正大广场高管再调整以新定位重整河山
股东董事执行职务造成损害的赔偿案例
股东董事执行职务造成损害的赔偿案例示例文章篇一：《股东董事执行职务造成损害的赔偿案例：那些让人深思的故事》我呀，最近听了好多超级有趣又让人深思的事儿，今天就想和大家唠唠股东董事执行职务造成损害的赔偿案例。
这事儿听起来可能有点复杂，但其实就像我们生活中的一些小状况一样，听我慢慢说，保证你们能听懂。
就说有这么一家小公司吧，公司里有个股东董事叫李叔叔。
李叔叔在公司里权力可不小呢，大家都觉得他做的决定肯定是对公司好的。
有一次啊，公司打算做一个大项目，这个项目是要生产一种新的玩具。
李叔叔呢，就特别积极地去联系供应商，找各种资源。
可他呀，没有好好调查这个供应商的情况。
他就像一个粗心的小探险家，没有看清楚前方的路就一股脑儿地冲了进去。
结果呢，这个供应商提供的原材料质量特别差，做出来的玩具根本就卖不出去。
公司可就因为这个遭受了巨大的损失。
这时候，其他的股东就不乐意了。
他们就像一群被抢走了糖果的小朋友，特别生气地对李叔叔说：“你看看你干的好事儿，你怎么能这么不负责任呢？”李叔叔这时候也很愧疚，就像一个做错事的孩子一样，低着头不说话。
那这种情况怎么办呢？这就是股东董事执行职务造成损害了，按照规定，李叔叔是要赔偿公司损失的呀。
还有一个例子呢。
有一家大公司，里面的股东董事王伯伯。
王伯伯在公司负责市场推广这一块。
他呢，想要让公司的产品一下子变得超级有名，就像那些超级明星一样闪耀。
于是他做了一个很大胆的计划，花了好多好多钱去做广告。
他觉得只要广告打得响，产品肯定能大卖。
可是他没有考虑到公司的实际财务状况，就像一个想要盖高楼大厦却没有打好地基的人。
结果广告虽然做了，但是公司的钱也花得差不多了，产品的销量却没有像他想象中那样增长。
公司面临着很大的财务危机。
其他股东知道了这件事，都跑来质问王伯伯。
一个股东着急地说：“你咋想的呀？这钱可不是你一个人的，你这么乱来，把我们大家都拖下水了。
”王伯伯这时候才意识到自己的错误。
他知道自己在执行职务的时候造成了这么大的损害，是要承担责任的。
余世维——管理者常犯的11个错误
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● 跟手下在一起就是专业，就是 公事 。
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雍正皇帝
邬 (有道) 师爷 朝中 ：张中堂 军机 ：十三爷
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9. 未能设定标准
● 完善的公司一定会有制定的政 策。
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杨振宁 （芝大物理博士）
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徐贤修 （清大校长）
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耶鲁大学
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5. 一视同仁的管理方式
● 一把钥匙只能开一道锁。一种 技巧也可能只对一个人有效。
● X–Y–Z 理论与 Fidler 的权
变观点。
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假设人是： 物质 + 精神 惩罚 + 激励 制度 + 人性
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低度 开发
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法令、制度、规章
人际关系
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张文康
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’09/01 任命美国SEC主席
（2）搭配原则
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家世
约翰·科特的领导思想
约翰·科特的领导思想-------------------------------------------------------------------------------深圳市麦肯特企业顾问公司产品部总经理周文祥约翰·科特（John P. Kotter）是世界领导与变革领域最杰出的权威，哈佛商学院终身教授。
他曾就读于麻省理工学院和哈佛大学，1972年开始任职于哈佛商学院。
1980年，时年仅32岁的他即被该商学院授予终身教授，成为了哈佛大学历史上获此殊荣的最年轻的二人之一。
在2001年10月出版的《商业周刊》对504位企业负责人的问卷调查中，科特教授被选为“领导大师第一人”（Leadership Guru）。
科特教授最重要的思想有下列二项：1、领导和管理是两个截然不同的概念，管理者的工作是计划与预算、组织及配置人员、控制并解决问题，其目的是建立秩序；领导者的工作是确定方向、整合相关者、激励和鼓舞员工，其目的是产生变革。
2、企业文化对长期经营绩效有巨大的正相关性，文化变革是耗时且极端复杂的八步骤流程，包括：一、建立更强的紧迫感二、成立指导联盟三、形成远景和战略四、传播变革远景五、授权员工行动六、创造近期成果七、巩固成果并推行更多的变革八、深植变革于文化中以上八个步骤必须依顺序执行，否则成功机会非常微小。
对中国企业经理人的意义：1、中国人一向对“领导”和“管理”区分不清，大家口中的“我的领导”或“本公司领导”，其实指的都是管理者，对于名词认识不清，自然扮演不好对应的内涵。
2、中国企业少有可长可久的企业文化，因此，当强人退休后，企业随之走向败亡之路，所以有“富不过三代”之说。
科特教授有大量数据支持企业文化与经营绩效之间关系，值得我们深思反省。
3、大多数职业经理人对变革的认识仅停留在《谁动了我的奶酪》程度，远远不足以真正推动变革，科特教授变革的八个步骤是我们必须了解的。
在外界环境和市场需要相对稳定的时代，稳定和效率决定了企业的成败，在变化快速的不确定年代，无论企业、政府及社会，对领导能力的需求更加殷切。
顺驰高层变动 华东集团总经理升职北上
顺驰高层变动华东集团总经理升职北上近日，顺驰集团发布了一则内部公告，宣布华东集团总经理李华升职北上，担任集团副总裁一职。
这一意外的高层变动引起了广泛关注和热议。
李华是顺驰集团的资深高管，曾在华东地区担任总经理一职长达十年之久。
在他的带领下，华东集团取得了长足的发展，成为集团中最具影响力和实力的一个区域。
他的升职北上，无疑对顺驰集团的战略发展意义重大。
首先，李华升职北上，可以进一步提高华东地区与总部之间的协调和沟通效率。
作为顺驰集团最重要的一个地区，华东地区的业绩和发展状况直接关系到整个集团的发展和业务拓展。
李华作为华东集团总经理的时候，已经展现了卓越的管理和领导能力，通过他的升职，可以更好地整合华东地区的资源，提升效率和业务拓展能力。
其次，李华升职北上，也体现了顺驰集团对华东地区市场的重视和发展规划。
华东地区是我国经济最发达和最具活力的地区之一，对于顺驰集团来说，华东市场的发展潜力巨大。
李华的升职表明了顺驰集团对华东地区市场的重视，并希望通过李华的带领进一步加强对华东市场的开拓和布局，取得更好的市场份额。
值得一提的是，李华担任华东集团总经理期间，凭借其出色的领导才能，成功将华东地区的业绩从一个相对落后的地区带到了全国前列。
他通过激发团队成员的潜力和积极参与市场竞争，以及灵活应对市场变化的能力，有效推动了华东地区的业绩增长，并在市场竞争中赢得了良好的口碑。
这也是他能够升职北上的重要原因之一。
对于李华的升职北上，外界的看法褒贬不一。
一些人认为这是顺驰集团对李华管理能力和领导才能的肯定，是他多年来辛勤工作的回报。
同时，他的升职也将给整个顺驰集团带来更好的发展机遇。
另一些人则认为，李华的离开可能会影响到华东地区的稳定发展。
故此，顺驰集团需要尽快安排合适的人选接替李华的职位，确保业务的平稳过渡。
总体而言，李华的升职北上无疑是顺驰集团高层变动中的一大亮点。
他的个人能力和经验将为顺驰集团在华东地区的发展带来新的力量和机遇。
安永杯第十届东方智会案例大赛决赛报告—有色集团案例分析
第一部分：现状分析从宏观环境、行业环境、企业SWOT三个层面进行分析。
总体而言：宏观环境无论是政治经济还是社会、技术，都处于较为良好的状态。
行业环境上，由于产量的增加，铜价格出现下跌，可能会造成集团利润下降。
集团国际化战略的最大竞争对手是国外企业巨头，包括欧美等全产业巨头以及智利等资源大国。
中国有色集团在与他们的竞争中处于劣势，尚未形成强有力的竞争优势。
第二部分：集团非洲业务成功原因分析中国有色集团在非洲的发展无疑是成功的。
非洲业务的成功首先得益于中国与非洲国家的良好外交关系以及赞比亚及非洲大部政局的稳定。
而且集团在非洲具有技术优势，并且打造了循环经济产业链，建立经贸合作园区，遵循本土化用工，积极履行社会责任，充分考虑了企业的可持续发展并且通过履行社会责任塑造了良好的企业形象，这些都是集团在非洲发展取得的经验。
第三部分：借鉴非洲经验，推行国际化战略通过在非洲的摸索，笔者总结出在接下来的国际化发展中需要遵循的四点：1）慎重选择投资区域，控制投资风险；2）绿地投资与跨国收购、合资经营并行；3）尊重当地文化，履行社会责任，持续塑造良好的企业形象4）制定突发事件应急预案。
第四部分：集团发展战略举措建议在推行国际化战略的基础上，为了与较大的企业进行竞争，集团需要构建、整合、提高自己的竞争优势。
结合宏观环境、行业环境及集团自身现状进行分析，集团应该加强国际产能合作，构筑集资源开发、建筑工程、贸易服务三大业务主体的全球供应服务网络；产业结构向上游延伸，加大海外资源开发力度；集团内部调整、重组，实现资源最优化配置；通过资本运作战略做大做强；以科研创新为核心竞争力；实施跨国经营人才培养战略。
1现状分析 (3)1.1宏观环境分析（PEST） (3)1.1.1 政治环境 (3)1.1.2 经济环境 (2)1.1.3 社会环境 (2)1.1.4 技术环境 (3)1.2 行业环境分析（波特五力模型） (3)1.2.1 供应商的议价能力 (3)1.2.2 购买者的议价能力 (3)1.2.3 当前竞争者的竞争能力 (4)1.2.4 潜在竞争者的进入能力 (4)1.2.5 替代品的替代能力 (4)1.3集团现状分析（SWOT） (4)1.3.1 优势（S） (5)1.3.2 劣势（W） (6)1.3.3 机会（O） (6)1.3.4 威胁（T） (7)2非洲成功原因分析 (7)2.1中非合作大环境良好 (7)2.2非洲政治局势稳定 (8)2.3政策的支持 (8)2.4以控股地位，掌握决策优势 (8)2.5优于当地的技术和管理水平 (8)2.6打造循环经济产业链，建立经贸合作区 (9)2.7积极履行社会责任，打造良好企业形象 (9)2.8企业本土化 (10)3借鉴非洲经验，推行国际化战略 (11)3.1慎选投资区域，控制投资风险 (11)3.2绿地投资与跨国收购、合资并行 (12)3.3坚持企业本土化，积极履行社会责任，维护良好企业形象 (12)3.4重视突发事件应急处理 (13)4集团发展战略举措建议 (13)4.1加强国际产能合作，构筑集资源开发、建筑工程、贸易服务为一体的全球网络 (13)4.2向产业上游延伸，加大海外资源开发力度 (14)4.3集团内部调整、重组，实现最优化资源配置 (14)4.4资本结构调整，通过资本运作战略做大做强 (14)4.5以科研创新为核心竞争力，实施跨国经营人才培养战略 (15)5总结 (15)附录1：参考文献 ......................................................................................................................................... a 附录2：有色金属行业的部分中国国家政策列表..................................................................................... b1 现状分析本文将从宏观环境、行业环境、集团SWOT进行现状分析。
百货商场品牌调整为哪般
百货商场品牌调整为哪般？郑州的许多百货商场开始了品牌调整，众多品牌面临着不同的命运，也许将被淘汰出局，也许将被调换位置，也许将被引入新的商场。
品牌调整如今已经成为郑州各家商场每年的规定动作。
这些品牌调整有着什么样的特点？在品牌调整的背后，驱动力又是什么？本期“侃侃三人行”邀请了百货商场负责人、相关专家和供应商三方代表共同探讨商场的品牌调整这个话题。
主持人：你所了解的郑州百货商场品牌调整有着什么样的特点？ 贾福春：商场品牌调整是商场的正常经营行为。
每年春秋季节，商场都要根据商品品类、品牌规划进行调整。
一般是在每年的春季五一旺季前更换夏季品类畅销商品，7至8月份调整秋冬季品类商品。
一方面是淘汰老品牌，对于上一年度销售不好或达不到考核标准的品牌进行调整，另一方面是增加新品牌。
商场要不断满足市场新的需要，也需要引进有竞争力的商品和品牌。
刘永松：全国的百货商场都差不多，一年会有两次大的调整，主要集中在换季明显的时候。
我们丹尼斯百货花园路店会在4月份进行一次调整。
对于新开的店面来说，为了适应商圈的定位，前两年的调整力度会大一些。
对于老店来说，品牌的调整从绩效方面考虑得更多一些。
其实，除了大的调整，商场平时也会有一些小的调整，比如为了引进一些国际品牌，商场也会适时做一些小的调整。
不过各个商场的品牌调整都会遵循一个原则，就是不在销售旺季调整。
吕维贤：一般来说，郑州商场每年大的调整有两次，都是赶在换季的时候，一次是冬天与春夏换季的时候，另一次是夏天与秋天换季的时候。
除了赶在换季之前调整，还有一个特点就是赶在大型的节假日之前。
调整的方向一般都是引进档次和级别高的品牌、能代表当下和未来流行趋势的品牌或者在其他地方销售情况比较好的品牌。
主持人：在你看来，商场品牌调整的意义是什么？ 刘永松：品牌调整可以让品牌的位置更趋合理化，为顾客购物提供更多的方便。
通过这种位置变动或者楼层调整，一方面可以更好地满足消费者的购物习惯，另一方面也为消费者带来一种新鲜的感觉。
人事·热词
Personnel & Hot Words 人事·热词View 博览气候适应型社会近日，生态环境部、国家发展和改革委员会等17部门联合印发《国家适应气候变化战略2035》，对当前至2035年适应气候变化工作作出统热词筹谋划部署。
《国家适应气候变化战略2035》明确当前至2035年，适应气候变化应坚持“主动适应、预防为主，科学适应、顺应自然，系统适应、突出重点，协同适应、联动共治”的基本原则，提出“到2035年，气候变化监测预警能力达到同期国际先进水平，气候风险管理和防范体系基本成熟，重特大气候相关灾害风险得到有效防控，适应气候变化技术体系和标准体系更加完善，全社会适应气候变化能力显著提升，气候适应型社会基张俊任DS 品牌中国区总经理日前，Stellantis 集团中国区任命张俊担任DS 品牌中国区总经理，同时，他也将继续担任阿尔法·罗密欧品牌中国区总经理，这项任命于2022年7月1日起生效。
张俊将把阿尔法·罗密欧品牌的成功商业经验带入到DS 品牌的后续运营中，以形成合力共赢。
此项任命将为Stellantis 集团在中国市场的全面、持续及良性发展注入活力。
约翰·迪尔任命全球工程机械、林业机械及动力事业部总裁和首席财务官近日，约翰·迪尔发布新的人事变动：Ryan Campbell 被任命为约翰·迪尔全球工程机械、林业机械及动力事业部总裁，Ryan Campbell 此前担任的高级副总裁兼首席财务官（CFO ）一职将由Rajesh Kalathur 接任。
两项新的人事任命自2022年5月31日起生效。
环球音乐集团任命丁楠为大中华区数字与商务高级副总裁近日，环球音乐集团大中华区宣布一项新的高管任命：丁楠将担任环球音乐集团大中华区数字与商务高级副总裁一职，此项人事任命立即生效。
丁楠于2018年加入环球音乐集团，担任全球数字战略亚太区副总裁，是环球音乐集团数字战略团队的核心成员。
管理者别成为救火队员
+ 专栏Column别是上市公司发生了很多重大“火情”战。
作为管理者当然需要有应急救火的能力，许多企业管理者都曾做过“救火队员”救火队员，而疏忽了本职工作，否则是企业人力资源的巨大错配。
时常忙着救火的管理者，还容易身心俱疲，四处救火却难见成效。
聪明的企业管理者要懂得救火，更要懂得预防火情的发生。
其实，最有效的救火手段就是保障无火发生，凡事规划先行不知如何预防，终究事倍功半。
企业管理就像下棋，要想把棋走好，规划决定了整盘棋的战术和方向，而方向往往决定结局。
事先规划，就是在开始做事之前把整件事情想清楚，包括做这件事的目的、意义、还要预先设想好可能出现的问题、应对的措施和解决方案。
管理者别成为救火队员上海致盛集团创始人、董事长，致盛文化（871426）董事长，新加坡国立大学工商管理硕士管理者要走出时常救火的尴尬，就必须站得高看得远，要有长远的规划和战略思维，要有识人用人的眼界和胸怀，还要参与建立和完善企业的管理和运营机制，靠制度和流程去管理，而不是事必躬亲，乃至时不时去救火张润斌080081他们对市场环境的变化有非常敏锐的判断，这是高管们所欠缺的，授权可以帮助管理者及时了解企业、市场的真实情况，做出正确部署，从而降低企业试错成本。
最后，授权还能够最大限度发挥员工的主观能动性。
所谓“用人不疑，疑人不用”，领导者的作用就是充分调动下属的积极性，将重要的事情交给合适的人去做，充分给予他们信任和施展的空间，从而激发出他们的潜能。
巨人网络董事长史玉柱曾说，自己授权比一般的老板会彻底一点；选中了人，然后给予授权，给予科学的一些监督，“你如果给他放那个位置，却不授权给他，那他永远专不了”。
我们也应当认识到授权是把双刃剑，如果授权给不恰当的人，就会有滥用职权、以公谋私、权利义务不对等的风险。
因此，授权的前提必须做到权责分明，要建立一个健全的约束制度，对被授权的人进行有效考核。
例如我们一直对企业高管和员工实行绩效考核，这项制度是多维度的，为不同的岗位和职责设定好衡量的标准，这个标准可以是具体数字也可以是其他的形式。
上海正大广场市调分析
7F楼层较高，且 主要经营运动品牌， 美容健身，展览，因 此顾客群体较窄，人 流相对于其它楼层也 较少。 但7楼还可以看 到美发店，洗剪吹90 元，通常美发店很少 开在这么高的楼层。 可见该楼层平日的客 流量也还不错
7F业态分布概况
7F以健身、文化教育及美容SPA为主 主要餐饮、休憩品牌包括：港丽餐厅、广州蕉叶、喜多屋国际海鲜料理、威 尔士健身中心、紫颖美胸美体专业连锁机构、佰草集SPA、艾维庭、纽悦伊人、 史云逊护发、俊奥形象设计、大众书局、汤尼英盖美发培训学校、英孚教育
10被称为“东方华尔街”的上海浦东陆家嘴黄金地段，在地理位置上 很有优势，总建筑面积接近25万平方米，地上10层、地下3层，是正大集团在中国最大 的投资项目，也是华东地区最具规模的“现代家庭娱乐及购物中心”，并拥有大批忠 实的家庭消费者。 正大广场日常的日均人流量达18万人次，周末高峰期的日人流量更可达26万人次。 正大广场面向陆家嘴最繁华地带，边上是东方明珠电视塔，对面是苹果上海旗舰 店，距离地铁2号线也只有10分钟步行的路程，客流量非常巨大，除了每日大批来此旅 游的外地游客，还有大量在周边写字楼上班的白领人员以及附近居住的居民。 正大广场在其宽敞完备的空间里，除了为消费者提供超过80多家具国际水准的特 色餐饮场所和令业内人士称羡的多元化娱乐和休闲场地外，引进超过一百家国际著名 的优质时尚品牌，为消费者提供了高档次消费的便利。
1F业态分布概况
1F的业态分布是：东、中、西三个区，东区为生活休闲区（黄色）、中区为家庭生活 区（橙色）、西区为时尚精品区（紫色） 主要餐娱品牌有：美国猫头鹰餐厅、新元素、宜芝多、多乐星、星巴克、香啡缤、哈 根达斯（滨江休闲街）。 主要零售品牌有：希思黎、贝纳通、CK Jeans、Swatch、丝芙兰、波芒得、H&M、NOVO Concept、阿迪达斯经典、ZARA、LACOSTE、Tissot天梭、FANCL、HAZZYS、ENZO、天美 钻、AMIAMO、西雅衣家
上海正大广场空调调研报告
上海正大广场空调调研汇报篇一：正大广场项目调研汇报正大广场调研汇报一、项目概况：1、概况正大广场是由泰国正大集团旗下旳上海帝泰发展有限企业投资兴建旳大型国际化都会购物中心，坐落在被称为“东方华尔街”旳上海浦东陆家嘴黄金地段，总投资亿美元，占地面积约31000平方米，总建筑面积约25万平方米，地上10层、地下3层，长270米、宽121米，层高5米，总高度57米，单层建筑面积为15000-24000平方米，是正大集团在中国最大旳投资项目之一。
正大广场旳是由曾经负责设计美国洛城奥运会和拉斯维加斯比拉洁奥度假酒店旳声誉全球旳美国捷得国际建筑师事务所所设计。
内部设计是由迪斯尼乐园形象设计师之一旳Selbert Perkins所担当，在正大广场形象中融入了全新旳“四季” 理念（不一样旳楼层采用不一样季节旳象征色）及贯穿二楼到五楼旳“黄金大道”旳设计。
正大广场定位为“现代家庭娱乐及购物中心”，广场平常旳日均人流量达18万人次，周末高峰期旳日人流量更可达26万人次。
正大广场将久负盛名旳中外品牌，环球美食和各式娱乐汇集一起，商场内设有主题百货、超市、各色美食、小朋友娱乐场所和多厅影城。
位于B1-B2层旳“易初莲花超市”满足了顾客旳平常生活需要；1F-4F正大百货提供了完整旳商品构造；5F旳饮食天地带给顾客独具特色旳异国风味；8F正大星美影城是国内首家超五星级主题影院。
2、交通状况正大广场位于浦东陆家嘴金融贸易区旳关键地带，具有非常便捷旳交通系统。
同步陆家嘴也是上海新兴旳旅游中心，正大广场紧邻东方明珠电视塔、海洋馆、国际会议中心，香格里拉大酒店、金茂大厦和浦东滨江花园。
3、辐射区域正大广场周围辐射半径5公里旳区域内集结了300万商住人口，同步上海正大广场处在浦东陆家嘴CBD，写字楼密集，关键商圈范围内有近10万人旳高收入群体尚有办公楼白领群体。
此外正大广场又处在上海旅游景点所在区域，流动游客又是一消费群体。
4、业态及分布（1）各楼层划分旳功能比例楼层楼层功能B3 停车场B2 100%购物B1 85%购物15%配套 1 93%购物，7%餐饮 2 90%购物，10%餐饮3 83%购物，16%餐饮，1%配套4 100%购物5 100%餐饮6 75%餐饮，22%休闲，3%购物7 58%休闲，28%餐饮，14%购物8 84%休闲，26%餐饮9 54%休闲，35%餐饮，11%购物10 100%餐饮（2）按面积划分旳功能比例购物餐饮休闲娱乐正大广场55% 26% 19%（3）业态比例零售：48％餐饮：33％休闲娱乐：18％服务配套：1％调整之前正大广场旳购物比例到达80%左右，调整后购物比例55%，休闲娱乐与餐饮类占到45%。
新奥置业集团组织机构调整方案
新奥置业集团组织机构调整方案前言新奥置业集团是一家以房地产开发为主导的综合性企业集团，始创于1997年，总部位于深圳。
经过多年的发展，新奥置业集团在中国房地产市场中占有重要地位，在国内外都拥有广泛的业务和客户网络。
然而，随着中国房地产市场的快速发展，新奥置业集团也面临着诸多挑战和机遇。
为了适应市场的需求，提高企业的效率和竞争力，新奥置业集团经过多次的思考和讨论，决定对组织机构进行调整。
本文旨在介绍新奥置业集团组织机构调整方案，包括调整的原因、调整后的组织结构和职责分工等内容。
调整原因新奥置业集团在市场竞争中面临着急剧变化和激烈竞争的局面。
为了适应市场的需求，提高企业的效率和竞争力，新奥置业集团决定采取组织机构调整的措施，以实现以下目标：1.提高决策效率：通过优化组织结构，减少层级，加强各部门之间的协作，提高决策效率和执行力，更好地适应市场的变化和需求。
2.提高业务质量：通过深化业务深度和广度，建立一个更加完善、专业化的业务体系，提高企业的市场占有率和盈利能力。
3.提高员工满意度：通过各种改革措施提高员工的薪酬待遇、职业发展机会和工作环境，增强员工的工作积极性和创造性。
调整方案组织架构新奥置业集团的组织架构如下：新奥置业集团├──总裁办公室│ ├──秘书处│ ├──人力资源部│ ├──财务部│ └──法务部├──房地产开发事业部│ ├──深圳分公司│ ├──北京分公司│ ├──上海分公司│ ├──广州分公司│ ├──深圳市场部│ ├──北京市场部│ ├──上海市场部│ └──广州市场部└──资产管理事业部├──基金管理部├──投资管理部└──物业管理部重点职责和任务总裁办公室总裁办公室是新奥置业集团的核心部门，负责整个公司的战略规划、企业文化建设、内部管理和对外合作等工作。
秘书处秘书处是总裁办公室的重要组成部分，主要负责总裁日常工作、来访接待、文件管理、会议安排等工作。
人力资源部人力资源部是总裁办公室的重要部门，负责公司的招聘、培训、薪酬管理、职业发展规划、福利管理等工作。
30多家上市公司破产重整案例(整理稿)
30多家上市公司破产重整案例一、上市公司破产重整案例系列之一：破产重整助S*ST兰宝重生负债累累被暂停上市兰宝科技信息股份有限公司（以下简称“兰宝公司”）原名长春兰宝实业股份有限公司，成立于1993年5月26日，在深圳证券交易所挂牌上市，总股本为2.4亿元，其中，第一大股东为长春君子兰集团有限公司，第二大股东为辽宁合利实业有限公司。
发展初期，兰宝公司始终处于一个稳步前进的状态。
然而，由于兰宝公司投资失败，致使其下属企业被迫停产，大量外债无力偿还。
2003年至2005年连续三年亏损，亏损数额达12亿元以上，2006年5月15日深圳证券交易所对兰宝公司的股票暂停上市。
依据2006年兰宝公司年度审计报告，截至2006年12月31日，兰宝公司的总资产为5亿余元，总负债为11亿余元，净资产为-6亿余元。
根据我国相关法律、法规的规定，兰宝公司若不能实现转亏为盈则将面临退市风险。
2007年4月28日，兰宝公司的债权人上海美东房地产有限公司向长春市中级人民法院（以下简称“长春中院”）申请宣告兰宝公司破产，此举将本已债务缠身的兰宝公司逼到了破产与退市的死角。
经最高人民法院、中国证监会批准和吉林省高级人民法院（以下简称“吉林高院”）批准，2007年6月14日，长春中院受理了兰宝公司破产一案并指定兰宝公司破产清算组为破产管理人。
至此，兰宝公司破产案成为了新《企业破产法》实施后我国首例上市公司破产案件。
破产程序有条不紊2007年6月15日，长春中院在兰宝公司主持召开了破产管理人会议。
2007年6月18日，长春中院组织债权人申报债权事宜。
2007年7月25日，长春中院组织召开了第一次债权人会议，公布了已确认债权。
其中，职工债权约为152.3万元，税务债权约为130.3万元，普通债权为17.23亿元。
在法院的积极协调下，2007年11月5日，辽宁合利实业有限公司作为兰宝公司的第二大股东向长春中院递交了重整申请书，申请对兰宝公司进行重整。
长城人寿换帅！总经理刘卫平离任，副总经理王玉改任临时负责人
长城人寿换帅！总经理刘卫平离任，副总经理王玉改任临时负责人长城人寿总经理刘卫平先生卸任，王玉改女士为公司临时负责人。
本刊记者 邢莉|文日前，长城人寿保险股份有限公司（下称：长城人寿）现高层人事变动。
长城人寿称，原长城人寿总经理刘卫平先生不再担任该职务，指定王玉改女士为公司临时负责人。
自2019年，长城人寿已连续三年盈利。
2021年5月，长城人寿着手开展开业以来的第十次增资。
在引资路演报告中，长城人寿透露战略目标是：在2021-2025年进入稳定盈利期，实现总资产逾千亿元，营收超300亿元，并且具备上市条件，完成保险集团架构搭建。
寿险行业转型大背景下，长城人寿能否如愿？总经理刘卫平离任,副总经理王玉改任临时负责人长城人寿在公告中称，根据公司经营管理需要，经第六届董事会第八次（临时）会议审议通过，2022年2月25日起，原公司总经理刘卫平先生不再担任该职务，指定王玉改女士为公司临时负责人。
刘卫平有着多年丰富的基层和总部保险从业经历与经验，也是个险业务专业出身的“老兵”。
2020年4月核准刘卫平长城人寿总经理的任职资格。
新任总经理刘卫平将与董事长白力一起组成长城人寿核心领导班子，这标志着长城人寿正式进入“白刘配”发展新阶段。
刘卫平此前先后为多家险企带来明显业务改善，展现出杰出的经营管理能力。
“白刘配”也让业内对长城人寿的未来充满想象。
让人意想不到的是，刘卫平上任不到2年时间便低调离任。
公开资料显示，刘卫平出生于1964年6月，工商管理硕士，曾历任平安人寿湖南分公司助理总经理、泰康人寿湖南分公司和江西分公司总经理、吉祥人寿常务副总经理等职务。
2018年10月起，刘卫平获批出任华贵人寿总经理，全38F INANCIAL CIRCLES /金融圈·人物Copyright©博看网. All Rights Reserved.面负责该公司的经营管理工作，分管团险业务部、经代业务部、信息技术部、运营部等。
正大商业副总裁连允真离职原万科副总经理郑华加盟
正大商业副总裁连允真离职原万科副总经理郑华加盟
头条君收到消息，正大集团正大商业房地产副总裁、正大乐城COO连允真已正式离职。
连允真
据头条君了解，连允真在正大集团曾负责开发社区购物中心、正大广场、正大乐城等项目，而连允真目前已正式加盟崇邦国际任副总裁一职，分管营运。
据悉，崇邦集团成立于2003年，一直以来主要从事和关注的大多是街区性的商业综合体。
第一个项目是位于上海市闸北区的大宁国际，另外在上海浦东有金桥国际，除此之外还有思南公馆，嘉亭荟等综合体项目。
连允真走后，原上海万科副总经理、上海万科产业地产总经理郑华加盟到正大集团，据媒体报道，郑华任职于正大集团旗下全资子公司正大新生活集团。
据悉，正大集团于1921年在曼谷创立，是世界上最大的华人跨国公司之一，也是最早一批投资中国的跨国企业之一。
正大集团由农牧业起家，业务涉及食品、商业零售、房地产、医药、电信、金融、工业、国际贸易、传媒等行业，遍及全球27个国家和地区。
正大新生活集团是一家由正大集团全资控股，谢国民先生亲任董事长，集投资、开发、运营及管理于一体的房地产开发企业。
目前，集团在浙江乐清打造的城市综合体“正大城”总投资近百亿元。
除此之外，还有媒体报道称“正大新生活管理层从上而下跳槽，纷纷去了宝龙等企业听说CEO也走了，不知道是不是股权改革”。
据头条君了解1、正大新生活集团的CEO的胡方辉仍在任职。
2、正大集团最近有变动的高管并不是很多，3、正大是泰国企业，股权改革的可能性不大。
（若你知道确切的消息，留言处见）。
公司重整中的股东权益调整——以我国上市公司重整为例
公司重整中的股东权益调整——以我国上市公司重整为例引言：上市公司重整是指为了避免公司破产或解散，通过经营整合、资产重组等手段重新调整公司经营状况和债务情况的行为。
在重整过程中，股东权益的调整成为重要的议题，本文将以我国上市公司重整为例，探讨公司重整中的股东权益调整。
一、上市公司重整的目的和过程上市公司重整的目的是为了实现公司的可持续经营，保护债权人权益，并使公司有机会重新恢复盈利能力。
重整过程通常包括债务重组、资产剥离和股权调整等环节。
其中，股东权益调整作为重整过程中的重要环节之一，对于各方利益相关者都具有重要影响。
二、股东权益调整的原则1. 优先保护债权人利益：在公司重整中，保护债权人的利益是首要原则。
债权人通常是公司的主要债主，他们在重整中通过债权转股、债务减免等方式来恢复其应有的权益。
2. 公平和公正原则：在股东权益调整中，应当遵循公平和公正的原则，尽量减少对各方股东的不公平影响。
股东的权益调整应基于公司的实际情况和重整的需要，遵循市场化的原则。
3. 合法和合规原则：股东权益调整必须遵循我国法律法规的规定，符合上市公司法、公司法等有关法律的要求。
任何未经合法程序的股东权益调整行为都是无效的。
三、股东权益调整的方式1. 股权转让：在重整过程中，股东可以通过将自己所持有的股权转让给其他股东或第三方来实现权益调整。
这种方式通常被用于公司的股权转让、并购重组等情况。
2. 资本注入：为了弥补公司资金缺口，股东可以通过增资或向公司注资等方式来调整股东权益。
在重整中，资本注入的方式可以为公司提供更多的经营资金，稳定公司的经营状况。
3. 债权转股：债权人选择将公司债权转为股权，从债权人的身份转变为股东。
这种方式既可以恢复债权人的权益，也可以增强公司的资本实力。
四、股东权益调整对各方的影响1. 股东：股东的权益调整通常会涉及到股权变动、股东利益的稀释等问题。
在股东权益调整过程中，股东需要考虑自身的利益和公司的发展前景，并作出相应的决策。
【独家揭秘】上海正大广场13年调整大计!亮点在最后
【独家揭秘】上海正大广场13年调整大计！亮点在最后搜铺网消息：作为金融新贵聚集地，寸土寸金的上海陆家嘴商圈从来不乏被关注的焦点，比如，被一条全长543米的空中“世纪连廊”串联起来的上海中心、环球金融中心、金茂大厦、东方明珠，以及占据同等地理优势、即将被地下通道连通的2号线陆家嘴地铁站和正大广场国金中心。
遥想当年，格局初成时，有不少业内人士表示，如此多商业项目近距离肉搏，势必会掀起一场血雨腥风，“水土不服”者将被淘汰。
但让人大跌眼镜的是，这些年过去，或调整，或升级，或转型，大家纷纷走出了自己的风格并大获佳绩。
而国金中心和正大广场也形成了奢侈与家庭化的绝佳互补搭配，两者年业绩合计高达近60亿。
上海正大广场上海IFC国金中心其中，以奢侈品消费为主的国金中心在2015年上半年实现营业收入超29亿元，同比增长23.69%；与之毗邻的正大广场也频频出现在上海购物中心行业营收规模排名前十位中，2013年全年吸引客流超过2450万人次，成为华东地区最具规模的“现代家庭娱乐及购物中心”，拥有大批家庭消费者。
并且，在历经2年大面积调整及浦东多个新购物中心开业分流的大形势下，上海正大广场年营业额仍然可喜的保持在25亿元左右。
同时，为保证销售额能继续大幅度增长，正大广场也于2012年开启了五年升级整改计划，预计2016年全面完工，其中2014年-2016年为重中之重，改造将横跨每一个楼层，涉及纵向动线改进，总体整改面积将近40%，达8万平方米。
不仅将五楼升级为潮流馆，更将首层升级成轻奢及高端化妆品区，同时将原来位于首层的几大快时尚品牌调整至二楼以上，原四楼的儿童业态租户也全部汇聚六楼。
届时，整个正大广场的楼层主题化和体验性将更加明显。
那截至目前，上海正大广场的调整进行的怎么样了？先来看看搜铺网记者整理的一份表格：TIPS：该表格并未统计数十个位于中岛位置的品牌变动。
历史——四轮大调与上海IFC成欢喜冤家公开资料显示，正大广场位于中国上海浦东陆家嘴金融贸易区，是泰国正大集团旗下上海帝泰发展有限公司投资4.5亿美元打造的一个大型商业建筑物，也是正大集团在中国最大的投资项目之一。
中储粮整改：人事调整涉30干部 回归主业ppt课件
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建、云南、湖北、广州等10多个分公司相关负责人进行任免，同 时向相关分公司和直属库派遣会计师，审计权收归中储粮总公司 。 赵双连指出，中储粮党组确定了中储粮下一步工作思路，即稳 定、调整、提升6字原则。“从现在开始，总公司要从严治企，抓 基础管理，系统采取措施提高管理水平，建立健全监督体系，查 处违纪违规行为，突出主业发展。” 近几年，中储粮的发展出现 偏离作为国家政策粮油企业的路线，一味地扩大商业贸易经营业 务，凡是有中储粮直属库的地方，几乎都有中储粮向下游延伸的
围绕轮换搞贸易，围绕轮换搞加工；
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不过度追求企业利润，不过度延伸产业链。 此次人事变动，中储 粮原副总经理刘新江离任，原董事、党组成员、党组纪检组组长 张文元调离。 赵双连在中储粮中层管理干部集中谈话会上明确指 出，中储粮存在如下问题：第一是管理基础薄弱，基层腐败案件 高发，管理模式传统；第二是体制、机制建设不足，监管力度不 适应快速发展；第三是在“两个确保”的认识上存在差距，一些 地方操之过急、好高骛远、求大求快求全，导致管控能力下降； 第四是干部教育、培训、使用存在制度不完善、规则执行力不够 ，廉政建设上，一些干部触犯刑律，廉政建设、廉洁文化有待加 强等。 赵双连强调，对于政策粮油托市收购过程存在的“转圈粮
”、擅自动用、压级压价抬级抬价、违
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规拆借资金、“小金库”等“四害” 管理问题，中储粮必须抓紧 解决。5月份，审计署报告指出，2008年至2011年，中储粮所属湖 南分公司等5家分公司部分直属库违反国家规定，将存储在本库的 522148.61吨临时储备粮和最低收购价粮（转圈粮），转为中央储 备粮或用于对外销售，从中获利1702.58万元。 事实上，自2011 年年底河南分公司总经理李长轩被双规批捕以来，中储粮从公司 高管到各地分公司发生了10多起人事任免调整，其中2012年4月， 党组成员、副总经理的潘洪亮卸任，其外，姚瑞坤也不再担任中 国储备粮管理总公司总会计师职务。 据统计，从2012年以来，中
一个商厦改变一座城—郑州正大世纪城市广场成功案例解析
一个商厦改变一座城——郑州正大世纪城市广场成功案例解析◎ 张粉层在郑州，闹的是城北，静的是城东。
然而一座商厦的建造，颠覆了整个城市的商业格局。
人气不旺的金山区紫荆山路，自从正大城市世纪广场耸立路口后，往日疏落的交通变得拥堵，往日寂静的城东被带旺起来。
因着正大城市世纪广场这一盛大商业盛宴的全力上演，郑州人倾情于集逛街、逛广场、逛公园、购物于一体的前所未有的CITYMALL消费体验。
因着正大城市世纪广场这一盛大商业盛宴的全力上演，商铺成为郑州中产阶级甚至平民百姓所津津乐道的投资话题……□ 楼盘：正大世纪城市广场□ 操盘：安佳置业郑州是个五朝古都，早在夏商时期，郑州就已成为重要的都邑。
虽然３６００年前的繁华旧梦早已湮没于尘土，但骑在中国铁路十字架上的郑州早已把“商”字深深烙在自己的肌肤上。
这个中原腹地，五衢通邑，京广线、陇海线在这里交汇，承东启西的位置，使郑州市场对周边省份乃至全国有着强烈的辐射影响，成为一块足以影响全国的战略要地。
郑州的商业地产觉醒较晚，价格相对较低，升值空间很大，这种投资上的“洼地效应”，使郑州近年来更成为地产商觊觎的对象，商厦、步行商业街、水景街．．．．．．开发商推陈出新，把商业做成了楼市的亮点。
独特的地理位置，浓厚的商业环境，可操作的商业地产项目……郑州因其营商氛围发生的深刻变化而愈来愈受地产商人的垂青。
在郑州有一个金水区，是郑州面积最大、人口最多的城区，河南省委、省政府所在地。
辖区内有亚洲最大的铁路运输编组站——郑州北站，纵贯全国南北的京深高等级公路与横跨东西的兰州至连云港的高等级高速公路在区内交汇。
正大世纪城市广场正处于此区。
正大世纪城市广场位于郑州金水区农业路与１０７国道的交界处、紫荆山路口，在地理位置上属于城乡结合部，在正大世纪城市广场项目建成前是一个完全没有人流的区域，更谈不上商业环境了。
安佳置业在接手该项目后，全面分析项目地块潜在的机会和优势，颠覆传统区位理念，提出“新城市中心的商业中心”理念，并充分利用当地的媒体资源，对项目进行全方位的包装，最终在毫无商气的地块上创造出开盘后五天就售馨的商业地产销售神化，并大大提升了项目的附加值和知名度。
国企重大调整事项报告
国企重大调整事项报告尊敬的相关部门领导：您好！本报告旨在向您详细汇报我司近期所发生的重大调整事项，以便您全面了解情况，并为您的决策提供必要的参考依据。
一、背景与目的随着市场环境的不断变化和企业自身发展的需要，我司积极主动地进行战略规划和业务布局的优化调整。
此次重大调整旨在提升企业的核心竞争力，实现可持续发展，更好地适应市场的挑战和机遇。
二、重大调整事项概述1、组织机构调整为了提高管理效率和决策的科学性，我司对内部组织机构进行了全面优化。
精简了部分冗余的部门，合并了职能相近的部门，并重新明确了各部门的职责和权限。
通过此次调整，企业内部的沟通协调更加顺畅，工作流程得到了简化，从而有效提高了整体运营效率。
2、业务板块调整基于对市场需求和行业趋势的深入分析，我司对业务板块进行了重新划分和定位。
重点发展具有核心竞争力和市场潜力的业务，逐步收缩或剥离一些效益不佳、前景不明朗的业务。
例如，加大了在新兴产业领域的投入和研发力度，积极拓展市场份额；同时，对传统业务进行了转型升级，提高产品附加值和服务质量。
3、人力资源调整为了适应新的业务发展需求和组织机构变化，我司对人力资源进行了相应的调整。
一方面，通过内部选拔和培养，为关键岗位配备了合适的人才；另一方面，积极引进外部优秀人才，为企业注入新的活力和理念。
同时，加强了员工培训和绩效管理，提高员工的整体素质和工作积极性。
4、财务策略调整根据企业的发展战略和资金状况，我司对财务策略进行了调整。
优化了资金配置，合理控制成本费用，加强了资金的风险管理。
加大了对重点项目和研发的投入，同时积极拓展融资渠道，确保企业资金的充足和稳定。
三、调整带来的影响1、积极影响（1）提升了企业的市场竞争力，使我司在激烈的市场竞争中更具优势。
（2）优化了资源配置，提高了企业的运营效率和经济效益。
（3）增强了企业的创新能力和发展潜力，为未来的可持续发展奠定了坚实的基础。
2、可能面临的挑战（1）在调整初期，可能会出现部门之间的磨合问题，影响工作的正常开展。
又一副总裁离职，龙湖集团“中海系”高管悉数离场
又一副总裁离职，龙湖集团“中海系”高管悉数离场12月11日，有媒体曝出，龙湖集团以内部信的形式通报了新一轮高管调整。
自2019年1月1日起，龙湖集团副总裁、养老事业部负责人胡浩因个人原因将离开公司。
原龙湖集团大连公司总经理邓健将成为新的养老事业部负责人，苏南公司运营职能负责人李军利则调任大连，成为新的大公司总经理，李军利的职位由苏南公司总经理裴丹兼任。
随后《国际金融报》记者向龙湖方面确认了这一消息。
图片来源：图虫创意年底的离职临近年底，胡浩的离开既在情理之中又在意料之外。
两个多月前的那场人事调整早已暗藏端倪。
9月25日，龙湖集团宣布人事调整，集团副总裁胡浩将不再兼任集团研发部总经理一职，未来将专注于发展集团健康养老业务，仍然向龙湖集团C E O邵明晓汇报。
现龙湖集团副总裁兼北京公司总经理宋海林被任命为龙湖集团副总裁兼集团研发部总经理，负责研发及研发数字化相关工作，仍然向邵明晓汇报。
中海系出生的胡浩，在设计研发领域颇有所长。
此外，作为近来龙湖高频释放的理念，邵明晓此前在解释“空间即服务”概念时，曾多次强调致力打造的三个核心能力中的一个便是要做数字化转型。
因此，数字化发展对于更名后的新龙湖而言，是整体聚焦的大方向。
因此分割掉胡浩研发部的权责，仅保留“非重点”业务——养老事业部的职务，在业内人士看来无异于“打入冷宫”。
类似的剧情，在龙湖副总裁韩石身上也上演过。
今年9月，原分管长租公寓的龙湖副总裁韩石，转而负责海外业务，长租业务则由C E O邵明晓亲自挂帅。
被调离四大主航道之一的长租业务，且没有转向韩石最擅长的商业板块，而是负责较为边缘化的海外业务，因此，这一调任未满两月，韩石便转投中南置地，负责其商业管理。
“中海系”集体出走？如果将时间轴拉长，我们会看到龙湖更多离职的身影，而其中许多人的一个共同点便是中海出身的背景。
早在2010年，龙湖于内部提出全面学习中海。
为了追求稳定增长，龙湖多次从中海挖角，袁春、颜建国、徐爱国、张泽林等多名中海系大将加盟，他们的到来一度将其带上一个更高的发展阶段。
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正大广场高管再调整以新定位重整河山2006/10/11 10:56来源： 北青网第一财经日报丁小莺高层动荡对正大广场来说，已是家常便饭。
今年8月，原总经理潘丽君正式离职。
这位美籍华人实际在位不到一年，并不比前任总裁朱海翔幸运。
开业4年来，华东最大的MALL——位于上海陆家嘴的正大广场可说历经坎坷波折。
泰国正大集团投资约5亿美元打造的这个大型购物中心，这几年频繁换帅，运作思路几经变更，经营状况却不如人意。
现在，它的人气虽然已有所上升，但业态组合的调整尚未完成，“家庭娱乐消费中心”的新定位也还有待市场检验。
正大广场现任总裁司徒文聪日前接受《第一财经日报》专访时介绍，目前购物中心有50%~60%的面积正在重新调整及装修，预计春节前后调整基本完成，届时整个广场将呈现全新面目。
历经三任总裁
司徒文聪是正大广场的第三任总裁。
它的第一任总裁是陈嘉沛（Somkit），泰国人。
当时的经营团队中，还有一位百货业资深人士，即担任副总裁的沈以亨。
据沈以亨介绍，陈嘉沛在泰国做名牌MALL相当出名。
而正大广场的投资方，最初也希望把它打造成顶级品牌MALL。
沈以亨介绍，他们当时的运作思路，是引进几个世界顶级品牌，同时整个购物中心的招商方向是“吃喝玩乐一应俱全”。
他们与LV、GUCCI等一线品牌几乎都进行过洽谈，但由于各方面原因，最后没有成功。
当时的方案还提出，一到四楼以购物为主题，五楼以上囊括餐饮、休闲娱乐，以及展览、会议等商务活动。
但6~10层的招商却遇到困难。
2004年3月，正大广场迎来第二任总裁朱海翔。
他曾任太平洋百货的中国区业务负责人。
正大集团看中的是朱海翔多年积累的品牌资源。
朱海翔使正大广场带上了浓厚的百货色彩。
在他“主政”时期，正大百货的营业面积，从2万平方米扩大到约5万平方米，占据1到4楼的大部分场地。
朱海翔也曾计划引入国际一线品牌，但没有成功。
而6楼以上的高空置率问题，仍然悬而未决。
朱海翔离职以前，当时正大广场每年的利息加上折旧费为3亿元，加上其他管理费用等，每年支出为4亿元。
而当年的销售目标还是3亿元。
潘丽君是朱海翔离职后，亮相频率最高的一位高管。
但她在美国的“livingmall”经验似乎很难成功移植到上海。
据正大广场内部人士反映，实际上公司内6月份已经难以见到她的身影,但是由于合同等问题，直到最近才内部公开她离职的消息。
具体离职原因不详。
据内部人士反映，正大广场的人事架构非常复杂，如现任正大广场总经理金庆国与司徒文聪于去年9月同时到任，而当时潘丽君依然在任，头衔也是总经理。
另外，让外人觉得不解的是，2004年朱海翔到任半年后，美国人魏乐楠(RobertF.W elanetz)先生“空降”上海，成为正大广场发展商上海帝泰发展有限公司CEO。
之前，正大广场并无这样的职位。
魏乐楠到位后，聘请了同样有美国MALL工作经验的潘丽君，担任正大广场总经理。
2005年，又出现了司徒文聪一系。
司徒文聪担任正大广场总裁，司徒文聪又引进了金庆国担任总经理。
目前，魏乐楠依然在职。
正大广场新闻发言人告诉记者，上海帝泰发展有限公司CEO 的职位应该在正大广场总裁也就是司徒文聪之上。
至于魏乐楠和司徒文聪如何分工，正大广场的普通员工也不明就里。
定位几度调整
自诞生之日起，正大广场这个超大MALL的命运，就是一个悬念。
首先，它是一个面积远远超过同类的“庞然大物”。
其次，它位于浦东，但即使现在，人们到浦东消费的意愿，也远低于南京路、淮海路这些传统商业中心。
看到正大广场的冷清，曾有人提出，在陆家嘴造这个购物中心，本身就是一个错误。
怎么定位、怎么招商、怎么经营，一直是它面临的难题。
据司徒文聪介绍，在2000年前后的上海，恒隆广场、新天地、正大广场曾是最受瞩目的三大商业地产项目。
它们一度都想做成上海的顶级品牌消费场所。
当时，司徒文聪参与新天地的前期策划及后期运营，新天地选择做时尚生活中心。
而正大广场，与恒隆广场一样，都选择了顶级品牌购物中心的定位。
司徒文聪认为，对正大广场来说，顶级品牌的定位在当时并不适合，一是上海的经济体量不能容纳两个恒隆，LV等品牌也不需要在上海开两家店，二是它所处位置的问题，人们到浦东消费的意愿不强。
去年9月加盟正大广场后，司徒文聪和他的团队提出了新的定位“家庭娱乐消费中心”。
换句话说，既有成人的消费场所，又有儿童的消费场所，购物、餐饮、教育培训、休闲娱乐等统统囊括。
他表示，家庭消费中心要求项目的营业面积相当大，而正大广场之前最令人棘手的一点，就是面积大、填不满。
加盟正大广场前，司徒文聪曾参与一些非常知名的商业项目的策划，包括上海新天地、北京嘉里中心，杭州的西湖新天地、清河坊历史街等。
“家庭娱乐消费中心”
2006年9月底的一天逛正大广场时，记者在现场看到，在就餐时间，餐饮区域非常热闹，项目的其他区域则仍然比较冷清。
餐饮方面的成功，是正大广场这几年延续下来的，即使在整个广场最冷清的时期。
看来，“家庭娱乐消费中心”的功能，目前还没有较多体现。
这个新定位的市场反应，也许明年才能看到。
去年10月，根据新定位，正大广场开始进行脱胎换骨式的大调整。
由于招商困难，正大广场的空置率一度高达约40%，特别是6楼以上显得空空荡荡的。
司徒文聪的调整先从6~10楼着手，先后引进室内真冰溜冰场、KTV、健身馆、美容美体馆、儿童培训机构、家庭牙科诊所，等等，填上这些空间。
餐饮方面也有变化，新开出了临江的几家餐厅，并引入更多知名品牌。
目前，餐饮的营业面积，已占到整个项目的35%，远高于20%~30%的传统水平。
此外，汤姆熊室内游艺场将于10月15日重新开张，建筑面积由原先的800平方米扩大为5000平方米。
而11月中旬试营业的全球最大的玩具零售品牌玩具反斗城，则被视为招商的一次重拳出击。
高楼层招商这块“难啃的骨头”解决后，1到4楼也将进行调整：项目的主题百货——正大百货，营业面积由目前的5万平方米缩减为1万多平方米，占据2~4楼的部分区域，其他场地则将出租，引入中档偏上为主的服饰品牌。
由于调整动作大，正大广场表示这需要一定风险控制。