宝石集团推行卓越绩效管理模式纪实
追求卓越管理——企业如何推行卓越绩效管理模式
追求卓越管理－企业如何推行卓越绩效管理模式追求卓越管理1、引言2、美国波多里奇国家质量奖成就3、卓越绩效模式内容介绍3.1 核心价值观3.2 卓越绩效模式3.3 评分系统1、引言美国生产力与质量中心美国生产力与质量中心（（APQC)对国家最优（Best practice)企业的研究结果企业的研究结果：：ISO9001ISO9001ISO9001是为了满足顾客和适应法律法规的要求是为了满足顾客和适应法律法规的要求是为了满足顾客和适应法律法规的要求。
即：一个是满足顾客一个是满足顾客，，另一个是满足适用的法律法规另一个是满足适用的法律法规。
ISO9001ISO9001标准有其局限性标准有其局限性标准有其局限性，，最主要表现在最主要表现在：：不考虑企业本身怎么发展不考虑企业本身怎么发展，，不考虑企业怎么取得效益不考虑企业怎么取得效益，，不考虑员工的发展不考虑员工的发展，，不考虑一个企业应该承担的社会责任不考虑一个企业应该承担的社会责任。
卓越绩效模式和ISO9001ISO9001的区别主要体现为三个突出的区别主要体现为三个突出的区别主要体现为三个突出：：一是突出了战略一是突出了战略。
二是突出了绩效二是突出了绩效，，它设定了包括经济绩效在内的六方面绩效；三是突出了社会责任三是突出了社会责任。
社会责任不仅仅是指捐赠社会责任不仅仅是指捐赠，，而是节约资源而是节约资源，，有效利用能源有效利用能源，，保证产品和生产安全保证产品和生产安全，，关注环境保护关注环境保护，，保障劳动者权益保障劳动者权益，，讲究诚信究诚信。
所有这一切才是一个企业真正应该承担的社会责任所有这一切才是一个企业真正应该承担的社会责任。
卓越绩效模式强调持续改进卓越绩效模式强调持续改进、、提高成熟度ISO9000——符合型标准符合型标准；；卓越绩效模式——成熟度标准成熟度标准；；引导企业持续改进引导企业持续改进，，不断完善和趋于成熟不断完善和趋于成熟；；美国国家质量奖企业美国国家质量奖企业：：650650--750750分分；我国质量奖企业我国质量奖企业：：600600--700700分分；卓越绩效模式可指导追求卓越的组织进行自我评价自我评价，，促进持续改进。
卓越绩效模式在录井企业中的实践
值 。只有这 样 ， 字才 能被转 化 为更好 的决 策 ， 终 数 最
影 响到组织 的盈 利水平 。三 是通 过顾 客满意 度调查 结果 显示顾 客期 望公 司及 时跟踪 录井行 业技 术发 展
的前沿 ， 断 吸收 消化 新成 果 、 用 新技 术 。 好 地 不 应 更
提供 技术 含量 大 、涉 足领域 较宽 的 录井工程 技术 服
■■■每 ■— 卿皆 弗￥ ｉ 忡 ＿ 鲤眷 尊燃 戆 ｕ学 拳 ～ 一一 一誓孕一 一 砖拼 崎 磅“一 赫 ～ 。－ 冀 搿姆 譬 ． 譬尊 一 ＿ ＿ 一 龋薅 晦 母 ≯ 晰 － ＿ ■■■ 睁 强 照 嬲睁 睁 譬 镄 一… ＿一 一 ≯ 一 ＿ ｉ ＿ 警 一 一一 一 《 ＿
卓越绩效模式在 录井企业 中的实践
－ 海 限 录
摘
现 了 良好 的经 营业 绩 。
… ：
要 为 了应 对 日益 加 剧 的 录 井 市 场竞 争 的 需 要 ， 实现 从 追 求 符 合 质 量 向 追 求 卓 越 质 量 的 转 变 ，公 司 通 过 实施 卓越 绩 效模
思想 ， 这种 领导 先行一 步 的做法 ， 为贯标 工作 提供 了
保障。 二是 加强 对 中层 管理 人员 的培训 ， 中层 管理 者 在企 业 中起着 承上启 下 的作 用 。他们是 准则 的实 际 推行 者 和传播 者 。 此 ， 们派 出 了多 名 中层 管理 者 为 我 进行 培训 ， 并结 合公 司上 报《 石油 工业 实施卓 越绩 效 模式 先进 企业 推荐材 料 》 要求其 他 中层管 理者参 照 ， 卓越 绩效 模式 多媒体 学 习软件进 行 自学 。三是强 调 全员 的培 训 。从一定 意义 上讲员 工 的认 知程 度决 定 了最终 贯标 结 果 ， 为此 ， 们 结合 “ 量 月 ” “ 界 我 质 和 世 标准 化 日” 对冀 中 ６ 作 业部进 行 了宣讲 ， 个 并针对 录 井 队野外 施工 的特 点 ，我们将 学 习软件拷 贝到 录井
珠宝行业绩效考核实施方案
珠宝行业绩效考核实施方案绩效考核是评估员工工作表现和组织目标达成程度的重要方式，对于珠宝行业的企业而言，合理有效的绩效考核方案能够提高员工的工作动力和工作质量，进而促进企业的发展。
本文将针对珠宝行业的特点，设计并介绍一套珠宝行业绩效考核实施方案。
一、考核目标1. 提高销售业绩：珠宝行业以销售作为核心业务，因此考核方案应将销售业绩纳入重要指标，以鼓励员工努力提升销售额和销售量。
2. 提升产品品质：珠宝行业追求高品质的产品，考核方案应设立质量指标，以评估员工在制作、检验以及售后服务中的表现。
3. 增强客户满意度：为客户提供优质的服务是珠宝行业的基本要求，通过考核方案，着重检查员工在沟通、解决问题、提供建议等方面的能力。
4. 保持团队合作：珠宝行业的工作往往需要多个部门之间的协作，考核方案应鼓励员工积极参与团队活动，建立良好的团队合作氛围。
二、考核指标1. 销售额和销售量：作为珠宝行业的核心指标，销售额和销售量是衡量员工销售能力和业绩的重要依据。
通过设置销售额和销售量目标，并结合个人实际情况进行考核评估。
2. 客户满意度调查：定期进行客户满意度调查，通过评估客户对产品品质、服务态度、问题解决等方面的满意程度，来考核员工在客户关系管理方面的表现。
3. 工作质量评估：通过设定制作工艺、品质检验等质量指标，对员工的工作质量进行考核。
同时，考虑到珠宝行业的特殊性，可以设立针对特定任务的质量要求和评估标准。
4. 团队合作评估：通过定期评估员工在团队活动中的表现，包括沟通、协作、分享经验等方面的能力，用于考核员工的团队合作能力。
三、考核方法1. 考核周期：根据珠宝行业的经营情况和工作特点，建议将考核周期设置为一个季度。
这样有助于及时调整员工的工作目标和绩效提升计划。
2. 考核方式：绩效考核可以分为定期考核和临时考核两种方式。
定期考核主要通过定期评估员工在各项指标上的表现，临时考核则是在特定情况下进行的突发事件处理等方面的考核。
卓越绩效模式与质量管理技术方法
（3）采 用 新 型 钻 井 液 体 系 等 技 术 措 施 ，降 低 成 本，实现环保，提高了经济效益和社会效益。
（4）建立健全资料室职能，为深井和特殊工艺井 提供邻井资料，确定钻井液性能指标，提供使用处理 剂的指导意见，为施工过程节约人力、物力、财力。
（1） 全 面 完 善 现 场 技 术 管 理 ， 打 造 “ 绿 色 精 品 工 程”；
（2）承包井平均成本低于定额标准。
战略部署
在社会生产和科学技术不断变化的环境下，钻 井液公司全体职工对质量管理的认识不断深化，管 理思想也随之更新。 管理思想现代化主要体现科学 化、民主化、高效化、系统化和经营思想现代化。承包 井项目明确了科学管理的性质， 运用系统思想研究 和处理管理问题，把重点放在服务一线上，保证职工 多劳多得的管理思想。
52.54
71.46
过程控制
1 实行承包管理模式，提升管理效率 2008 年度， 公司在去年 的 基 础 上 加 大 承 包 力
度，通过采用新技术、新工艺，结合各区块的施工情
56
TECHNOLOGY S UP ERVIS ION IN P ETROLEUM INDUS TRY
石油工业技术监督·20089 年 93 月
确定目标
当然，要推行好卓越绩效，必须根据自身特点， 建立一套实用、以经营战略规划实施为准绳的指标 评价体系，因为追求卓越是一个不断完善和持续的 过程[2]。 因此，钻井液公司的管理者们从发展战略、 顾客与市场、资源、过程管理、测量、分析与改进以及
过去的经营结果等各各方面， 通过调研和选送管理 者接受卓越绩效管理模式培训等形式， 最终确定战 略目标为：
珠宝激励方案
2.职业发展计划
-设立明确的职业晋升通道，为员工提供成长空间。
-定期进行职业发展规划辅导，帮助员工明确职业目标。
-提供内外部培训机会，支持员工提升专业技能和综合素质。
3.福利与关怀
-完善的社会保险体系，依法为员工缴纳五险一金。
-提供国家法定假期及公司额外福利假期。
本方案自发布之日起实施，如有未尽事宜，可根据实际情况予以补充。最终解释权归企业所有。
第2篇
珠宝激励方案
一、引言
本方案旨在为珠宝行业制定一套科学合理、合法合规的激励体系，以提升员工的工作热情与忠诚度，增强企业的核心竞争力。以下方案严格遵循国家相关法律法规，并结合珠宝行业特点及企业实际情况进行制定。
二、目标
五、合规性保障
1.严格遵守国家法律法规，确保激励方案的合法性。
2.坚持公平、公正、公开的原则，确保激励措施的透明度。
3.加强内部监督，防止激励方案实施过程中出现违规行为。
六、总结
本珠宝激励方案旨在通过多元化的激励措施，提高员工工作积极性，培养一批高素质的专业人才，为企业的发展提供人力支持。在实施过程中，需不断调整与优化方案，确保合规合法，实现企业利益与员工权益的共赢。
1.促进员工个人与企业的共同成长，实现业绩的持续提升。
2.通过激励机制，提高员工的工作积极性与创新能力。
3.增强员工对企业的认同感和归属感，降低人才流失率。
4.确保激励体系的公平性、透明性和可持续性。
三、激励措施
1.绩效奖金制度
-设立月度绩效奖金，根据员工月度工作表现及业绩贡献进行评定。
-设立年度绩效奖金，结合员工年度综合表现及对企业发展做出的贡献。
追求卓越经营打造“宝石”品牌
自
｜
一
÷
ｌ ｜ ｌ
０ ｌ ＿》＿ 毒 ¨ ｌ ｌ ｌ ０ ＿ 誊＿ Ⅲ
＊ ０ ‘ ： 暑
｝∞ 。 ｜
＿ ＿ ．ｉ ＿ １ ＿ ｌ ＿
— 一 ＿ｌ ｜ ｌ ｌｇ誊 ・ ・ ｌ ＿ｌ ｊ ； √｜￡
ｈｓｂ ｅ ｒｖｄｂ ｈ ｐｅ ｄｄａｈｅｅ ｅｔａｄｔｅｓｓ ｉ ｎ ｅｌ ｙｄｖｌ ｍ ｎ ｆＢ ｏｉ ｅ ｏ ｕ ｃａ ｉ ｌ ｎｏｐ ｒ ｅ ａ ｅｎｐｏｅ ｙｔｅｓｌ ｉ ｃｉｖｍ ｎ ｎ ｈ ｕｔ ｎ ｇｈ ａｈ ｅｅ ｐ ｅｔｏ ａｊ Ｐ ｔ ｌ ｍ Ｍｅｈｎｃ ｃｒｏａ ｄ ｎ ａｉ ｔ ｏ ｒｅ ａＩ ｔ
评 价 准 则 ［ 总 则 ， 公 司 的 各 项 工 作 实 施 卓 越 １ ｌ 为 对
场 变化 ， 站稳 市场 ， 求 发展 ， 产 品 的市 场 调研 到 谋 从 产 品销 售 直至 服 务结 束 ， 继采 取 了 一 系列 控制 措 相 施， 保证 了产 品制造 质量 ， 以质量保 证体 系认 证 为 并 依托， 对整 个 生产过 程进行 监 管 。但 实践 表 明 ， 质量 保 证体 系认 证 的获取 ， 只是 一个 企 业 生存 的最 基本
追求卓越经营 打造“ 宝石’ ’ 品牌
一石
摘
公陕宝 司西鸡
要 ＩＯ ９ ０ Ｓ ０ １质量 体 系认 证 的 获取 只是 一个 企 业 质 量 控 制 和 质 量保 证 的 最基 本要 求 ，是质 量 管理 的 最基 础 工作 ， 只有 在
ＩＯ ９ ０ 质 量 管 理 体 系基 础上 实施 卓越 绩 效 管理 才是 企业 长 久发 展 和 获 得 成 功 的 必然 选 择 ， 鸡 石 油机 械 有 限 责任 公 司近 几 Ｓ ０ １ 宝 年 所 取 得 的辉 煌 成 就 和 公 司的持 续健 康 发 展 ， 正是 始 终 以 ＩＯ ９ ０ 标 准 为基 点 ， Ｓ ０ １ 以卓 越 绩 效 评 价 准 则 为 总 则 ， 对公 司的 各 项 工 作 实施 卓 越 绩 效模 式 管理 和 考 核 的 有 力证 ｋ ｂ ｅ ｐ ｒｏ ｌｎｃ ｖ ｌａｔ ｎ． Ｓ ９ ０１ａｎ ｈ ｅ ｅ ａ ｕｌ ｆｒ ｍ ｒ ａ ｌ ｅ ｍ ａ ｅ ｅ ａｕ ｉ ｆ ｏ
珠宝行业业绩不断提升的闭环绩效管理
环绩效管理2023-11-08CATALOGUE目录•珠宝行业业绩现状及问题•珠宝行业闭环绩效管理体系构建•珠宝行业闭环绩效管理实施保障•珠宝行业闭环绩效管理优化建议•珠宝行业闭环绩效管理案例分析•总结与展望01珠宝行业业绩现状及问题珠宝行业近年来面临着一系列挑战，包括经济下行、消费者购买力下降、线上销售冲击等。
在这样的背景下，珠宝行业的业绩普遍下滑，许多企业出现了亏损和经营困难。
行业业绩现状概述市场需求低迷，消费者购买力下降。
挑战一经济下行导致消费者对非必需品的消费意愿下降。
原因销售额下降，库存积压，企业盈利压力增大。
影响线上销售冲击，传统门店销售模式受到挑战。
挑战二原因影响电商平台的发展使得消费者更倾向于在线上购买珠宝。
线下门店的客流量减少，销售业绩下滑。
030201行业竞争激烈，同质化竞争严重。
挑战三行业内企业数量众多，产品同质化程度高。
原因价格战成为主要竞争手段，企业利润空间被压缩。
影响闭环绩效管理的必要性通过闭环绩效管理，珠宝企业可以实现对市场需求的快速响应和灵活调整。
通过闭环绩效管理，珠宝企业可以提高员工的工作积极性和工作质量。
通过闭环绩效管理，珠宝企业可以实现对业务流程的全面优化和改进。
02珠宝行业闭环绩效管理体系构建明确绩效管理目标提高员工工作效率提升珠宝品牌形象增强企业核心竞争力优化企业内部管理流程制定绩效管理计划设定绩效指标和权重制定绩效标准和评分方法确定考核周期和频次安排相关责任人和部门协同合作实施绩效管理措施建立绩效管理信息系统对员工进行绩效辅导和培训定期收集和分析数据及时调整管理策略和措施根据绩效结果进行奖惩和激励对存在的问题进行改进和优化及时调整和更新绩效管理体系对优秀员工进行表彰和宣传绩效结果应用与反馈03珠宝行业闭环绩效管理实施保障建立专门的绩效管理部门企业应设立专门的绩效管理部门，负责制定和执行绩效管理计划，确保绩效管理的有效实施。
配备专业绩效管理人员企业应配备具备相关资质和经验的绩效管理人员，负责收集、分析、评价和反馈绩效数据，确保绩效管理的科学性和公正性。
珠宝行业绩效管理实施方案
珠宝行业绩效管理实施方案一、绩效管理的概念绩效管理是一种通过目标设定、绩效评估、反馈和改进，提高组织绩效、员工绩效、团队绩效和个人绩效的管理方法。
目的在于促进员工发挥出潜能，促进组织效率和改进运营。
绩效管理是一种基于结果，注重员工发展和激励的管理方法。
二、珠宝行业绩效管理制定实施方案1、目标设定对于珠宝行业企业的绩效管理来说，目标设定是非常关键的一步。
目标应该考虑到业务的方面、财务的方面以及品牌形象。
目的是增加销售额、提高客户满意度和增强员工的执行力。
因此每个区域、部门和个人的目标应该与公司的总体目标保持一致。
2、绩效评估绩效评估是为了了解员工、团队、部门和公司整体绩效情况。
评估应该周期性地进行，并以年度为单位，以确保及时了解员工的绩效表现。
评估应该遵循公正、科学、客观和可衡量的原则，评估标准应该具有可比性和可度量性。
3、反馈和改进绩效评估后应该进行反馈和改进，以便员工能够了解自己在工作中的优点和不足。
反馈应该主要重点在于激励员工，提高员工的绩效。
在进行改进时，应该根据绩效评估结果，调整目标和激励机制，优化岗位设置及组织流程，以使绩效更符合预期目标。
4、绩效激励绩效激励是为了激励员工，提高总体绩效。
激励应该有针对性，使绩效好的员工得到更多的回报，同时也可以鼓励其他员工更进一步的表现。
激励应该有多种形式，包括薪酬、晋升和培训，还可以考虑一些非金钱的激励，如奖励旅游和员工活动等。
5、绩效管理数据化绩效管理应该加强数据化的管理，可以通过珠宝行业ERP系统收集员工数据，从而进一步分析员工的绩效情况。
EPR系统可以帮助企业将各个区域、部门的业务数据整合起来，快速的检查自己的成本和利润，从而优化生产流程，节约成本，提高绩效。
六、结语珠宝行业的绩效管理是企业发展的重要基石，实施绩效管理可以提高企业员工的效率和执行力。
制定科学的绩效管理方案，对于企业的长久发展有着至关重要的作用。
在实施过程中，企业所面临的困难和挑战也是不可避免的，但是，企业只要坚持原则，不断完善制度，务必会在绩效化管理之路上走得更加稳健。
实施卓越绩效管理，增强核心竞争力
实施卓越绩效管理，增强核心竞争力沈洪卫【期刊名称】《化工管理》【年(卷),期】2013(000)008【总页数】2页(P113-114)【作者】沈洪卫【作者单位】黄河钻井固井公司【正文语种】中文卓越绩效模式是世界成功企业管理经验的结晶和我国优秀企业的共同追求，也是企业实现管理现代化的重要途径。
通过推行卓越绩效模式，建立完善的标杆管理体系并实施推进，对优化内部管理流程、整合管理方法、提升管理效率、完善绩效评价具有重要意义，可实现公司与世界一流的管理模式迅速接轨，成功借鉴世界一流公司的管理经验，对提升公司综合竞争力将起到积极的作用。
面对外部市场整合对企业内部管体制调整的要求，胜利黄河钻井固井公司深入分析管理弱项和弊端发现，企业管理观念落后、战略管理意识薄弱、企业缺乏自我管理的内在动力和外部压力、企业管理人才不足，是制约持续有效发展的主要矛盾。
鉴于此，通过企业管理创新，在企业内部建立健全各项企业管理制度，培育和实施先进的企业文化，形成企业人员的共同利益和共同目标，使各种生产要素有机结合，才能发挥企业比较优势，实现快速发展。
一.着眼于市场，提高思想认识，为导入卓越绩效管理奠定坚实的基础公司的发展源于市场，市场的终端是顾客，对市场和顾客而言，唯一不变的准则就是一切皆变。
要适应市场需要，满足顾客需求，必须建立持续改进的体制和机制。
基于这一认识，我们从导入卓越绩效管理模式，用先进的管理工具，实现从优秀到卓越的跨越，来保证公司的快速发展和永续经营。
为消除模糊认识、自满倾向和畏难情绪，要以国内外企业推进卓越绩效管理的成功案例和企业经营现状对照比较，在通过可行性论证的基础上，为导入卓越绩效模式提供智力支持。
要在专家指导下制定详尽的卓越绩效模式推进计划，并将运行计划提升为公司管理项目运作，明确内容、进度、标准和责任，为导入卓越绩效模式提供组织保障。
我们开展了全员培训，由专家分启动、导入、推进不同阶段，就卓越绩效的目的意义、评价标准、工作程序及全国质量奖的申报过程进行专题讲座；分领导、部门、基层不同层次，就导入过程中认知程度、理解差异和编写自评报告等具体问题进行沟通，为导入卓越绩效模式奠定了基础。
实施卓越绩效管理提升企业管理水平
同行业前列；投资经营相继涉及全国 22 个省、海外 106 个 的有效工具
国家和地区，投资总额 700 亿元；经营管理高速公路 1 700
目前，高速集团先后建立了质量管理、环境管理、职业
公里（在建 500 公里），经营管理铁路 482 公里（在建 743 健康安全、全面风险和社会责任等管理体系，这些管理体
创新探索 质量发展
2. 强化理念导入，系统开展培训
步提升经营管理水平指明了方向。
为实现卓越绩效管理理念的导入，高速集团组织举
5. 组织认真撰写管理自评报告，聘请专家进行考核评
办多层次、多形式的卓越绩效培训活动，邀请专家培训 15 价，纳入单位业绩考核
场次，举办了高管培训讲座、全员培训班以及自评师培训
doi：10.3963/j.issn.1006-8864.2013.1.006
实施卓越绩效管理 提升企业管理水平
质量发展 创新探索
□ 张仰进 高 军
关键词：企业管理；卓越绩效；措施；成效；山东高速
卓越绩效管理是 20 世纪 80 年代在美国逐渐成熟并 进行统领。为此，在 2012 管理提升年工作中，高速集团确
和发展趋势，探寻自身的优势与差距，研究分析指标数据 省优秀企业公民”、“AAA 级信誉企业”、“全国用户满意企
差异背后的原因和存在的问题，制定整改措施和赶超方案， 业”、“‘十一五’中国交通运输企业特别贡献奖”、全国实施
以对标促提升的工作机制初步建成。通过实施卓越绩效 卓越绩效模式先进企业、全国实施用户满意工程先进单位
实施卓越绩效管理的几年中，高速集团始终坚持了 导层对追求企业的卓越经营与管理具有强烈的渴望，怀有
“又好、又准、又快、又大、又强”的发展原则，在发展速度和 百分的期待，这体现了一种态度，态度决定一切。应用卓
全面质量管理谱写新篇章--宝石控股(集团)有限公司推行全面质量管理纪实
全面质量管理谱写新篇章--宝石控股(集团)有限公司推行全面
质量管理纪实
宣伟
【期刊名称】《中国质量》
【年(卷),期】2005(000)010
【摘要】@@ 走进宝石公司,宣传栏、办公楼大厅内"以人品制造精品"的几个大字赫然跃入眼帘,宝石公司董事长阮小明介绍说:"质量不仅是技术问题,而且是信用和品牌问题.宝石通过强化质量管理、打造‘宝石'品牌,构筑起面向市场、独具特色的质量管理体系,在短短十余年的时间内,由作坊式的小企业发展到拥有5亿总资产,并且成为全世界最大的特种缝纫机生产企业".
【总页数】3页(P75-77)
【作者】宣伟
【作者单位】无
【正文语种】中文
【相关文献】
1.开拓创新务实进取真抓实干谱写恒运科学发展的新篇章——广州恒运企业集团股份有限公司近年来改革发展纪实 [J], 林创旭
2.进入新时代谱写新篇章——安徽四建控股集团有限公司基层党建工作纪实 [J], 张长明
3.推行全面质量管理的十年-——中国质量管理协会理事长宋季文在全国推行全面质量管理十年总结大会上的报告(摘要) [J], 宋季文
4.中农集团控股股份有限公司:初心不改,谱写为农服务新篇章 [J], 钟农
5.我国推行全面质量管理暨中国质量协会成立30周年纪念大会在京召开：副总理
张德江接见会议代表，广州市质协秘书长高晓雪、广州珠江钢琴集团董事长黄伟林；广州珠江钢琴集团有限公司受表彰 [J],
因版权原因，仅展示原文概要，查看原文内容请购买。
珠宝企业以KPI为核心的绩效管理体系(ppt 65页)
（总部规划：2005 年
2．
以 价 值 最 大 化 为 目 覆盖城市：50 个以上 企业形象和文化建设
标 ， 全面 发展 燃 气 、 覆盖人口：2400 万人）
燃 气 机械 、房 地 产 和
公 用 服务 四大 业 务 板
有效的资本运营
块 ， 培育 以燃 气 为 核
心的产业群落
优秀的职业经理队伍建设
成 为国内 最大燃 气机 械 设 备 供 应 商 ，实 现 公 司上市
与员工方面的 要求相比较 （员工层面）
……
……
……
……
什么是成功的关键
……
……
……
……
因素？
……
……
……
……
……
……
……
……
什么是关键评价指
……
……
……
……
标？
……
……
……
……
综合平衡记分卡
A企业燃气KPI指标体系开发
A企业集团KPI指标体系结构图：
集团总部战略目标 集团总部CSF/KPI 职能部门指标体系 职能部门职责定位
第二部分：以战略为导向的 绩效管理体系
基本假设：在对绩效管理体系进行研究之前，应该建立
如下基本假设
企业的价值观念是明确的，而且已经得到了所有员工的认同，员工 的心智模式已经得到了文化的改造。 企业的战略规划是明确清晰的。 企业组织结构的设置是合理和高效的。 企业具有足够的领导力去发动变革，而且各级管理者对于绩效管理 的基本思想和理念都是理解的。 企业已经建立了分层分类的人力资源管理体系。包括任职资格体系， 以及与之相适应的薪酬福利制度、职业发展通道和晋升机制、培训 制度等各项与之相适应的人力资源管理机制。
珠宝行业高绩效的中层管理领导
珠宝行业高绩效的中层管理领导在珠宝行业，中层管理领导起着至关重要的作用。
他们需要在保持高绩效的同时，有效地管理团队、协调各个部门，并与高层领导制定战略目标。
本文将探讨在珠宝行业中，中层管理领导如何实现高绩效，从领导能力、团队建设、业务管理和沟通技巧等方面进行详细分析。
领导能力在珠宝行业中，中层管理领导需要具备卓越的领导能力。
首先，他们必须有清晰的目标和愿景，能够激发团队成员的潜力，并引导他们朝着共同的目标努力。
同时，中层管理领导还需要具备良好的沟通能力，能够与团队成员和上级领导有效沟通，及时传达信息和意见，确保团队保持高效运转。
团队建设中层管理领导在珠宝行业中还需要重视团队建设工作。
他们需要了解团队成员的需求和潜力，通过合理的任务分配、培训和激励措施，激发团队成员的积极性和创造力，帮助团队实现共同的目标。
此外，中层管理领导还应该建立良好的团队文化，营造积极、和谐的工作氛围，促进团队的凝聚力和团结性。
业务管理在珠宝行业中，中层管理领导需要具备扎实的业务管理能力。
他们需要了解全行业的发展趋势和竞争格局，制定合理的业务战略和发展规划，确保团队在激烈的市场竞争中取得优势地位。
同时，中层管理领导还需要不断优化业务流程，提高工作效率，确保团队能够高效运作，实现业绩的持续增长。
沟通技巧良好的沟通技巧对于中层管理领导在珠宝行业中至关重要。
他们需要能够清晰表达自己的意见和想法，与团队成员和上级领导进行有效的沟通和协调，解决团队中的问题和冲突，推动工作的顺利进行。
此外，中层管理领导还需要善于倾听，理解团队成员的需求和意见，及时调整策略和措施，确保团队整体运作顺畅。
在珠宝行业中，高绩效的中层管理领导是企业成功的关键因素之一。
通过建立良好的领导能力、团队建设、业务管理和沟通技巧等方面的能力，中层管理领导能够有效地推动团队取得优异的业绩，实现企业的长期发展目标。
再造绩效体系
再造绩效体系
石家庄宝石电子集团有限责任公司
【期刊名称】《企业管理》
【年(卷),期】2009(000)009
【摘要】@@ 石家庄宝石电子集团有限责任公司(简称宝石集团)是一家以生产彩色玻壳及配套元器件为主、集绿色照明和新型环保化学建材为一体的国有大型电子企业集团,产品技术、工艺先进,达到国内同行业先进水平.
【总页数】4页(P46-49)
【作者】石家庄宝石电子集团有限责任公司
【作者单位】
【正文语种】中文
【相关文献】
1.为了绩效再造薪酬体系 [J], 康云飞
2.我国高职院校奖励性绩效工资体系再造--以B高校为例 [J], 郎慧国
3.绩效管理体系再造 [J], 薛山
4.基于KPI的高校职能部门绩效管理体系再造--以A高校为例 [J], 郎慧国
5.企业流程再造绩效评价体系构建研究 [J], 闫宁宁
因版权原因，仅展示原文概要，查看原文内容请购买。
卓越绩效模式管理案例解析
卓越绩效模式管理案例解析某大型国有建筑企业1996年率先在山东建筑业企业中通过ISO9001质量管理体系认证;2002年一次性通过了ISO9001、ISO14001、OHSAS18001三大整合型体系认证，管理体系进一步完善健全，实现了企业管理的制度化、标准化、程序化;2003年导入卓越绩效管理模式，开始走卓越之路。
导入卓越绩效管理模式以来，给该企业带来最大的变化是公司上下统一了思想，管理进一步系统化、科学化，企业绩效大幅提升。
2008年获得全国质量奖，创奖过程既是公司学习提高的过程，也是公司改革创新的过程，更是公司重塑再造的过程。
卓越领导倡导卓越理念、培育优秀文化在公司60多年的发展历程中,开拓创新一直是公司领导团队的精神核心，在历任领导团队的带领下，公司经历了四次发展变革,分别为：1952年～1983年的创业发展阶段，该时期以部队文化为核心，主要负责承建国防和地方基础设施；1983年～1995年的转轨变型阶段,该时期主要借鉴地方企业的经验，完成从部队到企业的转变;1995年～2003年的创新提升阶段，确立了“市场为大、经营为先、过程精品、集约求进”的经营方针，坚定不移走质量效益型发展之路；2003年～至今的追求卓越阶段，这一时期创新了项目管理模式，实施精细化管理，精心打造卓越管理品质，持续创造卓越经营绩效。
最终确立了“成就旗舰企业、铸造优质品牌“的企业愿景、“建时代广厦、筑卓越品质"的企业使命以及以“诚信、创新、团队、和谐”价值观为核心的企业文化理念，进一步健全完善了四位一体(理念文化、制度文化、行为文化、视觉文化)的企业文化体系，并通过多种宣传手段(企业网站、办公平台、企业文化手册、愿景集、建设学习型企业手册、管理与技术、未来报、企业故事、企业宣传画册等）将企业一系列优秀企业文化成果向广大员工和相关方进行传递。
企业文化的作用逐步加强，内化于心、外化于行、固化于制、显化于视,为企业的又好又快发展提供了精神保障.科学制定企业战略，保障企业持续发展设立战略管理机构，明确战略管理流程。
如何建立卓越绩效模式的研发管理体系
组织管理水平的评分判据。如图3所示。
0分
250分
450分 650分
1000分
创
卓越
新
力
优势
度
规范
一般
被动反应 规范化 精细化 持续创新 时间 图3卓越效评分判据
用卓越绩效评价准则来考察国内市场上知名低压电器制造企业近5 年的发展状况和研发管理水平见表1所示。
表l我国部分低压电器制造企业的卓越绩效评价对比
3．研发管理体系的卓越绩效评价
企业的研发管理体系是企业达到卓越的重要标志。对于产品而言, 研发管理体系即是创造价值过程,又是新产品输出的结果。根据 GB/Z19579—2012《卓越绩效评价准则实施指南》附录c,通过“方法一 展开一学习一整合”（ADLI）的四个要素评价研发体系的管理过程,用
“结果”来评价新产品的质量和服务。全国质量奖评奖标准给出了企业
对比可知,法国施耐德是当今低压电器世界第一人,营业额高达140 亿欧元,全球员工近10万人,研发员工为7000名,已经达到卓越水平。我 国的低压电器企业同国际知名企业相比还有很大差距。常熟开关制造有 限公司营业额近15亿元,员工1600人,技术人员为280名,盈利能力和创 新能力接近卓越水平;浙江正泰和德力西经过职业化管理后,发展势头 迅猛,营业额直线上升,都是接近100亿元的大型集团公司,创新能力和 盈利能力还有待于提高,属于优秀企业;其他低压电器企业研发管理还 有很多路要走。
2.1.2目标管理 美国管理大师德鲁克认为.并不是有了工作才有目标,而是相反,有 了目标才能确定每个人的工作,所以“企业的使命和任务,必须转化为 目标”。 目标管理具有如下特征:层次性;网络性;多样性;可考核性;可实现 性;富有挑战性;伴随信息反馈性。 目标管理必须重视人的因素,建立目标锁链与目标体系,重视成果。 研发目标管理等同于卓越绩效模式下的战略,企业战略、部门计划、个 人任务等应有成果相联系,在此基础上形成“闭环管理目标”,强调的 是目标利益一致性。 2.1.3流程管理 流程管理(Process Management)是一种以规范化的构造端到端的卓 越业务流程为中心,以持续提高组织业务绩效为目的的系统化方法。 研发流程采用什么形式并不重要,重要的是掌握研发流程的基本特 征:稳定性、灵活性以及多样性。研发流程可以分为预研项目流程、新 产品开发流程和升级产品流程。从卓越绩效模式来看,企业应该建立端 到端研发流程,体现出产品开发处于企业级的重要度。 2.1.4绩效管理 绩效管理既是对员工或团队过去的成绩的评价,又是对未来成绩的 提高和促进,它包含绩效考核。常用的绩效管理方法很多,如简单排序法、 强制分配法、要素评定法、工作记录法、目标管理法、360度考核法、 KPI关键事件法、平衡记分卡……,但绩效管理的核心并不是方法和技术 手段,而是理念和价值观。研发管理的特殊性带来了绩效考核的难度和 复杂度,产品和项目组成员构成越复杂,不确定性就越大。绩效考核,首 先要具备明确的考核目标,其次是具备详细的验收标准即方法科学合理, 再次是考核和评价分开即考核公平公正、评价讲究艺术和企业感情。绩 效管理要具备导向作用,引导员工做事情规范化,引导研发团队深化专 业、加强分工协作,逐步营建企业人才科学发展观。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
宝石集团推行卓越绩效管理模式纪实2009-7-8 来源：日前，宝石缝纫机集团喜获“全国质量奖”，这是国内缝制设备行业唯一获得全国质量奖的企业，也实现了我市企业在该奖项“零”的突破。
全国质量奖是我国质量领域的最高奖，它与美国波多里奇奖、欧洲质量奖、日本戴明奖一样，只授予全国取得卓越绩效的杰出企业。
宝石凭什么获此殊荣？记者来到“宝石”探寻奥秘。
不搞“花架子”——力推“卓越绩效”“把宝石雕琢成世界知名‘民’牌，这是我们宝石人矢志不渝的追求。
”一见到记者，集团总裁阮小明就道出了企业的奋斗目标。
循着这一战略目标，“宝石”把质量作为实现发展战略目标的首要任务。
“能不能做到最具竞争力，首先就要看产品质量能否达到最具竞争力。
”阮小明坦言，宝石的未来，成败都在质量！“宝石”从2003年导入“卓越绩效管理模式”——世界企管领域最完善和先进的综合管理体系，结束了管理系统互相矛盾、无所适从的“丛林时代”，为管理提供了科学的考评依据，具有很强的可操作性，并在中国质量协会的咨询辅导下，全面贯彻执行“卓越绩效评价准则”。
紧接着，先前没有察觉到的各种问题一个接一个地“冒出”，少数职工产生了抵触情绪。
对此，宝石领导层一致认为，一定要正视与卓越绩效模式标准的差距，绝不能搞“花架子”，要通过推行卓越绩效模式，全力推进公司整体管理水平的提高。
“要与已经实施的ISO9000管理体系有效整合，既注重‘绩’的结果，更注重‘效’的过程。
”“质量管理要努力实现由经验管理向科学管理的跨越。
”在实际操作中，阮小明形成了一系列独到的观点。
卓越绩效模式的导入，使宝石管理向着精细化、科学化、系统化的方向发展，企业的管理和绩效水平也在不断追求卓越和不断创新中得到全面提高。
2004年获浙江省质量管理奖，2005年申报全国质量奖，2006年获“全国质量奖提名奖”，2007年第三次申报全国质量奖，最终获得该奖。
期间，“宝石”还先后获得“中国名牌”、“中国出口名牌”和“中国驰名商标”。
不忘“1毫米”——细节雕琢“卓越”在推行卓越绩效模式中，“宝石”曾发生一起不大不小的“质量事故”：由于操作人员的疏忽，某新型机器上的一个零件尺寸比设计值少了1毫米，超出了宝石集团内控工艺标准许可的误差范围，不过，这一误差在国家标准允许的范围内。
但“宝石”领导层研究决定：按照内部制定的标准严格执行。
于是公司对直接责任人及相关部门的负责人处以高额罚款，并在全公司范围内通报批评。
“1毫米事件”在集团上下引起了不小的震动，也让所有职工明了：无论做什么事都要精益求精，不能忽视“1毫米”。
文章来源：台州日报日前，宝石缝纫机集团喜获“全国质量奖”，这是国内缝制设备行业唯一获得全国质量奖的企业，也实现了我市企业在该奖项“零”的突破。
全国质量奖是我国质量领域的最高奖，它与美国波多里奇奖、欧洲质量奖、日本戴明奖一样，只授予全国取得卓越绩效的杰出企业。
宝石凭什么获此殊荣？记者来到“宝石”探寻奥秘。
不搞“花架子”——力推“卓越绩效”“把宝石雕琢成世界知名‘民’牌，这是我们宝石人矢志不渝的追求。
”一见到记者，集团总裁阮小明就道出了企业的奋斗目标。
循着这一战略目标，“宝石”把质量作为实现发展战略目标的首要任务。
“能不能做到最具竞争力，首先就要看产品质量能否达到最具竞争力。
”阮小明坦言，宝石的未来，成败都在质量！“宝石”从2003年导入“卓越绩效管理模式”——世界企管领域最完善和先进的综合管理体系，结束了管理系统互相矛盾、无所适从的“丛林时代”，为管理提供了科学的考评依据，具有很强的可操作性，并在中国质量协会的咨询辅导下，全面贯彻执行“卓越绩效评价准则”。
紧接着，先前没有察觉到的各种问题一个接一个地“冒出”，少数职工产生了抵触情绪。
对此，宝石领导层一致认为，一定要正视与卓越绩效模式标准的差距，绝不能搞“花架子”，要通过推行卓越绩效模式，全力推进公司整体管理水平的提高。
“要与已经实施的ISO9000管理体系有效整合，既注重‘绩’的结果，更注重‘效’的过程。
”“质量管理要努力实现由经验管理向科学管理的跨越。
”在实际操作中，阮小明形成了一系列独到的观点。
卓越绩效模式的导入，使宝石管理向着精细化、科学化、系统化的方向发展，企业的管理和绩效水平也在不断追求卓越和不断创新中得到全面提高。
2004年获浙江省质量管理奖，2005年申报全国质量奖，2006年获“全国质量奖提名奖”，2007年第三次申报全国质量奖，最终获得该奖。
期间，“宝石”还先后获得“中国名牌”、“中国出口名牌”和“中国驰名商标”。
不忘“1毫米”——细节雕琢“卓越”在推行卓越绩效模式中，“宝石”曾发生一起不大不小的“质量事故”：由于操作人员的疏忽，某新型机器上的一个零件尺寸比设计值少了1毫米，超出了宝石集团内控工艺标准许可的误差范围，不过，这一误差在国家标准允许的范围内。
但“宝石”领导层研究决定：按照内部制定的标准严格执行。
于是公司对直接责任人及相关部门的负责人处以高额罚款，并在全公司范围内通报批评。
“1毫米事件”在集团上下引起了不小的震动，也让所有职工明了：无论做什么事都要精益求精，不能忽视“1毫米”。
与此同时，集团上下相继开展了“目视管理”、6S管理，使用“QC工程表”、“可视化工艺卡”改进装配工艺流程等等，极大地提高了生产过程的效率。
“宝石”通过建立以质量为中心、以经营绩效为评价标准的系统化管理体系，不仅在内部管理上做到精雕细琢，而且在外部也非常注重细节。
“宝石”十分关注服务顾客的过程改进。
最为突出的是通过多种独具特色的方式与100多个国家的经销商建立良好的双赢合作关系，如：为扶持经销商的发展，在印度、斯里兰卡、俄罗斯和巴西等国家设立了服装机械培训学校；对代理商、经销商的技术维修人员提供专业培训；为保护经销商的利益，在该地区的市场不做直销或零售业务；给最具发展潜力的经销商以资金支持；在销售量特别大的区域设立物流仓库，实行物流配送……公司还实行“请进来”(与经销商合作经营)、“走出去”(实行授信管理制度)的销售模式，对多家关键顾客开展此项业务，获得了良好的效果。
这些细致周到的方法，有效地提高了顾客的满意度和忠诚度，为公司成为国际缝制设备领域知名制造商打下坚实基础。
不走“老传统”——创新助推“卓越”平头锁眼特种工业缝纫机系列化技术改造项目被列入第三批国家重点技术改造“双高一优”导向计划，GEM1500-7电脑高速绷缝机、GEM2284N人字缝缝纫机、GEM1900T-J电子套结机、GEM9000W-7高速电脑控制无油平缝机等一系列产品创国内领先水平……近年来，“宝石”连续开发出多项科技含量高、附加值大的项目，并迅速投放市场。
宝石牌缝纫机还被当作“外交礼品”，国家领导人曾将50台宝石缝纫机作为国礼赠送给秘鲁人民，全国妇联、外交部也将宝石缝纫机作为外交礼品赠送给国外友人。
科技是“进军号”，这是宝石人的观点。
近几年，“宝石”设立了博士后流动工作站、省级企业技术中心、省级高新技术研发开发中心；与清华大学、浙江大学等大专院校和中科院及多家国防科研院所等机构开展交流和合作，掌握了缝纫机伺服控制系统等技术。
“宝石”还通过干部、员工专业技术培训班，采用聘请或定向挂钩等方式培养了一批高、中级专业技术人员。
建立了人才资源的培训体系，一方面请国内著名专家来公司进行专业授课培训，另一方面派员到国内外学习培训。
在多年的技术发展实践中，“宝石”逐步形成了“有投入才有发展”的共识。
为此，公司每年均加大用于技术开发和设施的投资比重，先后从韩国、日本等国家购入先进的数控机床和铸造加工设备，研制开发具有高技术含量的各种特种工业缝纫机。
不走“老传统”之路，使“宝石”赢得发展先机。
2004年至2006年，公司技术创新285项，开发新产品47个，拥有专利技术40项，其中发明专利3项。
不落“一个人”——人人追求“卓越”“宝石”自从擂响了“卓越”这一战鼓后，集团数千志士便铿锵有力地行进在“全球最具竞争力”的道路上。
结合卓越绩效管理目标，集团对全体职工广泛开展宣传教育，通过《宝石报》、管理看板、公司培训等渠道，大力宣传卓越绩效的有关知识，使各级管理人员以及岗位人员熟知集团的价值观、战略目标、公司以及本岗位绩效指标等，有效引导日常工作行为。
“宝石”还建立了推行卓越绩效模式的组织机构，并分别从领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量分析与改进和经营结果等方面，明确了全面推行卓越绩效模式和实施管理的主要职责及改进要求，转变观念，规范管理，实施改进。
一份耕耘一份收获。
集团一名外贸部经理向记者说起了一个事例，几年前，因“宝石”名气不大，在埃及开罗的缝纫机一条街，少数店主把“宝石”生产的缝纫机贴成日本产的，而随着“宝石”品牌在全球不断打响，现在倒有部分店主把本来不是“宝石”生产的缝纫机贴成了宝石牌，为防止别人抢注宝石商标，最近，集团又耗资近百万元，在全球80多个国家和地区注册了商标。
与此同时，集团上下相继开展了“目视管理”、6S管理，使用“QC工程表”、“可视化工艺卡”改进装配工艺流程等等，极大地提高了生产过程的效率。
“宝石”通过建立以质量为中心、以经营绩效为评价标准的系统化管理体系，不仅在内部管理上做到精雕细琢，而且在外部也非常注重细节。
“宝石”十分关注服务顾客的过程改进。
最为突出的是通过多种独具特色的方式与100多个国家的经销商建立良好的双赢合作关系，如：为扶持经销商的发展，在印度、斯里兰卡、俄罗斯和巴西等国家设立了服装机械培训学校；对代理商、经销商的技术维修人员提供专业培训；为保护经销商的利益，在该地区的市场不做直销或零售业务；给最具发展潜力的经销商以资金支持；在销售量特别大的区域设立物流仓库，实行物流配送……公司还实行“请进来”(与经销商合作经营)、“走出去”(实行授信管理制度)的销售模式，对多家关键顾客开展此项业务，获得了良好的效果。
这些细致周到的方法，有效地提高了顾客的满意度和忠诚度，为公司成为国际缝制设备领域知名制造商打下坚实基础。
不走“老传统”——创新助推“卓越”平头锁眼特种工业缝纫机系列化技术改造项目被列入第三批国家重点技术改造“双高一优”导向计划，GEM1500-7电脑高速绷缝机、GEM2284N人字缝缝纫机、GEM1900T-J电子套结机、GEM9000W-7高速电脑控制无油平缝机等一系列产品创国内领先水平……近年来，“宝石”连续开发出多项科技含量高、附加值大的项目，并迅速投放市场。
宝石牌缝纫机还被当作“外交礼品”，国家领导人曾将50台宝石缝纫机作为国礼赠送给秘鲁人民，全国妇联、外交部也将宝石缝纫机作为外交礼品赠送给国外友人。
科技是“进军号”，这是宝石人的观点。
近几年，“宝石”设立了博士后流动工作站、省级企业技术中心、省级高新技术研发开发中心；与清华大学、浙江大学等大专院校和中科院及多家国防科研院所等机构开展交流和合作，掌握了缝纫机伺服控制系统等技术。