第二章+企业战略管理

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高级经济师工商管理各章节知识点

高级经济师工商管理各章节知识点第一章：工商管理基础概念工商管理是指对企业的经营活动进行规划、组织、指导和控制的一门学科。

它包括了企业战略管理、组织管理、市场营销、人力资源管理、财务管理、生产与运营管理等多个方面的内容。

工商管理的目标是通过有效的管理手段，提高企业的竞争力和经营绩效。

第二章：企业战略管理企业战略管理是指企业确定长期目标和发展方向，并制定相应的战略和计划，以实现企业的长期发展。

它包括了环境分析、竞争战略选择、战略实施和战略评估等环节。

企业战略管理的核心是确定企业的核心竞争力和差异化战略，以在市场竞争中获得优势。

第三章：组织管理组织管理是指对企业内部组织结构和人员进行有效的管理和协调，以实现企业目标的一系列活动。

它包括了组织设计、权责清晰、激励机制、沟通协作和决策管理等方面的内容。

组织管理的目标是建立高效的组织结构和协作机制，提高企业的组织效能和运作效率。

第四章：市场营销市场营销是指企业通过市场调研、产品定位、渠道选择和营销策略等手段，满足消费者需求，实现产品销售和市场份额的一系列活动。

它包括了市场分析、产品开发、定价策略、推广策略和渠道管理等方面的内容。

市场营销的目标是提高产品的竞争力和市场占有率，实现企业的销售增长和利润增长。

第五章：人力资源管理人力资源管理是指企业通过招聘、培训、激励和绩效管理等手段，合理配置和管理企业的人力资源，以提高员工的工作效能和组织绩效的一系列活动。

它包括了人力资源规划、招聘与选拔、培训与发展、绩效管理和员工关系管理等方面的内容。

人力资源管理的目标是建立高效的人力资源体系，提高员工的工作积极性和企业的竞争力。

第六章：财务管理财务管理是指企业通过财务分析、资金筹措、投资决策和资本运作等手段，合理管理和运用企业的财务资源，以实现企业的财务目标的一系列活动。

它包括了财务规划、资金管理、投资决策、财务分析和风险管理等方面的内容。

财务管理的目标是提高企业的盈利能力和财务稳定性，实现企业的长期发展和增加股东价值。

企业战略管理--第二章企业外部环境分析

这里需要比较一下规模经济与经验曲线（或学习曲线）的概念。
规模经济：规模经济是指在一定时期内，企业所生产的产品或劳务的绝对量增加时，其单位成本趋于下降。
经验曲线（学习曲线learning curve）：学习曲线是指当某一产品累积生产量增加时，由于经验和专有技术的积累所带来的产品单位成本的下降。
即使是学习经济很小的情况下，规模经济也可能是很大的，这在诸Байду номын сангаас铝罐制造这样的简单资本密集型的生产中通常能够产生；同样的，在规模经济很小时，学习经济也可以是很大的，这存在于诸如计算机软件开发等复杂的劳动密集型产业中。
首先，公司必须自我定位，通过利用成本优势或差异优势把公司与五种竞争力相隔离，从而能够超过它们的竞争对手。
例如，格兰仕公司和海信公司各自成功地运用成本领先战略与差异化战略在残酷的竞争中立于不败之地。
其次，公司必须识别在产业中哪一个细分市场中，五种竞争力的影响更少一点，这就是波特提出的“集中战略”。
例如，在深圳，万佳超市为对付沃尔玛的成本领先战略，采取“错位经营”的集中战略，2000年摘取了广东零售企业第一的桂冠。
进入障碍
指那些允许现有企业赚取正的经济利润，却使产业的新进入者无利可图的因素。
规模经济
规模经济是指在一定时期内，企业所生产的产品或劳务的绝对量增加时，其单位成本趋于下降。
经验曲线（学习曲线）
指当某一产品累积生产量增加时，由于经验和专有技术的积累所带来的产品单位成本的下降。
直接产品替代
即某一种产品直接取代另一种产品。
（3）如何解开伯川德悖论？
伯川德模型的条件：
两家企业产品无差异
两家企业成本无差异（C1=C2）
两家企业都能面对整个市场（生产能力无约束）

企业战略管理第二章PPT课件

第二单元企业外部环境分析
一、环境分析的意义、基本步骤二、一般外部环境分析三、产业竞争环境分析
1
一、环境分析的意义与基本构成
（一）为什么要分析环境对外部环境的未来变化做出正确的预见，
是战略能够获得成功的前提。但不确定性又是外部环境的基本特征。
不确定≠不可知
H.Courtney等人在《不确定性之下的战略》一文中指出，“在低估不确定性情况下产生的战略，既不能让企业防御不确定带来的风险，也不能帮助企业捕捉不确定性带来的机遇，”还会使管理层迁怒于战略规划过程，而用经验直觉取代战略分析。
26
5、影响供应商威胁的因素（1）供方产业的集中程度（2）供方产品无替代品（3）产业非供方主要客户（4）供方产品是买方业务的主要投入品（5）供方集团的产品已经差异化或建立转
换成本（6）供方集团表现出前向整合的现实威胁（7）供方信息掌握的程度
13
技术环境分析的意义 1、确定企业研发，战略性技术储备的方
向； 2、判断技术进步的进程； 3、判断相关技术的影响和走势；
14
某医药企业PEST分析：政治环境
我国正在建立医（院）、药（房）分离制度和非处方药（OTC）的管理制度。
新型的社会保障体系将取代传统的公费医疗制度。
我国加入WTO以后，中成药产品的出口前景将发生变化。
关键：理解产品与经济环境的关系
9
(四)、社会文化环境分析
1、人口因素； 2、宗教信仰； 3、文化传统； 4、价值观。
社会文化因素对企业的影响往往持久而深远。
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（五）、技术境
主要考察与企业所处领域的活动直接相关的技术手段，包括国家对该领域科技开发的投资和支持重点；该领域技术发展动态和研究开发费用总额，技术转移和技术商品化速度，专利及其保护情况，等等。

企业战略管理

PS：可能有错有漏，但也比较详细，将就的有取舍的看下吧。

第一章：1.企业战略就是企业在适应和主动利用环境变化的过程中，为建立和发挥优势而作出的一系列重大、长期和根本性的决策和行动。

2.企业战略决策或者行动的有效性取决于企业的战略选择是否与其所处的外部环境，尤其是与其经营环境相适应。

3.企业的经营环境：经济全球化：是指经济活动所涉及的货物、服务、人员、技术和观念逐步超越地理界限，在全球范围内自由流动。

成功要素：灵活创新速度整合中国的经济转型：在稳定前提下推进改革和开放，具有渐进式、实验型和放权化特点。

特点的影响：环境动态性的影响，制度多重性的影响，市场分割性的影响4.企业经营的目的：获得战略竞争力，可持续的竞争优势，超额利润5.战略核心：竞争优势的建立、保持和发挥。

6.有效的企业战略管理的关键：坚定的承诺、科学的决策、迅速而创新的行动7.理性主义主导的阶段关注描述理想的战略制定和实施过程,并且将战略制定和实施的过程看成是“概念设计”、“正式计划”和“定位选择”的产物。

静态—竞争优势可保持性高—理性—定量—事前主动性决策--严格执行8.非理性主义主导阶段关注描述实际的战略制定和实施决策行为，重点研究预测、心理、学习、协商、集体思维、适应和变革在战略制定和实施中的作用。

动态—竞争优势可保持性低—非理性—定性—事中反应性决策—策略博弈9.企业战略性质：第一，企业战略决策既有事前的主动性决策，也包括事中的反应性决策。

第二，企业战略决策方法主要是理性的，也不应该排除非理性因素的作用。

第三，企业战略决策不仅包括企业的长期、整体和重大决策，而且还包括哪些基于对抗和博弈的决策。

10.企业战略的定义（5P）：计划，模式，定位，愿景/期望，计谋11.企业战略决策的思维模式：产业组织模式：能否获得高于平均水平的收益主要与企业外部环境特点有关，所以战略制定的重点应该是分析行业结构或者吸引力而不是公司内部特征。

流程：（分析外部环境，选择结构好的行业，制定企业战略，获取所需的资源和能力，实施企业战略，获得高于社会平均水平的收益）资源基础模型：能否获得高于平均水平的收益主要与企业内部特点有关，所以战略制定的重点应该是开发、获取竞争对手不可能或难以模仿的有价值的资源和能力。

北工商-《企业战略管理》-课后习题答案

第一章企业战略管理概述1、什么是企业战略?企业战略是指企业面对激烈变化、严峻挑战的经营环境，为求得长期生存和不断发展，对企业发展目标、完成目标的途径和手段的总体谋划。

2、什么是企业战略管理?企业战略管理是一个动态管理的过程，它是对企业的生产经营活动实行的总体性管理，是企业制定和实施战略的一系列管理决策与行为,其核心问题是使企业自身条件与环境相适应，求得企业的长期生存与发展.企业战略管理过程一般由战略形成、战略实施与战略评价三个基本阶段组成，，这三个阶段之间存在着相互制约、相互影响、相互作用的反馈关系.3、为什么说战略管理中将直觉与分析相结合十分重要？略管理过程可以描述为企业进行重大决策的一种客观的、逻辑的和系统的方法，战略管理旨在对定性和定量的信息进行组织,以便在不确定的条件下做出有效决策。

然而，战略管理不是一种精密、纯粹的科学,它需要建立在以往的经验、判断和感觉的基础上，因此,直觉对于制定良好的战略决策至关重要。

在具有很大不确定性或所做的事情没有先例的情况下，直觉对于进行决策尤为重要。

在存在高度相关变量的情况下，当决策者就决策是否正确面对巨大压力时，以及必须在数种可行战略间做出选择时，直觉对于决策也很有帮助。

因此，成功的战略管理取决于直觉与分析的有效的结合。

第二章企业使命与目标1、企业使命的主要作用是什么？企业使命有助于：(1）明确发展方向与核心业务；(1）协调内外部各种矛盾冲突；(3）树立用户导向思想；(4）表明企业的社会政策。

清楚表达企业使命，对于企业战略管理过程来说十分重要，它能为企业资源分配提供基础与准则,从而对企业组织内部各种相互冲突的目标起到一定的缓解与协调作用；能为企业职工了解组织目标与方向提供机会，从而有助于在组织内部树立起团结奋发精神,将组织的业务宗旨转化为具体的行动目标，将战略任务落实到每一位员工。

2、试比较企业使命的产品导向和市场导向。

企业使命有狭义和广义之分。

狭义的企业使命是产品导向的,它明确了企业的基本业务领域，但也限制了企业的活动范围,甚至可能剥夺企业的发展机会。

[经管营销]《企业战略管理》第二章企业使命与目标

水泊梁山的宗旨：替天行道
2021/8/27
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hy: CHP2
【管理名言】
使命是一个组织存在的理由，是一个组织与别的组织区别开来的内在标志。明确的宗旨会使组织更成功。
企业
业务
宗旨
华为麦肯锡
交换机管理咨询
追求在电子信息领域实现顾客的梦想
帮助别的组织更成功
沃尔玛惠普
大型零售高技术产品
让普通百姓找到富人一样的感觉
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战略执行与控制
2021/8/27
3
hy: CHP2
企业愿景、使命与战略目标
例证
企业愿景
主要内容
企业使命
企业战略目标
2021/8/27
作业
4
hy: CHP2
本章目的与要求
• 本章主要讲述企业愿景、使命、战略目标的含义
• 本章重点：企业愿景、使命的含义
• 本章难点：企业使命
2021/8/27
5
19
hy: CHP2
愿景的表达（特点）18
首先，是关于未来的。
其次，战略愿景要清晰、生动。
再次，战略愿景要大气、充满激情。
例证 • 长江商学院——中国CEO的”西点军校” • 盛大——网上的迪斯尼
2021/8/27
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hy: CHP2
例证：愿景的陈述方式
陈述的维度从质和量的角度
从战胜竞争对手的角度陈述
• 确定企业使命的意义
经营哲学的表述要求2021/ Nhomakorabea/2722
使命19
• 极端广义：公司存在的理由；关于公司某种与其状态的陈述；公司的核心价值与行为标准；公司的主要目标和目的

企业战略管理2

Are values driven
价值驱动
Reflect judgments on growth 反映对增长的判断 Provide criteria for selecting strategies
为战略选择提供标准
Assist in generating strategic options 有助于创造战略选择 Dynamic & future orientation 动态和未来导向
评估战略目标(愿景)和任务(使命) 评估战略目标(愿景)和任务(使命)之间不可分开的联系
Introduce key theorists and significance of critical thinking 介绍主要理论家和批判性思维的重要
意义
Understand the importance of Triple Bottom Line and Sustainability agendas理解三条底线和持续性发
练习1
Review the Vision and Mission statements in the text (one example per group)
检查课本中的目标和任务陈述(每个小组一检查课本中的目标和任务陈述( 个范例) 个范例)
Compare the statements with the list of Essential Components in the text
足够广阔允许创造性增长
Distinguishes organisation from all other
将本企业与其他企业相区别
Serve as framework to evaluate current activities & future developments

战略管理制度及职责

战略管理制度及职责第一章战略管理概述第一条为了提高企业战略规划、决策和执行的科学性，规范战略管理流程，确保企业长期竞争力和可连续发展，订立本制度。

第二条本制度适用于全体员工，全部相关人员应遵守本制度。

第二章战略管理体系第三条建立战略管理体系，由企业管理负责人具体负责。

第四条战略管理体系包含战略规划、战略决策和战略执行三个环节。

第三章战略规划第五条战略规划是依据企业发展目标和外部环境变动，订立长期发展方向和目标的过程。

第六条战略规划应包含企业的使命、愿景、价值观，与企业目标相全都。

第七条战略规划要考虑内外部环境因素，包含市场需求、竞争对手、法律法规、技术变革等。

第八条战略规划需经过多方评审，确保其科学性和可行性。

第四章战略决策第九条战略决策是在战略规划的基础上，通过分析、评估和选择，确定具体战略方案。

第十条战略决策考虑企业资源、本领和风险经受本领。

第十一条战略决策涉及的要素包含产品组合、市场定位、核心竞争力、合作伙伴选择等。

第十二条战略决策要进行风险评估和后果猜测，确保决策的可行性和效果。

第五章战略执行第十三条战略执行是将战略方案转化为具体行动计划，通过组织、调配和管理资源，实现战略目标。

第十四条战略执行要重视组织的协同和团队的合作。

第十五条战略执行过程中应及时掌握进展情况，进行监测和评估，及时调整战略方案和行动计划。

第十六条战略执行要建立绩效评价体系，对战略目标的达成进行评估和反馈。

第六章绩效管理第十七条建立战略管理绩效评价体系，对战略目标和执行情况进行定量和定性评估。

第十八条绩效评估要结合员工的考核和激励机制，激发员工的乐观性和创造力。

第十九条绩效评价结果作为决策的紧要参考，对不达标的战略执行进行改进和调整。

第七章监督与改进第二十条建立战略管理监督与改进机制，定期对战略管理体系进行评估和审查。

第二十一条监督与改进工作由内部审计、风险管理和质量管理等部门具体负责。

第二十二条依据评估结果和问题反馈，对战略管理体系进行改进和完善。

《企业战略管理》杨锡怀_第三版_第二章___企业外部环境分析

《企业战略管理》杨锡怀_第三版_第二章___企业外部环境分析第二篇战略分析第二章第三章第四章企业外部环境分析企业内部条件分析企业社会责任与战略目责任与目标企业环境资源与能力战略分析公司战略职能战略战略选择竞争战略国际化战略战略实施领导组织结构理解战略集团的概念以及战略集团对于识别竞争的重要意义。

如何分析直接竞争对手。

识别市场竞争中竞争对手所释放的各种市场信号第一节外部环境概述一、外部环境的分类外部环境诸因素对一个企业的影响程度是不同的。

首先，对于一个特定的企业来说，它总是存在于某一产业(行业)环境之内，这个产业环境直接地影响企业的生产经营活动。

所以第一类外部环境是产业环境，它是企业微观的外部环境。

第二类外部环境因素间接地或潜在地对企业发生作用和影响，将这第二类外部环境称为企业的宏观外部环境。

外部环境的分类微观环境：产业(行业)环境宏观环境----对企业产生间接或潜在的影响政治-法律因素、经济因素、社会-人文因素、技术因素。

企业外部环境、相互影响的。

政治-法律力量产业环境企业组织内部经济力量技术力量社会-人文力量1.政治环境是指国家的方针政策、法令法规，国内外政治形势的发展状况。

2.社会环境是指人口、居民的收入或购买力，居民的文化教育水平等。

3.技术环境指与本行业有关的科学技术的水平和发展趋势。

4.经济环境包括宏观经济形势、世界经济形势、行业在经济发展中的地位以及企业的直接市场等。

外部环境的特点惟一性–虽然每个企业在其经营活动中都处于同外部环境的动态作用之中，但是对每个企业来说，它面对着自己唯一的外部条件。

变化性–任何企业都不会处于同一个永恒不变的外部环境之中，企业的外部环境总是处于不断变化的状态之中。

复杂性–外部环境的复杂性指企业在进行外部环境分析时所应当考虑到的环境因素的总量水平。

第二节宏观环境因素分析PEST分析模型政治-法律因素(Politicalandlegalfactor)经济因素(Economicfactor)社会-人文因素(Socialandhumanfactor)技术因素(Technologicalfactor)PEST分析是指宏观环境的分析，宏观环境又称一般环境,是指影响一切行业和企业的各种宏观因素。

企业战略管理-2

供应商可以利用所提供的投入生产产业中的产品，同现有企业竞争
5. 产业中的企业无法威胁进入供应商的产业
替代性产品
替代性产品是来自其他企业或产业的能够满足顾客类似需求的产品 1. 密切替代性产品的存在是一种强大的竞争性威胁
替代性产品限制了企业产品的价格
2. 如果产业产品的替代性产品很少，则替代性产品的竞争力量很弱
产业生命周期中的阶段
产业演化过程中五种竞争力量的和性质
需求和产能的增长
预期竞争力量的改变和制定出适当的战略
产业震荡: 随着过剩产能增加，企业间对抗加剧
产业价值链分析
价值链分析帮助确定哪些资源和能力才能增加价值
企业基础设施
支持活动
人力资源管理技术开发采购管理制造或运营对内供应对外发货市场营销 & 销售服务
基本活动
企业价值链是整个价值系统的一部分
供应商的价值链
企业的价值链
渠道的价值链
客户的价值链
上游价值
通过运营价值活动为企业的活动增加价值
每个企业必须最终成为某些客户的价值链中的一部分。
最终的差异是在客户的价值链扮演的角色和能力
这就是创造价值!!
价值链对同一工业中的不同企业是不同的，必须根据每个企业的特殊本质进行分析
整机销售
售后服务
巩固其在业内的优势地位
产业分析模型的局限性
•
生命周期概念的局限性
– – – – 产业周期不一定总是符合生命周期模式在快速成长的产业中萌芽阶段可能被跳过去创新和社会变革令产业重新焕发活力不同产业每一阶段的时间跨度不同
• •
创新与变革
– 间断均衡是指产业长期稳定的结构被创新所带来的变革所打断 – 过度竞争是指永久性和持续性的创新和竞争变革

第二章企业战略管理练习题2

第二章企业战略管理一、单项选择题(在每小题的四个备选答案中选出一个正确答案，并将其号码填在题干的括号内。

)1.一体化战略分为横向一体化和（）4.（）是指企业过去和目前资源和技能配置的水平和模式，资源配置的好坏会极大地影响企业实现自己目标的程度，是企业现实生产经营活动的支持点。

试题解析：A 该题目考核的是企业总体战略试题解析：C 该题目考核的是职能战略试题解析：C 该题目考核的是宏观环境分析11.宏观环境分析中，（）是指一个国家或地区的文化教育程度、宗教信仰、社会价值观、试题解析：A 该题目考核的是SWOT分析试题解析：B 该题目考核的是五力模型试题解析：D 该题目考核的是波士顿矩阵试题解析：A 该题目考核的是波士顿矩阵试题解析：B该题目考核的是波士顿矩阵试题解析：C该题目考核的是波士顿矩阵20.三大竞争战略中，（）战略指企业采取一系列的措施在产业中建立起总成本领先优势的一种竞争战略试题解析：A 该题目考核的是成本领先战略21.三大竞争战略中，（）战略是指公司为其产品或服务创造出与行业内其他竞争对手的产试题解析：B 该题目考核的是差别化战略22.三大竞争战略中，（）战略是指企业将其主要力量和资源集中于某一特定的相对狭小的试题解析：A 该题目考核的是企业核心竞争力26.产品/市场战略中，（）是指通过努力提高现有产品或服务在现有市场上的销售量和市场份额试题解析：A 该题目考核的是产品/市场战略试题解析：B 该题目考核的是产品/市场战略试题解析：D 该题目考核的是产品/市场战略30.多元化战略中（）是指进入一个与现有主营业务在技术和市场上都密切相关的新的业31.多元化战略中（）是指企业进入市场相关而技术不相关的业务领域，即向现有客户提供新的不相关的产品试题解析：C 该题目考核的是多元化战略试题解析：D该题目考核的是多元化战略试题解析：A 该题目考核的是并购试题解析：B该题目考核的是并购36.战略联盟中，（）是两家企业对等出资建立一家新的企业，联盟投资双方共享收益，试题解析：A 该题目考核的是战略联盟37.战略联盟中，（）是两个或者两个以上的企业通过共同参股建立企业，或者相互持股试题解析：B 该题目考核的是战略联盟38.战略联盟中，（）是两个或两个以上的企业通过签订合同或协议，以实现双方共享资源或能力为目的，从而提升双方的市场竞争优势39.企业文化中，（)是指在企业文化精神指导下的制度完善、健全和革新40.企业文化中，（)是企业文化的核心，它潜移默化地影响着全体员工的价值判断和经营试题解析：D 该题目考核的是企业文化41.企业文化中，（)是看重人在企业生产经营中无法替代的作用，尊重人，关怀人，重视人42.企业文化中，（)是企业文化建设的主旋律，因为创新代表着一种上进的精神，不断创试题解析：B该题目考核的是企业文化43.企业战略规定了战略规划期内的总任务以及完成总任务的基本方针、重大措施以及主要试题解析：A 该题目考核的是企业战略的特征44.（）指企业从事生产经营活动的领域，它反映出企业目前与其外部环境相互作用的程45.（）企业通过其资源配置的模式与经营范围的决策，在市场上所形成的与其竞争对手不同的竞争地位。

《企业战略管理》习题-第2章企业外部环境分析

思考题1、宏观外部环境分析有哪些步骤？（1）找出影响企业的关键外部因素，并收集有关信息。

（2）对关键外部因素的变化进行预测。

（3）对关键外部因素进行比较，判断哪些是机会，哪些是威胁。

2、组织的不确定性大致分为那几种？（1）简单与稳定状况（2）复杂与稳定状况（3）简单与不稳定状况（4）复杂与不稳定状况3、PEST分析的步骤有哪些？（1）分别考虑政治法律、经济、社会、技术4个方面，从本节提供的大清单中找到自己企业需重点考虑的因素。

（2）对这些因素仔细分析，找到答案（当然不是凭空想像，需要一些精力去调研）。

（3）对这些因素进行评价（如采用专家打分法），确定战略因素。

4、有哪几种潜在的竞争对手？（1）不在本行业但不费力便可克服壁垒进入的公司。

（2）进入本行业可以产生明显协同效应的公司。

（3）其战略延伸必将导致加入本行业的公司。

（4）可能前向一体化或后向一体化的客户或供应商。

5、对竞争对手潜在能力的分析包括哪些内容？（1）核心能力。

（2）增长能力。

（3）快速反应能力。

（4）适应变化的能力。

（5）持久力。

即承受持久战的能力。

课后习题一、简答题1、企业应树立怎样的“环境观”？怎样对外部环境进行分析？企业应树立企业宏观环境观。

企业的外部环境可以分为两个层面，即一般宏观环境和行业竞争环境。

所谓一般宏观环境，是指对各个产业都不同程度产生影响的共同的外部因素。

企业与生产同样产品的竞争对手交互作用，而且它们又同时面对着一组相同的外部因素，这些竞争对手及外部因素就构成了企业的行业竞争环境。

第一类外部环境是行业环境。

第二类外部环境间接地或潜在地对企业发生作用和影响，因此将第二类外部环境称为企业的宏观外部环境。

2、分析新近出现的能够对钢铁企业产生显著影响的政治、法律、经济、社会、人文、技术等方面的变化趋势，这些变化趋势中哪些是可以利用的机会，哪些是威胁？答案略3、从哪些渠道可以获得关于外部环境的信息？政治因素、经济因素、社会因素、技术因素。

现代企业战略管理

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第二节企业战略环境分析
(3)满足消费者的需求的方式，即企业采用什么样的技术和活动来满足消费者的需求这一点的重要性表现在企业如何满足消费者的需求，即企业生产经营活动的重点放在价值链的哪些方面
这三个方面实际上是要企业回答“什么，谁以及什么方式”三个基本性的问题在实践中，企业能够用一个简单明了的句子，阐述企业所服务的需求、目标市场以及所开展活动的方式的确是一个挑战各个公司所阐述的方式是不一样的，它们所要实现的战略也是不同的波士顿咨询公司提出“我们的使命是协助客户创造并保持竞争优势，以提高客户的业绩
、总特征和总的指导思想它反映企业管理者的价值观和企业力图为自己树立的形象，揭不本企业与同行业或其他企业在目标上的差异，界定企业的主要产品和服务范围以及企业试图满足顾客的基本需求
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第二节企业战略环境分析
2.企业使命界定企业使命的界定是在对自身业务清晰界定的基础上进行的从战略管理角
(1)从形成的性质看，企业的战略是有关企业全局发展的、整体性的、长期的战略行为
(2)从参与战略形成的原因看，企业战略的制定与推行的人员主要是企业的高层管理人员
(3)从对企业发展的影响程度看，企业战略与企业组织形态有着密切的关系当企业形态简单，经营业务和目标单一时，企业战略就是该项经营业务的战略，即业务战略当企业的组织形态为了适应环境的需要而趋向复杂化，经营业务和目标也多元化时，企业的公司战略也相应复杂化，如形成多种业务战略
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第一节现代企业战略管理概述
3.职权与参与企业高层管理人员负责制定企业的长期目标和公司战略职能部门的管理
人员在总部的授权下，负责制定年度目标和部门战略职能部门管理人员参与制定职能战略，可以更自觉地实现本部门的年度目标，执行职能战略所需要进行的工作，增强实施战略的责任心企业战略、经营战略及职能战略构成了一个企业的战略层次，它们之间相互作用，紧密联系企业要获得成功，必须将三者有机地结合起来对于跨行业、多样化经营的大型企业来说，三个战略层次十分清晰，共同构成了企业的战略体系

企业战略管理第二章使命

SONY 打击
企业战略管理
• 背景简介：SONY成立于1946年，在这60年中，它的创始人盛田昭夫和井伸大将SONY从一个20 多名员工、资产只有19万日元的小型公司发展成为现今全球知名的、具有里程碑意义的高科技制造业企业，其中最主要的一点就是，索尼有着清晰而正确的市场战略目标。但是在瞬息万变的信息时代，索尼这个巨人倒下了。是否能及时调整战略方案以适应市场，决定着企业的生与死。
第一阶段盛田昭夫和井伸大时代
企业战略管理
• 索尼初创时，其产品是所谓抄袭、仿造、欺骗客户的劣等品水平。当盛田昭夫决定要走高科技路线时，遭到了公司上下的一致反对。但盛田力排众议，坚持己见，才有了索尼今天的成功。所以在今后的几十年中，索尼形成了“成功是来源于坚持不懈、力排众议的努力”的独特文化。为后继者继承。
如何确定长期目标
企业战略管理
⑴根据环境预测和内部评估，确定长期目标的期望水平； ⑵预测企业未来的绩效水平，并找出目标期望水平和未来预测水平的差距； ⑶探讨弥补差距的战略方案； ⑷综合调整各项战略，并修改对企业未来绩效水平的预测。
衡量长期目标的质量标准
企业战略管理
⑴适合性； ⑵可度量性；
例子1的回答
企业战略管理
• 十年内，这两个年轻人建成了一家大型的、活力颇多的批发企业。他们的顾客是电器和机器控制器的等电子设备产业的工业用户。这两个年轻的工程师并不制造什么东西，但他们使客户可以免去寻找合适零部件这项费时、费力又麻烦的工作。顾客只要告诉他们自己所需设备的种类、制造商、型号和需要更换的零部件——如一个电容或一个微型开关，这两个工程师立刻就能确定所需要的到底是哪种零部件，而且他们还知道其他制造商的哪些零部件也能用于这种用途。因此，这两个年轻人能告诉顾客他到底需要什么，能够给顾客提供及时的服务，并且通常都是在当天就能提供，从不拖延。

企业战略管理第3版案例分析第2章教学案例

第二章企业战略管理者导入性案例：华为成长背后的战略管理者【案例主要内容】深圳华为公司是由任正非于1987年创立的一家民营企业。

现在华为公司的创始人任正非已经不再担任公司董事长或者轮值董事长，但是仍然是华为董事会成员，对华为的成长与发展起着至关重要的作用。

华为公司现在有三位轮值董事长：郭平、徐直军和胡厚崑。

轮值董事长制度始于2018 年4 月，脱胎于2011 年开始实行的轮值CEO 制度，三人阵容不变，每人当值6个月。

再往前可追溯至2004—2010 年华为的EMT（execute management team，执行管理团队）轮值主席制。

在华为近30 年的成长历程中，有一个角色不容忽视，也是华为成长中一个十分重要的见证方——外部的“管理咨询”智囊团。

1998 年，成立仅十年的华为引入IBM 参与华为IPD 和ISC 项目的建立，5 年期间共计花费4 亿美元升级了管理流程。

手笔之大，决心之强烈，当时业内少见。

除了IBM，华为还曾聘请过埃森哲、波士顿、普华永道、美世、合益、日立咨询、日本丰田董事等咨询公司或专家。

【案例分析思路】1.通过案例了解不同的战略管理者所承担的角色以及所起的作用。

本案例中所涉及的战略管理者包括企业创始人（任正非先生）、轮值董事长（郭平、徐直军和胡厚崑）和外部专业人士和组织（IBM等咨询公司或专家）。

这些战略管理者在企业战略制定和执行过程中均起着至关重要的作用。

2.通过案例理解企业战略领导者的心价值观、素质特征与能力要求其中企业创始人任正非先生是企业的战略领导者，其领导风格可归纳为：目标导向，志存高远；灵活应变，价值驱动；鼓舞员工，激发斗志；保持谦卑，艰苦奋斗；亲力亲为，令行禁止；尊重对手，合作共赢；自我批判，慎思笃行。

其拥有事业为先、顾客为本、重视克短和敢于担当的核心价值观，同时具备强烈的社会责任感、长远的战略眼光、强烈的企业家精神以及乐观和积极的心态。

同时，从案例中也可以体会到任正非先生具有洞察力、整合能力以及变通能力。

《企业战略管理》课程笔记

《企业战略管理》课程笔记第一章：战略管理导论一、战略管理的产生与发展1. 战略管理的起源- 古代军事战略：战略一词最初源于军事领域，指的是军事指挥官在战争中为实现胜利目标而进行的计划和行动。

- 企业管理应用：20世纪初期，随着工业革命和企业规模的扩大，战略管理的概念开始被引入到企业管理中。

2. 战略管理的发展阶段- 古典战略管理阶段（20世纪初-20世纪50年代）- 关注点：主要集中在企业内部管理，如生产效率、成本控制等。

- 代表人物：弗雷德里克·泰勒（Frederick Taylor）的科学管理理论，亨利·福特（Henry Ford）的大规模生产模式。

- 现代战略管理阶段（20世纪60年代-20世纪80年代）- 关注点：企业外部环境分析，竞争战略的制定。

- 代表人物：彼得·德鲁克（Peter Drucker）提出企业目标理论，迈克尔·波特（Michael Porter）的五力模型和竞争战略理论。

- 战略管理整合阶段（20世纪90年代至今）- 关注点：战略管理的系统性和整体性，强调内部资源和能力与外部环境的匹配。

- 代表理论：资源基础理论（Resource-Based View, RBV），核心能力理论（Core Competence）。

二、战略的内涵1. 战略的定义- 战略是一系列决策和行动，旨在通过配置资源和调整活动，实现企业的长期目标和愿景。

2. 战略的特点- 全局性：战略涉及企业的整体方向和所有业务领域，要求从全局角度考虑问题。

- 长期性：战略规划通常跨越数年，甚至数十年的时间，关注企业的长远发展。

- 导向性：战略为企业管理层和员工提供明确的方向，引导企业资源向既定目标集中。

- 动态性：战略需要根据外部环境的变化和企业内部条件的发展进行适时调整。

三、战略管理的内涵与构成要素1. 战略管理的内涵- 战略管理是一个系统性的过程，包括战略的分析、制定、实施和评价，旨在提高企业的竞争力和适应环境变化。

第二章物流企业战略管理

物流企业战略制定的影响因素
战略的制定过程是一个动态的过程，没有真正的开始或结束。在这个动态过程中，有一些关键因素自始至终起着关键作用，包括：
• 企业过去战略的影响 • 管理者对风险的态度 • 企业环境 • 企业文化与权力关系 • 管理人员的素质 • 竞争行为和反应 • 时限考虑。
物流企业战略制定的影响因素
物流企业战略制定
物流企业战略制定
战略制定就是在对企业内部、外部环境进行综合分析的基础上，提出企业今后的中长期发展思路与方案。对企业企业来说，其战略决策应当解决以下两个基本的战略问题：一是企业的经营范围或战略经营领域，即规定企业从事生产经营活动的行业，明确企业的性质和所从事的事业，确定企业以什么样的产品或服务来满足哪一类顾客的需求；二是企业在某一特定经营领域的竞争优势，即要确定企业提供的产品或服务，要在什么基础上取得超过竞争对手的优势。本节将对物流企业战略的制定过程。
物流企业战略内部环境分析
现代物流企业能力分析现代物流企业能力分析主要是对财务能
力和运作能力进行分析。
物流企业战略内部环境分析
• 财务能力分析。物流企业的发展离不开资金的支持，评估企业的现实经营能力，首先必须对企业的财务状况进行客观、合理的分析。物流企业的财务能力分析一般包括收益性、安全性、流动性、成长性及生产性5类指标。
物流企业战略管理
• 1. 物流企业战略的目标和内容 • 2. 物流企业战略环境分析 • 3. 物流企业战略的制定 • 4.物流企业战略的实施 • 5.物流企业战略的类型案例
物流企业战略外部环境分析
• 任何企业在制定战略之前，必须对其所处的宏观环境、行业环境和微观环境进行较为透彻的了解和分析，在此基础上，企业才能作出符合实际情况的战略决策，物流企业也不例外。