管理学企业接班人是培养还是引进人力资源管理
接班人管理规定
****接班人管理规定企业接班人计划（succession planning），又称管理继承人计划，是指公司为保证政策的连续性和有效性，确定和持续追踪关键岗位的高潜能人才，并对这些高潜能人才进行开发的过程。
高潜能人才是指那些公司相信他们具有胜任更高一级管理位置潜力的人。
企业接班人计划就是通过内部提升的方式或者外部招聘培养的方式来系统有效地获取组织人力资源，它对公司的持续发展有至关重要的意义：1、引导公司高层管理者运用规范化的方法盘点、评估组织内部的领导人才，创建内部优秀的人才库，培养更多“将来的”企业高级管理人员；2、为公司员工提供机会在高级管理者面前表现自己的潜力，为他们搭建职业发展体系；3、保持管理人员的忠诚度、对企业的承诺和良好的绩效；对****来说，接班人计划所涉及的职位，不仅包含中心各管理岗位的候选接班人，还包括省级公司总经理及以下管理职位，包含各部门正副主管的候选接班人。
公司的人员储备齐全、高效，对于公司政策的连续性、文化的连续性具有重要意义。
一、接班人选拔标准：1、入职一年以上；熟悉本部门的各项规章制度，熟悉本部门各项工作操作流程；具有经过培训后能够胜任上一级管理岗位的潜质。
2、具备下面四种特质：①追求卓越，要渴望并追求成功。
②具有学习催化力，将学到的新知转化为高效的行动。
③具备进取精神，要不断找寻开辟新途径的好方法。
④有敏锐的感知力，能够迅速看清形势，敏锐地发现机遇。
3、通过上级主管和人力资源部的测评。
4、从执行力、领导力、计划能力、沟通协调能力、洞察力等方面着重考察。
二、确立人才选拔方式：领导推荐、人事部发现、个人自荐。
不管何种方式，都必须通过人力资源部的测评。
认真选拔后备人才。
对人才的选拔可以采用提名和客观评估相结合的方式，除了内部考核，公司还可以听取外部合作伙伴的意见。
为确保选拔的有效性和真实性，选拔要与公司的绩效考核结果紧密结合起来。
选拔要依据绩效考核的结果来判定。
连续两个季度考核优秀，且没受过公司任何处罚的人，即可作为候选接班人考察对象。
杰克-韦尔奇的53个管理秘诀
杰克-韦尔奇的53个管理秘诀1、所有的管理都是围绕“自信”展开的：自信是通用电气的核心价值观之一，自信就是让员工开口说、动手做，并且欣赏他们。
2、管得越少，成效越好：作为一个管理者，应该积极授权，借力成事。
一个真正授权的管理者才是一个真正成功的人。
3、群策群力，运用全体员工的智慧：实施“群策群力”是发掘员工智慧、克服官僚主义、精简机构、解决组织问题的有效方法。
4、培养接班人，让企业后继有人：高效的领导者都意识到，对领导能力最后的考验就看能否获得持久的成功，而这需要不断地培养接班人才能完成。
5、只有速度足够快，企业才能生存：现代社会的一切竞争都是围绕着速度进行的。
谁抓住了速度，谁就能走在时代的前端，更好地抓住未来。
6、在用人方面，完全打破等级、门户、辈分之见：成功的企业用人应不拘一格，“英雄不问出处”，只看重人才的能力学识，而不必在意他的出身条件、学历、长相等方面。
7、让合适的人做合适的事：把适当的人放在适当的位置，让他在适当的时间做适当的事。
8、用人的标准首先就是坚持诚信：诚信是任何一个人、任何一个组织处世的根本，只有秉承诚信的美德，才能给人以信赖感。
9、寻找和雇用最优秀的人才：企业的成功与否在于是否网罗了一批优秀的人才，只有选拔出最出色的人才，企业才会从中得到更大的收益。
10、好主意来自四面八方，点子的沟通应该随时随地：一个好的管理者，不仅要善于把员工头脑中蕴藏的聪明才智挖掘出来，使人人开动脑筋，勇于创造；更要做到随时随地与员工沟通，学会在沟通中倾听。
11、富有激情是选人的主要标准：所谓激情，就是指对工作有一种衷心的、强烈的、真实的兴奋感。
12、企业文化是建立是企业发展的核心问题：企业文化是企业组织存在并延续发展的价值观念、行为模式及思维活动本质特征的总和。
企业文化决定着企业的生存和发展。
13、随心所欲地沟通，是企业前进的命脉：良好的内部沟通机制不仅能够充分体现企业对员工的尊重与重视，同时也能够及时发现企业在生产管理方面的问题。
培养接班人计划
培养接班人计划培养接班人计划是指为了确保企业或组织的可持续发展，提前培养和选拔出一批有能力和潜力的人员，以便在高层领导离职或退休时能够顺利接替其职位，继续推动企业或组织的发展。
下面将介绍培养接班人计划的重要性、目标以及实施步骤等方面内容。
培养接班人计划的重要性在于，对于一家企业或组织来说，无论其规模大小，高层领导的离职或退休都是不可避免的。
如果没有早期的人员储备和培养计划，一旦高层领导离职，企业或组织可能面临管理层空缺、业务中断等风险，进而影响其稳定运营和发展。
及早建立和实施培养接班人计划，对于企业或组织保持长期竞争力和可持续发展具有重要意义。
培养接班人计划的目标一般包括以下几个方面：一是培养出一批与企业或组织的战略目标和文化价值观相符合的潜力人员；二是培养出人员在技术、管理和领导等方面具备必要能力和技能，能够胜任高级领导职位；三是通过培养接班人，实现知识和经验的传承，保证企业或组织的稳定运营和发展；四是提高企业或组织的绩效和竞争力，为未来的发展做好准备。
培养接班人计划的实施步骤一般包括以下几个环节：一是确定培养接班人的标准和要求。
企业或组织应根据其独特的业务需求和人才要求，确定培养接班人的素质和条件，包括学历、工作经验、能力和潜力等方面；二是选拔和确定潜力人员。
企业或组织可以通过评估、考核、面试等方式，选拔出具备发展潜力和能力的人员，并向其提供机会和发展路径；三是制定培养计划。
企业或组织应根据接班人的发展需求和发展目标，制定培养计划，明确培养内容、时间安排和培训方式等；四是实施培养计划。
企业或组织应为接班人提供各种培训和学习机会，如岗位轮岗、业务培训、管理能力培训等，以提升其各方面的能力和素质；五是评估和监督。
企业或组织应定期评估接班人的发展情况和表现，做好培养过程的监督和调整，确保培养计划的有效实施；六是顺利接班。
一旦高层领导离职，接班人应能够胜任其职责，顺利接替其职位，并继续推动企业或组织的发展。
人力资源管理 三种人力资源战略,你的企业是哪一种？
三种人力资源战略，你的企业是哪一种？战略性人力资源经营中，人力资源战略集中了主要资源，聚焦了关键领域，能够用有效的人力资源动作实现“饱和攻击”，是抵达“核心人效”的捷径。
基于核心人效的基础公式（核心人效≈人才密度×人力资源资本化率），结合人力资源经营的四阶段模型（1.人力资源引入→2.人力资源增值→3.项目激励→4.项目赋能），我们可以总结出三种人力资源战略：激励型人力资源战略这种战略聚焦于提升核心人才的人力资源资本化率（CRH），企业人力资本的增值出现在一、三阶段。
用支付杠杆引来了成熟型人才，对其进行了初步绑定后，只需要为他搭好班子，配好资源，下沉权力，再用激励手段牢牢捆绑在项目上。
第一阶段用得好的是小米、腾讯、阿里之类的互联网企业，第三阶段用得好的典型企业是海尔、万科、碧桂园等传统企业中的先锋。
这种方式必须给得到位，给得让行业内都咂舌，给得让人家都没有办法跟进。
当然，这绝对不是企业足够“豪放”就行，更多是需要设计技巧，让激励机制能够更灵敏地反馈人才的价值创造成果。
这需要大量的数据测算，也要深度理解人才仓和业绩输出之间的关系。
但这种在设计上的投入也很值得，激励机制上稍微灵敏一点，人才作为被激励者的感知完全不同。
因为，这种焦点会在员工的关注中被迅速放大，除非企业认为自己的员工仅仅是为了情怀在工作。
另外，这种投入也是为了规避风险。
太多粗放设计激励机制带来的恶果：要么是钱发不实在，变成了空头支票；要么是钱发得太过粗暴，把风险全都留给了企业。
以第一阶段人力资源引入采用的股权激励为例。
不少企业用期权或限制性股票来绑定并激励员工，员工则通过工资打折或支付现金的方式作为对价。
如果企业发展好，股价上涨获得期权价值或实现限制性股票解锁的业绩标准，这是一个双赢的事情。
但现实中，大量企业过高估计了自己的发展势头，让员工支付了太大的代价，最后就导致双输。
企业丧失了公信力，员工也竹篮打水一场空。
以第三阶段项目采用的激励为例。
管理层接班人培养与继任计划PPT
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a. 确定关键岗位和继任候选人 b. 制定培训和发展计划 c. 实施绩效评估和反馈机制 d. 定期审查和调整继任计划 a. 注重内部选拔和培养 b. 建立完善的人才评估体系 c. 提供多样化的职业发展机会 d. 保持与员工的沟通和反馈
风险影响：人才 流失可能导致企 业运营受到影响， 甚至影响企业的 长期发展
预防措施：定期 评估关键人才的 满意度和工作表 现，及时调整人 力资源策略，确 保关键人才队伍 的稳定
培养成本过高风险
风险描述：培养接班人需要投 入大量时间和资源，可能导致 成本过高
风险描述：培养过程中可能出 现人才流失，导致成本损失
作为导师
导师的培训：定期对 导师进行培训，提高
他们的指导能力
导师的职责：指导接 班人的工作技能、沟 通技巧、领导能力等
导师的评估：定期对 导师的指导效果进行 评估，确保导师制度
的有效性
激励与约束机制
激励机制：通过薪酬、晋升、荣誉 等方式激励员工
约束机制：通过制度、法规、道德 规范等方式约束员工
平衡激励与约束：既要激励员工， 又要防止过度激励导致员工行为失 控
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确定关键岗位的职责和要求
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确定关键岗位的接班人选和培养计 划
制定个性化的培养计划
评估候选 人的潜力 和技能
确定候选 人的发展 目标和方 向
制定个性 化的培训 课程和计 划
提供实践 机会和挑 战性任务
定期评估 候选人的 表现和进 步
调整培养 计划以适 应候选人 的需求和 变化
人才管理：管人、用人、育人、留人之道
人才管理：管人、用人、育人、留人之道管理精力比管理时间更重要首先我们要调动身体的，情感的，思想的和精神的，四个层面的精力源，这四者，没有一种能单独存在，它们相辅相成，一体四面，缺一不可。
其次，平衡使用四种精力，并能适时补充。
最后，突破极限，提高精力承受力，要不停地训练。
压力是朋友，而非敌人。
就像提高肌体承受力一样，我们要锻炼情感，思想和精神的承受力。
1.奥格尔维定律：善用比我们自己更优秀的人。
2.光环效应：全面正确地认识人才。
3.不值得定律：让员工选择自己喜欢做的工作。
4.蘑菇管理定律：尊重人才的成长规律。
5.贝尔效应：为有才干的下属创造脱颖而出的机会。
6.酒与污水定律：及时清除烂苹果。
7.首因效应：避免凭印象用人。
8.格雷欣法则：避免一般人才驱逐优秀人才。
9.雷尼尔效应：以亲和的文化氛围吸引和留住人才。
10.适才适所法则：将恰当的人放在最恰当的位置上。
11.特雷默定律：企业里没有无用的人才。
12.乔布斯法则：网罗一流人才。
13.大荣法则：企业生存的最大课题就是培养人才。
14.海潮效应：以待遇吸引人，以感情凝聚人，以事业激励人。
以人文本的人性化管理古语云：得人心者得天下！在企业管理中多点人情味，有助于赢得员工对企业的认同感和忠诚度。
只有真正俘获了员工心灵的企业，才能在竞争中无往而不胜。
15.南风法则：真诚温暖员工。
16.同仁法则：把员工当合伙人。
17.互惠关系定律：爱你的员工，他会百倍地爱你的企业。
18.蓝斯登定律：给员工快乐的工作环境。
19.柔性管理法则：“以人为中心”的人性化管理。
20.坎特法则：管理从尊重开始。
21.波特定律：不要总盯着下属的错误。
22.刺猬法则：与员工保持“适度距离”。
23.热炉法则：规章制度面前人人平等。
24.金鱼缸效应：增加管理的透明度。
沟通是管理的浓缩比尔·盖茨说：“团队合作是企业成功的保证，不重视团队合作的企业是无法取得成功的。
”建设一支有凝聚力的团队，已是现代企业生存发展的一个基本条件。
培养接班人计划
培养接班人计划在现代社会中，每个组织和公司都需要成功的接班人来确保组织和公司的长期发展。
因此，培养有效的接班人计划对于几乎所有企业都是至关重要的。
接班人计划是一项策略性的人力资源管理方法，旨在训练已有员工或新人担任关键职位，以确保在现任员工退休、升职或突然离职时，其工作仍能够得到顺利的推进和继续。
在接班人计划的设计和实施过程中，需要考虑以下几个关键因素：1. 确定目标和需求：制定明确的目标，确切知道组织和公司需要什么样的人才来填补现有的空缺。
这不仅包括技术和专业技能，还包括组织文化、价值观和领导能力等方面的因素。
2. 为接班人创造发展机会：接班人应该得到更多的发展机会和挑战。
通过为接班人提供培训和研究机会来鼓励他们的成长和发展。
3. 确定合适的人选：适合担任接班人的人应该具备一些关键素质，比如积极性、领导能力、团队合作精神、学习能力、创新思维和职业操守等。
4. 制定详细的培训计划：设计并实施一系列有针对性的培训计划，包括管理、销售、人力资源、财务和战略等方面。
培训计划应该能够让接班人更好的了解和掌握企业的运作和管理模式。
5. 提供实践机会：关键的职位往往需要一定的实践经验和技能。
可以通过为接班人提供机会来担任一些小的项目或管理层面的工作来帮助他们获得这样的经验。
6. 评估和反馈：接班人的表现应该得到评估和反馈，以确保他们能够完全掌握并实践所学的技能和知识。
此外，评估和反馈也可以让管理者更好地了解接班人的学习和发展状态，根据情况做出相应的调整和改进。
接班人计划的好处是显而易见的。
它可以帮助组织和公司保持强大的领导和管理能力，并为未来繁荣和发展做好准备。
通过培养和发展有才华的人才担任重要职位，还可以激发员工的职业热情和承诺，提高员工的忠诚度和稳定性。
在制定接班人计划时，需要注意以下几点：1. 与现有的人才策略相一致：接班人计划应该与企业现有的人才策略相一致。
如果它与其他的人才培养方法、激励措施或晋升计划相矛盾，会对员工造成混乱和挫败感。
从内部培养领管理导人——接班人计划的关键
根据波士顿咨询公司（BCG）和世界人事管理协会联合会（World Federation of People Management Associations）2010年的全球报告，领导人才的断层已经成为困扰全世界企业的问题。
一份“2010创造人才优势”（Creating People Advantage 2010）的报告显示，56%的企业都面临着高阶管理岗位的接班人断层问题。根据该报告，尽管从内部培养领导人才一般被认为更加有效和简易，但企业超过半数的高管位置仍然是由外聘人员来填补的。“人才的培养和管理问题，在企业的领导阶层显得更加突出。”世界人事管理协会联合会主席、该报告作者之一恩尼斯托。埃斯皮诺沙（Ernesto Espinosa）说，“接班人计划必须与领导力开发计划整合在一起，整个程序必须标准化、普及化。而HR人员的挑战在于，该如何推动高阶人才管理模式的革新，以支持整个企业的发展。”
佩屈会计师事务所（Pitcher Partners）的合伙人伊薇特。皮奇（Yvette Pietsch）认为，这种等到火烧眉毛才来处理接班人问题的做法显然是不可取的。她强调接班人计划应该被视为一个持续的、长期的过程。
“我们认为接班人计划应该跟企业的发展同步。它其实从员工进入企业的那一刻就开始了。”她说，“很多人每天只是重复地处理日常工作，对于自己和整个企业的发展没有任何策略或是愿景。如果你根本就没有设定目标，那么你迟早会感到无所适从。”
每年年末作出下一年度工作规划； 每季季末作出下季末工作规划；每月月末作出下月工作计划；每周周末作出下周工作计划
企业接班人计划
企业接班人计划目录[隐藏]• 1 什么是企业接班人计划？• 2 继任计划方法论 [1]• 3 价值驱动因素方法的意义 [1]• 4 接班人选拔的模式[2]• 5 企业接班人计划的实施[2]• 6 企业接班人计划的三个阶段及实施步骤•7 CEO接班人计划操作流程•8 实施企业接班人计划的注意事项•9 总结•10 参考文献什么是企业接班人计划？企业接班人计划（succession planning），又称管理继承人计划，是指公司确定和持续追踪关键岗位的高潜能人才，并对这些高潜能人才进行开发的过程。
高潜能人才是指那些公司相信他们具有胜任高层管理位置潜力的人。
企业接班人计划就是通过内部提升的方式来系统有效地获取组织人力资源，它对公司的持续发展有至关重要的意义。
继任计划方法论[1]继任计划的过程基于价值驱动方法。
和传统的能力模型（胜任力模型或素质模型）不一样的是，价值驱动方法假定是所有的员工都应该增加公司股东的价值，在根本上指出了个体高层管理人员如何为公司的业绩做出贡献。
这个模型假定高层管理员工通过四个方面增加价值，它们就是价值驱动因素：◆设计战略发展方向: 设计公司的战略发展方向并为公司取得竞争优势。
包括建立公司的远景规划以及使员工的行为与企业的业务目标相一致。
◆激励人才: 激励公司的人力资本创造优异的业绩。
激励人才反映了高层领导如何使用公司的人才，如何开发员工取得成功，如何让员工能应付业务的挑战。
激励人才反映了创造股东价值时“使用人才”的一面。
◆增加收入: 增加收入这个价值驱动因素反映了高层领导如何驱动公司的销售业绩。
◆进行业务运作: 进行业务运作反映了高层领导如何进行成本控制，提高公司运营效率以增加公司的边际利润。
对高级管理人员测评的前提是为公司的关键岗位设计价值驱动模型，然后把员工和这个模型进行比较。
为使测评的过程变得容易，必须对每个价值驱动因素设计相关的行为描述。
这种行为描述必须反映公司特定的经营情景。
培养接班人计划
培养接班人计划培养接班人计划是指公司或组织为了确保业务的延续性和发展性，从现有员工中选派适当的人选进行培养，以便在高层管理层人员退休、离职或其他原因离开时能够顺利交接并继续公司的发展。
下面将详细介绍培养接班人计划的必要性和实施步骤。
培养接班人计划对于公司的长远发展具有重要意义。
在现代企业中，人才是最宝贵的资产，有能力和潜力的员工是公司最大的财富。
通过培养接班人计划，公司可以将核心业务经验和管理技能传承下去，确保公司的稳定运营和持续发展。
培养接班人计划也可以提高员工的职业发展意识和积极性，增强他们对公司的忠诚度和归属感。
接下来，制定培养接班人计划需要进行以下几个步骤。
第一步，确定接班人的选择标准。
公司需要明确接班人的职位要求、工作经验、技能和潜力等方面的要求，以便对现有员工进行合理的评估和选择。
第二步，进行合适的员工评估和选拔。
公司可以通过内部评估、核心竞争力评估、领导力评估等方式对员工进行综合评估，并选择最适合担任接班人的员工。
第三步，制定个性化的培养计划。
针对不同的接班人，公司可以制定具体的培养计划，包括培训课程、导师辅导、跨部门交流等方式，帮助他们提升技能和扩展业务视野。
第四步，提供机会和挑战。
公司需要给予接班人充分的机会参与各类项目，提供更高级别的工作和责任，让他们在实践中不断成长和发展。
第五步，跟踪和评估培养效果。
公司需要建立健全的跟踪和评估机制，定期对接班人的培养效果进行评估和反馈，及时调整和完善培养计划。
公司还需要注重接班人的激励和奖励，通过晋升、加薪、股权激励等方式，激发接班人的积极性和工作动力。
培养接班人计划是企业长久发展的必然要求，对于确保公司的业务延续性和发展性至关重要。
只有通过培养接班人计划，公司才能提前做好人才储备，为公司的稳定发展打下坚实基础。
接班人管理制度
公司接班人管理制度一、目的：为建立和完善公司人才长效培养机制，建立公司人才梯队，充分挖掘和培养企业内部人才，坚持“内部培养为主、外部培养为辅”的原则，为公司储备更多更优秀的管理和专业人员，特制定本制度。
二、职责：总经理负责指导、审批接班人才的遴选、培养工作，负责对各部门提报的接班人才进行审核并最终认定；行政人力资源部负责实施公司接班人才的遴选、相关培训工作；各部门具体负责接班人才的培养工作。
三、具体内容：（一）公司接班人管理采取梯队管理方式，根据本部门下属实际人数确认梯队层数；（二）通过业绩评价（月度考核结果）、360评价和员工自评、上级评估的方式，确认人员所属层级，其中第一接班人应有且仅有1人；（三）各部门负责人提报自己划分好的梯队层级和人员，公司总经理办公会集中讨论、调整并确认公示；（四）根据确认公示完成的接班人名单，各部门负责人制定相应的培养方案，并跟部门培训计划相结合，予以执行。
四、要求：（一）接班人的选择应贯彻从贤不从众的原则，各接班人应是在集体奋斗中从各级员工中自然产生的领袖或能达到此程度的人才；（二）坚持“授权不授责”的原则，培养人应对被培养人采取积极的管理方式，资源共享，适当安排其参与目标岗位的工作内容，并鼓励其大胆实施合理化建议；（三）培养方案设计应遵循系统性原则，依据个人特质差异量身定做；接班人应明确知悉培养目标、实际能力与培养目标能力需求的差距以及后期学习改进计划；（四）公司鼓励并支持接班人才为加强自我修炼而进行的各类提升活动；（五）对接班人的管理应采取动态管理的原则，优胜劣汰，接班人才的工作态度和工作能力应通过工作绩效考核及改进有明显的体现；（六）接班人管理制度旨在选择培养内部人才，但其晋升同样按照《公司选拔晋升管理制度》执行；（七）坚持贯彻任人唯贤、民主监督，警惕不会做事却会处世的人受到不恰当的重用。
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企业接班人选择案例分析
本文提到的企业接班人单指企业领袖，案例中有成功的，也有失败的。
企业的每个高层管理人员的管理生涯都是有限的，企业必须在关键领导岗位、在任者管理生涯结束之前的相当一段时间里，进行企业接班人计划的工作，连续地准备后继领导人才，这样企业才能真正实现持续性地发展。
企业接班人问题已经成为一个世界性的难题，中国民营企业、家族企业的接班问题是一道企业的生死坎，传到二代的不多，传到三代的很少，传到四代的几乎难找。
民营企业普遍存在着不传、不放、不接、不力、不好、不和、不平、不服等现象。
企业接班人计划(succession planning)，又称管理继承人计划，是指公司确定和持续追踪关键岗位的高潜能人才，并对这些高潜能人才进行开发的过程。
高潜能人才是指那些公司相信他们具有胜任高层管理位置潜力的人，企业接班人计划就是通过内部提升的方式来系统有效地获取组织人力资源，它对公司的持续发展有至关重要的意义。
在当前这个变化纷繁的年代，企业第一领导人的一举一动，无疑对整个企业管理团队和运营格局牵一发而动全身。
当企业接班问题成为一种危机在中国企业管理界内蔓延、甚至渐成趋势的时候，一个很严肃的问题便摆在了当今企业管理者的面前：接班问题如何解决?怎样才能使中小型企业更加健康、有序地发展?由此，企业家的个人风险很可能演变为企业一场大的风波，选择和培养好企业的接班人，这不仅凸现管理者的管理智慧，同时也将成为企业家应尽的一种财富责任，是企业可持续稳定发展的关健所在。
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企业接班人培养计划
企业接班人培养计划
企业接班人培养计划是指公司或企业为了确保企业长久发展，培养能够接手高层管理职位并顺利引领企业发展的下一代领导者的计划和机制。
通过培养接班人，企业可以有效地传承企业文化、管理经验和核心竞争力，保证企业在接班人交替时能够平稳过渡。
企业接班人培养计划主要包括以下几个方面：
1. 选拔和评估：通过选拔机制和评估体系，找到具备领导潜质和素质的候选人。
这一过程可以通过内部选拔、外部引进或者混合模式来实现。
2. 培训和发展：提供全面的培训和发展计划，包括领导力培训、管理知识学习、行业经验积累等。
培养接班人需要综合考虑公司的发展需求、个人的兴趣和能力以及市场的变化情况。
3. 跨部门锻炼：使接班人能够全面了解企业各个部门的运作，并担任不同的职位，以提高其全面管理能力和多元视角。
4. 导师指导：安排经验丰富的领导者作为接班人的导师，提供指导和支持，帮助其发展领导才能，并分享自己的管理经验和智慧。
5. 绩效考核和激励机制：设立明确的目标和绩效指标，对接班人进行定期评估和考核，并根据绩效给予适当的激励，以推动其个人发展和对企业的贡献。
6. 知识传承和文化建设：通过传承企业的核心价值观和文化，使接班人对企业的使命、愿景和价值观有清晰认识，并在工作中加以落实。
企业接班人培养计划需要长期规划和有效的执行，能够有效地发现、培养和选拔潜在的接班人，并为他们提供充分的成长和发展机会，使其具备领导力和管理能力，顺利接替高层职位，为企业的持续发展做好准备。
2023年企业人力资源管理师之二级人力资源管理师自测模拟预测题库(名校卷)
2023年企业人力资源管理师之二级人力资源管理师自测模拟预测题库(名校卷)单选题（共30题）1、()不是培训教学计划的基本内容。
A.教学对象B.课程设置C.教学目标D.教学形式【答案】 A2、若选用集中方式对员工进行素质测评，则测评时间应该选在()。
A.星期一B.星期三C.星期五D.周末【答案】 B3、绩效考评标准的类型不包括（）。
A.等级式B.定义式C.量词式D.质量式【答案】 D4、()不是劳动争议处理制度的内容。
A.劳动争议仲裁制度B.劳动争议调解委员会调解制度C.劳动争议民事调解制度D.劳动争议法律诉讼制度【答案】 C5、在职业活动中，“选择最佳手段以实现职责最优结果，努力规避风险”，这一做法体现的职业活动内在的道德准则是（）。
A.谨慎B.审慎C.慎微D.慎独【答案】 B6、对管理性组织和服务性组织的考评，一般不宜采用的指标是（）。
A.工作方式B.工作产出C.组织气氛D.工作效率【答案】 B7、在动态组织设计理论中。
（）所研究的内容占有主导地位。
A.静态组织设计理论B.现代组织设计理论C.古典组织设计理论D.近代组织设计理论【答案】 A8、（）是指对某个群体形成一种概括而固定的看法后，会据此去推断这个群体每个成员的特征。
A.首因效应B.光环效应C.投射效应D.刻板印象【答案】 D9、目前了解外部环境情况的主要方法是()A.专题性调研B.获取书面信息C.技术性预测D.获取口头信息【答案】 D10、围绕与工作相关的关键胜任能力的面试问题属于（）。
A.压力性问题B.知识性问题C.行为性问题D.经验性问题【答案】 C11、对培训效果进行反应评估的方法不包括（）。
A.访谈法B.综合座谈C.笔试法D.电话调查【答案】 C12、(2016年11月)企业的总工程师对本单位的安全生产负有（）。
A.全面责任B.担保责任C.直接责任D.安全卫生技术领导责任【答案】 D13、关键事件法的缺点是( )。
A.不能了解下属如何消除不良绩效B.记录和观察费时费力C.无法为考评者提供客观事实依据D.不能贯穿考评期始终【答案】 B14、下列选项中，（）属于薪酬体系中的弹性部分。
员工管理-人才加速储备库加速培养企业接班人 精品
人才加速储备库--加速培养企业接班人你是否在拥有1000名以上员工的同时，却为如何培养你的高管而烦恼？面对快速增长的业务，是否你将急不可待地选择风险很大的空降方式？此文提供了一种培养高层甚至接班人的方法。
根据DDI美国智睿咨询公司近期对全球性大中型企业的调查显示：70%～80%的公司都希望高管职位能从内部候选人中任命，但绝大多数公司很难做到这点，或者所任命的人员差强人意。
因此，如何有意识地培养具有潜力的下属异常重要。
这里给大家推荐一个系统培养接班人的方法——“人才加速储备库”。
“人才加速储备库”由公司创始人及总裁威廉。
白翰姆博士提出。
它与较受企业推崇的GE接班人规划不同的是，并不是针对某一个职位指定几个目标候选人，而是从公司整体范围为高管职位培养一群高潜质的人才。
“人才加速储备库”适合于1000人规模以上的大中型企业，通过富有挑战性的工作和特派任务，为员工提供最好的学习机会和曝光度，并及时为他们提供反馈和指导。
建立“人才加速储备库”“人才加速储备库”的运作分为五个阶段。
第一阶段：提名、确定候选人在这个过程中，首先要从业务单元和职能部门提名高潜质候选人，由高管资源委员会评估候选人并最终确定入选名单。
然后，向候选人解释利弊，由候选人自行决定是否要加入储备库。
但是有一点，不是说进入了人才加速储备库的人就一定会自动升到某一个职位，而是这个职位的人才有一天空缺的话，会从人才储备库挑选最佳的人选。
第二阶段：对储备库成员诊断、评估一旦新成员接受邀请加入“人才加速储备库”，就要完成一个深度评估来确认自己的优势和发展需求。
这一评估包括：机构知识（我知道什么）、工作历练（我做了什么）、能力（我能做什么），以及高管缺陷（我是谁，我存在哪些导致失败的个性）。
评估完成后根据反馈的结果，决定优先发展事项。
第三阶段：制定培养方案由高管资源委员会确定储备库成员的工作任务之后，委员会的代表与每个储备库成员面谈，讨论这些任务或者培训如何与个人发展优先项目和兴趣相适应。
管理者如何在团队中培养领导者和接班人
管理者如何在团队中培养领导者和接班人引言在一个团队中，拥有优秀的领导者和接班人是至关重要的。
领导者引领团队前进，同时，接班人承担着在未来接管领导职责的重要使命。
然而，如何在团队中培养出优秀的领导者和接班人并不是一件容易的事情。
本文将为你详细介绍管理者如何在团队中培养领导者和接班人的方法和步骤。
步骤一：明确培养目标和要求作为管理者，首先需要明确自己对于领导者和接班人的期望和要求。
这包括技能、知识和态度等方面。
例如，你希望培养出能够独立领导团队并具备解决问题能力的领导者；同时，你也希望接班人具备出色的沟通和团队协作能力。
明确目标和要求有助于管理者更好地制定培养计划和选择适合的人选。
步骤二：识别潜力和发掘能力在团队中，管理者需要耐心观察和评估团队成员的潜力和能力。
他们可能表现出积极主动、具备解决问题的能力或者在团队协作中展现出较高的认同感和沟通技巧等。
通过识别潜力和发掘能力，管理者能够找到有潜力成为领导者和接班人的人才。
步骤三：提供培训和发展机会培养出优秀的领导者和接班人需要投入时间和资源。
管理者可以通过提供培训和发展机会来帮助团队成员提升技能和知识，扩展视野和思维方式。
这些培训和发展机会可以包括内部培训课程、参加外部研讨会和工作坊、指导和辅导等。
重要的是，管理者要根据个体的需求和发展方向来安排相应的培训和发展计划。
步骤四：提供挑战和机会领导能力和接班能力需要在实践中不断锻炼和提升。
管理者可以通过提供挑战和机会来帮助团队成员成长。
这可以包括给予更多的责任和权力、安排参与重要项目或任务、提供领导项目小组的机会等。
同时，管理者也可以给予团队成员积极的反馈和指导，帮助他们发掘潜力，提高能力。
步骤五：建立导师关系和合作机制导师关系和合作机制对于培养领导者和接班人来说非常重要。
管理者可以担任导师角色，与团队成员进行一对一的导师关系，提供指导和支持。
同时，也可以建立团队成员之间的合作机制，鼓励他们共同学习、共同进步。
管理学原理阶段测试3
A.经验丰富的管理人员
B.员工骨干
C.外聘的培训师
D.职工自行选择
E.以上都可以
【正确答案】：AB
【您的答案】：AB【答案正确】
【答案解析】：本题考查培训。在职培训一般由经验丰富的管理人员或员工骨干实地示范。参见教材P178。
10、常见的脱产培训方式有（ ）。
A.课堂讲授法
A.实习
B.助理职务设置
C.临时职务代理
D.工作轮换
【正确答案】：D
【您的答案】：D【答案正确】
【答案解析】：本题考查培训。工作轮换是指让员工在横向层级上参与不同的工作，学习和掌握不同的工作技能和经验，使其对各种工作之间的关系和整个组织活动有更全面、更深刻的体验，这种方法有利于培养接班人。参见教材P178。
A.工作任务清晰化
B.资源分配统筹化
C.工作目标模糊化
D.工作内容专业化
E.工作衔接无缝化
【正确答案】：ABDE
【您的答案】：ABDE【答案正确】
【答案解析】：本题考查组织的重要作用。组织具有重要作用，体现在以下几个方面：工作任务清晰化、资源分配统筹化、工作内容专业化、工作衔接无缝化。参见教材P148。
C.竞聘演讲
D.混合式面试
【正确答案】：C
【您的答案】：A
【答案解析】：本题考查甄选。应聘者发表竞聘演讲，介绍自己任职后的计划和规划，并对选聘人员的提问进行答辩，可以为应聘者提供充分展示才华、自我表现的机会。参见教材P176。
20、让员工在横向层级上参与不同的工作，学习和掌握不同的工作技能和经验，使其对各种工作之间的关系和整个组织活动有更全面、更深刻的体验指的是（ ）。
C.普遍性
D.适应性
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管理学企业接班人是培养还是引进人力资源管
理
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企业接班人是培养还是引进?_人力资源管理论文-毕业论文
作者：网络收集
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时间：2010-06-10 20:10:48
“从公司之外请来的被奉若神明的名人做领导，往往对公司从优秀到卓越的跨越过程起消极作用。
” James C. Collins 在他那本着名的《从优秀到卓越》里说。
的确，人们不得不惊叹于美国GE公司前CEO杰克·韦尔奇是如何花了4年时间来精心挑选和培养接班人的。
然而我们也必须看到，也有相当数量的企业，通过引进CEO，使企业发生了巨大的变化。
比如说，1993接管IBM的郭士纳，原一个美国食品烟草公司的老板，把从1990年到1993年连续亏损168亿美元行将崩溃的蓝色巨人重新带入辉煌，变成一头会跳舞的大象。
关于这个问题，两种观点莫衷一是，各执一词。
引进还是内生，这是一场赌博，有人说。
自己培养的接班人，利益多多
首先，企业自己培养的接班人对企业忠诚度相对较高，接班后一般不会离开企业。
毕竟，有一些优秀的侯选者在企业发展阶段中已经离开了企业。
留下的，能够成为接班人候选者的管理者，大部分是在企业工作了相当长一段时间，其忠诚度是较高的。
一旦成为企业的负责人，长期干下去的可能性非常大。
而一个引进的接班人，如果不能在企业扎下根，选择离开的机率较大。
微软中国总裁，从杜家滨、吴士宏、高群耀、唐骏到陈永正，一直不断变化。
毫无疑问，这是影响微软在中国发展业务的因素之一。
其次，内部接班人对行业和企业有深刻的理解和运作能力。
现代市场竞争比较激烈，专业分工非常细致。
隔行如隔山，外行指挥内行还是有很大难度的。
企业内部培养的接班人，一般都是从企业基层一步一步走上来的。
他深谙行业运行之道，在行业内有足够的资源。
比如说，和供应商、客户、金融机构，都有密切的联系。
因此，能够调动资源，相对容易地带领企业发展，塑造企业竞争力。
而一个从其他行业来的CEO，可能会做出违背行业规律的决策，给企业带来损失。
在美国，外聘CEO对企业进行的改革，失败的案例不在少数。
第三，内部接班人能够保持企业战略的连续性。
很多CEO在退任之前，已经高瞻远瞩，制订了企业的发展方向和目标，但由于健康、年龄等原因，不能继续贯彻实施。
他也非常希望下一继任者能够延续现有的路线，不要改变企业的发展方向。
在这方面，内部培养的接班人更容易理解和执行前任者的意图。
而新来者可能会新官上任放三把火，把原有的发展计划烧掉，另起炉灶。
第四，内部接班人更容易在企业内部开展工作。
内部接班人在企业内部有一定的威望，熟悉企业文化和内部规则。
而引进的接班人也许能力比内部接班人更强，
但他的行事作风存在着遭到企业内部抵抗的风险。
众所周知，GE公司是培养美国大企业CEO的学校。
然而，《财富》杂志的一份研究表明，34位从GE公司毕业的CEO，半数人员并没使企业发展得更好。
现有GE首席执行官伊梅尔特的话解释了个中的原因。
他说：“我们的整套体制就是教育员工适应GE的体系。
”
引进接班人，精彩不断
首先，引进接班人掌控大型企业的综合能力、经验可能比内生接班人更强。
一般情况下，引进的接班人有过多年在大型企业担任一把手的经验，有些引进的接班人曾经有过非常辉煌的业绩。
而内生的接班人可能是企业的第二甚至第几负责人。
位置不同，考虑问题的角度和综合能力不一样，这是内生接班人的弱项。
韩国三星公司为培养内生接班人，就要求他们的高层管理者要经常和日本索尼、东芝的总经理对话，甚至当面请教。
他们认为，即使是多看两眼世界知名企业的负责人，也会提升管理者的素质。
他们就是这样让内生接班人尽量提高综合管理能力和素质的。
然而，并不是所有的，进一步说大多数的企业还做不到这一点。
第二，引进接班人可能会具备内生接班人所不具备的特殊能力。
当企业发生重大变革时，比如说规模迅速扩大、运作方式发生变化、经营区域发生变化（区域公司成为全国公司、全国公司成为全球公司），企业就会对接班人的素质和能力有特殊要求。
而这些要求可能企业内生接班人所不具备的。
笔者接触到一家处于关键发展阶段大型纺织企业的负责人，他是工程师出身，对生产制造、工艺标准非常熟悉，然而对于资本运作、现代人力资源管理、网络营销等领域却知之甚少。
该企业作为一家传统制造企业，也缺少这方面人才，这无疑将影响企业的发展。
目前，我国很多大型企业都在逐步走向世界，实施全球化战略。
然而，不是所有企业家都有
这个能力，在欧美市场上驰骋。
因此，向全球招聘高级管理人员就势在必行了。
第三，如果需要时，引进接班人会更有力度来改组与再造企业。
内在接班人在企业呆得时间久了，在头脑中存在着大量的固有的观念，有时反而看不到企业存在的问题，认识不到问题的严重性和紧迫性，或者说是虽然认识到，却囿于面子不敢迅速行动。
引进接班人却不是这样，因为董事会在注视他，要求他短期内完成一幅良好的答卷。
他必须创新，必须开拓，在引进他自己的同时，就引进了新的观念、作风和管理方式，给企业带了新的营养，带来新的气象和改变。
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孰是孰非，具体分析
孩子是自己的好？外来的和尚好念经？
不论是内生还是引进，都各有利弊。
有大量的实例，能够为两种观点佐证。
显然，目前以内生为主的观念占了上风。
但还要是具体情况具体分析，不能绝对化。
在下列情况下，内生接班人的方式更好：
传统型稳健性的企业这种企业一般集中在制造业，行业发展速度迟缓、行业领先企业的市场占有率比较稳定，“敬若神明”的外来者，也不大可能使企业发生多大的变化。
企业战略比较明确时企业发展方向与目标已定，内生的企业家可以萧制曹随，按既定的方针驾驭大船即可。
企业已建立一套人才储备、培养机制中国企业的成功，很多都归功于杰出的企业家。
然而，有相当一部分企业家，作风果断，权力集中，甚至不允许有其他的意见。
大树底下不长草，优秀的企业家身边特别缺少优秀的管理者。
没有配套的人才培养机制，企业也无法产生内生的接班人。
在下列情况下，引进接班人是个好的选择：
经营活动发生巨大变化时。
比如说，从一家地方性企业发展为全国性企业，从一家全国性企业成为一家国际化企业时。
再者，从一家制造企业发展成为商贸企业时，从一家传统企业发展成为高科技企业时，从专业公司发展成为综合性集团时。
出现行业性整合时 2004年12月28日，中组部宣布由宁高宁接任中粮集团负责人时，人们感到既意外，又符合情理。
作为原华润集团的总经理，宁高宁过去几年业绩有目共睹，特别是产业整合和资本运作能力，在业内产生了重大的影响。
而今天的中粮集团，似乎与过去的华润有太多的相同点。
因此，宁高宁是理所当然的最佳人选了。
企业出现重大危机时当企业内部束手无策时，就需要请来扭转乾坤的英雄。
内生还是引时，主要考虑三大类因素：一是外部环境、市场状况、技术发展、竞争态势；二是考虑企业现实发展情况、如战略制订与实施、发展阶段与方向、管理体制与机制；三是内生接班人与引进接班人比较。
无论是内生还是引进，有一点是相同的是，企业必须做好内部培养接班人的计划和工作，储备内部接班人。
这将对企业的发展产生巨大而深远的影响。
如果说是
至命的，那也丝毫不过分。
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