集团管控一般模式及优劣评判标准

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• 1. 战略视角
二 具体可从8个方面进行评判
战略视角是从公司经营理念和业务战略出发。管控 体系的建立是以完成集团特定的战略目标为目的的， 它是为实现集团的业务战略目标服务的。所以，集团 公司管控体系的指导方向是集团的经营理念；集团公 司管控体系建立的基准是集团的业务战略。因此，对 集团管控模式的审视首先要从战略入手。企业首先要 根据所在的行业和企业本身的具体情况调整战略规划， 重新审视公司的战略，思考公司的管控模式。对于集 团公司来说，更重要的是有关产业的选择及多种产业 的战略协同作用，真正做到集团公司生态链有机结合， 而不是多种产业的堆积。
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——集团管控一般模式及优劣评判标准 完
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• 5. 企业规模视角
• 传统集权分权理论认为，当企业规模比较小的时候， 因为集权有利于资源的合理分配，以保证有限资源的 利用最大化；同时集权有利于整合企业的综合竞争力。 当企业规模逐渐扩大，决策数目多，协调、沟通及控 制不易，企业管理应该逐渐倾向于分权管理，集团总 部的能力不可能随着企业规模的扩大而无止境增大， 同时，随着随即的行业及业务的增多，总部应该集中 精力解决更加重要的问题，分权管理成为必然的趋势。 因此，企业的发展规模是选择管控模式的重要因素。
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这三种模式也有称为财务控制型；战略 规划型；战略控制型。一般来讲，不管 哪种模式，总部最主要管控的就是财务 权、人事权和战略发展权，也就是“管 钱、管人、管方向”。
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第三部分 评判集团管控模式优劣 一 评判集团管控模式优劣的终极标准： 1. 是否真正优化集团组织架构和资源配置； 2. 是否提高集团整体的运营效率； 3. 是否带来集团的可持续发展； 4. 是否真正产生了协同效应 5. 与同类企业相比是否显示出整体的优越性。
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• 6. 业务及资源关联度视角
• 一般来说，如果集团企业的成员企业分布区域比较 单一，这有利于总部的管理和控制，操作管控型的倾 向性会高一些；如果分布的区域广阔，甚至跨国经营， 那么投资管控型的模式倾向性会高一些。如果成员企 业的资源相关性较高，如原材料或者产品形成了上下 游的关系，那么采用较为集权操作管控模式，有利于 企业集团提高市场的竞争能力，反之，如果资源的相 关度低，甚至是不相关、跨行业的产品，企业集团宜 采用操作管控模式的可能性就越小。
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3. 集分权及授权视角
集 、分权主要是指集权与分权程度和对部门的授权程 度与内容。集权和分权直接决定了对集团的管控程度。 一般来说，越集权的管控模式，越注重考核的过程； 越分权的管控模式，越注重考核的结果。在不同的发 展阶段，企业集团的集分权管理模式有很大的不同。 在开始一项新的业务或者进入一个新的领域的时候， 企业集团总部在该业务方面来说，不管从自身能力、 企业规模，还是从市场地位的角度，都是相对来说比 较薄弱，为了集中集团力量，可能会倾向于集权管理， 这样有利于集中集团的资源优势，提高整体竞争能力 和抵御风险的能力。随着企业集团的不断扩大与渐趋 成熟，逐渐走向分权管理控制的道路。因此，集团公 司的管控模式的选择问题，要充分考虑到集团公司或 者某项业务的发展阶段。
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• 2. 功能定位视角
• 集团功能定位包括董事长和总经理在公司中的作用 与地位，他们在集团公司中的地位和作用直接决定了 集团公司高层对组织的掌控能力。完善功能定位，妥 善处理内部集权与分权关系。集团应该综合考虑战略 发展规划、预算与财务管理、业绩指标制定。所属集 团企业子公司应该协同集团战略规划的执行、利润的 实现和成本的控制。集团功能定位，将影响到下属公 司的组织结构、岗位设置、人员配置、业务流程、绩 效管理、薪酬分配和激励政策的调整。不同的企业， 表现出来的管理水平不同。总部的管理能力主要表现 在人员的结构、人员素质、管理技能、考核与激励以 及信息沟通能力等方面。
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4. 结构和流程视角
结构和流程是能使集团公司管控体系有效运作的一 个重要支持体系。结构主要指公司的组织模式、管理 结构和决策方式，它是实现管控模式的载体，集团结 构直接决定集团管控模式的执行效率；流程主要是指 报告、控制、绩效管理、信息系统，计划、预算和资 源配置流程，它是一组将输入转化为输出的相互关联 或相互作用的、与企业工作相关的活动，是实现管控 的行动保证。因此，结构和流程也是审视公司管控模 式的一个重要视角。
杨绵勤
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• 第二部分 三种管控模式的细化 • 1. 总部自身定位，采取哪种管控模式, • 2. 完善总部管控体系的四大系统（治理 系统、管理系统、监控系统、激励系统） • 3. 明确总部与分公司的责权利关系
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• 第二部分 三种管控模式的细化 • 4. 完善、优化分公司的组织架构与人 员配置 • 5. 加强分公司制度建设，规范化 • 6. 加强企业文化建设培养员工凝聚力、 归宿感 • 7. 加强对分公司的支持力度
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• 8. 能力视角 • 能力视角主要包括人员结构、技能和管理能 力、部门能力、考核与激励和信息沟通方式几 个方面。加强集团的能力建设，对大型企业集 团而言，强调管理控制能力是重要的；对下属 公司的能力建设也是一个重要的内容。一方面 是通过对下属公司治理结构体系的设计或变革 来提升，以保证持续良性发展；另一方面是通 过对下属公司以及各战略业务单位组织结构体 系的设计来提升下属公司的竞争优势。
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集团管控一般模式及优劣评判标准
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第一部分 集团管控一般有三种模式 1. 财务型管控（最分权，只管钱，怎么发 展由分公司自己决定）、 2. 战略型管控（集权、分权统一，抓大放 小，管方向）、 3. 操作型管控（最集权，事无巨细都管）。
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• 7. 信息化水平视角 • 对于集团总部而言，信息是科学决策的基础， 是把握市场先机的前提。因此，总部对集团内 外部信息的把握都将是衡量企业竞争能力的重 要因素。然而，在任何一个企业，信息资源都 是相对分散的。企业规模越大，产业越是多元 化，信息资源就越分散。企业信息化技术的改 进都有助于分权的投资管控型，也有助于集权 的操作管控型。
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