苏宁的野心
谁抛弃了苏宁？
Cover ·Story 责任编辑:蔡晓铭而苏宁易购业务量的快速增长在相当程度上引发了京东商城的“宣战”———在2010年底，国美电器收购了当时创立4年之久的库巴网，苏宁电器的苏宁易购也正式上线。
此后，国美电器的自有电子商务品牌国美网上商城也于2011年正式启动。
但是在2011年，京东商城的同比增长率从超过200%下滑到约100%。
同期，苏宁易购录得了59亿元的销售业绩，成立不足一年的国美网上商城也有了10亿元的销售收入，被国美收购一年的库巴网实现20亿元的销售收入。
从过去两年来的竞争格局看，京东商城当下的高调宣战反而有了点“隐忍已久，不得不发”的味道。
电商大战将如何进一步演绎，目前暂无法下定论，但可以肯定的是，由于竞争的加剧，未来一个时期内电商的毛利率不会乐观。
根据高华证券提供的数据，苏宁易购2011年的毛利率大致在7%左右，2012年也缺乏在这一基础上进一步提升的动因。
考虑到这一点，尽管苏宁易购的营业收入会有较快的增长，但高华证券仍然基于网购业务的低毛利率，下调了苏宁电器整体的毛利率水平。
事实上，苏宁易购的收入在苏宁电器总收入中的占比仍偏低———2011年占比为5.4%，2012年普遍预计占比在11%—15%之间。
被张近东寄予厚望的苏宁易购，其业务体量或仍可以保持快速增长，但纠结于低毛利率和狼烟四起的竞争环境，网购业务的增长亦难以给公司的估值带来提升。
对立的估值我们尽可能多的收集了2012年以来国内外券商分析师对苏宁电器的评级报告，并发现了两个明显特点：其一是，以高华、瑞银、财富里昂为代表的具备外资背景的券商今年以来对苏宁电器所持观点偏悲观，多次出现“剔出买入名单”、“卖出”评级。
而以中金公司、招商证券、华泰联合等为代表的国内券商则偏于乐观，及至5-6月间仍为“推荐”、“买入”评级；其二是，苏宁电器7月份发布上半年的业绩快报后，此前仍苦力维持苏宁电器评级的券商，也纷纷开始下调评级，转而集体看空。
苏宁易购战略分析
苏宁易购战略分析
苏宁易购是中国最大的B2C网络零售商之一，于2024年4月由苏宁
总部发起成立。
它主要提供家庭电器、日用品、书籍、箱包等零售商品，
目前在中国电子商务市场中拥有了50亿美元的市场份额。
一、苏宁易购运营的战略
1、拓展新的电子商务细分市场
苏宁易购对新的电子商务细分市场的拓展显得尤其重要。
比如，它先
后推出苏宁易购国际，提供品牌服装，箱包，香水，眼镜等国际品牌的销售，实现了更开放的国际市场；另外，它在国内开设了电子琴销售专区，
为电子琴实体店之外的购买者提供了一个新的电子商务细分市场。
2、推出企业和政府合作项目
苏宁易购更加重视合作与政府和企业的关系，以获得更大的市场份额。
它推出了很多企业与政府合作的项目，如金融支付合作项目、公共服务合
作项目，以及以低价进货、积分折扣、政府补贴等吸引企业客户的政策。
3、加强线上线下服务体验
为了提升消费者的体验，苏宁易购紧跟时代潮流，推出了全新的购物
体验。
苏宁易购的发展背景
苏宁易购的发展背景苏宁易购是中国著名的线上线下融合的零售商，成立于1990年，现已成为一家拥有约3万家专业店的大型零售集团，跨足了家电、数码、家居、母婴、美妆等多个领域。
苏宁易购的发展历程中，经历过许多艰难的挑战和机遇，走过一条不平凡的道路。
公司历程苏宁易购的创始人张近东于1990年创建了先锋电器，起初只是一家小型的电器商店，但随着中国市场的快速发展，其经营范围逐渐扩展。
2004年，苏宁电器在香港上市，靠着强大的实体店网络、货架管理、营销手段等，该公司以市场占有率第一的强大地位稳居家电零售业界，成为中国家电零售业的标杆企业。
在线上市场方面，苏宁易购在2009年成立，当时的目标是构建一个强大的电子商务平台，为消费者提供一站式的购物体验。
随着移动互联网的快速发展，苏宁易购也积极借助互联网的优势来强化自身的竞争力。
2013年，苏宁云商并购了好房子集团，正式进军房产电商领域。
随着一系列收购和合并，苏宁易购逐渐成为了一家跨界的综合性零售集团，业务涵盖了家居、家电、数码、美妆、母婴等多个领域。
截至2021年初，苏宁易购已拥有了约3万家专业店，领先于国内其他电商企业。
公司战略苏宁易购在自身发展的过程中，构建了一套以大数据分析、智能制造为核心的独特战略。
该计划意在通过技术创新，为公司提供协同互动的商业模式，通过数据建模、云计算、人工智能等技术手段，整合苏宁旗下的实体店和虚拟平台，为消费者提供更加舒适、便捷的服务。
此外，苏宁易购也积极布局国际市场，扩大了公司的海外影响。
据报道，公司正在大力推进布局欧洲市场，计划通过并购的方式进驻法国、英国、意大利、德国等市场，构筑全球化的零售业务平台。
公司竞争作为中国电商领域内的老牌企业，苏宁易购在保持市场优势的同时也面临着日益增长的市场竞争压力。
其主要竞争对手包括阿里巴巴旗下的天猫、京东商城、拼多多等。
为了应对市场竞争的压力，苏宁易购在近几年积极布局各类业务线、转移业务重心，向多元化、科技化发展模式转型。
苏宁的SWOT分析报告
苏宁的SWOT分析报告苏宁的SWOT分析报告3组企业简介苏宁电器是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者。
截至2007年10月1日，苏宁电器在中国28个省、直辖市和自治区，190多个城市拥有超过600家连锁店，员工人数达90000多名，2006年销售规模近610亿元，在商务部统计的全国前100家连锁企业中，位居前三甲。
苏宁电器是国家商务部重点培育的“全国20家大型商业企业集团”之一。
2004年7月21日，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市，2005年8月4日，苏宁电器股权分置改革方案获公司股东大会通过，苏宁电器高票进入G股时代。
公司董事长张近东先生先后被授予“中国青年五四奖章”、“优秀中国特色社会主义事业建设者”、“全国劳动模范”、“2006CCTV中国经济年度人物”等国家级荣誉。
主要产品：一般经营项目：家用电器、电子产品、办公设备、通讯产品及配件的连锁销售和服务，计算机软件开发、销售、系统集成，百货、自行车、电动助力车、摩托车、汽车的连锁销售，实业投资，场地租赁，柜台出租，国内商品展览服务，企业形象策划，经济信息咨询服务，人才培训，商务代理，仓储，微型计算机配件、软件的销售，微型计算机的安装及维修。
苏宁电器于1990年创立于江苏南京，2004年7月实现了在深圳证券交易所成功上市。
短短的10多年发展，苏宁公司实现了质的飞跃。
下面我将用SWOT 分析法，试着分析下苏宁崛起之路。
一、优势（Strength）苏宁电器历经二十年的发展，一直处于行业排头兵位置上，这一品牌已深入人心，受到很多人的好评；快速发展的苏宁没有延续一种简单的粗放经营的思路，而是将细节化服务作为企业的核心竞争力；苏宁电器秉持可持续发展思路，加强人才储备，提高信息技术的应用等一系列举措为苏宁电器的未来打下了坚实的基础，赢得了更多的竞争优势：1、起步早。
苏宁电器作为中国家电连锁业的开路先锋，与其他品牌电器商相比起步早。
2012电子商务的十大事件
7月阿里重组事业群
继几大互联网巨头频频布局电商之后，行业 “巨无霸”阿里巴巴集团也被逼出新动作，为减 少内耗保持竞争优势阿里集团在7月23日宣布重 组淘宝、一淘、天猫、聚划算、阿里国际业务、 阿里小企业业务和阿里云七大事业群。用阿里的 话说是为了加速推动“OneCompany”计划。 这似乎也印证了马云在两年前说的那句“淘宝 不会停下来等你”，而从目前现状来看，整个阿 里巴巴集团都不会，尽管他已经手握超九成C2C 市场、B2C近一半市场规模。然而，电商同行的 穷追猛打、互联网巨头的电商之心不死，让阿里 不断加速跑，照今年的竞争态势来看，停下就很 有可能被超越。 点睛：活着熬过百年，死去只需一秒，生存是 不进则退的真命题。
9月苏宁收购红孩子
尽管收养别家的孩子不如自家的亲，但是为了在各细分领 域插上苏宁易购的旗帜，苏宁也不得不先买几个外姓人， 9月25日，他看上的是已有8年历史的母婴类电商红孩子， 来帮助他们加速实现“去电器化”，而且业界相信苏宁对 红孩子的兼并只是其收购战略的开始。 其实，从今年苏宁易购在价格战和口水战的高调之举， 以及其单与京东商城叫板发展到挑战天猫“双11”，苏宁 易购的野心已不止在3C市场，可以说哪里有电商促销战， 哪里就能看到苏宁易购的身影。这一点从“线上线下同价” 即可见一斑，苏宁已顾不得什么“左右互搏”，先向各电 商大佬摆明了自己誓将血战到底的立场。 点睛：不怕钱买，就怕买了没有用，电商兼并，最怕 买来的东西不能为我所用。
8月F团与高朋合并
去年还风光无限的团购网站今年却成批死亡， 为了多圈点儿市场，行业前十名不惜关站、裁员、 合并。只要是能活着，连原品牌都可以放弃。继 8月1日F团和高朋合并之后，12月初F团和QQ团 购这两个同是腾讯系的难兄难弟被彻底整合进新 高朋，这意味着F团和QQ团购将不复存在。 从数据来看，从8月F团和高朋正式合并后，F团 当月到10月的市场规模分别为8742万美元、 7429万美元和7031万美元，位居行业前五名之 后，而高朋和QQ团购则未挤进前十名行列。令 业界紧张的是，整个团购市场规模近两个月持续 萎缩，用户规模甚至低于去年同期。 点睛：规模效应是好东西，但1+1未必大于2。
马云：贬电商 张近东的苏宁自杀式革命
马云：贬电商张近东的苏宁自杀式革命张近东是个枭雄式的人物，有雄心，却也踏实；敢冒险，却也稳健。
“2018年后，互联网的成本优势肯定比不过实体店。
”在谈到企业驱动力的时候，$苏宁云商(SZ002024)$ 董事长张近东突然变得很激动。
“我看最近网上有很多人退休，我认为这是他们缺少信仰、缺少责任的问题。
中国改革开放给民营企业带来巨大的财富，我们从一无所有到今天拥有财富，我们更应该报答社会和国家。
如果给自己留一个退路，退休无非是两种情况，第一是对企业没信心，第二可能是享受去。
”是的，他批评的就是马云、史玉柱等人。
一向军人风格、霸气范儿的张近东似乎更正气凛然了：“中国为什么会出现这样的环境，50岁不到就说退休，还有那么多人欢送和欢呼，像崇拜神一样？我今天在这儿呼吁，我们民营企业家是创造者也是受益者，我们更应该奋斗和奉献，哪怕我们可能在未来把创造的财富投入掉，也可能把过去的成绩抹杀掉，但是我们毕竟有这段经历。
”严肃、野心、悲壮，50岁的张近东百感交集。
这是他创办企业23年不多的个人情绪流露的时刻。
他自己仍处于刚刚与全球顶级企业家思想碰撞的激情澎湃中，他所领导的中国最大的零售连锁企业则正处于大刀阔斧、充满风险的电商转型中。
他既像在给自己打气，也像在给这场生死攸关的电商大战赋予诗意的寄托：“没有任何一个人可能永远保持青春，关键是你是不是把青春奉献给了社会，这是最重要的。
”《商业周刊/中文版》记者在苏宁南京总部见到张近东时，他刚从美国回来。
今年5月，张近东去西雅图参加2013年微软全球CEO大会（还有两位中国企业家：联想集团总裁兼CEO杨元庆和百度董事长兼CEO李彦宏），与巴菲特、盖茨等人交流。
“巴菲特80多岁，盖茨50多岁，他们有那么多财富，还在生命不息，战斗不止。
”他之后还相继拜访了亚马逊、百思买等业内标杆公司，“这些交流激发了我的很多思索，恨不得马上回来工作，把苏宁的管理推到另一个高度。
”不管张近东主动还是被动，苏宁已经被绑上了电商时代的战车。
天猫VS京东VS苏宁易购
天猫VS京东VS苏宁易购一、商城概述天猫商城隶属于阿里巴巴集团，起源于淘宝网的女人街，是淘宝网全新打造的在线B2C购物平台，在天猫商城购物，享受100%正品保障、7天退换货、提供发票的服务。
天猫商城依托淘宝网优势资源，整合上万家生产商，为商家提供电子商务整体解决方案，为消费者提供网购一站式服务。
目前共有2万品牌，1.5万商家入驻，2011年实现销售额1000亿。
京东商城是中国最大的综合网络零售商，是中国电子商务领域最受消费者欢迎和最具有影响力的电子商务网站之一，在线销售家电、数码通讯、电脑、家居百货、服装服饰、母婴、图书、食品、在线旅游等12大类数万个品牌百万种优质商品。
2012年第一季度，京东商城以50.1%的市场占有率在中国自主经营式B2C网站中排名第一。
苏宁电器旗下电子商务平台苏宁易购网携手IBM、GFK等合作伙伴召开媒体通报会，宣布其未来发展战略。
苏宁电器高层表示，苏宁易购的各项基础运营平台和外部推广条件已经全部成熟，苏宁电器将依托自身庞大的采购和服务网络，和全球数千家家电厂商、IBM、思科等技术合作伙伴、新浪等网站倾力合作，力争用三年时间使苏宁易购占据中国家电网购市场超过20%的份额，将其打造成为中国最大的3C家电B2C网站，强化与实体门店“陆军”协同作战的虚拟网络“空军”，全面创新连锁模式。
二、业务模式1.天猫：系统模式：天猫商城旨在依托淘宝网优势资源，整合上万家品牌商、生产商，为商家提供电子商务整体解决方案，为消费者打造网购一站式的服务，力争将以淘宝网为主的消费者平台升级为“无处不在”的供需双赢的消费平台。
融资模式：天猫商城在融资方面具有非常大的优势。
一是内部融资，天猫商城背靠阿里巴巴集团，资金非常充裕。
二是风险融资，天猫商城行业中处于领先地位，市场发展前景看好，是风险投资追逐的焦点。
注册用户：天猫商城共享淘宝网的注册用户，具有先天性优势。
淘宝网积累了庞大的消费者数据库，基于这些资源的深刻研究和应用，有助于抓住消费者购买行为和消费行为的动态变化趋势。
苏宁扩张,顺势？逆势？
苏宁扩张 ，顺势？ 逆势？ 怩… 文 者
冬天对于某些企业来说 ，也许正是模式改变 的天赐 良机。
“ 收购 大 中的 对错 ，一年 见分 晓 ” ！一 年
前 ，大 中收 购 战意 外 失手 后 ，苏 宁 电器 董 事 长张 近
的成本 ，包括店 面租金 、开 张时需要 采购商品的 “ 出样成本” 、以及员工工资等成本都计划在 内， 全算下来 ，新开一家店的成本不足１０万 。以此标 ５０ 准计算 ，苏宁在北京去年新开ｌ 家门店仅需２ ４ 亿多 元 ，今年计划在京新开２ 家门店也仅需２ ０ 亿多元 。 从成本 的角度 考量 ，可 以说 收购大中的对错
完 成对 主 要竞 争 对 手的 超越 。
机会来了１
２０ 年年底 ，国美 电器掌门人黄光裕 因涉嫌经 ０８ 济犯罪被北京警方拘押。这对苏宁来说 ，好 比接到
了上 帝 送来 的 “ 礼 包 ” 。 大
根据苏宁透露的战略规划 ：２ ０年将推出新开 ０９ 门店２ ０ ，店面总数超 过１５ 家 ，冲刺ｌ０ 家的 ０家 ００ ０ １ 门店扩 张计划；招聘大学应届毕业生２０ 人 ，中高 ００ 层干部 １０ 人 ，年内新增员工总数突破３ ６ ５０ ．万人。 进军海 外市场的进程也将 比预期提前一年 ，今年内 就会把门店开进香港。 不容忽视的是 ， “ 金融海啸”使全球经济进 入 了新一轮的调整周期 ：消费者 “ 捂紧钱袋” 已成 度过危机的本能选择。在全球金融危机的冲击下， 就连全球家 电连锁 巨头百思买和 日本的山田电机， 近 日都宣布将大幅削减２０ 年的资本开支。 ０９ 但主要竞争对 手的收缩 ，并没有 改变 苏宁 电 器 继续扩张 的步伐。在全球金融 危机 蔓延的情况 下 ，苏宁电器坚持快速扩张，在业 内很多人士看来
苏宁SWOT
资金实力上,首先,国美选择在香港借壳上市,这与苏宁在内地A股中 资金实力上,首先,国美选择在香港借壳上市,这与苏宁在内地 股中
信息管理学
国美三招
第一招是"动摇军心" 国美在新店开张前1 第一招是"动摇军心".国美在新店开张前1～4个月内在 当地媒体多次大幅刊登招聘启事和广告, 当地媒体多次大幅刊登招聘启事和广告,招聘启事允以高薪 厚禄动荡当地家电渠道人员军心,广告则承诺消费者" 厚禄动荡当地家电渠道人员军心,广告则承诺消费者"天天 低价" 低价". 第二招是"开业震慑" 第二招是"开业震慑".国美在开业前均要精心策划推出 特价机" 如市面上29寸平面彩电还是3000元上下时, 29寸平面彩电还是 元上下时, "特价机":如市面上29寸平面彩电还是 元上下时 国美能推出699元的特价机,极端的时候甚至推出过一元的 元的特价机, 国美能推出 元的特价机 特价机" 造成开业人山人海,场面火爆. "特价机",造成开业人山人海,场面火爆.一旦成为当地 新闻后,国美再组织媒体通篇报道, 新闻后,国美再组织媒体通篇报道,围绕这种势头层层击破 消费者心理防线, 震慑" 对手. 消费者心理防线,"震慑" 对手.
信息管理学
国美以激进,勇猛,强悍著称, 风格差异上,国美以激进,勇猛,强悍著称,而苏宁则更体现的是温 和与稳打稳扎;国美管理上重控制,而苏宁电器更倾向于与人分享机会. 和与稳打稳扎;国美管理上重控制,而苏宁电器更倾向于与人分享机会. 苏宁对于厂家施加的压力, 厂商关系上,苏宁对于厂家施加的压力,一般都控制在可接受的限度 内,并且时有妥协,不似国美那样强硬,霸道,厂商关系相对比较融洽. 并且时有妥协,不似国美那样强硬,霸道,厂商关系相对比较融洽 国美和苏宁虽都是根据连锁经营规范化, 管理流程上,国美和苏宁虽都是根据连锁经营规范化,标准化的模式 在运作,但都有属于自己的一套采购,财务,销售,服务, 在运作,但都有属于自己的一套采购,财务,销售,服务,配送等流程及运作体 同时,二者作为中国家电市场的龙头,多年来的捉对厮杀,网点重复率高, 系;同时,二者作为中国家电市场的龙头,多年来的捉对厮杀,网点重复率高, 这也无益于国美对苏宁的收编. 这也无益于国美对苏宁的收编.
苏宁电器优劣势分析
苏宁电器优劣势分析摘要：苏宁电器1990年创立于南京，是中国3C（家电、IT、消费类电子）家电连锁零售企业的领先者，中国最大的商业零售企业。
经历十余年的努力拼搏，苏宁已发展成为销售规模120多亿、连锁企业遍布全国24个省市地区的大型零售连锁企业集团。
苏宁电器以空调起家，凭借其优质的服务和良好的品牌定位取得了巨大的发展和成功。
苏宁电器经历二十年的发展，一只处于行业领先位置上，这一品牌已经深入人心。
关键词：苏宁电器选址优势特色劣势解决方法正文苏宁电器大桥北路店地址——近郊大桥北路48号红太阳家居1楼（近泰路）。
在此处选址的优点：①靠近大桥北路站，交通便利，方便了客户的出行，可吸引潜在客户；②附近有弘阳广场、红太阳家居城等，靠近马路，人流量大；③浦口地区的大型家电销售店很少，在此设点可弥补这个空白，吸引有需求的客户。
苏宁的市场营销策略：整合社会资源、合作共赢。
满足顾客需要、至真至诚。
苏宁电器坚持市场导向、顾客核心，承诺“品牌、价格、服务”一步到位，为消费者提供丰富优质的商品。
目前经营商品涵盖空调、冰洗、彩电、音像、小家电、通讯、电脑、数码、OA办公、厨卫等综合品类，形成了店面零售、对公销售、网上购物、渠道分销等多种销售渠道，实现了对上游供应商、中游分销商和下游消费者的全方位服务。
店面零售方面围绕市场和消费细分，苏宁电器不断创新店面模式，形成了“超级旗舰店、旗舰店、精品店和邻里店”四大类零售店面业态，遍布城乡海外的连锁网络为亿万家庭提供便捷的家电服务。
苏宁的最大竞争对手是国美电器。
相对于国美电器，苏宁的优势主要体现在：一是稳定性，苏宁的发展相对于国美来讲更稳定一些。
二是苏宁直营店装修比国美的要好规模比国美的要大。
三是苏宁电器经历二十余年的发展，已深入人心，深受国人喜爱。
苏宁电器的特色——强大的终端服务。
服务是苏宁的唯一产品，顾客满意是苏宁服务的终极目标。
苏宁电器立志服务品牌定位，为顾客提供涵盖售前、售中、售后一体化的阳光服务。
苏宁易购发展现状
苏宁易购发展现状
苏宁易购作为中国知名的综合性零售企业，已经取得了长足的发展。
近年来，苏宁易购加快了线上线下融合的步伐，努力打造全渠道零售模式。
通过多样化的产品和服务，苏宁易购为消费者提供了更多元、更便捷的购物体验。
首先，苏宁易购坚持创新发展。
他们致力于推出更多的智能产品和服务，满足消费者不断升级的需求。
例如，苏宁易购与苹果公司合作，引入了苹果产品，并且开设了专卖店，为消费者提供了更多的选择。
其次，苏宁易购积极探索全球化发展。
他们在全国范围内建立了大量的实体店铺，同时也积极开展跨境电商业务。
通过与国际品牌合作，苏宁易购引进了众多优质商品，满足了消费者对国际品牌的需求。
此外，苏宁易购还坚持社会责任，积极参与公益事业。
他们成立了苏宁公益基金会，致力于推动教育事业的发展，帮助贫困地区的学生。
同时，他们还开展了一系列环境保护活动，为可持续发展贡献力量。
总体来说，苏宁易购在业务拓展和品牌建设方面取得了显著的成绩。
他们不断创新，不断完善服务，以满足消费者多样化的需求。
未来，苏宁易购将继续致力于提供更好的产品和服务，为消费者创造更美好的生活。
苏宁易购 再造一支网上空军
存 储 、 语 音 拣 选 、 电子 标 签 拣 选 、 自动 包 装 等 技 术 的 仓 库 一 旦 建 成 ，可 以满 足 ２ 件 货 品 的 存 万 储 需 求 ，每 小 时 处 理 ５ ０ 个 订 单 ，可 满 足 ３ ０ ００ ５ 家 门店调 拨 ，实 现 方 圆２ ０ ０ 公里 的２ 小 时 送 货 。 ４ 而 在 沈 阳 、天 津 、 北 京 、 无 锡 、 成 都 、 重
模 ” 、 “ 宁 速 度 ” ，一 连 串 宏 大 的 词 汇 就 像 机 关 枪 苏
一
样 扑 面 而 来 。 刚刚 履 任 苏 宁 易 购 电子 商 务 有 限 公 司
登 场 被 人 评 价 为 “ 个 大 早 ，赶 个 晚 集 ” 。 起
“ 非 如 此 ！” 凌 国 胜 的 回答 斩 钉 截 铁 ， “ 绝 当
胜说 。
基 地 也 将 陆 续建 成 。 到 那 个 时 候 ，我 们 就 真 正 “ 可 以实 现 服 务 到 最 后 一 公 里 了 。 ”凌 国胜 说 。 如 此 庞 大 的 投 资 足 以 给 我 们 对 苏 宁 的 野 心 提 供 丰 富 的 想 像 空 间 。 南 京 ，这 个 从 来 都 不 缺 乏故 事 的城市 ，它有着 千年 古都 的繁华 往事 ，
则 是 全 开 放 平 台 ） ， 百 货 商 品 的供 应 商 在 苏 宁
一
目标 ＝亚马逊 ＋沃尔玛
事 实 上 在 采 访 苏 宁 易 购 之 初 ，记 者 的
个 巨大 的 好 奇 是 ，在 提 出 向 电 子 商 务 战
略 转 型 的 同 时 ，苏 宁 电 器 同时 宣 布 要 继 续
名创优品叶国富：苏宁在我眼里一分钱价值都没有
名创优品叶国富：苏宁在我眼里一分钱价值都没有商界导读：商业成败的核心，就是在收银台到门口这5步距离消费者脸上的表情，顾客挑选商品伸手的那一刻，就决定一个企业的生死。
来源：正和岛企业家俱乐部作者：刘锐康编辑：贾林男周末，我在宣武门崇光百货目睹奇怪一幕：刚进门，几位大爷大妈在化妆品柜台前的大厅热火朝天地踢毽子，而商场里顾客空空如也!一个新成语马上蹦出来：门可踢毽。
零售实体店的命期到了?No，最近如果你常逛街，不会不知道一家叫名创优品的百货店：不到两年，全球开出1100家门店，今年预计营收保底50亿，冲刺60亿;计划到2020年开店6000家，其中一半在海外，营收破600亿。
真正打动我的不是数字游戏，是店内有点“沸腾”的感觉：五道口不到一平方公里的地方，名创优品开了四家，不论早晚都有人排队;每次去都能发现新产品、新设计;店内大屏幕滚动播放着旋转中的地球夜景，上海、东京、巴黎、纽约、新德里等城市群闪闪发亮，“爱生活，爱名创优品”的口号在店内回荡。
联合创始人叶国富，这位1977年出生的湖北小个子，一见面就向我们暴露“野心”：“今天，中国的线上流量已经被BAT拿走了，线下流量在哪里?就在我手里。
目前名创优品一天进店人次接近500万，路过者更不计其数。
”“更重要的是，我的主流客群是18到28岁的年轻女性。
”接着，他“口出狂言”：“为什么苏宁(编者注：指苏宁线下店)在我眼里一分钱价值都没有?第一，去苏宁买东西的人都是不相信互联网的45岁以上的“老人家”，顾客群老化，流量质量不行;第二，苏宁很多店面开在商圈偏僻地段及高楼层，曝光率不高，客流量极少，有时营业员比顾客还多，不像名创优品开在一流商圈的一流位置，形象好、人流旺，让人逃都逃不掉，曝光率很高;第三，苏宁卖的全是标准化产品，很容易被互联网颠覆。
”据叶国富称，虽然名创优品平均客单价50元左右，但是销售业绩总能在不同商圈中名列前茅，比如在万达广场单店业绩排名中，经常是这样的，第一是优衣库，第二是苹果，第三就是名创优品。
苏宁电器——张近东的攻守之术
苏宁电器——张近东的攻守之术苏宁电器——张近东的攻守之术2009年，张近东主攻。
在春寒未散时，苏宁电器宣布投资建立总面积30万平米的总部基地；在同业们放慢开店脚步，整顿内务之际，苏宁宣布继续开店计划；4月份，宣布苏宁自建店计划；入夏后，以5730万元收购日本家电零售商LAOX部分股权，成为第一家进入日本市场的中国家电零售公司，与此同时推出苏宁第四代电子商城。
事实上，此前的苏宁亦具有很强的攻击性,不过这种攻击性基本是一种行业式的特性。
过去的十年间，家电连锁零售业一路向前狂奔，跑马圈地，价格革命，厂商博弈，兼并收购。
而较之竞争对手的更为激进的狂奔突进，苏宁的攻势之中，始终有着保守之姿。
对此，作为董事长张近东认为，目标决定路径，做企业就像盖房子，如果“建筑师”的目标是百层大厦，那么打地基这个环节是急不来的。
在人们习惯了苏宁追随者的身份标签时，2007年，在清华大学一场公开的零售业论坛上，张近东放言：三年之后，苏宁将全面领跑。
两年过后，以可考的上市公司的营业额为度量指标，苏宁电器超过国美电器，成为中国最大的家电连锁企业。
“我不会乱说话的，我们的3年领跑目标是基于自己能力做出的判断。
”知人者智，自知者明，企业尤如是。
苏宁电器的“自知之明”很大程度上有赖于张近东过去十年在公司管理制度上的苦心经营，其中主要是在系统与人员上的蓄势。
制度建设，这一最为基础的公司管理问题，却由于家电零售行业整体式的江湖气，而常常为个体公司所忽略。
一个简单的道理是：零售的本质即流通的效率，零售企业的竞争力取决于其商品和资金的周转率。
而这涉及产业的多个环节，并非零售商一己之力所能及。
若单纯依靠简单粗暴的低价策略，则有涸泽而渔之弊端。
零售的核心竞争力最终依然是取决于：如何通过系统的收集、分析消费者的需求信息，进而将之传导到上游的生产商，形成合理的生产计划？如何通过物流系统的合理规划，让消费者得以在最短的时间内以最低的成本获得相关产品？苏宁所构建的后台系统以及早年建立的四大人才储备工程（“1200人工程”、“百名店长工程”、“中层管理梯队工程”、“千名维修技术蓝领工程”），则让苏宁的管理层相信苏宁在上述两方面厚积薄发的能力。
10年目标锁定6800亿苏宁电器启动“大跃进”战略
２１ ００年初 ，苏宁 电子商务平台苏宁易
购上线。而在新十年发展战略中， 苏宁对线
到创纪录的 ５ 亿元。 ５
海外市场营收占总营收的 １％。 ５
对于苏宁近期这一系列举措 ， 路透社分
上业务 的愿 景比门店业务更显雄心——苏
对于任何企业来说 ， 要成为世界级企业
早在 ２０ ０ ５年， 从美国参 析指 出： 中国电子消费品市场处 于快速增 “ 宁 易 购 将 保 持 ５％的 年复 合 增 长 率 ， ０ 至 就必须实现国际化。
防止 苏 宁 “ 手 打 右 手 ” 左 的方 法 是 ： 为
后 ，苏 宁将通过境外子公 司持有 Ｌｏ 发行 ａｘ 在外普通股 ５％的股权 ，成为其控股股东； １ 苏 宁电器集 团将通过境外子公司持有 Ｌ ｏ ａｘ 发行在外普通股 １． 的股权 ， ４ 成为 Ｌｏ 的 ａｘ 第二大股东。今后，ａｘ的经营业绩将全面 Ｌｏ 纳入苏宁的合并报表范 围之 内。 这是苏宁第三度投资 Ｌｏ。 ０９年 ， ａｘ ２０ 苏 宁通过境外子公司首次 向 Ｌｏ 投资 ８ 日 ａｘ 亿 元， 成为其第一大股东 。第二年 ， 它再度通
访华。在此期间， 他宣布托德 ・ 布拉德利将担
得 注意 的是 ， 是 惠普首 次设 立这 一职 位 。 这 李
李艾科来华确定转翟大局
（ ｔ Ｔ时代 周刊 》 者 ／ 若岩 （ 自北 京 ） 记 傅 发
实现转型新战略的目标。据媒体报道， 布拉德 利 已经成为仅次于李艾科的惠普二号人物。 惠普 ２ １ 年第 一季度 的财报显 示 ， ０１ 受 Ｐ ｃ业务持续低迷影响 ， 第一季度营收为 ３３ ２ 亿美元 ， 该数字不及华尔街分析师 ３０亿美 ３ 元 的平均预期。
在 当当网 Ｃ Ｏ李 国庆看来 ，实体零售 Ｅ
苏宁家电概况简介
苏宁家电概况简介一、公司简介：苏宁电器是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，2007年实现销售近900亿元。
截至2008年10月，苏宁电器在中国29个省和直辖市、200多个城市拥有800家连锁店，员工人数11万名，位列中国民营企业三强、中国企业500强第53位，并入选亚洲企业50强。
苏宁电器是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。
2004年7月21日，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市。
2005年12月，苏宁电器以严谨规范、科学高效的内部管理，顺利通过ISO9000质量管理体系认证。
2006年10月，苏宁电器被劳动保障部、全国总工会、全国工商联共同授予“全国就业与社会保障先进民营企业”称号。
2007年，苏宁电器被民政部、中华全国总工会、共青团中央等部门联合评为“2007十大慈善企业”，并入选胡润百富“企业社会责任50强”。
2007年8月，苏宁荣登《福布斯》中文版2007“中国顶尖企业榜”榜首。
同年11月，苏宁先后荣获2007年度“中国企业管理杰出贡献奖”、2007年度“中国杰出创新企业奖”两项大奖。
12月30日，苏宁电器荣膺2007年“中国100最受尊敬上市公司”，在上榜的连锁企业中排名第一。
2008年伊始，作为中国家电连锁业惟一代表，苏宁蝉联“最佳企业公众形象奖”，并捧回CCTV2007最佳雇主之“最具责任感”特别单项奖。
由于经营定位准确、品牌管理独具特色，2008年6月2日，世界品牌实验室评定苏宁品牌价值423.37亿元，蝉联中国商业连锁第一品牌。
近年来，公司董事长张近东先生先后被授予“中国青年五四奖章”、“优秀中国特色社会主义事业建设者”和“全国劳动模范”等国家级荣誉，并于2007年1月和11月分别当选2006CCTV中国经济年度人物、第十届全国工商联副主席。
至真至诚、苏宁服务。
苏宁电器致力于为消费者提供多品种、高品质、合理价格的产品和良好的售前、售中与售后服务，强调“品牌、价格、服务一步到位”。
苏宁发展历史
苏宁发展历史苏宁是中国最大的综合零售企业之一，总部位于江苏省南京市。
自创立以来，苏宁始终致力于为消费者提供优质的产品和服务，通过不断创新和发展，成为了行业的领导者之一。
苏宁的发展历史可以追溯到1990年，当时苏宁成立于南京市，并以销售空调和电视机为主要业务。
随着经营范围的扩大和市场需求的变化，苏宁逐渐发展成为一家综合性的零售企业，涵盖了家电、数码产品、家居用品、日用百货等多个领域。
2004年，苏宁在深圳证券交易所上市，标志着公司进入了一个新的发展阶段。
上市后，苏宁加速了在全国范围内的扩张，通过开设新的门店和收购其他零售企业，不断增强了自身的市场竞争力。
随着互联网的迅速发展，苏宁意识到电子商务的重要性，并开始积极布局线上渠道。
2009年，苏宁正式推出了苏宁易购电子商务平台，为消费者提供在线购物的便利。
随后，苏宁不断完善线上线下的融合发展战略，通过建设苏宁云商平台，整合线上线下资源，实现了线上线下的无缝衔接。
除了在中国国内的发展，苏宁还积极拓展国际市场。
2015年，苏宁收购了意大利的家电零售商Darty，进一步扩大了在欧洲的业务版图。
此外，苏宁还在东南亚、中东等地区设立了分支机构，加强了与国际市场的合作与交流。
随着时间的推移，苏宁不断推出创新的服务和业务模式。
例如，苏宁推出了“苏宁小店”和“苏宁易购到家”等便利店和配送服务，为消费者提供更加便捷的购物体验。
此外，苏宁还积极探索新零售模式，通过与其他企业合作，共享资源，提升整体竞争力。
截至目前，苏宁已经成为中国最大的家电零售商，拥有超过5000家线下门店和庞大的线上用户群体。
公司在全国范围内拥有庞大的供应链网络和物流系统，能够快速、高效地为消费者提供商品和服务。
总结起来，苏宁的发展历史可以概括为从一家销售家电的小店铺到中国最大的综合零售企业的转变。
通过不断创新和发展，苏宁不仅在国内市场取得了巨大成功，还积极拓展国际市场，成为了一家具有全球影响力的企业。
北京苏宁易购章艳光：夺势创新 智享未来
北京苏宁易购章艳光：夺势创新智享未来身处竞争激烈的电子商务行业，苏宁易购集团始终站在行业的前沿，不断夺取创新的先机，引领着行业的发展方向。
作为苏宁易购集团副董事长兼北京苏宁易购总经理的章艳光，一直是公司发展中的关键人物，他的领导风格和创新理念为公司带来了更多的机遇和展望，也为中国电子商务的未来指明了方向。
在章艳光的领导下，北京苏宁易购不仅在传统的电子商务模式上有所突破，还在物流、科技、创新等领域取得了令人瞩目的成就。
在竞争激烈的市场中，他不断创新和完善公司的商业模式，使得苏宁易购集团在电子商务行业中不断取得突破性的发展。
章艳光也积极拥抱科技变革，推动公司在人工智能、大数据、互联网+等方面的创新应用，为公司的发展提供了更为广阔的空间。
从传统零售到互联网+转型，从线下门店到线上平台，所涉足的领域也在一次次领先的创新中拓展。
在章艳光的带领下，苏宁易购也在线上线下的融合上取得了突破性的进展。
通过大数据分析和智能化技术的运用，苏宁易购集团成功地构建了一个真正意义上的线上线下融合的全渠道零售平台，为消费者提供了更为便利的购物体验。
近年来，北京苏宁易购以区块链、人工智能、物联网等科技手段，持续打通线上、线下、供应链等各环节，从而推动了全渠道发展战略。
在推行全渠道战略的苏宁易购还构建了起到核心作用的人工智能平台，为企业带来了极大的商业价值。
通过对消费者行为的大数据分析，苏宁易购能够更好地预判市场需求，提供更加个性化的产品和服务。
在物流领域，苏宁易购也积极拥抱科技变革，加快推进“末端配送”模式。
通过物联网技术和智能配送系统的实施，苏宁易购在设备管理和仓配一体化方面也取得了明显的优势，为公司的商业模式和核心竞争力提供了强有力的保障。
章艳光领导下的北京苏宁易购还在推进供应链“多点”变成“连线”，构建了一条完整的供应链体系。
公司的供应链系统已经从过去的物流配送向供应链体系升级，逐步打造一个支撑全渠道零售业务的供应链体系。
苏宁转型，错在哪里
专 题商业研究插图：123R F力夺2020年中超冠军的江苏苏宁队，捧杯后仅过了100天竟然直接解散了！这不仅是中国足球史上第一次，在世界足球史上恐怕也绝无仅有。
这一戏剧性事件的背后是大股东苏宁陷入危境，足球俱乐部解散只是其遭遇的一连串危机事件的一环，其他还有旗下上市公司苏宁易购2021年亏损超400亿元，控制权易手，戴帽ST ，负债1,400亿元，资产负债率超80%，6年前收购的意大利国际米兰俱乐部、2年前收购的家乐福中国的股权也可能被出售，等等。
不得不说，苏宁走到今天的局面令人震惊。
它长期位列中国民营企业500强前几位，2013、2014年更是超越联想、华为而位居第一，国内家电零售连锁“龙头”企业，核心业务以“苏宁电器”为名（后更名为“苏宁云商”“苏宁易购”）上市后备受追捧，市值最高曾超过1,600亿元。
这十几年来，苏宁到底做错了什么？我们能从中获得哪些启示？程兆谦 蒋杨阳 张欣静 李锦婷苏宁转型，错在哪里战略节奏之错、组织刚性之错、生态虚妄之错……专题本文将系统剖析苏宁的战略转型过程，重点是其上市公司部分，它是苏宁转型的“主阵地”，另外上市公司的数据也最充分、最可靠。
我们希望借助这一案例的深度剖析，理解“战略转型”这一高难度动作，从中获得规律性认知。
本文的研究发现，苏宁10年转型的失败原因是两个方面：在外有时代力量的挤压，苏宁被迫“升维”反击，而对方则是“降维”打击，“飞轮效应”又进一步拉大了这种差距；在内则是转型的策略、节奏出现重大偏差，数百亿转型投入打了水漂，组织变革也未能跟上给予有力的支撑和补充，虽有频繁的资本运作，但于事无补。
根据对苏宁案例的剖析，我们对转型企业提出了深入研究趋势的根本差异，以及关注转型效率、尝试精益转型、基于竞争优势展开转型动作、构建建设性冲突型组织结构、强化组织活力等建议。
苏宁的两次战略转型苏宁是从江苏南京起家的，成立于1990年，创始人张近东。
苏宁从空调专营起步，最初只是南京宁海路上一家不到200平方米的店面，通过反季打款、提供优质售后服务等创新迅速打开局面，特别是1993年与位于新街口八大国有商场的“空调大战”让苏宁一战成名，迅速成为中国最大的空调专业销售企业。
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继6月实现了线上、线下同价策略之后，苏宁开放平台战略将于9月正式启动。
如果说上半年的更名还只是苏宁为转型互联网而做出的姿态的话，那么眼下，苏宁开始了真刀真枪的转型战役——这并不像苏宁高层所言，标志着互联网转型的完成，相反，苏宁的转型大戏才刚刚拉开序幕而已。
开放平台一直试图向互联网企业转型的苏宁如今终于盼来了利好消息——被苏宁视为当前最重要战略之一的开放平台开启内测，并取得了相当不俗的成绩。
8月底，苏宁开始内测开放平台，主要面向商户进行模拟入驻，重点对商品信息后台管理、营销系统、物流设置等基本功能模块进行测试，以此为9月即将正式上线的苏宁新一代开放平台打响前战。
为了此次内测，苏宁不仅邀请了300多个品牌商户参与内测工作，还主动约请了近百家知名商户闭门开起了交流会。
其中，“降低平台收费”、“精选商户并减少同质竞争”、“打造优质平台且吸引优质用户”、“不做‘二选一’的强势要求”、“开创O2O平台融合新模式”等五大期望和建议被商户摆上桌面。
这场“封闭训练”同样没能挡住未参会者的热情。
“现在苏宁开放平台的招商工作还没正式启动，但是听说苏宁已经被国内外大大小小的供应商们踢破门槛了。
”一位前苏宁员工向新金融记者表示，从目前情况来看，即将上线的苏宁开放平台，生意或将异常火爆。
苏宁方面也对开放平台的强势开局予以证实。
据苏宁方面介绍，商户报名的积极性远远超过公司预期。
短短几天时间，报名入驻开放平台商户的数量已经远远超出公司拟定的首批5000家的名额标准。
显然，能得到机会的商户有限。
按照苏宁方面的规划，开放平台首批招商将不对个体商户开放，仅会选择品牌商、品牌直接授权的区域级经销商及本地化大型综合零售商。
不过，苏宁开放平台的具体细节至今仍未公布，因而个中端倪仅能从此前公布的半年报及苏宁5年计划等信息中推测。
苏宁在半年报中明确指出，公司下半年业务发展规划之一便是要做到“全面开放，树立互联网零售新标杆”。
按照设想，苏宁将从三个方面提供开放服务，即实体店面平台、电子商务的开放平台及数据资源、物流资源的开放。
按照苏宁的计划，未来在面向消费者的前端展示区，每件商品的最终信息展示页面里，将本着“一品多商，商家适度”的原则，为用户集中呈现出一份在售商家名录，但经营同一商品的商户会依照择优原则，限制数量；各家商户所给出的产品售价以及相关服务等内容，都将得到完全公平的展示机会。
不过，截至目前，这还仅仅是计划，是理想，是“纸上谈兵”。
“一旦引入其他行业的商户，就资源的分配上，冲突和重叠在所难免，如何保证入驻产品与自营产品的销售公平性，是决定苏宁能否成功打造开放平台的关键。
”家电行业资深观察家梁振鹏如此表示。
原易观国际电商中心副总经理、现独立电商分析师陈寿送也同样向新金融记者表达出了审慎看待开放平台的观点：“其实开放平台苏宁很早就做了，一部分主流品牌用自己购销模式做，百货品类等一部分品类用开放平台，交给合作伙伴去做，这是它很早就做的事情，而且大部分电商也都是这么做的，所以后边再谈平台开放的话，还是要看具体的做法，这很重要。
”加速转型事实上，开放平台的内测，正是苏宁这半年来加速转型的一个缩影。
今年，苏宁抛出了多项改革举措。
首先，苏宁电器于2月正式更名为“苏宁云商集团股份有限公司”，并启用全新视觉识别系统(VI系统)，彻底摆脱“电器”二字。
在此基础上，苏宁进行了配套组织架构的大调整，大力推进资源有效的整合。
据了解，在这番组织架构调整中，将近有3000多名中高层管理岗位员工获得晋升。
更具标志性意义的改变发生在6月。
是时，苏宁“线上线下同价、全网比价”的全渠道O2O(Online to Offline)战略正式实施，苏宁的O2O模式至此开始了全面运行。
“这有着至关重要的标志性意义。
”据上述前苏宁员工表示，苏宁易购此前以独立公司的形式存在运营，在苏宁，线上、线下是两个公司，它们分别做着不同的渠道和业务。
而同价策略则意味着线上、线下这两家公司已经合成为一家。
“2009年，我们自己开始做苏宁易购，客观上，是存在左右互搏的问题，而且那个时候我们也是让易购作为一个独立的电子商务公司来面向市场，所以我们不计较左手搏右手的问题。
搏了3年以后，我们搏出个结果来，得出结论——我们既不是说要做电子商务，也不是说只做实体店面，我们要把两者之间融合起来，开辟出第三种商业模式，叫O2O商业模式。
”苏宁副董事长孙为民曾在接受某电视媒体访问时如此表示。
为了这个搏出来的结果，苏宁甚至牺牲了业绩。
8月30日，苏宁发布其更名云商后的首个半年报。
报告显示，2013年上半年，苏宁实现营业总收入555.33亿元，同比增长17.68%；而报告期内公司实现营业利润则仅为8.39亿元，同比下降61.51%，归属于上市公司股东净利润7.34亿元，同比下降58.17%。
“对于这样的业绩，我们从两方面来看。
单纯从利润来说，确实是比较大的下滑，不过是在我们的预期之内的。
更主要的是看，在这半年时间，苏宁的业务模式，我们的转型，是不是取得了一个突破。
”孙为民认为，今年上半年，随着苏宁企业名称的变更，整个组织架构及商业模式均重新变化，尤其完成了线上、线下同价这一整个企业转型中最为关键性的指标，苏宁在完成诸多动作后取得如此成绩，“我们认为是值得肯定的”。
可以想见的是，在加速推进电商的进程中，苏宁自然要经历各种基础建设大量投入的投入期，尤其在电商的推广、物流以及一些应用的开发等问题上，需要大量的资金支持。
再加上同价等策略推进多多少少会牺牲一部分利润，苏宁利润的下滑的确算得上意料之中。
“苏宁大幅利润的下降，是投入型的下降。
对于苏宁来说，它现在当务之急就是先把电商做上去，让电商这块领域的营收不能和它的对手拉开太大的距离，而是和天猫、京东的差距越来越小。
”家电产业资深观察家刘步尘向新金融记者表示，苏宁现在花多少钱没问题，关键是要把线上业务做起来，即便需要暂时拉低昔日主营业务的优先级也无所谓。
刘步尘认为，苏宁现在的算盘是既然实体店领域经验已经丰富成熟了，当下就不需要投入过多精力和心思，维持现状即可。
关键是拿出更多的精力投入到其运营时间不算太长、营收能力不算太强的电商领域。
当然，这并不意味着传统门店将被彻底抛弃。
“其实不能说苏宁向互联网企业转型了，更准确地说，它应该叫往互联网方向的延伸。
”在刘步尘看来，苏宁只是暂时放缓对实体门店的精力投入，但并不会把线下东西全部扔掉，“我预计3年之内，苏宁实体店营收仍然会超过电商营收，公司仍然将以实体店营收为主。
”“未来苏宁肯定不会把渠道划分得这么泾渭分明，渠道肯定是互补的，线上、线下肯定是协同的，甚至也有可能说未来线下干脆不做销售，只做展示，这都是有可能的。
”陈寿送也同样认为，未来的苏宁将不会按照成交量或者收入多少来简单划分开线上、线下。
因而，当前阶段，线上渠道需要有品牌，需要有影响力，需要有销售量，这就需要苏宁投入更多的资源在线上，对线下的投入则相对保守了一些。
直到线上业务培育起来，线上、线下取得均衡态势之后，苏宁方可回到张近东为苏宁规划的理想路径上——“电商+店商+零售服务商”的发展模式。
通吃野心发展模式的转变，自然也意味着盈利模式的变更。
“过去大家靠产品经销差价，这是天经地义的事情，未来这种天经地义就是不可思议的事情。
”孙为民指出，互联网时代，企业不可能再通过传统方式获取巨大收益，因而，苏宁已主动在赚钱途径上作出调整，即通过给产品的品牌提供推广和服务、通过物流资源的共享、通过数据的业务的分享等，“金融业务、数据业务、物流服务业务，这会成为我们新的利润增长点”。
其中，尤以金融业务备受关注。
根据苏宁近期发布的公告，苏宁现已着手布局“全金融”战略。
一方面，苏宁近期与多家基金公司就基金创新业务进行了深入探讨，并计划近期推出相应的基金支付产品与基金电商平台；另一方面，苏宁正在积极推进将“苏宁银行”变为现实。
截至目前，苏宁已完成了对上述两项工作的相关申报程序。
与此同时，苏宁还计划设立专业化的全国性保险销售代理公司，将电子商务与实体门店相结合，为个人和企业客户提供一站式保险服务。
事实上，这已不是苏宁第一次涉足金融领域。
早在2009年，苏宁便以5.4亿元认购了江苏银行1.79%的股份，首次参股银行；2011年，北京苏宁电器有限公司与国家开发银行及其他通州区内企业发起设立北京通州国开村镇银行股份有限公司，苏宁出资900万元，持股9%；2012年6月，苏宁易购的易付宝成功获批第三方支付牌照，业务范围为互联网支付；同年12月，苏宁出资3亿元，成立了重庆苏宁小额贷款有限公司……“苏宁现在有独立运营的金融事业部，有专业的金融业务技术团队来统筹负责各类金融业务的开展。
”上述前苏宁员工向记者表示，从获得牌照与资源来看，苏宁已涵盖互联网支付、供应链融资、保险代理等业务及与此相关的产品服务创新。
与电商业务疯狂扩张所获待遇不同，苏宁在金融业务上的布局或多或少受到了质疑。
宏源证券分析师陈炫如便指出，虽然对于近期快速进军金融领域的苏宁来说，布局金融将助力公司商业业务发展，但目前其仍处于起步阶段，且其在金融领域的竞争力也尚未明确显现，“提醒投资者对不够专注的苏宁需要保持谨慎”。
不过，为苏宁站脚助威的打气者同样不少。
“你要改革，本身就充满着风险。
现在就是商业大变革的时代，你如果什么都不干，固守实体店，可能就完了。
而变革会有一线机会，但是变革就是有可能需要付出代价。
从金融方面来看，这个挑战是值得的。
”刘步尘对苏宁在金融方向上的尝试之举大为赞赏。
在其看来，尤其以银行为例，如果苏宁能拿下经营资格，成功开设银行，苏宁将获得可观的收益，“真正做起来之后，这块说不定比实体店和电商都还要厉害，恐怕能让黄光裕嫉妒死”。
显然，无论从机会还是挑战上来看，苏宁的转型大幕都不过是刚拉起，其未来的道路还很长。
(来源：新金融观察报)。