第八讲 战略的内部因素分析
公司战略内部因素分析报告
分析公司的营业收入、利润水平、现 金流状况等，评估公司的盈利能力和 资金运营效率。
物力资源
物资设备与场地 分析公司现有的生产设备、原材料、零部件、办公用品等 物资资源，以及生产场地和仓储设施的状况，评估物力资 源的充足性和先进性。
供应链与物流管理 评估公司的供应链管理水平，包括供应商选择、采购流程、 库存管理、物流配送等方面，以及公司对供应链风险的应 对能力。
战略定位明确性
公司的战略定位是否清晰、明确，能否准确反映 公司的核心竞争力和市场定位。
资源匹配程度
公司现有资源是否能够支持战略定位的实现，包 括资金、技术、人才、品牌等方面。
资源利用效率
公司资源的利用效率如何，是否存在资源浪费或 低效使用的情况。
战略执行与内部能力的匹配度
战略执行能力
公司是否具备执行战略所需的能力，包括组织协调能力、市场营 销能力、研发能力等。
多种方式，实现了对目标市场的全面覆盖。
客户关系管理
03
公司重视客户关系管理，建立了完善的客户服务体系，通过提
供优质的产品和服务赢得了客户的信任和支持。
管理能力
组织架构与治理机制
公司建立了科学的组织架构和治理机制，各部门职责明确、协调 高效，为公司的发展提供了有力的组织保障。
人力资源管理
公司注重人力资源的开发和管理，建立了完善的人才选拔、培养、 激励机制，为公司的长期发展提供了人才支持。
环境保护与资源节约 分析公司在生产过程中对环境的保护情况，以及资源节约 和循环利用的措施，评估公司的可持续发展能力。
技术资源
技术水平与创新能力
评估公司的技术水平、研发投入和创新能力，包括专利数量、新产 品开发周期、技术成果转化等方面，识别公司的技术优势和劣势。
战率风险管理
（3）有价值的人力资产，比如一群经验丰富并有 能力的员工、在关键领域有才能的员工或管理人 员、集体学习能力。
（4）有价值的组织资产，比如完备的质量控制体
系、大量的现金和有价证券、良好的资产负债表 和信用等级。 （5）有价值的无形资产，比如商标、声誉、顾客 忠诚度等。
（6）竞争性能力，比如产品创新能力、短时间内 把新产品推向市场的能力、强大的经销商网络、 对市场迅速反应的能力等。
制，更适合作为企业战略方向拟定时的参考依据。
进行企业内部分析时候，主要利用几个常见的分 析工具——SWOT分析、价值链分析和竞争力评价。
一、SWOT分析 对公司资源的优势（S）和劣势（W）以及外部的 机会（O）和威胁（T）进行评估，就是我们所熟 悉的SWOT分析，这种分析可以帮助我们全面了解
司的竞争能力。
能力是指运用、转换与整合资源的能耐，是资产、 人员和组织投入产出过程的复杂结合，表现在整 合一组资源以完成任务或者从事经营活动的有效
性和效率。因此，这一观念重在“资源间”的整
合，通过这种结合，可以更有效的发挥资源的作 用。所以能力往往包含着各种无形资源与有形资 源彼此间的复杂互动。
公司劣势涉及以下几个方面：
（1）低等的或不成熟的技术、专业技能或在商业
领域不具有重要竞争性的智力资本；
（2）缺乏具有重要竞争性的实物资产、组织资产 和无形资产； （3）在关键领域缺乏竞争能力或在竞争能力低下。
（三）鉴别公司的市场机会 公司的外部环境决定了公司机会的多少，其中有 些机会可能有惊人的吸引力，有些则可能是勉强 能引起兴趣，有些机会适合自己把握，有些机会
公司战略与风险管理
第三章
战略分析——内部资源、能力与核心竞争力
制定战略的因素
制定战略的因素
制定战略的因素可以分为内部和外部两个方面：
1. 内部因素：
（1）公司文化与价值观：公司所拥有的文化与价值观，会对公司的战略选择产生影响。
（2）公司资源：公司所拥有的人力、物力和财力等资源，会对公司的战略选择产生影响。
（3）组织结构：公司的组织结构和管理体系，会对公司的战略选择产生影响。
（4）经营绩效：公司的经营绩效和市场表现，会对公司的战略选择产生影响。
2. 外部因素：
（1）市场环境：市场的整体发展趋势，市场竞争格局和市场需求等因素，会对公司的战略选择产生影响。
（2）政策环境：政策法规对公司的战略选择产生影响。
（3）科技发展：科技进步对公司的战略选择产生影响。
（4）社会环境：社会文化、消费观念、社会价值观等因素，会对公司的战略选择产生影响。
（5）自然环境：自然条件如气候、地理环境、资源状况等因素，会对公司的战略选择产生影响。
战略的内部因素分析 --注册会计师考试辅导《公司战略与风险管理》第三章讲义1
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战略的内部因素分析
本节主要内容简介
●企业内部因素的构成
●核心竞争力的辨别
●评价核心竞争力
一、企业内部因素的构成（资源、能力和核心竞争力）（掌握）
（一）企业资源
1.企业资源是指企业所拥有或控制的有效因素的总合，包括资产、生产或其它作业程序、技能和知识等。
2.按照竞争优势的资源基础理论，企业的持续竞争优势主要是由资源禀赋决定的。
3.企业的资源主要可以分为三种：有形资源、无形资源和组织资源。
（二）企业能力
1.企业能力是指企业配置资源，发挥其生产和竞争作用的能力。
2.能力来源于企业有形资源、无形资源和组织资源的整合。
第八讲战略分析——内部因素分析
v
A.甲公司产品质量对顾客已经没有价值了，因此无法
成核心竞争力
B.甲公司产品质量与企业的竞争对手相比优势不明显
因此无法形成核心竞争力
C.甲公司产品质量不是企业独创，因此无法形成核心
争力
D.甲公司产品质量被竞争对手模仿，因此无法形成核
竞争力
v
第八讲战略分析——内部因素分析
v
『正确答案』BD
『答案解析』核心 竞争力需同时满足以下三
第八讲战略分析——内部因素分析
企业内部因素的构成
内部因素的构 含义 成
举例
有形资源 无形资源 组织资源
可见的、能用货 币直接计量的资 源
没有实物形态、 无法用货币精确 度量的资源 协调、配置各种 资源的技能
物质资源：土地、厂房、 生产设备、原材料、
财务资源：应收账款、有 价证券
品牌、商誉、技术、专利 、商标、企业文化及组织 经验
v 过程系统分析
第八讲战略分析——内部因素分析
评价核心竞争力
v 企业的自我评价 v 行业内部比较 v 基准分析 v 成本驱动力和作业成本法 v 竞争对手的信息
第八讲战略分析——内部因素分析
基准分析
❖ 分析同行业内一流企业 的产品或服务的一个连 续系统的过程 。
❖ 目的：发现竞争对手的 优点和不足 。
人员的招聘、培训、开发和员工评价以 及制定工资、福利
提供买方购买产品的方式，引导买方进 行购买
技术诀窍或技术成分、工艺设备，生产 过程，产品设计和研究、办公自动化等
第八讲战略分析——内部因素分析
辅助活动与基本活动密不可分
第八讲战略分析——内部因素分析
价值链分析
识别活动
活动背后的成 本
战略管理内部条件分析
能力分析强调通过与竞争对手对比来认识企业的 优势和劣势。（这些内容实际上与资源、价值链 分析有很大的重合）
评价尺度 市场渗透能力
产品线的范围 产品质量 市场占有率 生产能力 生产过程的质量水平 制造周期 制造成本 科研开发能力 开发的新产品数量 企业的研究能力
核心能力的识别：
一种能力要想成为核心能力，必须是“从客 户的角度出发，是有价值并不可替代的；从竞争 者的角度出发，是独特并不可模仿的。 1、有价值的能力——核心能力具有市场价值、能 为消费者带来价值创造或价值附加。 案例：
索尼的核心能力是微型化，它给用户的利益是随 身携带。
沃尔玛的核心能力是其采购、信息化和强大的 物流管理，它给用户的利益是更低的价格。
暂时性的 竞争优势
平均回报至 高于
平均回报
持久性的 竞争优势
高于平均 回报
作为战略能力的核心竞争力
资源
企业生产过程的投入
核心竞争力
一种战略能力
来源
能力
一组资源的整合
YES
是否满足四重标准
NO
能力
一组非战略资源的整合
案例：柯达公司的核心能力
• 核心能力：柯达将核心能力集中于技术核心能力，称 之为“战略技术”，它们构成竞争优势的来源，在此 技术上柯达的目标是必须保持世界领先。例如，卤化 银材料技术就是柯达的战略技术。卤化银是照相中的 关键物质，是成像过程有效的光敏催化剂。柯达通过 开发新型卤化剂，有效提高了彩照清晰度。
因此，公司内部的资源 和能力比外部环境更重要 。战略的选择应最有效利 用其核心竞争力，抓住外 部环境的机遇。
能力：将众多资源结合运用来完成一项 任务或活动的才能
战略管理--内部分析课程
战略管理--内部分析课程战略管理是现代企业管理的重要组成部分，是企业长期发展的指导思想和决策基础。
内部分析是战略管理的重要环节之一，通过深入了解企业内部的资源、能力和限制因素，为企业制定科学合理的战略决策提供理论支持和实践指导。
本文将从内部资源与能力分析、价值链分析以及SWOT分析等三个方面探讨战略管理的内部分析内容。
首先，内部资源与能力分析是战略管理中的基础环节之一。
企业内部资源和能力是企业发展的核心竞争力，也是企业在竞争中获取持续优势的重要依据。
资源包括物质资源和无形资源，能力则是指企业应对外部环境不断变化所具备的应对能力。
在内部资源与能力分析中，可以通过VRIO模型（即价值、稀缺性、不可替代性和组织支持）对企业资源的价值程度进行评估，进而确定企业的核心竞争力。
例如，苹果公司以其强大的创新研发能力和独有的设计优势在全球范围内赢得了消费者的青睐，取得了巨大的市场份额和经济效益。
其次，价值链分析是内部分析的另一个重要工具。
价值链是指企业在生产产品或提供服务的过程中创造价值的各个环节。
通过价值链分析，可以将企业的内部活动划分为主要活动和支持活动，确定每个环节的关键成功因素和附加值，帮助企业找到创造并保持竞争优势的关键环节。
价值链分析体现了企业各个环节的内在联系和资源运作的协同效应，可以为战略决策提供有针对性的建议。
例如，沃尔玛公司通过管理其供应链和物流系统，实现了高效的货物流转，从而提供了低成本的商品给消费者，迅速成为全球最大的零售商之一。
最后，SWOT分析是内部分析的另一个重要工具。
SWOT分析是指对企业内外部环境的优势、劣势、机会和威胁进行全面系统的评估和分析。
其中，优势和劣势主要从内部资源和能力的角度考虑，机会和威胁则主要从外部环境的角度考虑。
通过SWOT分析，可以帮助企业全面了解自身的竞争优势和劣势，抓住市场机遇，应对市场威胁，从而制定出适应自身发展的战略决策。
例如，谷歌公司通过对自身在互联网搜索引擎领域的技术优势、卓越的创新能力和广泛的合作伙伴网络等方面进行SWOT分析，不断调整战略，取得了在在线广告、云计算等领域的领先地位。
战略计划制定的内外环境分析内容及方法
战略计划制定的内外环境分析内容及方法Strategic planning involves analyzing both the internal and external environment. The internal environment analysis focuses on the strengths and weaknesses of the organization, while the external environment analysis looks at the opportunities and threats in the external market.战略规划涉及分析内部和外部环境。
内部环境分析关注组织的优势和劣势，而外部环境分析则着眼于外部市场中的机遇和威胁。
One of the methods for conducting an internal environment analysis is through a SWOT analysis. This involves identifying the organization's strengths, weaknesses, opportunities, and threats. Strengths and weaknesses are internal factors that the organization has control over, such as its resources, capabilities, and structure. Opportunities and threats are external factors that the organization may have limited control over, such as the economic environment, competition, and regulatory changes.进行内部环境分析的方法之一是通过SWOT分析。
战略管理内部分析
战略管理内部分析战略管理是一个组织内部的关键活动，以制定和实施战略，以实现组织的长期目标。
战略管理的内部分析是评估组织内部资源、能力和优势，以及识别可能存在的问题和挑战。
本文将探讨战略管理的内部分析的重要性和方法，并提供一些建议以优化内部分析过程。
内部分析的重要性内部分析对于制定和实施战略至关重要。
通过评估组织内部的资源和能力，管理者可以了解组织的优势和劣势，从而确定最佳的竞争策略。
此外，内部分析还有助于发现内部问题和挑战，及时采取措施解决，以确保组织的长期可持续发展。
内部分析的方法内部分析可以使用多种工具和方法，以下是常用的一些方法：1.SWOT分析：SWOT分析是一种评估组织内部优势、劣势、机会和威胁的方法。
通过分析组织的核心竞争力、资源和能力，以及市场趋势和竞争对手行动，可以帮助管理者制定战略计划。
2.资源和能力评估：通过评估组织的资源和能力，可以确定组织的核心竞争力和优势。
这包括分析人力资源、物质资源、技术能力、品牌声誉等。
3.价值链分析：价值链分析是评估组织内部活动的方法，以确定如何通过这些活动为顾客创造价值。
通过分析购买、生产、销售和客户服务等活动，可以确定哪些活动是核心竞争力和创造差异化的关键。
4.组织结构评估：组织结构评估可以帮助管理者了解组织内部的权力、决策和控制结构。
这有助于识别可能存在的沟通障碍、决策滞后等问题。
优化内部分析的建议优化内部分析过程是确保战略管理成功的关键。
以下是一些建议：1.数据收集和分析：确保收集的数据准确可靠，且分析方法科学合理。
使用多种数据收集方法，如问卷调查、面试和观察，并使用适当的统计和分析方法进行数据处理。
2.多角度视角：尝试从不同的角度分析组织内部情况，例如从员工、客户和竞争对手的角度。
这可以提供更全面的信息和洞察力。
3.定期更新：组织是一个动态的实体，内部情况不断变化。
因此，内部分析应定期更新，以确保准确和及时的信息。
4.制定行动计划：内部分析的目的是为制定和实施战略提供支持。
战略分析—内部环境分析
4内部环境4.1内部环境分析内部环境又称作企业内部条件，是指构成企业内部生产经营过程的各种要素的集合，集中体现在企业的综合经营能力方面。
内部条件分析主要包括以下5个方面：4.1.1技术素质方面生产能力与技术开发能力，新产品开发能力，技术管理水平与技术开发，更新产品的综合能力。
中信集团建成了国内先进的中信金融网站、客户服务中心、移动短信服务系统；组织子公司成功开发了“中信金融通”、中信贵宾理财”、“中信金融帐户通”等业内有较大影响的金融交叉产品，为构建“一站式”金融超市打下基础。
4.1.2经营素质方面中信控股公司成立以来，认真履行各项职能，在统一信息平台建设、强化风险管理及物理网点资源整合、金融交叉产品开发等方面做了大量工作，主要业务系统已正式运行，取得了较好成绩；督促和规范金融子公司建立与完善内部审计制度和风险监控系统，定期分析子公司的风险状况，加强对子公司关联交易、交叉产品的风险监控，强化对子公司的稽核审计和检查考核，指导子公司加强前台监督，消除了多起风险隐患，提高了抗风险能力：在全国十多个地区实现了银行、证券等多家分支机构物理网点资源整合和共享，初步显示了集团公司金融业务门类齐全的综合优势和协同效应。
4.1.3人员素质方面包括领导人员素质、管理人员素质、职工素质。
中信集团董事会共由9人组成，其中包括董事长1人，副董事长1人，职工董事1人。
现任董事长常振明，高级经济师，毕业于美国纽约保险学院工商管理专业，研究生学历，工商管理硕士，曾担任中信实业银行副行长、中国建设银行副董事长等职务。
副董事长兼总经理王炯，毕业于上海财经大学金融学专业，经济学硕士，历任中信集团多个主要职位。
其余董事均毕业于中国知名大学经济学、管理学、法学等专业，具有多年金融业领导、管理经验。
中信集团坚持由前董事长、集团创始人荣毅仁先生提出的中信风格：遵纪守法，作风正派；实事求是，开拓创新；谦虚谨慎，团结互助；勤勉奋发，雷厉风行。
战略管理的内部分析
信念对某种特定现象的理解。
英雄被组织树立为众人榜样的模范人物。
资料来源（略）
战略管理过程在很大程度上发生于企业的特定文化之中。洛尔施(Lorsch)发现,成功公司的管理者均热衷于本企业的文化,但他又认为文化可以从两个方面阻碍战略管理。一方面,根深蒂固的信念会遮住管理者的视线,使他们经常不能察觉外部条件的变化。另一方面,当特定的文化在过去曾经行之有效时,很自然的做法是在未来仍固守这一文化,尽管在发生了很大的战略变化时也仍会如此。一个组织中的文化必须能够使其成员为了共同的目标而共同承担义务,也必须有助于提高管理者和雇员的能力和热情。
文化为公司在试图改变战略方向时遇到的难以克服的困难提供了一种解释。这不仅是因为"正确"的文化是公司成功的基本条件与基础,还在于改革的成败取决于管理者能否明智、有效和及时地改变企业的主导文化,使它与所需的战咯变化相协调。
企业文化的潜在价值在战略管理研究中还没有被充分地认识到。忽视文化对企业各职能领域间关系的作用会导致阻碍沟通、缺乏协调及不能适应变化着的环境。文化与企业战略间存在矛盾是不可避免的,但这种矛盾应当受到监视,以避免其不断加剧甚至转变为对抗性矛盾。这一矛盾所造成的企业成员间关系的混乱将干扰战略的制定、实施与评价。相反,支持性的企业文化将使管理变得更为容易。
与外部分析相比,实施内部分析的过程为参与者提供了更多的机会以理解他们的工作和部门在整个企业组织中的地位和作用。这可以给企业带来很大的益处,因为在了解了自己的工作会如何影响企业的其他领域或活动之后,管理者和员工会更好地工作。例如,当营销和生产管理者共同讨论有关内部优势与弱点时,他们能更好地理解各功能领域的问题、困难、关切与需求。在不实行战略管理的企业中,营销、财务和生产管理者之间往往不能发生积极的相互作用。进行内部分析的过程可作为促进组织内沟通的一个极好的途径或论坛,而沟通恐怕是管理中的一个最重要的词汇。进行内部分析需要收集、消化和评价有关企业运作的信息。包括优势与弱点的两方面的关键性因素可以用第四章所叙述的方式进行识别和予以强调。威廉·金(William King)曾认为:应当有一个由来自企业不同部门的官理者组成的、并有适当工作人员支持的专门小组来确认将影响企业未来的10~20个最为重要的优势与弱点:
企业战略管理—企业内部条件分析
企业战略管理—企业内部条件分析企业战略管理是指企业根据其内外部环境的情况，制定并实施一系列战略，以达到企业发展的目标。
其中，企业内部条件分析是战略管理的一个重要环节，可以帮助企业了解自身的优势和劣势，从而确定自己的定位和选择适合的战略方向。
企业内部条件分析主要包括人力资源分析、资金资源分析、技术资源分析和组织资源分析等方面。
下面将从这四个方面对企业内部条件进行分析。
人力资源是企业最重要的资产之一，对于企业的发展至关重要。
在人力资源分析中，首先要对企业的员工数量和构成进行评估。
企业需要确保拥有足够的员工来支持其业务需求，并且这些员工必须具备相应的技能和经验。
同时，企业还需要评估员工的潜力和发展空间，以及员工的忠诚度和归属感。
这样可以帮助企业发现人力资源的优势和劣势，并提出相应的人才培养和激励计划。
资金资源是企业发展的基础，也是企业内部条件分析中需要重点关注的内容。
在资金资源分析中，企业需要评估自己的财务状况、资金来源和利用情况。
通过对企业的资金流动情况进行分析，可以了解企业的资金健康状况，并确定是否存在流动性风险。
此外，企业还需要评估财务管理水平和资金利用效率，以提高企业的盈利能力和资产回报率。
技术资源是企业在现代竞争中取得优势的重要因素之一。
在技术资源分析中，企业需要评估自身的技术实力、科研能力和创新能力。
企业应该建立专门的研发团队，不断进行技术研究和创新，以提高产品质量和降低生产成本。
同时，企业还需要关注技术产权保护和技术转移等问题，以确保自身的核心技术不被侵权和泄露。
组织资源是企业内部条件分析中需要重点关注的内容之一。
在组织资源分析中，企业需要评估自身的管理体系、组织文化和团队协作能力。
企业应该建立有效的组织结构和分工机制，明确各部门的职责和权力。
同时，企业还需要培养一支高效的管理团队和员工队伍，提高组织协作能力和执行力。
综上所述，企业内部条件分析是企业战略管理中的重要环节，可以帮助企业了解自身的优势和劣势，从而制定合适的发展战略。
注册会计师《公司战略风险管理》考点：战略的内部因素分析.doc
注册会计师《公司战略风险管理》考点：战略的内部因素分析2018注册会计师《公司战略风险管理》考点：战略的内部因素分析战略的内部因素分析在对企业进行详尽而全面的外部环境分析之后，接下来要做的就是通过内部分析找出什么是企业的核心竞争力。
企业通过从事一系列活动提供产品和服务，这些活动形成了提供最终产品和服务的链条,而价偾的创造就是源于顾客购买这些产品或服务的链条。
为了从事这些活动，企业需要具备相应的资源以及运用这些资源的能力。
然而要形成战略价值，企业就必须拥有优于竞争对手的能力。
企业使用优于竞争对手的方式从事生产经营活动从而为顾客创造优越价值，这是企业创造竞争优势，也是企业战略目标的本质。
一、企业内部因素的构成(一)企业资源企业资源，是指企业所拥有或控制的有效因素的总和，包括资产、生产或其他作业程序技能和知识等。
按照竞争优势的资源基础理论，企业的持续竞争优势主要是由资源察赋决定的。
企业的资源主要分为三种：有形资源、无形资源和组织资源。
1.有形资源有形资源，是指可见的、能用货币直接计量的资源，主要包括物质资源和财务资源。
物质资源包括企业的土地、厂房、生产设备、原材料等，是企业的实物资源。
财务资源是企业可以用来投资或生产的资金，包括应收账款、有价证券等。
有形资源一般都反映在企业的资产当中，但是，由于会计核算的要求，资产负债表所记录的账面价值并不能完全代表有形资源的战略价值。
2.无形资源。
无形资源，是指企业长期积累的、没有实物形态的，甚至无法用货币精确度量的资源.通常包括品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文化及组织经验等。
尽管无形资源难以精确度量，但由于无形资源一般都难以被竞争对手了解、购买、模仿或替代，因此，无形资源是一种十分重要的企业核心竞争力的来源。
例如，技术资源就是一种重要的无形资源，它主要是指专利、版权和商业秘密等。
技术资源具有先进性、独创g和独占性等特点，使得企业可以据此建立自己的竞争优势。
商誉也是一种关键的无形资源。
影响企业战略规划的内外部因素-管理资料
影响企业战略规划的内外部因素-管理资料
在战略规划的过程中，使命和远景始终指引着战略制定的方向的要求；而核心价值观引导着战略的思考方式以及执行策略，
企业的发展都是需要战略的，第一个影响企业战略的因素应该是远景规划。
使命，核心价值观和远景是远景规划的三个组成部分。
也是一个企业存在时最核心的部分。
在战略规划的过程中，使命和
远景始终指引着战略制定的方向的要求；而核心价值观引导着战略
的思考方式以及执行策略。
同时战略管理也和内部因素是相关的。
内部因素包括两个方面
第一是哈默尔和普拉哈拉德所推崇的所谓企业核心竞争力。
第二是企业文化，企业文化对公司战略的影响主要包括以下几点：
1、决策风格
2、阻止战略的转变
3、克服对战略改变的阻碍
4、主导价值观
5、文化冲突。
战略分析-内部ppt课件
n 基准类型
p 基准对象的不同决定了不同的基准类型，基准类型主要包括 以下几种：（1）内部基准；（2）竞争性基准；（3）过程或 活动基准；（4）一般基准；（5）顾客基准。
n 基准分析练习
p 选择作为基准对象的过程——责任分配——确定潜在的合作 伙伴—— 交流——分析——实施——评价
练一练
【例题1·单选题】核心竞争力是指能够给企业 带来相对于竞争对手的竞争优势的（ ）。 A.战略和管理 B.效率和资源 C.资源和能力 D.战略和能力 【答案】C
案例
2.顾客至上——优质服务能力的培育
市场竞争的严峻事实告诉我们，任何企业如不以满足顾 客需要为中心将无法生存下去。对零售业来说，则更是如此。 沃尔玛即深谙此理，将“顾客至上”排在公司目标的第一位。 只要有关顾客利益，沃尔玛总站在顾客的一边，尽力维护 顾客的利益。这一点反映在与供应商的关系上尤为突出。沃尔 玛始终站在消费者采购代理的立场上，苛刻地挑选供应商，顽 强地讨价还价，目的就是做到在商品齐全、品质有保证的前提 下向顾客提供价格低廉的商品。
•
•
练一练
【例题1·单选题】企业所拥有的没有实物 形态的，甚至无法用货币精确度量的资源属 于（ ）。 A.战略资源 B.有形资源 C.无形资源 D.组织资源 【答案】C
练一练
【例题2·单选题】（ ）起着协调、配 置企业各种资源的作用。 A.战略资源 B.有形资源 C.无形资源 D.组织资源 【答案】D
案例
3.高效的物流配送系统
有效的商品配送是保证沃尔玛达到最大销售量和最低 成本的存货周转及费用的核心。作为一种经过长期培育而 形成的核心竞争力，高效快捷的物流配送系统为沃尔玛赢 得了竞争优势，是沃尔玛成功的保证。 1969年，沃尔玛建立了第一个配送中心。目前，沃 尔玛的配送中心已经达到62个，为全球4000多个店铺提供 配送服务，整个公司销售商品的85%由这些配送中心供应 。沃尔玛完整的物流 系统不仅包括配送中心，还有更为 复杂的资料输入采购系统、自动补货系统等。