团餐饮O2O业务运营模式 (8)4.1.3 美团餐饮O2O业务营销策略 (9)5 美团网O2O模式发展中存在的问题 (10)5.1 网络营销同质化，消费者体验感差 (10)5.2 进入门槛低，缺乏有效监管 (10)5.3 同质化竞争严重 (11)5.4 信息不对称 (11)5.5 服务质量低，消费者权益无保障 (11)5.6 不能实现与商家的共赢 (11)6美团OTO模式问题解决策略 (13)6.1 创新产品及服务策略 (13)6.2 完善监管制度，加强监管力度 (13)6.3 实施差异化策略，进一步细分市场 (13)6.4 增强网站、商家与消费者间的信息交流，减少信息的不对称性 (14)6.5 了解顾客需求，提高网站和商家的服务质量，加强顾客的粘性 (14)6.6 实现团购企业与商家的共赢 (14)参考文献 (16)致谢 (17)1 绪论1.1 研究背景O2O即Online To Offline（在线离线/线上到线下），是指将线下的商务机会与互联网结合，让互联网成为线下交易的前台，这个概念最早来源于美国。
万达的O2O的模式
O2O的万达模式：大会员大数据谈零售企业转型O2O的四种模式，分别是苏宁模式、银泰模式、万达模式和王府井模式。
今天，老冀先谈谈万达模式。
众所周知，万达是中国最大的商业地产公司，万达老板王健林是中国首富，过去几年一直都是顺风顺水。
不过，老冀觉得，万达即将面临“成长的烦恼”：随着中国人口红利的消失，房地产行业的增长将会放缓。
因此，我们看到最近几年万达开始发力文化产业，不仅在各地的万达广场中大规模兴建万达影院，还以26亿美元收购了美国第二大影院院线AMC。
此外，万达还准备建设一大批文化主题广场。
老冀认为，万达之所以这么做，都是为了在房地产之外再造一个未来的支柱产业。
在此之前，万达集团已经涉足零售业，成立了万达百货，但是做得并不好。
万达的年会报告披露，2013年万达百货的收入是154.9亿元，只完成了计划的91%，这还是下调之后的计划。
目前，万达百货仍持续亏损。
目前，万达集团旗下有商业地产、酒店、文化旅游和百货四大产业，商业地产仍然占大头，是典型的“收租模式”：万达在城市核心地带找好一块地，盖好房子然后找商家来租，万达每年收租金。
这种“收租模式”不接触最终消费者，也不怎么关心商家的经营状况，反正这家走了再找另一家就是了。
而万达未来重点发展的几大产业的商业模式则与商业地产有着很大的不同，无论是酒店、主题公园、电影院线还是百货，其实都需要持续经营消费者。
可是，怎样才能将这几块新业务串起来，形成合力呢？互联网也许是个很好的工具。
老冀认为，这也许才是王健林执意要做电商的理由，至于说是因为跟马云打赌才做的，恐怕更多的是个烟雾弹。
万达电商从2012年5月开始组建，万达也亮出了土豪本色，花了200万年薪招总经理，100万年薪招高管。
据说，几乎所有知名的电商高管都被万达的猎头骚扰过一遍，以至于没接到万达电话的，都不好意思说自己是搞电商的。
2012年12月，曾担任谷歌总部电子商务技术部经理、阿里巴巴国际交易技术资深总监的龚义涛就任那个年薪200万的万达电商总经理。
能掐会算 李国庆的预言多应验,牵涉到当当业绩,基本不灵了 ... ...
能掐会算李国庆的预言多应验，牵涉到当当业绩，基本不灵了 ... ...原标题：能掐会算，“行业分析师”李国庆的预言多应验，只是一牵涉到当当的业绩，基本不灵了不喜欢李国庆的人很多，主要是认为他的优柔寡断耽误了当当网，也包括他和女人吵架、吃软饭、大嘴巴、二百五;喜欢李国庆的人也有，认为他知天命、易知足、真性情、二得可爱，只是实在不适合电商这个竞争残酷的行业，当个行业分析师、专栏作家、综艺大咖倒十分合适，有料、够猛。
这几年当当很少成为行业焦点，自有优势项目发展空间严重有限，而扩展周边业务都不断面临周边列强。
反倒经常听到李国庆指点电商格局，分析得头头是道。
只要不涉及当当业绩，往往都挺准的，一旦和当当有了关系，就难免尴尬，一旦立场出现问题，预言也不准了。
李国庆的预言，很大一部分都和他的“好基友”刘强东有关。
关于京东何时上市，2012年11月，李国庆点评京东2013年在美国上市不靠谱：“资本市场短期不会再热起来，京东这么大亏损，在美国上市可能吗?”果然，2013年，京东没有上市，却也没有亏损得“那么大”(实际上京东2013年前三季度首盈利0.6亿人民币，第四季度亏损1.09亿，全年亏损0.49亿人民币，2012年全年亏损17亿)。
2013年12月，李国庆又劝京东14年Q1务必在美国上市，他在微博中表示，“目前公认美国资本市场过热，是融资好时机。
老刘说‘13年盈利，但14年不上市’，那我再劝一句：14年Q1务必在美国上市，补充资本金不足和增加被美国会计准则审计的透明度。
”果然，2014年5月22日京东赴美国纳斯达克上市。
到目前为止，李国庆关于京东上市的预言全应验了，但他猜中了故事的开头，却没有猜中结尾，反倒给自己惹了一身酸。
5月26日，李国庆发了一条微博：“京东上巿高市值不是看点，因为只拿出股份7%到股票市场上，(一般是20-30%)且腾讯认购5%。
看点还腾讯入资：上市前出2亿多美金+巨亏易讯+腾讯商城+微信入口，占京东14%股份;京东上市时腾讯按上市前约定护盘高位用13亿美金购入5%股份。
苏宁O2O模式及其借鉴意义
苏宁O2O模式及其借鉴意义□文/朱徐莹【摘要】［提要］现如今，零售业经过以电商为代表的虚拟零售阶段正式步入以虚实融合的O 2O零售阶段。
苏宁勇敢迈入互联网大潮，首先上线B2C网购平台“苏宁易购”。
为顺应用户需求提供更完善服务，苏宁加速快转型速度，探索O 2O模式。
本文就苏宁O 2O模式探索进行分析。
【期刊名称】合作经济与科技【年(卷),期】2016(000)018【总页数】2【关键词】O 2O模式；苏宁电器；传统零售业原标题：苏宁O 2O模式探索对传统零售企业的借鉴意义收录日期：2016年7月29日一、传统零售行业现状当传统零售行业步入以虚实融合的O2O模式以后，大多零售企业看中转型趋势，却左右摇摆，犹豫不前，导致转型举步维艰。
与此同时，以苏宁为例的传统零售企业转型正如火如荼地进行着。
以下，基于苏宁转型的事实依据就其020模式进行一定的分析。
二、苏宁O 2O模式探索（一）破除组织壁垒1、组织架构调整。
在企业发展的不同阶段，管理者势必会根据不同的组织环境选择不同的组织战略，达到不同的差异化效果。
苏宁规模的壮大，O2O变革组织模式的运行，都决定了其组织架构调整的必要性。
自苏宁着手O2O变革，苏宁进行了一系列组织架构的调整。
首先，2013年2月苏宁组织架构在总部经营层面，新增连锁平台经营总部、电子商务经营总部、商品经营总部等三大经营总部。
在这三大经营总部下划分为华东片区各大区、华北片区各大区、东北片区各大区等八大区域，并进行扁平化垂直管理，达到本地化自主经营。
涵盖了实体产品、内容产品、服务产品三大类28个事业部，原有的矩阵式转变为事业群组织。
本次调整强调专业细分，使组织各业务单元更灵活自主；其次，2014年2月，继上一次变革相隔一年，苏宁宣布成立大经营总部，线下实体门店经营的连锁平台经营总部和负责线上苏宁易购经营的电子商务经营总部，每一个事业部都将实现线上线下采销的全面整合和管理。
将运营总部分为移动购物事业部和家庭互联网事业部。
O2O强势崛起,传统购物中心或将消亡
O2O强势崛起，传统卖场或将消亡据内部人士透露2014年全国已批复的新增商业大型综合体购物中心已有4600余家，商业建筑面积达到3亿平方米，从现在到2025年，还会有近7000家建成开业，届时购物中心将超10000家。
三大因素造就商业地产泛滥一是政府的主导力量。
基于对城市发展的需求，政府往往主导着城市规划，其中包括大量商业用地的规划及推出，对于开发商而言，商业开发能力成为目前开发企业抢地的竞争力。
二是市场榜样的力量。
一些优质商业项目，特别是购物中心的兴起，高额的销售带来的收益回报，以及在消费者心目中树立良好的品牌效应，都驱使着大量开发企业继而模仿、打造商业产品。
三是商业地产开发主体的扩容。
其中零售商这块，是鉴于租金上涨压力以及零售扩张的需求;住宅开发商这块是主动转型商业开发，或者由于拿地被迫加入商业地产开发行列。
商业地产开发商这块是其商业开发和经营经验日渐成熟，进而加大了对商业品牌的复制和扩张。
因此在当前商业地产领域，特别是在城市综合体是有非常明确的泡沫趋势。
继续传统购物中心模式或将消亡已见衰势不是所有的企业都适合做商业地产，也不是所有的企业都能做好商业地产。
当前有5万多家登记注册的房地产开发企业，真正做的好的也就近二十家。
只有真正懂商业的，对人的购物、休闲、娱乐等需求都把握非常准的企业，才可能真正把商业地产做好。
但是在互联网经济高速发展时代，商业消费的购物习惯改变了，商业地产直接面临这种购物方式的冲击。
从2013年，无论是购物体验，还是经营管理，固有模式都渐显疲态，零售业已经进入了一个全面衰退时代。
电商冲击中国网络购物市场从2012年后开始逐渐进入成熟期。
未来几年，随着传统企业大规模进入电商行业，中国西部省份及中东部三四线城市的网购潜力也将得到进一步开发，加上移动互联网的发展促使移动网购日益便捷，中国网络购物市场整体还将保持较快增长速度，预计到2015-2016年中国网络购物市场交易规模将超过36000亿元。
020现状及未来发展趋势
一．O2O现状（一）、餐饮类O2O有钱任性：直接用钱“砸”用户来培养用户习惯。
但在烧钱、补贴、砸流量、抢用户等混战背后，用户能够持续选择的入口是有限的，只有第一没有第二，甚至BAT都有可能成为直接竞争对手。
发展空间有，运作难度大：有些企业都是基于特色产品而形成的O2O模式，但也均面临着物流和规模化的压力。
并且很多企业认为做好B端，C端就能水到渠成完成O2O闭环，但实际却形成了B端为主，C端用户无感，B端和C端失衡严重的现象。
行业壁垒低：创业者所选领域是否是刚需决定了议价能力。
因此，细分领域的用户量和需求频次就决定了项目质量。
比如烧饭饭这个项目，面向的人群比较垂直，但是流量有限，存在同质类项目，做大较难。
（二）、生活服务类O2O市场竞争环境不乐观，烧钱现象严重：58到家、阿姨帮、泰迪洗涤、e袋洗等，拼到最后都是看烧钱能力和整合资源的运营能力。
利润小，成本大：一些社区项目，平均客单价才几十元，需要投入大量人力，才能保证覆盖高密度的社区用户，线下壁垒、社区经验壁垒、社区物理边界都会限制社区O2O企业的发展。
当微薄的收入难以覆盖高昂的成本时，这些O2O企业就会面临惨烈的淘汰过程。
用户习惯未形成刚需：想做强需求的产品，要看它是否是大刚需、高频次的消费。
对于一些用户群基数小，消费频次低的项目，就不适合做单独的项目。
（三）、出行类O2O门槛高，投入大：对于初创者而言，出行类领域O2O创业是有较高门槛的。
尤其是汽车平台类项目，BAT三巨头分别涉猎了滴滴快的、Uber等出行公司。
对于初创公司来说，简直是内忧外患。
除了国内新近改名滴滴出行、哪里都要插一脚的滴滴外，还要面临着来自国际巨头Uber的威胁，它挂着拼车的羊头，却做着专车的生意，直接威胁拼车和专车两条产品线。
因此打车平台基本上没有机会可言。
投资收紧，大批出行业公司面临断粮：随着资本寒冬到来，投资人对这个领域的投资开始持谨慎态度，出行类公司融资难度骤增，有些创业公司因此资金链断裂而死亡。
2014国内餐饮O2O大事件：饭统倒闭、叫个鸭子们崛起
2014国内餐饮O2O大事件：饭统倒闭、叫个鸭子们崛起2014年注定是不简单的一年，继高端餐饮寒冬延续及移动互联网大潮的持续冲击：(1)团购优惠网站再死一批，转型一批，找干爹一批，活着的屈指可数;(2)高端餐饮卖身一批，剥离一批，走大众化一批，情形惨淡;(3)外卖网站融资一批，走细分路线一批，砸物流一批，好不热闹;(4)互联网餐饮品牌高调一批，吹嘘一批，被吐槽一批，过眼云烟。
品途网通过对2014年全年餐饮O2O大事件的梳理发现，餐饮行业结合互联网将由之前的流量比拼转移到线下供应链、后端服务及周边资源整合比拼，餐饮O2O向更纵深方向发展。
本文列出7大话题，聊以概述全年盛况。
文末随附2014年餐饮O2O大事件详细记录，以备咨询。
1、大众点评投资频频或谋上市2014年，大众点评一改昔日慢公司形象，自2月19日接受腾讯战略投资后，在随后的几个月时间里频频出手，相继投资饿了么、大嘴巴、上海智龙、上海石川、天财商龙、食为天信息等一批垂直平台及ERP厂商，整合了腾讯微生活会员卡业务，推出点评自己的“大众微生活”，11月下旬又宣布联合腾讯投资Wifi运营商迈外迪，线上线下，台前幕后都有大众点评活跃的身影。
大众点评频频出手，一方面搭建自己的生态圈，另一方面就是直指IPO，包括张涛多个场合的公开表态，以及外媒的私下爆料。
如果所料不错，2015年大众点评将踏上美国的土地。
2、湘鄂情更名背后高端餐饮转型阵痛2012年底，中央发布“八项规定”，自去年始，高端餐饮受“三公”消费限制政策影响，状态一直不佳。
一些本地高端餐饮商户纷纷停业，全国连锁餐饮品牌则采取部分关店止痛。
4月底，全球领先的私募股权和投资咨询公司CVC对外宣布业已完成对高端餐饮品牌俏江南的股权收购;5月湘鄂情董事长孟凯表态将剥离餐饮业务，7月湘鄂情集团正式更名“中科云网”，12月中科云网发布公告转让旗下部分餐饮子公司股权及湘鄂情系列商标，至此，湘鄂情餐饮完成易主;全聚德在去年关闭了部分门店并同时下调菜品价格后发现，屌丝路线不适合全聚德，目前正往鸭类产品的快消品销售及团体“宴请”转型;小南国的转型看上去稍稍好一些，自2013年关闭8家门店止痛后，又相继推出两个新品牌“南小馆”和“小小南国”，倾力中端消费群体的大众化餐饮路线，12月又联合国内一线餐饮品牌及国际资本共同成立国内最大的餐饮B2B服务平台众美联。
苏宁易购案例分析
苏宁易购优势——丰富的合作资源
战略合作
品牌合作
苏宁易购优势——与世界顶级信息服务商的合作
2005年起，IBM就和苏宁展开合作，并最终达成战略合作的共识。双方联 合开发的SAP/ERP系统至今仍是中国零售业最强大的系统之一。而ERP/SAP系 统已经和苏宁易购平台对接，顾客在网站上下的订单会第一时间传递到苏宁 的后台信息管理系统，物流仓库能在第一时间进行反应。而苏宁电器原有的 B2B平台也应用到苏宁易购的采购体系中，生产厂商能第一时间看到销售情况 ，并随时调整货源，让前后台的销售进行无缝关联，大大缩短了产品备货的 反应时间，提高工作效率。
主要为苏宁门店 辅助宣传平台。
2009年，苏宁电器宣布进军B2C行业，联 手IBM对系统进行全面改版升级。 2010年，正式上线，发力电子商务领域。 2013年6月8日，苏宁开始将全新的“电商 +店商+零售服务商”的新云商战略推进到 实施阶段
开始逐步实施大 规模的网络销售
苏宁易购业务模式——服务
苏宁易购售后优势： 苏宁有4000多家售后服务可以支撑在全国范围内进行售后服务，在网上 购买的所有商品，都可以到苏宁的任何一家门店和网点进行 售后服务。
苏宁易购客服优势： 苏宁易购在线客服以及销售热线：4008-198-198 随时 联通。 24小时售后服务电话 4008-365-365
苏宁易购优势——供应链优势
良好的供应链关系 丰富的家电采销经验 （依托苏宁上千亿的 采购规模） 实体经济与虚拟经济 相结合的销售模式 良好的品牌信誉基础
品类优势
价格优势 销售优势
苏宁易购优势——服务优势
苏宁易购物流优势： 苏宁现有的102个物流中心， 141个地级配送点，103个县级配送点， 79个城市快递点，1300多家门店，可以作为B2C强大的物流配送的支撑点。 覆盖全国30多个省，330多个二级城市。
苏宁云商的盈利模式分析
苏宁云商O2O模式的盈利分析1401010010 14 会计4 胡洋1 苏宁O2O模式分析1.1模式介绍O2O即Online To Offline，线下商品或服务可以在线上展示，消费者可以在线上进行筛选，比较和购买，而获得商品或服务又是在线下完成的。
O2O模式充分利用了互联网跨地域，无边界，海量信息，海量用户的优势，让互联网成为线下商品或服务的展示前台，同时充分挖掘线下资源，进而促成线上用户与线下商品或服务的交易。
1.2苏宁O2O模式(1)打破了网购低价神话。
全国所有苏宁门店，乐购仕门店销售的所有的商品与苏宁易购同品同价。
“线上线下同价策略”有助于改变消费者对“线上低价”的预期，通过线上展示，线下体验和购买，并获得售后服务。
(2)线上线下联动，解决脉冲式销售问题。
在线下，实体零售普遍存在周末和假日促销现象。
同样，在线上，天猫的“双十一”购物节，京东“6.18”大促销也是深入人心。
大促销期间，网站无法承受瞬间高流量的压力，脉冲式销售问题让苏宁易购吃尽苦头，诸如商品无库存照样可以下订单等问题严重影响了用户体验。
苏宁O2O 模式要实现促销活动线上线下联动，通过线上宣传，引导消费者到门店消费。
(3)线上线下互补，强调线下服务。
苏宁O2O模式将苏宁易购定位为线上是展示，比价的窗口，承担着将流量向实体店转移的作用；而实体店则承担着展示，体验，销售和服务四项职能。
大家电，譬如空调和电视都面临安装和售后服务难题，需要很强的后端服务能力。
苏宁门店配置有安装工程队，这样形成了较高的竞争门槛。
通过O2O模式，苏宁易购的线上服务短板有望在苏宁的线下门店补齐。
2盈利模式分析苏宁云商作为依托于互联网而发展的零售商，其盈利模式与传统零售企业大同小异。
一方面，电商（苏宁易购）和店商（线下门店）通过商品进销差价赚钱；另一方面，零售服务商（苏宁云台）则是为入驻商家供应商、消费者提供支付、金融、数据、营销、托管、仓储物流和云计算等增值服务来获得超额利润。
张近东苏宁O2O 这一年
张近东苏宁O2O 这一年被外界看空时，掌门人没有负面新闻似乎都不可思议。
“有些人说我们不行了，他们只盯着短期的数字看。
转型不是喊口号，这么大的战略布局总要一步步推进和实施。
”这是51 岁的张近东少有的表露出强烈个人情绪的时刻。
2014 年一季度，苏宁云商（002024.SZ）净利润首季亏损（净利润-4.3 亿元），股价急剧走低，跌去近三成。
由此，外界关于“苏宁互联网转型搁浅”的论调甚嚣尘上。
在《英才》记者再次造访苏宁总部时，这种质疑声正达到顶峰，来自业界坊间以及媒体对苏宁转型冠以的“失败”、“搁浅”等词汇，深深刺激到了苏宁董事长张近东。
在很大程度上，外界的看空并不仅仅来自于苏宁自身的转型调整，还因为中国零售行业在互联网浪潮的冲击下，已经发生了重大的格局变化。
过去三两年里，阿里巴巴、京东商城的狂飙猛进，腾讯、百度，以及垂直电商们的磨刀霍霍，抢夺走了太多的注意力，以至于将国美甩下几条街的苏宁似乎在被边缘化。
眼下，得腾讯相助的京东商城和王朝已现的阿里巴巴，正裹挟着资本力量登陆美国股市，以IPO 开启又一轮“无所不能”的增长。
这对张近东来说，会是怎样一番滋味呢？“这是好事，IPO 会让电商更加规范和透明。
”张近东如此回答《英才》记者。
曾有周围人劝张近东补其他电商的长处，张近东回言：别人的长处，苏宁学了也很难超越，反而容易丢掉自己的长处。
“现在，我们是目标明确、路径清晰，跟过去摸着石头过河的发展阶段不同了，更不可能失掉自己的长处。
”5 月8 日，2014 苏宁云商投资者交流会现场，张近东向200 余家投资机构和个人放言：“苏宁最艰难的时候即将过去，我们已经看到了从弯道转向直道的曙光。
因为苏宁在向O2O 全渠道零售商转型的步伐走在了全行业最前列，仍是这一波新商业浪潮的引领者。
”这样的表述，并不只因为张近东是一个天生的英雄主义者，还因为他笃定O2O 才是未来商业的终极形态――早在十多年前，苏宁就提出过线上线下的融合模式。
O2O模式成功案例
O2O模式成功案例【案例一】苏宁云商：“门店到商圈+双线同价”的O2O模式所属行业：店商+平台电商+零售服务商案例概述：苏宁的O2O模式是以互联网零售为主体的“一体两翼”的互联网转型路径。
苏宁利用自己的线下门店，以及线上平台，实现了全产品全渠道的线上线下同价，帮助苏宁打破了实体零售在转型发展中与自身电商渠道左右互搏的现状。
O2O模式下的苏宁实体店不再是只有销售功能的门店，而是一个集展示、体验、物流、售后服务、休闲社交、市场推广为一体的新型门店——云店，店内将开通免费WIFI、实行全产品的电子价签、布设多媒体的电子货架，利用互联网、物联网技术收集分析各种消费行为，推进实体零售进入大数据时代。
2014年“百日会战”中，苏宁O2O模式优势凸显，双“11”，苏宁发起第二届O2O购物节，祭出门店、网站、手机、T V“四端协同作战计划”，并取得了一定成绩。
分析师点评：2014年，苏宁以互联网零售为主体、“一体两翼”的转型布局已逐渐站稳了脚跟,并迅速进入效益凸显期。
其中，作为传统零售企业转型互联网零售的代表，苏宁的“自营O2O模式”在今年百日会战和双“11”中初见成效。
但苏宁“店商+电商+零售服务商”的O2O模式未来能否在O2O行业压力下长足发展，还有待时间的检验。
【案例二】京东：“大数据+商品+服务”的O2O模式所属行业：综合自营+平台电商案例概述：京东与15余座城市的上万家便利店合作，布局京东小店O2O，京东提供数据支持，便利店作为其末端实现落地;京东与獐子岛集团拓展生鲜020，为獐子岛开放端口，獐子岛提供高效的生鲜供应链体系。
另外，京东还与服装、鞋帽、箱包、家居家装等品牌专卖连锁店达成优势整合，借此扩充产品线、渠道全面下沉，各连锁门店借助京东精准营销最终实现“零库存”。
分析师点评：中国电子商务研究中心助理分析师孙璐倩认为，京东O2O模式基于线上大数据分析，与线下实体店网络广泛布局、极速配送优势互补。
发挥了京东的平台优势、物流优势，跑马圈地，扩大其市场地盘，填补了其用户结构单一的短板，是开拓O2O发展的又一渠道。
张近东提案跨境电商,能否倒逼国内制造业转型升级
张近东提案跨境电商，能否倒逼国内制造业转型升级 全国政协委员、苏宁控股集团董事长张近东，在今年的两会提案中建议，鼓励跨境电商O2O的发展模式，构建便捷的实体消费场景。
这也是张近东连续第二年就跨境电商行业发展建言献策。
张近东表示，跨境电商O2O的发展模式，既能让国内消费者不出国门就能享受到同等的产品和服务，又能带动国内制造业的转型升级，把海外消费留在国内，为国内企业增收、创收。
” 今年两会，正好是国家十三五全面建成小康社会的开局之年，随着一二级城市收入水平的提高和三四级市场城镇化的加速，以购买海外商品为代表的品质消费和品牌消费必将迎来高增长。
同时，今年4月，跨境电商税制改革新政将正式实施，新政的出台意味着过去三年多跨境电商试点工作完成，这也必将给行业带来积极的影响。
近年来，海外消费规模呈现极速扩大的趋势，境外旅游、消费的人数水涨船高，国内国外海外购市场巨大。
根据商务部的统计数据显示，2015年中国游客在境外消费约1.2万亿元，继续保持世界主要旅游消费群体称号。
而今年我国跨境电子商务贸易总额则有望突破6万亿，并在未来几年保持每年30%的增长。
伴随着跨境电商行业的水涨船高，随之而来的问题也不容忽视。
由于通过电商平台只能实现海外商品的线上购买，缺乏实体产品体验，并且从支付、配送到提货耗时较长，退换货手续复杂，严重影响了消费者的购物体验。
在此背景下，张近东连续两年关注跨境电商行业发展，从提倡保税区备货模式，提升物流配送效率，到鼓励发展跨境电商O2O模式，增强产品体验性和可信性，致力于把品质消费留在国内。
既能为国内企业增收、创收，也能使国内消费者足不出国购买到境外产品，享受更加有品质的生活。
事实上，在跨境电商的建设上，苏宁早早就走在了前头。
早在2009年，苏宁就先后收购了日本LAOX(随后通过不断增资成为控股股东)和香港镭射，开启了国际化连锁拓展。
LAOX已成为日本最大的免税消费渠道，赴日旅游的中国游客成了消费的主力军。
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O2O之后苏宁说出下一个预言：互联网零售+云店
中国新闻网 2015-04-28 16:14:21
中新网4月28日电零售业被互联网“+”了的这几年很有趣。
正当电商企业开始琢磨怎么做门店的时候，苏宁已经在前面等着了。
4月28日，基于原有门店基础上改造的苏宁“云店”在上海浦东、南京山西路同时开业，集体验、展示、销售、生活服务于一体全新互联网门店正式亮相。
别人都还在做B2C的时候，唯独苏宁不太“合群”，自创了一个“两条腿走路”的O2O出来；等这两年O2O火了，作为鼻祖的苏宁又全力扑向了互联网零售——一条被张近东称为是“前无古人”，但已经被苏宁“趟出来”的路。
在对O2O商业模式的预判中赢下一局，苏宁单在对“互联网+零售”的理解上，走到了行业的前头。
现在回头看，O2O这几年苏宁铺垫的一系列动作：收购满座网、PPTV、红孩子，做超市、百货、母婴、金融，发展农村电商、海外直采等等，就不是“乱拳打死老师傅”，而更像有一套“万剑归宗”的高明心法。
在苏宁2015年投资者交流会上，这一说法也得到了张近东的印证。
他说，2009年起苏宁就走上了互联网零售商的道路，之后的一切工作，均围绕平台、商品、服务三条主线展开。
众所周知，一直以来线下门店是苏宁获取流量入口、提供用户体验最为独特的资源，同时也是低成本服务用户的载体，是O2O模式的核心。
那么问题来了，云店是什么？
简而言之，云店就是苏宁易购落地线下的O2O门店。
张近东则更详细地把它解读为：协同销售、体验、服务、本地化营销4大功能的“云店”，是O2O平台定型的重要组成，更是苏宁互联网零售的首要标志。
作为苏宁新一代互联网产品，通过刚刚在上海和南京开业的云店可以看出，苏宁云店全面整合线上苏宁易购供应链，在商品库存单位(SKU)结构、店面功能等方面进行调整，增加苏宁超市、红孩子母婴店、海外购、苏宁帮客等配套服务，一站式满足顾客增值业务体验与办理需求。
更值得注意的是，云店里不但没有增设收银台，反而减少了收银台的数量，此举得益于一体化支付的打通。
消费者只要有易付宝，就可以轻松付款，解除了顾客排队的困扰。
“云店和以往的区别在于，它：卖体验、卖服务、卖生活。
”苏宁云商副董事长孙为民的解释似乎更通俗易懂。
苏宁卖的体验，没有标准化、因地制宜，比起现在“粘贴复制”式的商家体验，苏宁的策略无疑是聪明的。
毕竟，有个性的体验才叫体验。
“云店可以是在浦东上万平方米的大店，也可以在镇一级市场的10平方米农村电商。
”孙为民认为，变的是规模、呈现形式和面向人群而已，但云店内核：承担苏宁易购落地，承担用互联网手段与用户交互、服务周边社区人群的职能不会变。
提到服务，云店把“提供服务”、变成了找“服务”，同样利用的是O2O方式。
比如你在苏宁线上买过奶粉，离你最近的那家云店，在你下一次可能会采购的时间点，
主动上门服务。
服务范围从早先的商品维修、养护，发展到未来的美甲、上门快递拦件——关系你生活的方方面。
长此以往，这就是和你一种生活方式的强连接了。
也就引出了孙为民最后所说的“卖生活”
其实“卖生活”，说白一点就是卖文化、卖消费者长期和你建立下来的情感。
在零售和互联网界，我们能找到这样的例子并不多，也难怪张近东会在投资者交流会——如此严谨的场合说：苏宁做云店，要有乔布斯做苹果的精神。
事实上，这已经实际地体现出来了：
接地气、不端着。
云店启用新的“苏宁易购”LOGO和小狮子吉祥物，一改过去的用户形象，史无前例地向消费者卖了个卖萌；
跨界和用户思维：城市云店的布局规划，都有关注到停车场、儿童娱乐、餐饮等生活和消费的刚需配套，融入了诸多本地生活的元素；
甚至于在对云店的理解上，苏宁高层统一口径：现在只是“云店1.0”版，欢迎大家吐槽，帮助我们改进。
用互联网的思维，做互联网的零售，和互联网零售的产物“云店”。
加速渠道下沉，无缝建立与消费者的所有触点无疑是云店之于苏宁“平台”的重要意义。
(中新网IT频道)。