建立实施战略的组织能力.pptx
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提升组织能力推动战略实施
提升组织能力推动战略实施
考勤管理：业务延伸
排班/离职
门禁控制
➢ 企业大门 ➢ 生产区域 ➢ 食堂区域
消费控制 ➢ 消费机
加班统计分析
PPT文档演模板
生产排程 资源调度
提升组织能力推动战略实施
考勤管理：制造业特性需求
出勤统计模式
标准模式 逆向计算 综合工时 时薪制模式
假期管理复杂
多套法定假模式 多套年假规则 加班与调休假的联动 医疗期规则复杂
PPT文档演模板
提升组织能力推动战略实施
绩效管理：几个观点
要不要考核？
没有考核就等于没有管理
考核什么？
要求什么就考核什么
怎么保证考核结果客观？
能量化则量化，不能量化就细化
绩效管理等于绩效考核？
考核只是绩效管理的一个环节
绩效管理的主要目的？
你无法管理你不能评估的事情。 你无法改善你不能评估的事情。
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➢ 系统自动执行 ➢ 准确性、及时性提高 ➢ 人力节约 ➢ 流程更高效
提升组织能力推动战略实施
其它业务间协同关系
培训管理
绩效管理
招聘选拔
薪酬设计 能力素质模型
组织规划
职员管理
考勤管理
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社保福利
薪酬核算
引入IT系统， 创新所有业务间
的协同模式
提升组织能力推动战略实施
考勤管理：业务流程及难点
总部信息汇总 信息汇总
B工厂
部门信息数
据
信息汇总
N工厂
部门信息数
据
提升组织能力推动战略实施
集团/多工厂管控：流程变革
A分公司及 下属办事处
公司总部 B分公司及 下属办事处
建立实施战略的组织能力高层经理培训课件
团队建设
高层经理需善于组建高效团队，培 养团队成员的能力，提高团队整体 绩效。
沟通协调能力
高层经理需具备良好的沟通协调能 力，能够化解团队内部矛盾，促进 团队协作。
05
建立实施战略的组织能力的实践案 例
案例一：某科技公司的组织能力建设
总结词
科技驱动、创新引领
详细描述
某科技公司通过创新技术驱动，建立强大的研发团队，培养员工的技术能力和 创新思维，以应对快速变化的市场环境。同时，公司注重跨部门协作，提高组 织整体响应速度和执行力。
案例二：某零售企业的战略实施与组织变革
总结词
市场导向、灵活应变
详细描述
某零售企业根据市场变化快速调整战略，通过组织变革优化内部流程，提高运营 效率。企业注重员工培训和团队建设，培养员工的市场敏感度和团队协作精神。
案例三
总结词
人才培养、战略落地
详细描述
某制造企业重视高层经理的培养和选拔，通过战略管理实践提升团队的战略规划和执行能力。企业注重目标管理 和绩效考核，确保战略的有效落地和持续优化。
战略分析
高层经理应具备分析市场、 竞争者和行业趋势的能力， 为组织制定合理的战略。
战略选择
高层经理需根据战略分析 结果，选择适合组织的战 略方向和路径。
战略实施
高层经理需确保战略计划 的有效执行，并监控实施 过程。
高层经理的领导力与团队建设能力
领导力
高层经理需具备卓越的领导力， 能够激励和引导团队实现组织目标。
01
战略分析
包括环境分析、行业分析和内部 分析，旨在了解企业所处的环境 和自身的优势与劣势。
02
03
04
战略实施
将战略转化为具体的行动计划， 并组织资源以实现战略目标。
如何有效提升企业的组织能力PPT
03 建立员工治理模式
构建员工施展才华 的平台
选择合适的组 织架构
改善组织边界
3.1 选择合适的组织架构
组织架构理清两个核心问题，如何分工以及如何整合：
如何分工：按职能、按产 品、按区域、按客户、矩 阵式；
如何整合：建立规章制 度、统一工作流程、建 立IT系统。
没有十全十美的组织架构，只有从自己战略和 组织能力出发，选择最为匹配的组织架构，解 决企业的主要问题（而不是全部）。
产品规划 产品开发
利润中心
制造/海外 工厂
80年代松下组织架构（产品事业部单元架构和总部集权）
METC
海外销售 公司1
海外销售 公司2
➢背景： A. 技术发展需要大规模研发和设施投入； B. 贸易壁垒打破，利于发展出口 ➢优点： A. 低成本，新品快速上市，快速夺得行
业领先地位。 ➢缺点： A. 难以满足全球不同市场需求； B. 本地管理人员缺乏创业精神和主动性 C. 过于集中日本制造让松下在日元强势
赢得人才
•提高人才命中率的4S方法：①标准（胜任能力+过去成就+未来潜力） ②寻找（内建/外引,8/2法则）③筛选（测试、结构化面试） ④巩固（激励、尊重、独特价值主张）
保留与淘汰
•留人关键因素： ①现有工作满意度；②未来发展空间；③离开公司的代价；④ 竞争对手的待遇； • 淘汰低绩效人员，实现组织平衡
领导能力
企业发展的启示
员工 思维模
式
员工能 力
组织能力
员工 治理方
式
a) 企业战略成功、组织效率提升，以及经营规模的 增长，都需要依靠与之匹配的组织能力。
b) 先有组织能力，后有百年老店，要持续成功，我 们要打造与战略匹配的组织能力。
如何建立实施战略的组织能力(ppt 158页)
六 跨部门合作 项目/项目经理 重要客户经理 组织重组 组织扁平化 授权 学习性组织 客户导向组织 矩阵式管理 职级评鉴 岗位职责改变 知识管理 客户分析/筛选 客户管理系统
配套+聚焦
从战略到能力建设
1. 为了实施新的经营战略，我们需要具备 哪些组织能力？
2. — 这是一个非常关键的决策，因为 组织能力是整合内部资源的焦点。
市场竞争对手过多，导致供过于 求、产能过剩
新的竞争对手（外来或本地）的 涌现，导致竞争型态的改变和更 激烈
现存业务 / 产品的市场规模要么成 长缓慢，要么在萎缩
客户期望更好的服务和解决方案
技术（互联网、产品……）正在 飞速变化
……
利润率继续下降
现存产品的业务 难以大幅增长
股价不理想
战略方向
战略方向
√ 强化竞争差异 制造/技术导向→服务导向
（如：台积电、宏基） 产品导向→解决方案
（如：花旗、） 低成本→创新（如：三星） 强化质量或成本差异（如：
格兰仕、中集）
√ 改变竞争空间
产品：互联网/宽带/数位化 整合、生化科技发展
客户群专注：戴尔、西南航 空
产业分工整合：个人电脑、 积体电路、手机
• 坚定的决心/冒险来迎接挑战，并有面对后果的勇气； • 世界级的创新产品、高档形象（而不是雷同的低价
产品）
• 三星尹钟龙：决心和“勇敢干下去”的态度能够将 危机转化成无限机遇。
新的员工能力
• 解雇一半的高级经理，提拔年轻人才
• 培养全球化人才
• ——招聘积极进取的新血（345位美国的毕业生）， 加速催
建立组织能力的重要杠杆
人员配置 发展 评估 奖励
组织设计 资讯传送
组织能力PPT课件
2020/2/23
6
组织能力的评估问题
1）我们的组织能力是否明确和专注？
2）我们的组织能力是否和企业战略协 调一致？
战略
员工思维模式
3）我们的组织能力是否得到了三大支 柱的紧密配套支持？
组织能力
4）我们的三大支柱是否强而有力支撑 员工能力 战略的执行？
员工治理方式
2020/2/23
7
员工能力
领导/员工能力模型 人力库存盘点 人员调动 关键人才抢夺 新培训课程 EMBA 行业评鉴中心 360度反馈 网络学习 观摩学习 与大学/伙伴结盟
8
建立员工能力
一. 员工能力类型； 1. 专业能力: ---- 知识、技能；
-----与具体工作相关，并会影响到工作绩效； 2. 核心员工能力:
------团队合作、冒险、创意、灵活性、速度、以客户为 中心、求知欲、、、、、、
------针对公司或BU战略，并会影响到组织能力； 二. 员工能力提升(5B) 1. 外购(Buy) -------- 招聘； 2. 内建(Build) -------- 培训和培养； 3. 解雇(Bounce)----- 淘汰低绩效者； 4. 留才(Bind) --------- 留住关键人才； 5. 外借(Borrow) ----- 外借人员、顾问咨询；
“杨三角”理论
2020/2/23
分享人:李峰
1
基本前提
企业成功 = 战略 X 组织能力
错误战略/商业模式
错误组织
2020/2/23
2
经营环境
竞争越来越激烈 客户要求越来越高 改变速度越来越快
战略调整
寻找差异化 改变经营空间
2020/2/23
组织转型
战略实施组织保障职能战略培训课件(PPT 79张)
资源间的一致性 • 一致性 • 联系
图 经营层资源计划与战略的匹配
产品部 什么产品
研究开发部 产品或工艺 成本？
生产部 哪儿和怎样生产？
人力资源部 由谁生产？ 成本怎样？
多少数量？
生产能力是什么？
生产成本？
给谁？
价格多少？ 怎样推销？ 怎样分销？
用多少资金？ 有多少利润？ 财务部
在哪？ 顾客
成本怎样？ 营销部 图 产品投放市场过程中的各种资源一体化
新产品与开发
运营
营销
人力资源
财务
实施差异化战略的职能制结构
3.运用职能制组织结构实施成本领先/差异化 整合战略
实施成本领先/差异化整合战略的目标是针对某个特定的 顾客群、某产品系列的某一个细分区段或是某一个地区 市场，它侧重的是在细分的同时成本同时又比竞争者 （做差异化的同类企业）又有一定的优势。 实施成本领先/差异化整合战略的企业通常选取职能型的 组织结构。一般来说，这类企业的组织结构规模较小， 职能型的组织结构完全可以满足企业的这些要求，为企 业的细分市场提供个性化的产品和服务。
3. 跨国公司的组织结构选择
跨国公司实施的是跨国战略，既强调地理区域， 又强调产品分区 ，而与跨国战略相匹配的即是混 合结构 。
9. 3 职能战略
1、研发战略的含义 2、研发战略的类型
（1）根据阶段划分：研发战略可以分为基础研究、应用研 究和开发研究三种类型 （2）根据研发重点划分，研发战略可以分为基础研究、产 品开发、流程开发三种类型 （3）从竞争角度划分，企业的研发战略可以分为创新性战 略、保护型战略、追赶型战略和混合型战略
3. 多部门型组织结构
CEO（首席执行官） 总部 集中的某些部门
组织能力杨三角学习分享PPT课件
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感谢您的观看！
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• 格兰仕——低成本创造的无敌价格 • 员工思维: • 采取以情动人的家庭文化; • 注重节俭的“苦行僧”文化; • 通过员工持股建立利益共同体; • 绩效导向底薪制度;
• 员工治理: • 从高度集权到扁平化授权; • 靠经济规模驱动的低成本来实现无敌价格;
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丽嘉酒店组织能力分析
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的问题，只要理由充分，员工可以无限次使用此授权); • 倾听员工的声音; • 提供优质服务的信息支持(员工录入与查看客户喜好与需求至丽嘉
的全球数据库)
第13页/共27页
组织能力无定型
• 波特曼丽嘉酒店和格兰仕用的是不同的组织能力，要求的三根支 柱即员工能力、员工思维模式和员工治理方式都不一样，所以用 的工具也不一样。
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两个原则
• 这3个支柱缺一不可，必须符合两个原则： • ①平衡（balance）， • 3个支柱都要强，而不单是其中一两个强； • ②匹配（alignment）， • 3个支柱的重点都必须与所需组织能力协调一致。
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格兰仕组织能力分析
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格兰仕组织能力分析
• 我们常常感到组织能力的支持总是滞后于战略的调整。
第2页/共27页
员工能力
• (1)员工能力(会不会？) • 即公司全体员工（包括中高层管理团队）必须具备能够实施企业
战略、打造所需组织能力的知识、技能和素质。也就是说员工会 不会、能不能做出与组织能力（如创新、低成本、服务等）匹配 的决策和行为。 • 如何培养员工能力？企业需要回答以下几个问题： • Ⅰ. 要打造所需的组织能力，公司具体需要怎样的人才？他们必 须具备什么能力和特质？ • Ⅱ. 公司目前是否有这样的人才储备？主要差距在哪里？ • Ⅲ. 如何引进、培养、保留、借用合适的人才和淘汰不合适的人
感谢您的观看！
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• 格兰仕——低成本创造的无敌价格 • 员工思维: • 采取以情动人的家庭文化; • 注重节俭的“苦行僧”文化; • 通过员工持股建立利益共同体; • 绩效导向底薪制度;
• 员工治理: • 从高度集权到扁平化授权; • 靠经济规模驱动的低成本来实现无敌价格;
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丽嘉酒店组织能力分析
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的问题，只要理由充分，员工可以无限次使用此授权); • 倾听员工的声音; • 提供优质服务的信息支持(员工录入与查看客户喜好与需求至丽嘉
的全球数据库)
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组织能力无定型
• 波特曼丽嘉酒店和格兰仕用的是不同的组织能力，要求的三根支 柱即员工能力、员工思维模式和员工治理方式都不一样，所以用 的工具也不一样。
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两个原则
• 这3个支柱缺一不可，必须符合两个原则： • ①平衡（balance）， • 3个支柱都要强，而不单是其中一两个强； • ②匹配（alignment）， • 3个支柱的重点都必须与所需组织能力协调一致。
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格兰仕组织能力分析
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格兰仕组织能力分析
• 我们常常感到组织能力的支持总是滞后于战略的调整。
第2页/共27页
员工能力
• (1)员工能力(会不会？) • 即公司全体员工（包括中高层管理团队）必须具备能够实施企业
战略、打造所需组织能力的知识、技能和素质。也就是说员工会 不会、能不能做出与组织能力（如创新、低成本、服务等）匹配 的决策和行为。 • 如何培养员工能力？企业需要回答以下几个问题： • Ⅰ. 要打造所需的组织能力，公司具体需要怎样的人才？他们必 须具备什么能力和特质？ • Ⅱ. 公司目前是否有这样的人才储备？主要差距在哪里？ • Ⅲ. 如何引进、培养、保留、借用合适的人才和淘汰不合适的人
从战略到组织能力建设ppt课件
创新 效率
我们在产品、战略、渠道、服务和行政管理方面的创新做得怎 么样？
8
我们能否通过对流程、人员和项目进行严格的管理来消减费用？
员工能力评估
员工能力：我们的员工是否具备必要的能力来实现企业经营战略？
组织审核指标（外聘、培养、留才、解雇） －吸引／挑选最优秀人才的能力（筛选比率：应聘人数／招聘人数） －对培养员工能力的投入（每年培训天数；轮岗；指导／教辅） －自愿离职比率 －骨干人员的留住率（关键人才、高潜力） －开除表现差的员工（对绩效最差的５％人员实施）
13
公司组织能力项目评估变化一览
项目 人才 速度 学习力 价值认同 团队合作 效率 领导力 责任感 创新 客户关系 战略一致性
增减变化
-0.276
-0.104
-0.062
-0.058
-0.047
-0.015
+0.004
+0.088
+0.098
+0.146
+0.157
14
组织能力审计的结论：
2、未来奋斗目标：
如何进行组织能力审计？
7
组织能力 人才
问题 我们的员工具有实施这项业务战略所需要的能力与忠诚吗？
得排 分序
速度 我们能够迅速采取行动，尽快完成我们的理念和工作方式吗？
共同理念与品 我们的文化或独特性，能否反映我们的理念和工作方式 牌识别一致性 客户和员工是不是认同？
责任
我们对高绩效的重视程度，是否足以确保战略能够得到顺利执 行？
遗传的因素往往
决定了一个人的
最适宜的角色定
位
26
识别不同的团队角色： 八种角色：BELBIN问卷分析 原因是： 人的评价有三个维度：才/德/DNA； 遗传因素（DNA）往往决定了一个人的最适宜
组织能力学习汇报PPT
• 什么样的组织架构是好的组织架构
• 组织架构的设计很多时候要看企业发展的阶段和经营阶段，组织架构 是为实现企业战略目标服务的。 • 当管理的组织规模、复杂程度、所在经营环境发生变化时组织结构也 要变。 • 组织架构是为战略服务。适合企业战略目标的架构就是好组织架构。
• 组织架构的设计原则
• • • • 理清公司的制胜能力（组织能力服务于战略的体现） 确定价值链中各个环节的不同角色 分配部门/层级的职责与汇报关系 制定考核检验指标（能量化，可衡量）
• • • • 标准：专业能力、核心员工能力、过去的成就和未来潜力（是否能适应新的企业战略目标） 寻找：主动、被动、内部、外部（外部寻找一定要找到与企业希望达成目标能力一致的人） 筛选：最关键的一环，用科学的手段与方法选择最适合的人。包括 心理与个性分析、面谈、背景调查、专业评估 巩固：有竞争力的薪金、信任与尊重、独特的价值主张
• 组织能力建设的理想状态：
• 无阻合作——组织能力建设的最高境界
• 垂直边界：体系内个层级 • 水平边界：各部门间 • 外部边界：企业与政府、媒体、合作伙伴 • 所有三条边界能融洽共存，在工作方法、资源、信息、工作方法上进 行共享。但不是说没有边界，而是很融合
感谢观看！
• 如何留人、淘汰、以及培训实际上是辨证统一的
• 考核与培训辩证统一： • 运用各种评估工具，量化、标准化，用数据说话。以此作为晋升、表 彰、淘汰的依据。 • 用培训来提高个体在量化、标准化过程中的表现，给予帮助与指导， 促使获得发展机会。 • 有效培训是留人的一种手段
• 解决了人的问题，组织能力建设就有了基础 • 组织能力建设的第一步：塑造员工思维模式
• 最后开始推行。 • 注意：员工思维模式是根据企业目标及发展阶段进行动态调整的
建立实施战略的组织能力一ppt课件
建立实施战略的组织能力
2010年6月
2020/2/4
1
一、什么是组织能力 企业成功 = 战略 × 组织能力
战略易，组织能力建设难！
2020/2/4
2
2020/2/4
3
2020/2/4
4
二、如何系统地打造组织能力
1、组织能力的三角框架
愿不愿意？
会不会？
容不容许？
注意：组织能力建设三个支柱缺一不可
三个支柱的打造必须符合两个原则：① 平衡；② 匹配
2020/2/4
5
2、组织能力的三个支柱
（1）员工能力。支撑组织能力的第一个支柱是员工能力，即公司全体员工（包括
中高层管理团队）必须具备能够实施企业战略、打造所需组织能力的知识、技能和 素质。也就是说公司员工会不会，能不能做出与组织能力（如创新、低成本、服务 等）匹配的决策和行为。如何培养员工能力？企业需要回答以下几个具体问题：
2020/2/4
11
4、组织能力规划模板
2020/2/4
概念 经营环境
战略方向
组织能力 人力资源
体系
问题
影响公司成败的战略趋势有哪些？
技术发展
法令改变
客户和市场变化
供应商
竞争对手
其他
在这些战略趋势下如何取胜？
公司想在何处竞争？ 产品；地区市场；目标客户群 我们如何超越竞争对手？ 成本领先；技术领先；客户导向；服务；速度；质量； 便利性；其他
直线主管。即使CEO重视组织和人才发展，人力资源部门也设计和开发了围绕组织能力建 设的工具，但假如直线主管不愿意投入时间和精力把工具落实、不愿意致力于人才和团队的 发展，公司也难以实现期望的组织能力。事实上，国内有不少公司有个误解，认为人事的问 题是人力资源部门的问题，员工的培训、绩效、保留等问题，都是人力资源部门应该处理的 工作。事实上，研究证明，直接主管才是最有效、最能影响到员工培养、激励和保留的人。 因此，直线主管必须担负起自己在打造组织能力方面的责任。
2010年6月
2020/2/4
1
一、什么是组织能力 企业成功 = 战略 × 组织能力
战略易，组织能力建设难！
2020/2/4
2
2020/2/4
3
2020/2/4
4
二、如何系统地打造组织能力
1、组织能力的三角框架
愿不愿意？
会不会？
容不容许？
注意：组织能力建设三个支柱缺一不可
三个支柱的打造必须符合两个原则：① 平衡；② 匹配
2020/2/4
5
2、组织能力的三个支柱
（1）员工能力。支撑组织能力的第一个支柱是员工能力，即公司全体员工（包括
中高层管理团队）必须具备能够实施企业战略、打造所需组织能力的知识、技能和 素质。也就是说公司员工会不会，能不能做出与组织能力（如创新、低成本、服务 等）匹配的决策和行为。如何培养员工能力？企业需要回答以下几个具体问题：
2020/2/4
11
4、组织能力规划模板
2020/2/4
概念 经营环境
战略方向
组织能力 人力资源
体系
问题
影响公司成败的战略趋势有哪些？
技术发展
法令改变
客户和市场变化
供应商
竞争对手
其他
在这些战略趋势下如何取胜？
公司想在何处竞争？ 产品；地区市场；目标客户群 我们如何超越竞争对手？ 成本领先；技术领先；客户导向；服务；速度；质量； 便利性；其他
直线主管。即使CEO重视组织和人才发展，人力资源部门也设计和开发了围绕组织能力建 设的工具，但假如直线主管不愿意投入时间和精力把工具落实、不愿意致力于人才和团队的 发展，公司也难以实现期望的组织能力。事实上，国内有不少公司有个误解，认为人事的问 题是人力资源部门的问题，员工的培训、绩效、保留等问题，都是人力资源部门应该处理的 工作。事实上，研究证明，直接主管才是最有效、最能影响到员工培养、激励和保留的人。 因此，直线主管必须担负起自己在打造组织能力方面的责任。
相关主题
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入大幅增长
模仿、低价 官僚 韩国
创新 速度 全球化
战略人力资源管理
应用讨论
❖如果你是三星电子公司的高层主管,你 会采取哪些措施来建立在创新、速度和 全球化的新组织能力?
战略人力资源管理
新的员工思维模式
打破官僚作风(如冗长的 报告、无止尽的正式会议) 确保快速行动和决策
三星CEO尹钟 龙
坚定的决心/冒险来迎接 挑战,并有面对后果的勇 气
要建立各支柱的强度，我们可以采取哪些行动？
如何为员工提供内部环境来实现战略？
员工所需 行为/结果
组织设计（如何分工、 如何整合）
流程（简单、贯穿、标 准化）
IT系统建构（资讯、知 识、自动化）
战略人力资源管理
组织能力的评估问题
1）我们的组织能力是否明确和专注？ 2）我们的组织能力是否和企业战略协调 以致？ 3）我们的组织能力是否得到了三大支柱 的强大支持和协调（附录1）？ 4）我们的三大支柱是否能够有力地支撑 战略地执行？（附录2-4）
5,000 0
1,784
1996
35,006
19,214
17,461
1,232 2,832
1997 1998 1999 2000 2001
战略人力资源管理
三星电子的关键组织能力
创新
-加强设计能力,设计出
适合数位时代的创新产 品(设计、整合、联网)
速度
-加速管理流程缩短各项
营运时间
全球化
-透过全球化达成销售收
战略人力资源管理
企业转型的示意图
不断变化的 经营环境
新的战略 方向
财务资本
智力资本 致胜能力 品牌资本
其它资产
战略人力资源管理
一些范例
公司组织能 力
三星
3M
戴尔丰田 西南航空 Nhomakorabea花旗战略
通过“数位化整合”快 速增长
通过多元化经营驱动增 长
与主要客户建立密切关 系
质量领先 客户价值
为全球客户提供解决方 案
▪ IBM 、惠普：电子商务 ▪ 戴尔：打印机
问题：随着新的战略方向的确定，公司如何建立有助于战略实施的组织能力？
战略人力资源管理
小组讨论
如果你是该公司的高级主管，你会采取哪 些措施来建立适应新战略的组织能力？
人才招聘、培养 沟通 洗脑 组织能力 搭架子、组班子、建队 伍 管理人员队伍 激励制度 BSC 素质模型 绩效管理
战略人力资源管理
杨国安 中欧国际工商学院教授
4月11-13日 深圳
战略人力资源管理
课程目标
了解人才和组织对商业成功的战略重要 性。
学习如何制定发展战略实施能力的系统 框架
掌握实用工具和最佳实践方法来建设具 有竞争力的组织。
战略人力资源管理
第一部分： 建立实施战略的组织能力
杨国安 教授
战略人力资源管理
核心业务难 以大幅增长
股价不理想
战略人力资源管理
战略方向
创造竞争性差异
• TSMC（台积电）→成为 虚拟晶园的服务公司
• 花旗→成为全球公司客户 提供解决方案的公司
• 日立→解决方案公司 • 宏基→以客户为中心
积极投入新商机
▪ 三星“数位化整合”（6 年里翻三倍）
▪ 索尼、飞利浦、诺基亚、 微软
学习要点
成功企业需要合适的战略和合适的组织
组织能力框架可确保组织/人才与公司的战略方 向协调一致
然而,组织能力的成功建设需要三群人共同承诺 和努力
CEO
HR
人力资源部
LINE MANAGRE
各级经理
战略人力资源管理
基本前提
企业成功=战略 X 组织能力
错误战略/商业模式
错误组织
战略人力资源管理
你希望对哪些问题多加讨论?
战略人力资源管理
何谓组织能力？
组织能力＝竞争力DNA （超越竞争对手、为客户创造价值、可持续、深
植于组织而非个人）
举例： 3M/索尼 丰田 迪士尼/沃尔玛 西南航空 戴尔
战略人力资源管理
从战略到能力建设
为了实施新的经营战略，我们需要具备 哪些组织能力？ ——这是一个非常关键的决策，因为组 织能力是整合内部资源的焦点。
-击败索尼,成为领先品牌 1999年成功扭转危局
经营收益（10亿韩元）
40,000 35,000 30,000 25,000 20,000 15,000 10,000
5,000 0
15,675
1996
26,118 18,465 20,084
1997 1998 1999
34,284 32,380
2000 2001
战略人力资源管理
应用案例：三星电子
公司概况（2001） -收入：247亿美元 -利润：22亿美元 -员工：55000 -专利：全球第五名
主要产品：
-记忆芯片(＃1)，TFT-LCD (＃1), 手机(#4),电脑,电视机……
战略: -顺应“数位化整合”趋势,成为全 球领先公司
经营目标: -到2006年,收入从220亿美元增加 到77 亿美元,并达到12%的利润目 标
组织能力
创新、速度和全球 化
创新
速度、定制
质量、低成本 低成本、速度、快
乐 以客户为中心
战略人力资源管理
我们如何建立所需组织能力？
员工思维模式
愿不愿意？
会不会？
容不容许？
组织能力
员工能力
员工治理方式
战略人力资源管理
三大支柱之间匹配不当的情形
能力 思维模式 治理方式 结果
浪费时间
何必费心
沮丧
战略人力资源管理
世界级的创新产品、高档 形象(而不是雷同的低价 产品)
战略人力资源管理
许多公司面临的经营环境和挑战
产品差异化程度低,替代程 度高
市场竞争对手过多,导致产 能过剩
新的全球或本地竞争对手 的涌现,导致竞争激烈
核心业务的市场规模要么 成长缓慢,要么在萎缩
客户期望更好的服务和解 决方案
技术(互联网、产品……) 正在飞速变化
……
利润率继续 下降
8,000 7,000 6,000 5,000 4,000 3,000 2,000 1,000
0
经营收益（10亿韩元）
7,435
4,482
2,079 1,938 687
2,295
1996 1997 1998 1999 2000 2001
经营收益（10亿韩元）
40,000 35,000 30,000 25,000 20,000 15,000 10,000
要建立各支柱的强度，我们可以采取哪些行动？
如何建立员工能力来实现战略？
外聘
员工所需能
培养
力
审核能力
留才
（专业+核心）
解雇
借才
战略人力资源管理
要建立各支柱的强度，我们可以采取哪些行动？
如何塑造员工思维模式来实现战略？
绩效评估
员工工所需 价值观
关键绩效指 标的推展
奖金 薪水 升职 解雇
战略人力资源管理
模仿、低价 官僚 韩国
创新 速度 全球化
战略人力资源管理
应用讨论
❖如果你是三星电子公司的高层主管,你 会采取哪些措施来建立在创新、速度和 全球化的新组织能力?
战略人力资源管理
新的员工思维模式
打破官僚作风(如冗长的 报告、无止尽的正式会议) 确保快速行动和决策
三星CEO尹钟 龙
坚定的决心/冒险来迎接 挑战,并有面对后果的勇 气
要建立各支柱的强度，我们可以采取哪些行动？
如何为员工提供内部环境来实现战略？
员工所需 行为/结果
组织设计（如何分工、 如何整合）
流程（简单、贯穿、标 准化）
IT系统建构（资讯、知 识、自动化）
战略人力资源管理
组织能力的评估问题
1）我们的组织能力是否明确和专注？ 2）我们的组织能力是否和企业战略协调 以致？ 3）我们的组织能力是否得到了三大支柱 的强大支持和协调（附录1）？ 4）我们的三大支柱是否能够有力地支撑 战略地执行？（附录2-4）
5,000 0
1,784
1996
35,006
19,214
17,461
1,232 2,832
1997 1998 1999 2000 2001
战略人力资源管理
三星电子的关键组织能力
创新
-加强设计能力,设计出
适合数位时代的创新产 品(设计、整合、联网)
速度
-加速管理流程缩短各项
营运时间
全球化
-透过全球化达成销售收
战略人力资源管理
企业转型的示意图
不断变化的 经营环境
新的战略 方向
财务资本
智力资本 致胜能力 品牌资本
其它资产
战略人力资源管理
一些范例
公司组织能 力
三星
3M
戴尔丰田 西南航空 Nhomakorabea花旗战略
通过“数位化整合”快 速增长
通过多元化经营驱动增 长
与主要客户建立密切关 系
质量领先 客户价值
为全球客户提供解决方 案
▪ IBM 、惠普：电子商务 ▪ 戴尔：打印机
问题：随着新的战略方向的确定，公司如何建立有助于战略实施的组织能力？
战略人力资源管理
小组讨论
如果你是该公司的高级主管，你会采取哪 些措施来建立适应新战略的组织能力？
人才招聘、培养 沟通 洗脑 组织能力 搭架子、组班子、建队 伍 管理人员队伍 激励制度 BSC 素质模型 绩效管理
战略人力资源管理
杨国安 中欧国际工商学院教授
4月11-13日 深圳
战略人力资源管理
课程目标
了解人才和组织对商业成功的战略重要 性。
学习如何制定发展战略实施能力的系统 框架
掌握实用工具和最佳实践方法来建设具 有竞争力的组织。
战略人力资源管理
第一部分： 建立实施战略的组织能力
杨国安 教授
战略人力资源管理
核心业务难 以大幅增长
股价不理想
战略人力资源管理
战略方向
创造竞争性差异
• TSMC（台积电）→成为 虚拟晶园的服务公司
• 花旗→成为全球公司客户 提供解决方案的公司
• 日立→解决方案公司 • 宏基→以客户为中心
积极投入新商机
▪ 三星“数位化整合”（6 年里翻三倍）
▪ 索尼、飞利浦、诺基亚、 微软
学习要点
成功企业需要合适的战略和合适的组织
组织能力框架可确保组织/人才与公司的战略方 向协调一致
然而,组织能力的成功建设需要三群人共同承诺 和努力
CEO
HR
人力资源部
LINE MANAGRE
各级经理
战略人力资源管理
基本前提
企业成功=战略 X 组织能力
错误战略/商业模式
错误组织
战略人力资源管理
你希望对哪些问题多加讨论?
战略人力资源管理
何谓组织能力？
组织能力＝竞争力DNA （超越竞争对手、为客户创造价值、可持续、深
植于组织而非个人）
举例： 3M/索尼 丰田 迪士尼/沃尔玛 西南航空 戴尔
战略人力资源管理
从战略到能力建设
为了实施新的经营战略，我们需要具备 哪些组织能力？ ——这是一个非常关键的决策，因为组 织能力是整合内部资源的焦点。
-击败索尼,成为领先品牌 1999年成功扭转危局
经营收益（10亿韩元）
40,000 35,000 30,000 25,000 20,000 15,000 10,000
5,000 0
15,675
1996
26,118 18,465 20,084
1997 1998 1999
34,284 32,380
2000 2001
战略人力资源管理
应用案例：三星电子
公司概况（2001） -收入：247亿美元 -利润：22亿美元 -员工：55000 -专利：全球第五名
主要产品：
-记忆芯片(＃1)，TFT-LCD (＃1), 手机(#4),电脑,电视机……
战略: -顺应“数位化整合”趋势,成为全 球领先公司
经营目标: -到2006年,收入从220亿美元增加 到77 亿美元,并达到12%的利润目 标
组织能力
创新、速度和全球 化
创新
速度、定制
质量、低成本 低成本、速度、快
乐 以客户为中心
战略人力资源管理
我们如何建立所需组织能力？
员工思维模式
愿不愿意？
会不会？
容不容许？
组织能力
员工能力
员工治理方式
战略人力资源管理
三大支柱之间匹配不当的情形
能力 思维模式 治理方式 结果
浪费时间
何必费心
沮丧
战略人力资源管理
世界级的创新产品、高档 形象(而不是雷同的低价 产品)
战略人力资源管理
许多公司面临的经营环境和挑战
产品差异化程度低,替代程 度高
市场竞争对手过多,导致产 能过剩
新的全球或本地竞争对手 的涌现,导致竞争激烈
核心业务的市场规模要么 成长缓慢,要么在萎缩
客户期望更好的服务和解 决方案
技术(互联网、产品……) 正在飞速变化
……
利润率继续 下降
8,000 7,000 6,000 5,000 4,000 3,000 2,000 1,000
0
经营收益（10亿韩元）
7,435
4,482
2,079 1,938 687
2,295
1996 1997 1998 1999 2000 2001
经营收益（10亿韩元）
40,000 35,000 30,000 25,000 20,000 15,000 10,000
要建立各支柱的强度，我们可以采取哪些行动？
如何建立员工能力来实现战略？
外聘
员工所需能
培养
力
审核能力
留才
（专业+核心）
解雇
借才
战略人力资源管理
要建立各支柱的强度，我们可以采取哪些行动？
如何塑造员工思维模式来实现战略？
绩效评估
员工工所需 价值观
关键绩效指 标的推展
奖金 薪水 升职 解雇
战略人力资源管理