建立实施战略的组织能力
组织能力建设要抓住四个“构件”，躲开三大暗礁
组织能力建设要抓住四个“构件”，躲开三大暗礁组织能力建设，要抓住人才梯队、管理机制、组织体系、企业文化四个方面，也要防范导向错误、绩效管理错位、达不成导向的系统一致性这三大问题。
文6249字|阅读约16分钟▪作者 | 夏惊鸣，华夏基石首席战略与组织专家，华夏基石双子星训战咨询公司联席创始人▪来源 | 华夏基石管理评论精选集《重新想象组织》点击“阅读原文”了解详情▪分享 | 华夏基石管理评论 ID：guanlizhisheng2015▪合作 | 010-******** 136********（微信）组织能力建设包括以下三个核心问题。
•为什么组织能力很重要？•什么是组织能力？组织能力的核心内容是什么？•组织能力建设过程中的关键命题是什么？01为何要建设组织能力——企业核心竞争力的隐形支撑组织能力是企业形成核心竞争力的关键要素，也是企业跨越周期屹立不倒的真正内在力量。
我们可以对企业的发展规律加以总结。
事实上，绝大多数企业家最初成功都是偶然的。
企业家从起步阶段的谋求生存到抓住机遇把企业做大做强，实现了从生意到事业的蜕变，并不断产生对新的事业的追求。
组织能力建设如图３－１所示。
企业家对于事业的追求，其核心是对产业竞争力的追求。
如果脱离了对产业竞争力的追求，企业家追求的就不是真正的事业。
企业家经常讲的“追求世界第一、全球第一”这类目标，就是在追求产业竞争力。
从企业经营的结果上看，产业竞争力体现在企业规模增长和盈利能力提高，而从核心竞争力上看，产业竞争力体现在以下三个方面。
（１）品牌。
需要注意的是品牌扩大影响力不是单纯的打广告，而是通过介绍企业的研发、生产、营销等过程，给客户留下深刻的印象。
如果品牌被客户认可，就形成了竞争壁垒。
这也是一些企业倒闭后，其品牌依然值钱的原因。
品牌同时具有较强的不可替代性，一个品牌一旦对客户形成巨大的影响力，客户就会习惯使用这个品牌的产品，其他品牌就难以取代它在客户心目中的位置。
如何有效进行企业战略实施
如何有效进行企业战略实施企业战略实施是指组织利用资源、能力和竞争优势，以实现长期目标为导向，通过明确的方法和计划来推动企业战略的实施过程。
有效的企业战略实施可以帮助企业在竞争激烈的市场中获得优势，提高绩效，实现可持续发展。
本文将探讨如何有效进行企业战略实施的几个关键要点。
一、确定明确的战略目标企业战略实施的第一步是确定明确的战略目标。
战略目标应该是具体、可量化的，与企业的愿景和使命相一致。
目标的明确性有助于整个组织对战略的理解和共识，并为实施过程提供清晰的方向。
二、制定详细的实施计划在明确战略目标后，企业需要制定详细的实施计划。
实施计划应该包括时间表、责任人、资源配置和绩效指标等要素。
时间表有助于提醒企业按照预定的计划推进工作；责任人将负责推动实施计划的执行，并确保任务按时完成；资源配置可以确保所需资源的充足和合理利用；绩效指标可以帮助企业监测和评估实施效果。
三、建立有效的沟通机制沟通是企业战略实施的关键环节。
建立有效的沟通机制可以帮助各级组织成员了解战略，并促进信息的流动和知识的共享。
沟通可以通过组织内部会议、报告、邮件和定期更新等方式进行。
此外，企业应该鼓励双向沟通，促进员工间的互动和合作，以提高战略实施的效率和有效性。
四、培养战略意识与组织能力企业战略实施需要全员参与和共同努力。
因此，企业应该培养全员的战略意识和组织能力。
培养战略意识可以通过定期的培训和教育活动来实现，使员工能够理解战略的重要性，并知道自己的工作如何贡献于战略目标的实现。
同时，企业还应该培养组织能力，包括领导力、团队合作和解决问题的能力等，以应对战略实施过程中的挑战和变化。
五、持续监测和评估企业战略实施并非一蹴而就，而是一个持续发展和改进的过程。
为了确保战略实施的有效性，企业应该建立监测和评估机制，及时收集和分析数据，了解实施过程中的问题和挑战，并采取相应的纠正措施。
持续监测和评估可以帮助企业及时调整战略，以适应外部环境的变化和内部需求的调整。
成功=战略×组织能力
企业持续成功的两大关键企业要持续成功必须掌握两大关键成功因素：正确的战略以及合适的组织能力。
我把企业持续成功的方程式表达为：成功 = 战略×组织能力这两个因素之间是相乘关系（而不是相加关系），其中一项不行，企业就无法获得成功。
例如，虽然采取并购战略可以为某类企业带来很多协同效应，但是如果企业没有并购整合的能力，只会赔了夫人又折兵。
反之，即使企业拥有很强的组织能力，但却没有能够根据外部环境的改变及时调整战略，原有的组织能力反而会成为企业取得成功的羁绊。
正确的战略坚持正确的战略方向，公司才有可能获得成功。
国内环境商机无限。
很多中国企业没有明确的战略，采取机会导向，或者有了战略却没能在执行中坚持最初的选择，受短期利益诱惑走上了多元化道路，盲目扩张，把企业送上了不归路。
格力电器的领导层认识到很多企业的多元化只是一种投机行为，而格力以事业为目的，不急躁、不浮躁，十几年如一日地专注于空调行业，扎扎实实地投入，最终成为中国空调行业唯一的世界名牌。
中集集团在集装箱领域取得全球销量冠军以后，并没有被胜利冲昏头脑，盲目发展多元化，而是经过慎重而周密的市场分析，根据自身的核心优势，选择了相关业务，进入了半挂车领域。
正确的战略如何选择？但必须注意的是，企业的经营环境始终在不断变化，所以企业的战略也必须根据内外环境的改变而及时调整。
否则同样的战略也有可能在未来使企业遭受失败。
合适的组织能力仅有正确的战略方向是不够的，企业还必须依靠强有力的团队和组织，才能确保自己比竞争对手更快、更好地执行战略。
战略很容易被模仿，但组织能力难以在短期内模仿。
1. 格力空调的优良品质是建立在对研发的持续、大量投入的基础之上的，公司从不对研发费用设立固定指标，只要有需要，只要格力承担得起，就一定会投入。
因此，格力有世界一流的，因为有这些投入，格力目前有1 000多项专利，其中一两百项是发明专利，有些甚至连国外竞争对手都没有。
格力的研发队伍富有经验、专业能力强，拥有出色的产品研发能力，是经过多年持续地投入和积累才形成的，这不是竞争对手能够在一夜之间赶超的。
如何有效实施组织战略
如何有效实施组织战略在当今竞争激烈的商业环境中，组织战略的有效实施对于企业的成功至关重要。
然而，许多组织在制定战略计划后，却往往无法有效地将其付诸实施。
本文将探讨如何有效实施组织战略，帮助组织达成预定目标。
首先，为了有效实施组织战略，领导层应明确并表达战略目标。
战略目标的明确性对于员工的工作动力和方向非常重要。
领导者应该能够清楚地解释组织战略的价值和重要性，并激发员工对目标的认同感。
只有当员工明白他们的工作如何与组织战略相吻合并对其发展有所贡献时，他们才会全身心地投入到工作中。
其次，组织应建立有效的沟通渠道以确保战略目标贯彻到每个层级和部门。
沟通是战略实施的核心。
领导者应定期与员工交流并解答他们的疑虑和问题。
此外，组织应该鼓励跨部门合作，以促进信息流动和知识共享。
通过保持积极的沟通氛围，组织可以加强员工对战略目标的理解，并确保每个人都在同一方向上努力。
第三，对于组织战略的有效实施，有必要建立适当的绩效管理制度。
通过设定明确的目标和绩效指标，组织可以为员工提供明确的反馈和激励，促进他们的努力和创新。
绩效评估应该公正和透明，以鼓励员工发挥最佳水平，并为其提供必要的培训和支持。
此外，组织还可以通过奖励制度和晋升机会来激励员工，并与他们建立长期的职业发展规划。
进一步地，组织也应该重视资源的合理配置和管理。
在实施组织战略时，资源管理是至关重要的一环。
组织应该根据战略目标的重要性和紧急程度，合理分配和管理资源，以确保资源的最优利用。
此外，组织还应该不断关注新技术和市场趋势的发展，及时进行调整和调整，以满足不断变化的需求。
最后，组织应积极培养和发展员工的能力和技能。
组织战略的有效实施依赖于员工的专业知识和能力水平。
组织应该投资于培训和发展计划，以确保员工始终保持竞争力，并具备实施战略所需的技能和知识。
通过鼓励学习和创新，组织可以建立一个积极进取的文化，并提高员工的自我效能感和工作满意度。
综上所述，组织战略的有效实施是企业成功的关键。
实施发展战略的五个步骤
实施发展战略的五个步骤引言发展战略对于任何组织的成功都至关重要。
无论是一个小型创业公司还是一个大型跨国企业，实施一个明智和有效的发展战略都将有助于实现长期可持续的成功。
然而，要成功实施发展战略并不容易。
在本文中，我们将介绍实施发展战略的五个关键步骤，并提供一些实用的建议。
步骤一：制定清晰的战略目标首先，组织需要制定清晰明确的战略目标。
这些目标应该与组织的愿景和使命相一致，并具有可度量和可操作性。
在制定目标时，组织应该考虑到当前市场和竞争环境，并根据这些因素来确定适当的目标。
一旦确定了目标，组织应该确保所有的利益相关方都理解和支持这些目标。
为了达到这一步骤，组织可以采取以下措施： - 进行市场研究和竞争分析，以了解当前环境并评估机会和威胁； - 在制定目标时，确保目标具有特定、可衡量、可实现的特性； - 与利益相关方沟通和协商，确保他们理解和支持目标。
步骤二：制定实施计划制定实施计划是将战略目标转化为具体行动的关键步骤。
实施计划应该明确列出实施战略所需的具体任务和对应的时间表。
此外，实施计划还需要明确责任人和资源分配。
以下是制定实施计划的一些建议： - 将战略目标分解为具体的任务和子目标； - 为每个任务确定时间表和截止日期； - 确定责任人，并明确他们的职责； - 评估和分配所需的资源。
步骤三：动员和培训团队实施战略需要一个高效的团队来推动和执行计划。
这意味着组织需要动员和培训团队成员，使他们具备实施战略所需的技能和知识。
以下是动员和培训团队的一些建议： - 确定关键的执行者，并与他们沟通战略目标和计划； - 为团队成员提供培训和培养机会，以提高他们的能力； - 鼓励团队合作和知识共享，以增强整个团队的能力。
步骤四：监控和评估实施战略后，组织需要进行监控和评估，以确保战略目标的实现和计划的有效执行。
监控和评估可以帮助组织及时发现并解决问题，并做出必要的调整。
以下是监控和评估的一些建议： - 确定关键绩效指标，并定期跟踪和评估； - 在监控过程中寻找潜在的问题和障碍，及时采取措施解决； - 定期对实施计划进行审查和评估，确保其与目标保持一致。
管理者的四项基本能力（笔记整理）
管理者的四项基本能力（笔记整理）干部能力的标准，可能有几十上百个关键词，领导力、决断力、沟通力、亲和力、学习力……恨不得要求每个干部都是十项，但我们都知道“人无完人”，上哪去找完美的管理者呢？既然没有这样的完人，我们就需要回来思考一个问题：这么多的能力里面，哪些是管理者必不可少的底层能力。
回归到管理的本质，管理到底要管什么？其实无非两个内容：管人、管事。
再加上一个时间维度：管现在，管未来。
这就构成了四个象限，一个管理者如果能把这4个维度管好了，他一定是个优秀的管理者。
基于这四个维度的思考，借鉴戴维·尤里奇的HRBP四个角色模型；管理的基础需求总结为四项基本能力，即战略能力、变革能力、高效体系构建能力、人才队伍建设能力。
1）管长期的事——战略能力什么是长期的事儿呢？决定我们未来要做什么的是战略，这是企业的头等大事。
所以管理者首先必须具备战略能力。
1）高层管理者要有战略的制定能力，知道公司该往哪走；2）中层管理者要有战略的执行能力，定下来的战略目标要能被达成；3）基层管理者要有战略的理解能力，保证动作不跑偏，在正确的方向下做好具体的事。
2）管长期的人——变革能力变革的本质，就是对人的改变。
在企业的成长过程中有一对矛盾贯穿其中，外部环境是一直处于快速变化的，这要求企业要能快速适应变化。
组织内部的人都有追求稳定的惯性，稳定代表过去的经验可复制，可以降低主观上的投入。
适应快速变化的需求和内部人追求的稳定之间形成的冲突，对于企业成长是一个巨大的阻力。
所以企业需要通过推动变革来打破稳定，成功的组织一定是善于变革的组织，能把人的动能调动起来，折腾起来，人活了组织也就活了。
3）管短期的事——构建高效体系的能力所谓“构建高效体系的能力”，就是用确定性的管理去提升组织的运作效率。
带领团队把具体的日常工作持续高质、高效地完成，是作为管理者最基本的职责。
如何确定性地提升组织的工作效率呢？很多时候不是光靠一两个工作能力突出的员工，而是要把工作能力常态化。
战略实施的一般步骤
战略实施的一般步骤引言战略实施是指将制定好的战略转化为具体的行动计划并加以执行的过程。
良好的战略实施是企业成功的关键之一。
本文将介绍战略实施的一般步骤，帮助读者了解如何有效地实施战略。
步骤一：明确战略目标在战略实施之前，首要任务是明确战略目标。
战略目标应该具体、明确且与企业的使命和愿景相一致。
明确的战略目标有助于为后续的实施工作提供指导。
•确定公司的长期目标：明确公司的长期目标，例如增加市场份额、提高利润率等。
•设定中期目标：将长期目标细化为中期目标，例如三到五年的目标。
•制定短期目标：将中期目标进一步细化为可操作的短期目标，例如每年的目标。
•设定关键绩效指标（KPIs）：为每个目标设定关键绩效指标，以便度量和监控实施的进展。
步骤二：分析外部环境在实施战略之前，需要对外部环境进行全面的分析，以了解市场、竞争对手和其他相关因素对战略实施的影响。
•进行市场分析：了解目标市场的规模、增长趋势、客户需求等，以确定潜在机会和威胁。
•进行竞争分析：分析竞争对手的策略、市场份额、优势和劣势，以制定有效的竞争策略。
•分析政府和法律环境：了解相关法规和政府政策对战略实施的影响，如税收政策、监管要求等。
步骤三：评估内部资源能力除了分析外部环境，还需要评估内部资源和能力，以确定企业在实施战略时的优势和劣势。
•进行组织能力评估：评估企业的人力资源、技术能力、资金等内部因素，以确定实施战略的可行性。
•分析组织文化：了解企业的价值观、组织结构、沟通方式等，以确保战略与组织文化的一致性。
•识别核心竞争力：确定企业的核心竞争力和差异化优势，以在战略实施中加以发挥。
步骤四：制定实施计划在明确战略目标、分析外部环境和评估内部资源能力之后，需要制定详细的实施计划。
•制定目标分解计划：将长期目标分解为中期和短期目标，并设置可衡量的关键绩效指标。
•制定时间表：为每个目标和活动设定明确的时间表和截止日期，以确保实施的时效性。
•分配资源：确定所需的人力、物力和财力资源，并分配给各个实施活动。
读杨国安教授人力资源讲稿有感
读杨国安教授“人力资源管理”讲稿有感2009-10-08 10:42:00| 分类：我的大学|字号订阅文稿整理于杨国安教授的讲稿和课堂笔记，由“盖洛普路径”原理开始说明了“识别并强化组织能力”与“利润增长及股票增值”之间的纽带关系，指出了“硬数据”与“软数据”是密不可分的；其主题内容在于从整体结构意识上搭建组织能力架构，明确了公司成功源于公司战略与组织能力的合力、指出了组织能力的三大支柱及强化改进方法；夯实的理论基础、丰富的实战经验给我以较大启发，现就读完本文后感想整理如下：一、主要内容全文就战略与组织能力进行了细致的分析及说明，运用较多理论和实践分别从7个方面证明了其相关论点，简略概括内容如下：（一）、建立实施战略的组织能力在此模块杨教授提出了他的两个核心观点：1、公司的成功=战略*组织能力2、组织能力=员工能力*员工思维模式*员工治理方式（二）、将战略转为人力资源行动（建设组织的工具）指出了战略性人力资源规划的思考及操作流程：1、找出战略趋势2、确定战略方向3、确定组织能力4、组织能力排序5、确定需要组建的组织能力6、管理行动排序（三）、建立员工能力（招聘与留才）从4个方面介绍了员工能力建立步骤1、员工能力的规划模型2、能力模型的落实3、建立员工核心能力的方法4、能力构建的执行（四）、员工能力的培养（培养与解聘）1、人才培养战略2、人力发展的架构模型3、培训体系的搭建4、以领导者为老师（五）、塑造员工的思维模式1、厘定理想员工的思维模式2、审核员工思维模式3、员工思维模式变革战略4、员工思维模式塑造工具（六）、改进员工治理模式1、员工治理方式的演变2、组织的无边界3、减少垂直边界的四大因素4、减少水平边界（七）、变革与转型（企业成功的关键）1、企业的竞争力矩阵2、企业从卓越到衰落的陷阱3、卓越企业的挑战4、企业转型的障碍5、企业领导者的挑战6、战略转型与变革7、企业健康检视内容8、发动变革常见问题和陷阱二、感悟与思考：杨教授指出战略就是把有限的资源放在正确的方向上，将组织能力界定为企业获利成长空间的能力、获得/积累资源的能力、充分整合资源，使其在竞争领域超越对手的能力；组织能力的建立其实就是回答并解决员工“愿不愿意”、“会不会”、“条件允不允许”的三个问题，以下每个部分将从公司现状差距及改善建议两个维度进行阐述：（一）、公司战略定位待明确1、公司现状：在当前全球经济普遍低迷行情下，加上产品差异化程度稍低，替代程度高、竞争对手越来越强、客户期望更好的服务和产品，这一切都要求公司在管理水平上必须提升层次；我认为公司现在的角色类似于OEM代工企业，公司只负责中间的制造加工过程，因而成本控制、品质保障、投资效益比提升将是我们重要关注点，成本、品质、投资效益比无疑是我们最突出的挑战，建立何种定位的战略是亟待解决的首要问题，直接关联并影响着公司经营及管理的各个方面。
建立实施战略的组织能力
建立实施战略的组织能力在现代商业竞争激烈的环境下，建立并实施有效的战略对于组织的成功至关重要。
而实现这一目标，组织需要具备一定的战略能力。
以下是建立和实施战略的组织能力的几个关键要素：1. 战略思维能力：战略思维是指将长期发展目标与实际操作相结合，形成切实可行的战略方案。
组织需要培养员工具备战略思维的能力，能够洞察市场趋势、评估内外环境变化，并分析其对组织的影响。
战略思维能力使组织能够制定正确的战略选择，并在实施过程中进行及时调整。
2. 灵活性：组织需要具备快速反应变化的能力。
市场环境和竞争态势都是不断变化的，组织只有具备灵活性，才能在变化中保持竞争优势。
这包括对新技术、新产品和新机会的敏感度，以及对市场需求的及时调整能力。
灵活性还包括监测和评估战略效果，同时进行战略调整以适应变化。
3. 团队合作能力：成功的战略实施需要整个组织的协同努力。
组织需要具备团队合作的能力，以促进跨部门合作和信息共享。
这可以通过设立跨部门项目组、制定明确的目标和责任以及建立有效的沟通渠道来实现。
团队合作能力有助于组织内部资源的整合，提高运营效率，同时也可以更好地应对外部挑战。
4. 创新能力：创新是驱动组织发展的重要动力之一。
组织需要具备创新能力，以不断寻找新的商机和战略选择。
这包括培养员工的创新意识和创新思维，激发对新产品、服务和市场模式的创造性思考。
创新能力使得组织能够在竞争激烈的市场环境中独树一帜，取得竞争优势。
5. 组织学习能力：组织学习是指组织将过去的经验教训转化为学习和改进的能力。
组织需要建立学习型机制，通过总结经验、分析失败和成功案例来不断改进自身。
组织学习能力使得组织能够在实施战略过程中不断优化自身的行动，提高决策的准确性和执行力。
综上所述，建立和实施战略的组织能力是组织在竞争激烈的商业环境中取得成功的关键要素。
通过培养战略思维能力、灵活性、团队合作能力、创新能力和组织学习能力，组织能够制定有效的战略，及时应对市场变化，并提高自身的竞争力。
企业战略与组织能力是乘积关系
企业战略与组织能力是乘积关系【摘要】企业战略与组织能力是乘积关系，两者相辅相成，互为支撑。
企业战略对组织能力具有重要影响，可以指导组织发展方向与目标。
而组织能力则是企业实现战略目标的重要保障，包括人才培养、资源整合等方面。
企业战略与组织能力的协同作用能够提高企业绩效和竞争力。
在企业战略规划中考虑组织能力至关重要，要充分评估现有能力并有针对性地进行培养和改进。
只有有效整合企业战略与组织能力，企业才能实现长期发展和成功。
企业战略与组织能力密不可分，二者共同构成企业成功的关键要素。
在制定和执行企业战略时，始终要充分考虑组织能力的支持和发展，以实现可持续发展和竞争优势。
【关键词】企业战略、组织能力、协同作用、规划、重要性、培养、发展、整合、成功、关键。
1. 引言1.1 企业战略与组织能力是乘积关系企业战略与组织能力之间存在着密不可分的关系，它们相互依存、相互影响，共同决定了一个企业的发展和成功。
企业战略是企业长期发展的方向和目标规划，是企业决策者为适应外部环境变化而制定的一系列行动指导原则。
而组织能力则是指企业内部资源的整合和运用能力，包括员工的技能、知识和经验，组织的制度、流程和文化等。
企业战略和组织能力相辅相成，互为支撑，只有二者相互匹配、相互协调，企业才能实现长期稳健的发展。
在竞争激烈的市场环境中，企业战略对组织能力有着直接的影响。
一个明晰的战略目标能够引导企业资源的有效配置，帮助组织明确发展方向，提高工作效率和绩效。
组织能力也会对企业战略的实施产生重大影响。
优秀的组织能力可以提高企业的适应能力和反应速度，有助于企业及时调整战略，应对外部环境的变化，确保企业的长期竞争力。
企业战略与组织能力两者间的协同作用至关重要。
企业战略的制定要考虑到组织能力的支持与保障，确保战略的执行力和实施效果。
企业也需要不断加强组织能力的培养和发展，为战略实施提供持续的动力和支持。
只有有效地整合企业战略与组织能力，企业才能保持竞争优势，实现长期成功。
丰富管理手段,提升组织能力的措施
丰富管理手段,提升组织能力的措施
1. 建立明确的组织目标和战略：确定组织的长期目标和战略，以便明确组织的方向和发展路径。
2. 制定绩效管理制度：建立科学、公平的绩效管理制度，能够量化员工的绩效并对其进行奖励或激励，以提高员工的工作动力和团队合作能力。
3. 加强沟通与协作：建立开放、透明的沟通渠道，促进各部门之间的协作和信息共享，提升组织的整体协同能力。
4. 建立学习型组织：鼓励员工持续学习和专业发展，提供培训和学习机会，以及建立知识分享和学习的文化，促进组织的学习和创新能力。
5. 强化团队建设：培养团队意识，鼓励员工之间的互信和合作，通过团队合作解决问题和完成任务，提升团队的执行力和协同能力。
6. 优化流程与流程管理：通过精简流程、优化资源配置和提高工作效率来提升组织的整体运作能力和执行效果。
7. 发展领导力和管理能力：加强领导力和管理能力的培训和发展，提升管理人员的综合能力，更好地引领和管理组织。
8. 建立健康的组织文化：塑造积极向上、相互尊重和团结协作的组织文化，激发员工的工作激情和归属感，进一步提升组织
的凝聚力和创造力。
9. 引入先进的技术和工具：利用先进的技术和工具来提高工作效率和质量，自动化和数字化的方式来优化组织的各项管理活动。
10. 建立良好的员工关系：关注员工的工作和生活需求，提供
良好的工作环境和福利待遇，增强员工对组织的认同和忠诚度，提升员工的工作积极性和幸福感。
能提升组织能力的事项
能提升组织能力的事项提升组织能力是一个涉及多个方面的过程，以下是一些可以提升组织能力的事项：1. 建立清晰的目标和愿景：组织需要有一个明确的目标和愿景，这将为所有成员提供一个共同的方向和目标。
确保每个人都理解并致力于实现这些目标。
2. 制定有效的计划：为了实现目标，组织需要制定一个详细的计划，包括时间表、责任分配和所需的资源。
这有助于跟踪进度并确保每个人都在朝着目标努力。
3. 建立有效的沟通渠道：组织成员之间保持良好的沟通是提升组织能力的关键。
确保每个人都有明确的任务和责任，并建立一个反馈机制，以便及时了解并解决问题。
4. 培养团队合作精神：鼓励团队成员之间进行合作，培养团队精神，可以提高组织的整体能力。
通过组织团队建设活动、培训和分享会，增强团队凝聚力和合作意识。
5. 建立有效的领导力：领导者在组织中扮演着重要的角色。
他们应该具备激励、指导和协调团队的能力。
培养领导力需要不断学习和实践，了解如何激励团队、解决问题以及制定和执行策略。
6. 培养员工的能力：员工是组织的核心力量。
通过提供培训和发展机会来提高他们的技能和知识，可以帮助提升整个组织的实力。
同时，鼓励员工自我发展，让他们在工作中发挥更大的作用。
7. 优化组织结构：定期评估组织的结构，确保其与目标和愿景保持一致。
根据需要调整结构，以更好地支持组织的战略目标和业务需求。
8. 培养良好的组织文化：组织文化是组织的灵魂，它应该与组织的价值观和目标相一致。
通过制定相关政策和活动来培养积极的组织文化，可以增强员工的归属感和忠诚度，从而提高组织的整体能力。
9. 建立有效的激励机制：员工需要得到认可和激励以保持其动力和热情。
通过设立奖励机制、晋升机会以及其他福利来激励员工，可以增强他们对组织的承诺和投入。
10. 持续改进和学习：组织是一个不断发展的实体，需要不断学习和改进以适应变化的环境。
鼓励员工寻求改进机会、分享知识和创新思维，可以帮助组织保持竞争优势并持续发展。
企业战略规划的关键要素
企业战略规划的关键要素企业战略规划是一项重要的管理活动，它为企业制定长期发展目标和实施路径提供了指导。
在竞争激烈的市场环境中，企业需要有一套科学的战略规划，以确保其在市场中的竞争优势和可持续发展。
本文将探讨企业战略规划的关键要素，帮助企业制定有效的战略规划。
第一要素：明确的使命和愿景企业的使命和愿景是战略规划的基础。
使命是企业存在的目的和意义，愿景是企业对未来的愿景和追求。
明确的使命和愿景可以帮助企业建立长远的目标和方向，激励员工的积极性和创造力。
例如，谷歌的使命是“组织全球信息，使其普遍可访问和有用”，这为谷歌的战略规划提供了明确的方向和目标。
第二要素：市场分析和竞争环境评估市场分析和竞争环境评估是企业战略规划的重要组成部分。
通过对市场趋势、竞争对手和消费者需求的深入研究，企业可以了解市场的机会和挑战，为制定战略规划提供依据。
例如，苹果公司在制定iPhone战略时，通过对竞争对手产品和市场需求的分析，确定了创新和差异化的战略方向。
第三要素：核心竞争力和差异化策略核心竞争力是企业在市场中获得竞争优势的关键要素。
企业需要明确自身的核心竞争力，并制定差异化策略来与竞争对手区分开来。
例如，可口可乐公司的核心竞争力是品牌价值和全球化经营能力，通过不断创新和品牌推广，可口可乐在市场中保持了竞争优势。
第四要素：资源配置和组织能力资源配置和组织能力是企业战略规划的关键要素。
企业需要合理配置资源，确保资源的有效利用和最大化价值创造。
此外，企业还需要具备适应市场变化和实施战略的组织能力。
例如，亚马逊公司通过灵活的供应链管理和强大的技术支持能力，实现了快速交付和个性化服务，提高了市场竞争力。
第五要素：绩效评估和调整机制绩效评估和调整机制是企业战略规划的重要环节。
企业需要建立科学的绩效评估指标，定期对战略规划的执行情况进行评估和调整。
通过及时发现问题和调整策略，企业可以保持竞争优势并实现长期发展。
例如，迪士尼公司通过持续的市场反馈和绩效评估，不断调整其主题公园的战略规划，提供更好的客户体验。
企业组织能力建设五力模型
企业组织能力建设五力模型
企业组织能力建设五力模型是指通过对企业的能力进行分析和建设，提高企业的竞争力和长期发展能力。
该模型包括五个方面的能力，分别是组织文化、战略规划、人力资源、技术创新和市场营销。
具体来说，企业需要通过以下几个方面来提升自身的能力：
一、组织文化：企业需要树立积极向上、开放包容、创新进取的企业文化，让员工感受到企业的发展动力和价值观念。
二、战略规划：企业需要制定长远的战略规划，有针对性地明确企业的目标和方向，并落实到具体的业务和操作中。
三、人力资源：企业需要拥有一支高素质的人力资源队伍，包括拥有专业知识和实践经验的核心团队和能力突出的管理人员。
四、技术创新：企业需要在技术创新上进行持续投入和探索，不断提高产品品质和服务水平，推动企业的进步和发展。
五、市场营销：企业需要具备市场营销的能力，包括了解市场需求、分析竞争对手、制定营销策略和提供优质服务等方面。
以上五个方面的能力，是企业能够在激烈的市场竞争中获得优势的基础，同时也是企业长期发展的保障。
因此，企业需要不断提高自身能力，才能实现长期稳定的发展。
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解读企业战略和战略管理的核心要素
解读企业战略和战略管理的核心要素企业战略和战略管理是商业成功的关键组成部分。
随着商业环境日益复杂和动态变化，企业需要确立战略来应对挑战并获得竞争优势。
然而，企业战略的制定和执行并不是一件简单的任务，它涉及到许多核心要素。
在这篇文章中，我们将深入探讨企业战略和战略管理的核心要素。
1.战略定位战略定位是企业战略中的核心元素之一。
它涉及到企业在市场中的定位和差异化。
战略定位是企业发展的基础，它不仅决定了企业的目标客户群体，还决定了企业如何在市场中与竞争对手进行差异化竞争。
战略定位需要企业对自身的竞争优势进行深入分析，并确定在市场中的定位。
企业可以通过提供独特的产品、提供更高的产品质量或提供更好的客户服务等方式与竞争对手区分开来。
了解自身的优势以及市场中的竞争格局是制定成功战略定位的关键。
2.目标设定目标设定是战略管理中的关键环节。
企业需要明确设定长期和短期目标以指导战略的制定和执行。
目标设定应该是具体、可衡量和可达成的，并与企业的使命和愿景相一致。
设定明确的目标有助于企业集中资源和努力，同时也有助于提高员工的动力和效率。
企业需要根据外部环境和内部资源进行目标设定，确保目标的可实现性和可持续性。
3.资源分配战略管理中的另一个核心要素是资源分配。
企业在实施战略时需要分配适当的资源，包括人力资源、财务资源和物质资源等。
资源分配需要根据战略目标和优先级进行，以确保资源的有效利用和最大化价值。
良好的资源分配可以帮助企业合理规划，并确保战略目标的实现。
同时，它还可以提高企业的竞争力，使企业能够更好地应对市场的变化和挑战。
4.绩效评估绩效评估是战略管理中的关键环节。
它涉及到对战略执行过程中的绩效进行监控和评估，以确保达到预期的结果。
绩效评估应该是定期的、全面的，并与目标设定相一致。
企业可以通过制定关键绩效指标来评估战略执行的有效性。
这些指标可以包括财务绩效、市场份额、客户满意度以及员工绩效等方面。
通过对绩效进行定期评估，企业能够及时发现并纠正问题，以实现战略目标。
成功=战略×组织能力
企业持续成功的两大关键企业要持续成功必须掌握两大关键成功因素：正确的战略以及合适的组织能力。
我把企业持续成功的方程式表达为：成功 = 战略×组织能力这两个因素之间是相乘关系（而不是相加关系），其中一项不行，企业就无法获得成功。
例如，虽然采取并购战略可以为某类企业带来很多协同效应，但是如果企业没有并购整合的能力，只会赔了夫人又折兵。
反之,即使企业拥有很强的组织能力，但却没有能够根据外部环境的改变及时调整战略，原有的组织能力反而会成为企业取得成功的羁绊。
正确的战略坚持正确的战略方向，公司才有可能获得成功。
国内环境商机无限。
很多中国企业没有明确的战略，采取机会导向，或者有了战略却没能在执行中坚持最初的选择,受短期利益诱惑走上了多元化道路，盲目扩张，把企业送上了不归路.格力电器的领导层认识到很多企业的多元化只是一种投机行为，而格力以事业为目的,不急躁、不浮躁,十几年如一日地专注于空调行业,扎扎实实地投入，最终成为中国空调行业唯一的世界名牌.中集集团在集装箱领域取得全球销量冠军以后，并没有被胜利冲昏头脑,盲目发展多元化，而是经过慎重而周密的市场分析，根据自身的核心优势，选择了相关业务，进入了半挂车领域.正确的战略如何选择？但必须注意的是，企业的经营环境始终在不断变化，所以企业的战略也必须根据内外环境的改变而及时调整。
否则同样的战略也有可能在未来使企业遭受失败。
合适的组织能力仅有正确的战略方向是不够的，企业还必须依靠强有力的团队和组织，才能确保自己比竞争对手更快、更好地执行战略。
战略很容易被模仿，但组织能力难以在短期内模仿。
1. 格力空调的优良品质是建立在对研发的持续、大量投入的基础之上的,公司从不对研发费用设立固定指标，只要有需要，只要格力承担得起，就一定会投入。
因此，格力有世界一流的，因为有这些投入，格力目前有1 000多项专利，其中一两百项是发明专利，有些甚至连国外竞争对手都没有。
格力的研发队伍富有经验、专业能力强，拥有出色的产品研发能力，是经过多年持续地投入和积累才形成的，这不是竞争对手能够在一夜之间赶超的。
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2012-4-13
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反思及应用
问题：对于下列有关贵公司的人才发展体系的描述，你的同意程度如何？ 问题：对于下列有关贵公司的人才发展体系的描述，你的同意程度如何？
人才发展的架构模块
基础： 基础： 我们有明确而透明的人才识别标准和流程 培训项目： 培训项目： 我们有设计完善的培训项目组合，针对不 同的专业职能和不同的级别人才提供培训课程 课堂之外的“课堂” 课堂之外的“课堂”： 我们通过工作任派和特殊项目 为人才提供锻炼机会，以提高其技能和知识 高层领导的哲学和参与： 高层领导的哲学和参与 我们的高层领导者通过即时 辅导，传授和角色模范作用，亲自参与和推动人才培养
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• 改善员工治理
流程再造 六Sigma 跨部门合作 项目/项目经理 重要客户经理 组织重组 组织扁平化 授权 学习性组织 客户导向组织 矩阵式管理 职级评鉴 知识管理 客户分析/筛选 客户关系管理 ERP 10
平衡积分卡 KPI设定及开展 新的核心价值 新绩效标准 客户满意度调查 利润中心/成本中心 变动性工资 激励计划/季奖金 股票选择权 股票颁赠 升迁标准 末位淘汰
公司有无足够的人 才以支撑成长？ （量的问题） 公司人才是否有合 适的专业、管理和 核心能力（质的问 题）
– 业务增长
• 业务转型
– 从以制造为导向转为以服务为 导向（如宏基） – 从以产品为导向转为解决方案 提供者（如金融服务机构） – 从追求低成本转为追求创新 – 从本地化转为全球化 – 积极投入新的核心业务（如互 联网、生化科技）
8
从战略到能力建设
2. 如何建立所需组织能力？
价值观、思维意识
愿不愿意？ 愿不愿意？
员工思维方式 知识、技能、特质 找到“对”的人 权责、流程、系统
会不会？ 会不会？
员工能力
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组织 能力
允不允许？ 允不允许？
员工治理方式
9
常用管理工具
• 建立员工能力 • 改变员工思维
领导/员工能力模型 EMBA 行为评鉴中心 360度反馈 向上反馈 人力库存盘点 人员调动 新培训课程 网络学习 观摩学习 关键人才抢夺 与大学/伙伴结盟 高阶主管以身作则
克罗顿维尔
·时间和资金大量投入 时间和资金大量投入 ·适合教导的时机 适合教导的时机 ·支持公司的战略举措 支持公司的战略举措
课堂之外的课堂
· 个人的工作任派和轮岗 · 公司的战略举措： 公司的战略举措：
·群策群力（WorkOut):几乎每个人 群策群力（ 几乎每个人 ·变革加速流程（CAP) 变革加速流程（ ·6西格玛：1.5万个黑带人员 西格玛： 万个黑带人员 西格玛
23
3M Home Depot Albertson’s Polaris TRW/Honeywell AlliedSignal/Honeywell SPX General Dynamics Calpine Conseco Stanley Works Pentair Lomega Primedia Great Lakes Chemical Intuit Terra Lycos Comdisco Owens Corning
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经济规模（采购、制造、 研发） 高度集权－》授权
16
组织能力的评估问题
1. 2. 3. 我们的组织能力是否 明确和专注？ 我们的组织能力是否 和企业战略协调一致？ 我们的组织能力是否 得到了三大支柱的强 大支持和协调? 我们的三大支柱是否 能够有力地支撑战略 的执行？（附录1－3）
战略
4.
员工思维 方式
组织能力
员工能力
员工治理 方式
17
2012-4-13
组织能力评估练习
所需组织能力：
组织能力：为了建立所需组织能力，实施战略方向，我们如何评估三大 支柱的协调和强弱？
问题 员工能力 员工思维 员工治理
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评分 提升方法
（1－10） － ）
我们员工具备相应的知识、 技能和特质来实施战略？ 我们员工具备相符的价值观 和优先权次序来实施战略？ 我们公司有合适的组织设计、 工作流程和信息管理来实施 战略？
– 目前格兰仕有250家战略联盟，降低了OEM/ODM企业对少数大客 户的依赖，保证了经营稳定。
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格兰仕如何建立 低成本的组织能力？
2012-4-13
15
感情>物质、成本、 “苦行僧” 创业者利益共同体 绩效导向底薪制度 员工思维方式
组织能力
员工能力 员工治理方式
招聘：标准、渠道、筛选 培训：做中学、向别人学 借才：退休外脑
建立实施战略的组织能力
基本前提
企业成功＝战略×组织能力
错误战略/商业模式
？？？
错误组织
2012-4-13
2
何谓组织能力？
组织能力＝竞争力DNA
（为客户创造价值、超越竞争对手、可持续、深植于组织而非个人） 为客户创造价值、超越竞争对手、可持续、深植于组织而非个人） 举例: 举例
3M 丰田 丽嘉酒店 西南航空 戴尔
• 利用低价战略（价格屠夫）在国内迅速做大。1997年，通过几次幅 度高达40％的降价，格兰仕国内微波炉市场占有率达48% • 从1997年开始，因南韩厂商遭反垄断法制裁，格兰仕主动接触欧洲 制造商，提出以一半的价格和同样的品质向这些厂商提供产品，前提 是他们必须把生产线搬到中国来战略联盟，格兰仕的微波炉年生产能 力从96年的100万增加到04年的2000万台（世界工厂）
人才发展的架构模块
常见错误
高层领导的哲学和参与 培训体系/项目 培训体系 项目 课堂之外的“课堂” 课堂之外的“课堂”
靠人力资源部门 驱动，缺乏领导的 支持与投入 靠领导者驱动， 缺乏基本的人力资 源架构 以经验为本的人 才发展，缺乏系统 性的培训支持 为了培训而培训， 与实务脱节
识别/获取领导人才的基础架构 识别 获取领导人才的基础架构
4
企业转型示意图
不断变化的 经营环境 新的 战略方向
财 务 资 本
力 其 他 资 产
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力
5
常用组织能力（仅供参考）
1. 具有高度灵活性，可适应新的竞争环境 2. 具备创业精神，能建立新的事业或开拓新的 市场 3. 具创新的能力，能开创新产品、服务、流程 或经营模式 4. 能比对手更快捷地完成任务（如：推出新产 品，交货或客户服务等） 5. 能平衡组织的自主性与综效性 6. 企业运作，企业文化与企业领导力皆具全球 性思维 7. 组织设计以满足客户需求为重心 2012-4-13 8. 成为本行业的技术领先者
• 能从上而下，建设各层级 强而有力的领导人才，以 支持组织的转型和成长
– 不存在任何CEO继任问题 – 在多个级别上建立充裕的储 备干部（3对1） – 最大的CEO出口商 – GE的领导人才享有品牌价 值 掌握变革机遇， 发动一波又一 波的战略成长 和转型
在20年时间内 取得令人瞩目 的业绩成功
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11
丽嘉酒店如何建立 卓越服务的组织能力？
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领导理念和率先示范 每天晨会 奖励、表扬
员工思维方式
组织能力
员工能力 员工治理方式
招聘：标准、筛选 培训：定岗、在职、 21天、365天
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高度授权 内部投诉和改善机制 实时有用信息和反馈
13
案例：格兰仕
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战略－组织－人才的配套
旧 战略 新
组织能力
人员
GE的人才要求； 的人才要求； 的人才要求 5个“B”； 个 ；
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企业对人才的需求
• 业务增长
– 飞利浦中国：60亿美元到120亿美 元（2002－2007） – 万科：年增长50％（2002－2005） – 阿里巴巴：年增长率100％（2002 －2005） – 李宁：23亿人民币到80亿人民币 （2005－2008）
• 公司简介
– 被誉为微波炉大王：全球市场占40％； – 创建时间:1978年；1992年进入微波炉行业； – 2004年收入和分布：收入为130亿元，其中出口占44％（7亿美 元）；员工人数：29000人； – 战略：在涉足的领域中，迅猛做大、做强、做精、做透，构筑世 界一流企业（大规模、低 戴尔 丰田 西南航空 花旗 沃尔玛
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战略
组织能力
通过“数位化整合”快速增 创新、速度和全球 长 化 通过多元化经营驱动增长 创新 与主要客户建立密切关系 质量领先 短途、高频率的旅客 为全球客户提供解决方案 客户价值 速度、定制 质量、低成本 低成本、速度、快 乐 以客户为中心 低成本、服务
GE人才发展的成功秘诀
• 为什么GE可以培养出如 此多的世界级领导者，而 其他大型公司纵然投入了 巨大的资源也无法做到呢？
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“C会议”9格工具 会议” 格工具 会议
潜力/晋升的可能性 潜力 晋升的可能性
的 20% 最 拔 尖 具 有 很 高 价 最
高
中等
有限
总体评估
（绩效、价值 绩效、 观、 特殊技 能
基础： 基础：识别领导人才
都参加
·领导人才的定义：绩效+价值观 能力 领导人才的定义：绩效 价值观 能力+4Es 价值观/能力 领导人才的定义 ·C会议：识别和审核高潜力人才 会议： 会议 ·淘汰流程：第4类型领导者，C级员工 淘汰流程： 类型领导者， 级员工 淘汰流程 类型领导者
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人才培养战略
• 面对公司成长/转型需求，公司应如何快速、 有效且系统地培养关键人才？