联邦快递与顺丰速运研究报告

联邦快递&顺丰速运研究报告
目录
1联邦快递与顺丰速运的发展历程分析 (3)
1.1 联邦快递发展历程 (3)
1.2 顺丰速运发展历程 (4)
1.3 联邦与顺丰发展历程的相同点和不同点 (5)
1.3.1 结合发展历程分析相同点： (5)
1.3.2 结合发展历程分析其不同点： (7)
2 联邦快递与顺丰速运的目标市场及解决问题分析 (9)
2.1 联邦与顺丰的目标市场及解决的问题 (9)
2.2 顺丰是如何解决快速、可靠的运送货物问题的 (9)
2.3 联邦是如何提供综合性的业务服务的 (10)
3快递行业的一般运营规律及其盈利模式 (13)
3.1快递行业的一般运营规律 (13)
3.2快递行业的盈利模式 (16)
4快件的快递过程 (18)
1联邦快递与顺丰速运的发展历程分析
1.1 联邦快递发展历程
20世纪60年代以后，美国经济越来越依赖服务业和高技术产业。

许多制造质轻价昂产品的公司不再依赖于接近原材料产地，技术人员、科学家和管理人员已经成为经济结构中最难得的产品。

这种产业布局造成了人员和产品的分散，同时也带来了一些新的问题，那就是如何迅速、安全、可靠地传递各种信息和物品，特别是某些时间性很强的高技术产品。

对于从事技术的公司或者依赖信息的公司来说，传统的邮政传递和货运公司在可靠性和实效性上都远远不能满足他们的要求。

于是在美国的运输市场上，急需能够保证快速、可靠地传递货物的公司出现。

敏锐的发现这一机遇并勇敢的接受挑战的就是被誉为“隔夜快递业之父”的美国著名企业家——弗雷德史密斯。

1971年6月28日联邦快递正式成立。

以下，列出了联邦快递在亚太地区的发展历程。

现在，联邦快递公司经营管理上已经实现了：
● 客户可以通过网络直接进行邮寄手续的办理，快递公司的员工在最短的时间内上门取货，让客户足不出户也能寄送包裹；
● 货物准确送达到客户手中的时间精确至分钟；
司。

首次获政府批准为香港、日本、韩国、马来西亚、新加坡、台湾和泰国提供文件、包裹、货运服务 个主要城市提供翌日速递服务。

1997年，开设首班环球货运航空。

班。

心。

现在联邦快递可提供26货机往返中国，服务逾三十个国家和地区 1984年收购在欧亚两地均
有办事处的货运公司
GELO ，已经有了发展国际
网络的构思。

1987年，在夏威夷设立首
个亚太区区域办事处
1988年，开办直航至日本
的定期货运业务
● 从北京办理货物运送手续起至送达到美国客户手中，时间仅为两天； ● 实现信息共享，为合作伙伴提供的系统环境和服务器，可以让每一个合
作伙伴享受到随时跟踪货物运行状态、地点等情况，实现异地数据采集、经营报表打印；
● 完成了单纯的快件运输公司向提供物流策略/系统开发、电子数据交换
及解决方案的跨地区行业的大型集团企业的转型。

1.2 顺丰速运发展历程
顺丰速运（集团）有限公司成立于1993年3月，是一家主要经营国际、国内速递及报关、报检等业务的民营速递企业，总部设在深圳。

在国内包括香港、台湾地区建立了庞大的信息采集、市场开发、物流配送、快件收派等业务机构，为广大客户提供快速、准确、安全、经济、优质的专业物流服务。

公司发展历程可以分为四个阶段：
顺丰公司03年开始租用全夜航货机，目前共包租使用包括波音737和空客A300在内的10架全货机。

另有顺丰投资的自有全货运航空公司—顺丰航空公司，自购并改装的第一架波音757货机已于09年底成功首航。

顺丰成为中国土地上第一家真正意义上的民航快递航空公司。

• 整合片区的承包权 • 拓展华北、华东市场，突破珠三角地区 • 05年实行“优化三年、脱胎换骨”计划 • 05年采用E R P 管理系统 • 06年筹建航空公司，实施组织变革
创业起步期 •
业务网络拓宽方式：片区承包等 •
扎根于珠三角地区 增长 主航场的
1.3 联邦与顺丰发展历程的相同点和不同点
下表列出了联邦快递与顺丰速运的在发展了历程中的相同点与不同点：
联邦快递顺丰速运
相同点管理方式构建一体化的渠道，直营管理
渠道上正本清源，摒弃加盟制，
实行直营策略
市场定位最初定位在小包裹最初定位中端的文件和小件业务发展策略通过扩展规模来增进业务扩展规模，提高服务水平和业务量
不同点起步模式
拥有雄厚的资金，并在最初建立
一张庞大的物流网络
最初财力不够，并采取加盟制，出现
了很多管理上的问题
企业宣传大量的广告、公关投入低调行事，不做广告
发展策略
不惜血本追求速度与规模的快
速扩展
稳扎稳打，瞅准机遇，适度发展
管理逻辑基于人性的不断变革基于平台的规则运转
以下，结合联邦快递与顺丰速运的发展历程，详细的论述其在发展过程中的相同点和不同点。

1.3.1 结合发展历程分析相同点：
一体化管控，直营模式：服务标准化得到保证，更加规范标准、服务执行更加到位。

对于速递企业来说，如何在庞大而复杂的系统内推行统一的标准和整齐划一的执行模式，无疑是重中之重。

联邦快递一开始便意识到渠道控制的价值，因此，从诞生之日起便不遗余力地构架自己庞大的网络，尽管这需要大量的资金。

1972年到1973年初，联邦快递创始人弗雷斯史密斯组织专家团队深入地进行市场调研，他得出这样的结论：“提供这种服务所需的巨大资金是任何新创办的公司都难以承担的”对与企业而言，首先要有一定数量的运输工具—飞机和汽车，还要在全国建立服务网、开通多条航线。

此时，史密斯投入850万美元的全部家产并竭力说服银行投资家，募集到9600万美元，购买33架达索尔特鹰飞机。

这因为他的所有努力，联邦快递在一开始就向25个城市提供服务。

1975年联邦快递公司开始盈利。

1976年，联邦快递公司获纯利350万美元；1977年年度经营收入突破1亿美元，获纯利润
820万美元。

这证明了一体化的渠道是企业稳固并提高运营效率的关键。

1996年顺丰开始进军国内快递业务。

为了节约成本、加快速度，顺丰的快递网点多数采用合作和代理的方式。

从1996年到2001年之间，在顺丰的网点铺设中，个人承包、挂靠与直营等方式并存。

这种形式和加盟类似，非常松散。

而在加盟制下，很多公司由于出身于运输公司，他们在承揽快件的同时，本身还会接一些别的货，所谓的服务和速度无从体现。

此外，在松散的加盟体制下，对地方网络的很多管理也是一纸空谈。

在发生了几次不一样的事故之后，顺丰创始人王卫下定决心抛弃加盟制。

在渠道上的正本清源使得顺丰有了和其他快递公司不一样的底气，这使得其成为国内仅有的两家采取直营模式的快递公司之一，另一家是EMS。

尽管直营制资金投入较多，管理成本也有所上升，但随着一体化的推进和执行力的落实，其服务质量和运作效率拥有了体制上的保障。

市场定位：把握目标市场，专注于小包裹，诠释可靠、快速联邦快递一开始便以小包裹作为自己的主要业务，包括全国各地的客户运送零件、血浆、移植器官、药品、文件等各种需要迅速运递的物品。

联邦快递公司一度推出过一款专门以小包裹为主的产品——信使包，在市场上大受欢迎，至今信使包仍然占据着联邦快递40%以上的业务。

另一方面，联邦快递不仅只盯着大城市的业务，相反，创立之初的联邦快递，选择的也是更能发挥比较优势的为二三线小城市的客户们提供服务。

联邦快递的目标也仅限于重量低于50磅的包裹，在10个目的地城市25英里范围外的包裹，顾客则必须寻找其他快递公司来运送。

到了20世纪80年代末，联邦快递已经稳美国隔夜快递业龙头企业的地位，开始向世界90个国家和地区提供个性化快递服务。

此后，其快递内容才改为目前众所周知的“让一切无所不包”。

顺丰的情形大致相似。

一开始顺丰确立的明确的市场细分和产品定位是：主要做中端的文件和小件业务，不做大件重货的运输和派送，其中以商业信函为主。

在服务标准上，顺丰也制定了有别于其他快递公司的标准，包括：(1) 公司不设800免费电话服务；(2) 不收同行代理的快件，未开通城市不设代理；(3) 其公布的快件价格无折扣、不优惠；(4) 递送员培训考核不合格不能上岗；(5)不做广告（速递员取件快是最好的广告，还有邮政方面的原因）在大方向确定的前提下，顺丰按照客户细分设计了自己的产品价格体系：与四大国际快递巨头重叠的高端不做，五六元钱的同城低端不做，剩下的中间端客户被锁定为唯一目标。

在顺丰的战略指导思想中，先是区域性快递公司，而后才是全国性快递公司，这个过程也力求务实和稳扎稳打。

发展策略：通过扩大规模来发展业务，提高服务水平
联邦快递采取的是通过并购的方式来增进公司的速度和扩大规模，提升整个公司的运营效率。

1989年，史密斯宣布收购联邦快递公司最大的竞争对手飞虎国际公司。

收购飞虎公司之前，史密斯还进行了一次并购，对象是麦尔柯快递，这家公司的服务网络遍及全世界80多个国家和地区，收购成功之后，联邦快递的业务就伸展到荷兰、英国以及阿拉伯联合国等国家和地区。

并购飞虎公司让联邦快递悲伤沉重的债务，一度公司利润下降了40%。

但史密斯认为这次并购的重要意义在于，联邦快递迈出了全球化的关键一步。

目前美国本土业务占到了联邦快递的76%，全球其他地区的业务只占24%，但联邦快递不惜血本追求速度和规模的决心不会改变。

在顺丰的扩张的进程，王卫每每出手都堪称果断。

2003年初，借航空运价大跌之际，顺丰顺势与扬子江快运签下了合同，成为国内第一家使用全货运专机的民营速递企业。

用飞机运快件的成本不菲。

不过，通过租飞机，顺丰实现了全天候、全年365天无节假日派送，且在服务时效性方面获得了压倒性的优势。

随后，顺丰利用飞机，在一线城市中推出了“准限时服务”，即可以承诺客户基本上48小时送达，急件可以24小时送达。

顺丰很快享用到了速度与规模扩张所带来的好处。

2003年之后，顺丰凭借包机便利，以低价香港件做主打产品策略，横扫华东乃至整个中国，迅速完成全国200多个网点的布局，进入发展最为迅速的时期。

2006年初，顺丰在国内已建立有2个分拨中心、52个中转场，拥有2000多台干线中转车辆以及1100多个营业网点，覆盖了国内20个省100多个大中城市及300多个县级市或城镇。

迄今为止，顺丰公司自有及租用全货机26架。

在规划中，2014年这个数目将达到40架。

1.3.2 结合发展历程分析其不同点：
起步模式的不同：联邦快递在发展之初募集雄厚的资金，建立庞大的物
流网络；顺丰最初采取加盟制，出现了管理问题。

联邦快递一开始便意识到渠道控制的价值，因此，从诞生之日起便不遗余力地构架自己庞大的网络。

而从顺丰的发展历程可知，1996年顺丰开始进军国内快递业务。

为了节约成本、加快速度，顺丰的快递网点多数采用合作和代理的方式。

从1996年到2001年之间，在顺丰的网点铺设中，个人承包、挂靠与直营等方式并存。

这种形式和加盟类似，非常松散。

知道2002年之前，顺丰一直都没有自己的总部，只有一大批如广州顺丰、中山顺丰这样的地方公司，靠的是“自然延伸”式。

这种公司结构与顺丰的产品定位之间出现了根本性的矛盾。

顺丰所经营的是高附加值的快件业务，客户对价格相对不敏感，而是重视速度和可靠性。

而在加盟制下，很多公司由于出身于运输公司，他们在承揽快件的同时，本身还会
接一些别的货，所谓的服务和速度无从体现。

此外，在松散的加盟体制下，对地方网络的很多管理也是一纸空谈。

在发生了几次不一样的事故之后，顺丰创始人王卫下定决心抛弃加盟制。

企业宣传：联邦快递在美国境内凡是有可能成为他客户的潜在市场上宣
传隔夜快递服务的重要作用；顺丰从来不做任何广告。

联邦快递公司以其利润10%的巨额资金用在推销活动上，在广告宣传、公关活动、塑造企业形象中投入了大量的人力、物力、财力，在美国境内凡是有可能成为他的客户的潜在市场上宣传隔夜快递服务的重要作用，宣传联邦快递公司的服务宗旨、服务内容和服务质量上的承诺，终于在社会公众面前成功地竖立起一个崭新的企业形象。

不仅赢得了社会公众的认可，为公司引来了源源不断的投资，还开发了更为广阔的快递服务市场。

而在宣传方面，终端消费者对顺丰知之甚少。

在2002年之前，顺丰严格地把旗下所有业务控制在华南范围以内。

2004年底，顺丰才设立市场部门。

我们打开电视，能够看到刘翔为EMS代言，在高楼大厦之间奋力奔跑；还有张丰毅，他穿着UPS的棕黄色工服在偌大的仓库里出没。

但是顺丰，迄今为止，这家公司从来不做任何广告。

管理逻辑：联邦快递基于人性的不断变革与顺丰基于平台的规则运转
联邦快递认为，作为一家快递企业，发挥个人的主动作用比什么都来得重要。

因此，联邦快递一直致力于注重人性额激励作用。

史密斯深谙“保民而王”之道。

联邦快递有24万名员工，在史密斯看来，没有满意的雇员就不会有满意的客户。

联邦快递的核心价值观是P-S-P（员工-服务-利润）原则。

联邦快递认：如果我们关心我们的员工，他们就能为客户提供高品质的服务，而满意度高的客户能带给我们更多的业务，从而形成了一个循环。

在顺丰人看来，王卫是一个很“规矩”的人，他一直力主在组织内导入一种优序的规则。

这种规则的核心就是在高起点的组织平台下，使每个单元和个人在一定的边界内能够充分发挥。

顺丰是第一个发明快递业计件工资的公司。

在整个顺丰的大体系下，所有的人和物都是一个有机单元，同时被纳入总部高水平的平台监督之下。

每个人在划定的区域内活动，通过巴枪，总部可以随时监控到每个人的工作状态以及业绩的好坏。

发展策略：联邦不惜血本追求速度与规模的扩张；顺丰稳扎稳打，看准
时机。

联邦快递认为，基于全球网络下的规模扩张，首先的前提是网络的通达，而后才是业务发展和货运量的不断增长。

而顺丰在扩张的过程中更关注于稳扎稳打，瞅准时机，适度发展。

2 联邦快递与顺丰速运的目标市场及解决问题分析2.1 联邦与顺丰的目标市场及解决的问题
联邦快递将自己定位为快速高端的国际市场，主要运输的是高附加值产品，针对的是需要较高实效性和可靠性的客户。

联邦快递快递发展之初以小包裹作为自己的主要业务，包括全国各地的客户运送零件、血浆、移植器官、药品、文件等各种需要迅速运递的物品。

到了20世纪80年代末，联邦快递已经站稳美国隔夜快递业龙头企业的地位，开始向世界90个国家和地区提供个性化快递服务。

此后，其快递内容才改为目前众所周知的“让一切无所不包”。

现在，从总体上来说，联邦快递已经不仅仅是一家快递公司，而是集电子商务、物流、金融、保险、代理等于一身的综合性服务。

它们除了提供速递服务之外，还提供库存、运输、货代及售后服务等多项物流业务。

顺丰明确的战略定位是：扎根中端，发展中端产品，逐步拓展中高端。

因此顺丰集团核心目标市场定位为中高端市场。

不断推动中端客户群的迅速扩展，逐步向中高端客户群拓展和延伸，提升目标客户群的价值。

顺丰集团的核心产品定位为中高端，与目标市场和客户定位相匹配，服务于中高端市场，在致力于提供质量稳定的标准产品/服务来满足目标客户基本需求的同时，研究开发各种增值服务，努力构建合理的产品体系，以满足更广泛类型的中高端客户的差异化需求。

顺丰集团致力于打造中高端的企业品牌。

品牌作为产品价值内涵的一部分，可以提供给客户超值的感受。

中高端的企业品牌，既对现有中高端客户产生拉动作用，也与未来的中高端客户的需求相匹配。

综合以上分析可知，联邦快递和顺丰速运解决了能够快速、可靠的运送货物的问题。

在此基础上，联邦快递为全球用户提供全方位的物流服务。

2.2 顺丰是如何解决快速、可靠的运送货物问题的
顺丰集团采用集团、经营本部、区部三级架构，实施垂直一体化集中管控模式，以利于速递产品内在流程的一致性和对时效性、安全性的要求，保证产品及服务质量的稳定。

其运营及发展模式为：自建网络、两级中专、收派提成、分区管理。

顺丰集团坚持以自建网点的形式拓展业务，确保对运营网络的控制，从而保证速递产品流转过程中的作业标准化和信息透明化，为客户提供高质量和高满意度服务。

运筹学确定7公里半径的网点布置，建立两级中转模式，兼顾网点覆盖范围、密度和中转层级，保证快件产品的整体流转实效及速度。

确立收派提成制度，将收派人员的收入与业绩挂钩，充分调动收派员的工作积极性和主动性。

实行分区管理模式，每一级组织、每一个收派人员负责某个区域的业务拓展，职责明确；并根据该区域业务发展的规模和成熟度，及时进行区域拆分，从而保证服务质量、快速促进业务量的倍增。

此外，顺丰先后与国际知名企业合作，共同研发和建了Asura快递业务综合管理系统、CRM客户关系管理系统等35个具备行业领先水平的信息系统。

通过4万余名收派人员配备手持终端、为4000余台车辆配备GPS系统等各个环节的监控手段，能够对快件进行全程的即时信息监控。

2006年到2008年期间，SF在信息系统、硬件设备等方面的投入就达到5.5亿元。

其公司信息流程示意图如下图所示：
2.3 联邦是如何提供综合性的业务服务的
联邦快递是全球最具规模的快递运输公司，为全球超过235个国家及地区提供快捷、可靠的快递服务。

联邦快递设有环球航空及陆运网络，通常只需要一至两个工作日，就能迅速运送时限紧迫的货件，而且确保准时送达。

此外，联邦集团为遍及全球的顾客和企业提供涵盖运输、电子商务和商业运作等一系列的全面
服务。

其主要核心业务主要由快件包裹隔夜递送、物流业务、供应链管理业务和电子商务。

(1)快件包裹隔夜递送业务
联邦快递作为快件包裹隔夜递送业务的巨头，在开展这个业务的时候有着其他中小企业无法比拟的优势：首先，航线覆盖率——每分钟都有联邦快递飞机在天上飞。

再者，高效紧密的地面运输的能力以及分工精细的物流网络。

此外，对于最难控制实效的海关报关报检，建立了中国国内最大规模的快件处理中心。

强大的技术系统支持，通过EDI信息传递与海关对接，使得进口包裹、文件在航班落地前实现清关。

(2)物流业务
联邦快递认为，快递业者应该增加自己对客户的附加值，不仅做客户的承运商，更要做客户的“物流专家”所以联邦快递设立有专门的物流管理部门，为客户提供以下服务：
(3)供应链管理服务
所谓供应链管理服务，其实就是嵌入式物流，也就是说快递公司承接企业价值链上的一部分。

是物流供应商除传统的仓储、运输、配送外附加信息处理和其他一些物流的辅助功能，例如包装、装卸、流通加工等。

以入股或者合作方式嵌入企业的供应链，充分发挥自身拥有的市场知识、网络渠道、信息技术等方面的先天优势，把原本复杂的供应链变得简明化，还可以对整条供应链起到很好的协调作用。

(4)电子商务
联邦快递的电子业务起源于联邦公司的邮件跟踪和查询系统，地面运行系统。

当年联邦快递为了让客户更加放心以及提高快递件的安全性与效率，花费巨资建设属于自己的电子信息网络。

今天，这个滇西信息网络又催生了联邦快递的
又一个具有战略意义的业务—电子商务。

联邦快递的网络是建立在传统行业之上的，现有传统的运输业，由于业务和管理的需要，网络的发展水到渠成。

网络与运输相辅相成、共同促进。

客户可以在网络上下订单、网上跟踪查询货物信息、打印运单、发票等。

同时，运用自己的网络系统还可以为其他公司服务，比如亚马逊就是利用联邦的运输网络服务客户的。

其实，联邦快递的这四个核心业务是相互联系的，更是一环扣一环的发展起来的。

联邦发展之初，只有隔夜递送这一环节，后来，为了为客户提供24小时实时查询及网上下单等原因，才建立起来了庞大的互联网系统，因为联邦快递的客户多了，覆盖面广，所以联邦快递的网络从事了电子商务才如此具有优势。

也正是因为联邦快递具有强大的客户群，企业才肯把属于自己的供应链的一部分如电脑维修交付给联邦快递负责。

联邦快递能够成功的完成客户的综合业务需求需要依仗它强大的管理系统。

3快递行业的一般运营规律及其盈利模式3.1快递行业的一般运营规律
中国现在快递市场的主要业务结构
从业务结构上可以分析，国内异地业务比重逐年增长，这显然得益于近年来的拉动内需政策及电子商务的发展。

快递业务的运营，主要包括以下以下八个环节：接单、取件、集货、分拣、干线运输、分拣、派件、回单。

具体流程如下图：
由上面的图可以看出，快递的整体流程并不复杂，快递整体运营水平的提高关键在于在各个环节注重细节的把握以及具体的操作方法及其技术的运用。

一般影响快递运营的主要技术有：。