《“定位”不能代表一切! 》等20篇营销管理范文合集

“定位”不能代表一切！从大学接触到《22条商规》直至现在，大约10几年的岁月过去了。

近段时间总会被“定位”的各种声音缠绕。

其实，我对定位理论的策略还是很支持的。

但看多了对“定位”的推广，实在忍不住就想发表一下自己的几点看法。

权当闲聊吧。

《定位》理论经过多次完善和修改，最终归结为一本专著《广告攻心战略：品牌定位》，于1981年正式出版。

1996年，特劳特与瑞维金合作出版了《新定位》一书，总结了过去二十多年中广告人在运用定位理论时出现的典型错误，更加深入地挖掘出消费者的接受心理，提出消费者的五大思考模式以及掌握定位方法的五大实战技巧。

2001年，在美国营销From 协会举办的20世纪营销理论的评比中，“定位”理论一举超过了瑞夫斯的USP理论、大卫?奥格威的品牌形象理论以及迈克尔?波特的“竞争价值链”理论，甚至菲利普?科特勒构架的整合营销传播理论，最终被确定为“有史以来对美国营销影响最大的观念”。

最近，“定位”闹得很凶，一本本的小册子和书籍翻来覆去吵来吵去，大有非定位即死亡的架势。

其实，单就理论来说，阐述自己的想法本无可厚非，即便是学术也可以存在争论，百花齐放，百家争鸣嘛。

现在看来，但似乎不是的，定位似有“围剿”USP、品牌形象论之势。

更甚的是连科特勒也不放过，定位最后下了一个结论：研究需求是行不通的了。

首先申明，笔者不是研究理论的，但笔者从事营销工作好多年了。

我不反对定位理论，但我反对将定位“神奇化”，“绝对化”。

我想站在实战的角度，谈谈自己对营销的看法，仅此而已。

在09年4月的销售与市场上（管理版）上，附送了一本叫做【《品牌定位原理》――王老吉成功背后的理论】的小册子。

这本小册子的目的是推广他的一本书籍，我打开之后，看了前一部分，感觉确实很猛――上来就是列举了中国企业的七大品牌观念的误区，大有“语不惊人死不休”的气势！我不想空对空谈这个问题。

还是从这本册子列出的前三个“误区”来看看这神奇的“定位”吧。

如果他们首先提到的“误区之一”：“品牌成功的关键是在于满足顾客需求”。

如果是误区的话，能否这样理解：主要不是满足顾客需求或者满足顾客需求也不会成功。

册子中说：有太多的企业做着相同的事情来满足顾客需求，所以很难成功。

那么，我想知道的是：有那么多企业都想在细分市场中分得一杯羹，找到所谓的“定位”，他们凭什么能够成功呢？所以说，从营销以及营销管理来看，顾客需求才是本质，才是原点，离开了这个基础，再怎么深入大脑，改变心智也是徒劳的。

为了说明心智（我并不认为完全不对或不重要）的重要，满足需求不能成功，册子列举了海王银得菲的失败案例，其实，笔者并不认同是定位“快”出了问题，而是海王的品牌形象出了问题。

海王主要的品牌资产是保健品相关联，而并非是药品，这才是最关键的，并非全部是银得菲“产品定位”出了问题。

顺爽敌不过飘柔很难说是“定位”的问题。

当年丝宝抢占宝洁的市场份额，飘柔抵挡不住，大幅降价的场面历历在目，如果现在说完全是“定位”的问题，未免太过牵强了。

实际上，利用低价策略的恰恰是飘柔自己，你去卖场看看，那些9.9元一瓶的飘柔，促销人员的针对性拦截，又岂能一个“定位”就能搞定的！当然，后来丝宝是被宝洁收复了“失地”，但这不是“定位”的问题，是品牌、营销、营销管理等等综合因素造成的。

册子说到第二个误区是：更好的产品、更佳的团队、更大的投入，必将胜出。

我想说的是，这没有什么不可能的，例子就在眼前。

先看看册子列举的例子吧。

列举的联通CDMA和移动的较量。

其实，这要明眼人一看就知道，这个竞争是不在一个等级上的。

CDMA一直跟联通比通信信号，但实际上通信信号一直不好，也就是产品本身不好，加上资源的投入和消费者消费的习惯，怎么能跟移动竞争呢？所以说，“定位”并不是万能的，只要找到就抓到了“救命稻草”。

而产品本身，对于消费者来说是基础，也是所有营销工作的基础，没有好的产品一切都是空谈。

手机也是一样的。

诺基亚之所以超越其他重量级的对手，是因为诺基亚永远将“人性化”需求摆在了第一位，就算MOTO定位在商务机，那又怎么样？不知道你的感觉怎样？多年前，拿到诺基亚不用看说明书就可以使用，而其他手机看一半天很多功能还不知道如何使用。

从这一点上说，诺基亚真正做到了“科技以人为本”。

不是跟风、潮流，而是一如既往的满足“需求”。

产品不重要吗？我说很重要。

今天去超市买点东西，觉得口渴，就想买一瓶农夫山泉的水溶C100，没有买到，家乐福断货了。

这是一个“产品”的胜利，至少不仅仅是“定位”。

娃哈哈也跟进了该产品，销售也不错。

如果“定位”决定一切的话，农夫山泉已经是中国无敌的企业了。

从创意到定位，农夫山泉每年都很出彩，是“定了位”，还最终还是“让了位”，混合果汁也是一样。

册子说到的第三个误区是：企业形象和品牌形象是促进销售的核心力量。

册子列举了健力宝的第五季来说明塑造品牌形象打造不出品牌。

实际上，健力宝并不是品牌形象出了问题，也不是“第五季”的推出拖死了健力宝。

深层次的原因是体制上和管理上出了问题，是一个被“玩死”的企业。

册子还列出了很多“误区”，笔者并不是有意要去反驳，而是看到极端的方式不吐不快，算是对营销前辈的几点“敬意”，包括“定位”。

不可否认，每一次营销理论在实践中诞生，都将推动营销实践的发展。

但，“定位”有那么神奇吗？在广告界享有崇高声誉的“广告疯子”乔治?路易斯对定位理论就不屑一顾，认为定位是自然而然的事，他讥讽说：“定位是个屁”。

就像“上厕所前先要把拉链拉开一样”自然。

实话实说，这是我们能听到的对定位理论的最崇高的褒扬。

一种理论越是伟大，就越是显得自然。

就像“做饭”之前必须先“生火”一样，不然，我们只能像原始人一样茹毛饮血。

乔治?路易斯的话，正显示了在定位理论提出之前，广告人不懂得“上厕所前先要把拉链拉开”，因此没有定位的广告是一种“尿裤子”的原始广告。

“定位理论”的重大价值略见一斑。

当然，以上话语有些极端。

但笔者认为，定位只是一种策略，是我们进行营销活动时必须要考虑的一环。

定位就是寻求一个策略支点，在极致发散的同时，也集中到“点”的突破。

企业或者品牌只要做正确了方向性的决策，形成方向性差异化，就可以赢面大增。

但我们也不能忽略它的缺陷，当企业或者品牌过分去追求差异化，忽略消费环境，忽视外力作用，很可能就会陷入死胡同。

定位并不是那么神奇。

为什么一定要用“定位”来否定USP 和品牌形象理论，或贬低菲利浦?科特勒的营销管理呢？最经典的往往是最自然的，我深以为然。

领导魅力：体察部属的心情员工的工作状态受心情的影响，当员工有什么事情不高兴时，可能会影响到工作，这叫把消极情绪带进工作。

我们强调要修炼情商，要懂得控制好自己的情绪，不要让消极情绪影响到工作，但生活的不快、烦恼和痛苦产生的情绪要完全不影响到工作，是不现实的。

而且，当某一工作受阻，或者完成得不好，也常常会产生一些情绪，影响到其他的工作。

所以，作为主管，要察言观色，当发现部属的情绪有些变化时，就要在适当的时间和地点和他进行沟通。

有一天，某公司采购科的蔡小姐看起来心事重重，说话很不耐烦。

她平时不是这个样子，总经理估计她一定发生了什么事情。

总经理就说：“蔡小姐，有什么事情不愉快？”她勉强地笑了一笑。

总经理说：“ok，你先做事，我们中午一起吃饭。

”吃饭时才知道，原来那天早上她和她老公发生口角。

中午时总经理静静地吃饭，等她叙述完，然后开始说他的想法，并和她坦诚地交流。

之后，她一下就好像又没事了，回到公司又工作得很起劲。

这虽然是她家的私事，但蔡小姐是公司的采购科长，负责每年1.5亿的预算，当她家的私事影响到工作时，做总经理的就得管管。

如果心情不好是因为工作的困难或不顺造成的，主管一定要和部属沟通，或者适当地予以指导，提出自己的意见，帮助部属解决问题。

主管要了解部属，多和部属沟通，这样才可能发现问题。

试想一下，当经理连员工的名字都叫不出来，上任几个月了也没有召集部属开过一次会，没有和部属沟通过，那么怎么可能去了解部属，体察部属的心情呢？某分公司优秀的资深导购沈东，其父因病仙逝。

沈很年轻，失去父亲对他有多大的痛苦可想而知。

对我们这样的一位优秀员工，在他感情最脆弱的时候，在他最需要关怀的时候，在他痛苦的时候，作为公司领导，应该给予关怀，给予亲切的慰问。

从关怀的角度，在他父亲重病期间应该派人去看望他父亲，应该派人参加他父亲的追悼会，可没有一个人去看望，没有一个人参加他父亲的追悼会。

甚至在沈回公司上班那后，也没有一个领导表达一下安慰的心意。

我们可以想象沈有多伤心。

而沈姐姐的领导几次去看望她父亲，还派领导去参加追悼会。

在沈的家人看来：你们公司没有一个人来，是不是你在公司做的很差？如果他的家人这样问，沈何言以对？沈对公司很失望，甚至还准备辞职，因为他干得不开心。

可他很犹豫，毕竟公司培养了他，公司可以缺乏人情，可他不能不讲情义一走了之。

主管要学会体察部属的心情，要学会洞擦人性，学会了解员工的内心世界，这是一个优秀的管理者应该具备或者需要学习的能力。

如果主管对部属的心情总是没有一点理解，只是把人当作机器一样，不进行人情关怀，部属就会只用身体工作，不会用心工作。

分公司的困惑：为什么都很努力而没有业绩很多驻外分公司在没有监管或者监督力度不够的情况下，表面好像看起来没有问题，大家都很努力，积极性都很高，市场推广也很到位，和服务标准化流程也执行的很好，为什么同样的季节，同样的扶持力度，同样的模式，有的公司业绩良好，有的公司业绩徘徊不前，有的公司业绩甚至亏损;为什么在文字、推广方案上，甚至在与经理、员工沟通过程中似乎都没有问题，而结果相差却这么大呢?如果你是公司领导，仅从业绩上来划分，亏损的分公司经理就撤职， 亏损公司合并或者直接撤掉! 单纯以结果来取舍判断去留，这从表面上看好像是快刀斩乱麻，干脆利落，实际上受伤害的不仅是分公司经理，更大的损失是公司。

公司的损失包括了前期筹备时的费用、精力、时间，同时也损失了一个团队，更失去一个市场机会! 我相信每个驻扎一方的经理们都从内心里想把工作搞好，于公于私都想出业绩，只要有这份想法就值得做领导的重新审视自己的决定，因为作为领导，在给他们机会的同时更是给自己机会，毕竟每一份业绩都有你的“功劳”在里面。

而有些问题看似很严重，却往往是一种态度，一份观念。

一个小小的细节也有可能造成业绩上的巨大差异，而作为领导，深入市场加以指正，他们的态度就端正了，错误就纠正了，信心就有了， 业绩也就上来了。

我相信每个分公司经理及其团队，只有在迷茫的时候才会潜意识的消极，才会形成上的混乱，才会形成我们在业绩不好的时候所描述的种种问题，而作为领导的你，在这些分公司经理的迷茫中给他们点一盏明灯，焕发出他们的激情，激活他们的力量，他们将会以加倍的业绩来回报你，最终，最大的收益者是公司，是领导!毕竟市场没有做好也是领导的失职!所以，“斩立诀”这种方式不要轻易使用!市场上的任何一把剑都是双刃的，伤了别人同时也可能伤害了自己，伤害了公司或者更大的利益!作为领导如果想具备点亮那盏明灯的技能，就需要多到市场上走走，多和分公司经理及员工聊聊。