薪酬管理-XX薪酬设计讲义 精品
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《薪酬管理培训课件：从入门到精通》
《薪酬管理培训课件：从 入门到精通》
薪酬管理是企业人力资源管理中的重要组成部分。本课程将从基础知识到实 践技巧，全面介绍薪酬管理的核心要点，帮助您从入门到精通。
薪酬管理基础知识概述
了解薪酬管理的定义、目的和重要性。掌握基本薪酬概念，包括薪资、福利 和奖金等要素。
薪酬法规与相关政策
了解国家和地区的薪酬法规和政策，包括工资计算、社保和税收等方面的规 定。
薪酬设计原则和方法：流程与 步骤
学习薪酬设计的基本原则和常用方法，了解设计薪酬结构的流程和步骤。
薪酬调研与数据分析
学习如何进行薪酬调研和数据分析，以便制定合理的薪酬策略和方案。
薪酬结构及其优化
了解薪酬结构的不同类型和优化方法，以满足公司和员工的需求。
绩效评估体系设计与落地
学习如何设计和实施有效的绩效评估体系，以衡量员工的工作表现和薪酬分配。
介绍弹性福利制度的概念和实践，以满足不同员工对福利的个性化需求。
薪酬沟通和交流技巧
学习如何进行有效的薪酬沟通和交流，以提高员工对薪酬政策和福利计划的 理解和满意度。
薪酬调整与处理
了解薪酬调整的原则和方法，以应对员工离职、晋升和市场变化等情况。
薪酬管理问题解决及案例分析
解决常见的薪酬管理问题，并进行实际案例的分析和讨论，以提高问题解决 能力。
薪酬与绩效的关系及其管理
探讨薪酬与绩效之间的紧密联系，了解如何管理薪酬与绩效的关系，以提高 员工的激励薪酬激励和奖金制度，以激发员工的积极性和工作动力。
福利计划与福利管理
了解福利计划的种类和管理方法，包括健康保险、休假和员工福利服务等。
弹性福利制度和管理
薪酬管理标准与指标体系
介绍薪酬管理的标准和指标体系，以评估和改进薪酬管理绩效。
薪酬管理是企业人力资源管理中的重要组成部分。本课程将从基础知识到实 践技巧，全面介绍薪酬管理的核心要点，帮助您从入门到精通。
薪酬管理基础知识概述
了解薪酬管理的定义、目的和重要性。掌握基本薪酬概念，包括薪资、福利 和奖金等要素。
薪酬法规与相关政策
了解国家和地区的薪酬法规和政策，包括工资计算、社保和税收等方面的规 定。
薪酬设计原则和方法：流程与 步骤
学习薪酬设计的基本原则和常用方法，了解设计薪酬结构的流程和步骤。
薪酬调研与数据分析
学习如何进行薪酬调研和数据分析，以便制定合理的薪酬策略和方案。
薪酬结构及其优化
了解薪酬结构的不同类型和优化方法，以满足公司和员工的需求。
绩效评估体系设计与落地
学习如何设计和实施有效的绩效评估体系，以衡量员工的工作表现和薪酬分配。
介绍弹性福利制度的概念和实践，以满足不同员工对福利的个性化需求。
薪酬沟通和交流技巧
学习如何进行有效的薪酬沟通和交流，以提高员工对薪酬政策和福利计划的 理解和满意度。
薪酬调整与处理
了解薪酬调整的原则和方法，以应对员工离职、晋升和市场变化等情况。
薪酬管理问题解决及案例分析
解决常见的薪酬管理问题，并进行实际案例的分析和讨论，以提高问题解决 能力。
薪酬与绩效的关系及其管理
探讨薪酬与绩效之间的紧密联系，了解如何管理薪酬与绩效的关系，以提高 员工的激励薪酬激励和奖金制度，以激发员工的积极性和工作动力。
福利计划与福利管理
了解福利计划的种类和管理方法，包括健康保险、休假和员工福利服务等。
弹性福利制度和管理
薪酬管理标准与指标体系
介绍薪酬管理的标准和指标体系，以评估和改进薪酬管理绩效。
【精品】全国自考《薪酬管理》重点知识(整理版)
【精品】全国自考《薪酬管理》重点知识(整理版)1. 薪酬管理的定义薪酬管理是一种管理方式，主要关注企业员工的薪资、奖金、福利等方面的设计、实施，以及与员工薪酬有关的各种政策、制度的研究和制定，旨在提高员工的工作积极性、工作满意度，同时实现企业的发展和利润最大化。
2. 薪酬管理的理论基础（1）激励理论：激励理论是薪酬管理的重要理论基础之一，其核心是通过激励调节员工的心理状态，提高员工的积极性和动力。
（2）公平理论：公平理论是薪酬管理的重要理论基础之一，其核心是企业应保证薪酬与员工的贡献、表现相对应，公平公正，以提高员工的工作满意度和忠诚度。
（3）博弈理论：博弈理论是薪酬管理的重要理论基础之一，其核心是企业需要定制适当的薪酬制度，通过博弈模型来实现薪酬和员工利益之间的平衡和协调。
3. 薪酬管理的目标（1）激励员工：通过薪酬管理，提高员工的积极性和动力，激励员工发挥更大的工作潜力，实现个人和企业的共同发展。
（2）吸引和留住人才：适当的薪酬水平和福利待遇可以吸引和留住企业中的优秀人才，提高企业的核心竞争力。
（3）公平公正：薪酬管理要保证公平公正，使各个层级员工的薪酬与其贡献相匹配，提高员工的工作满意度和忠诚度。
（4）降低成本：薪酬管理要尽可能减少薪酬和福利待遇对企业的财务压力，降低企业的人力成本和管理成本。
4. 薪酬管理的制度设计（1）职位分析和评估：企业需要对各个职位的职责、权利和要求进行分析和评估，确定薪酬水平和职位等级。
（2）薪酬策略和政策制定：企业需要建立薪酬管理的策略和政策，以确保薪酬和福利待遇的公平公正。
（3）薪酬结构设计：企业需要设计合理的薪酬结构，包括基本工资、绩效奖金、津贴福利等多种方式。
（4）绩效评估和薪酬差异：绩效评估和薪酬差异的设置需要按照员工的绩效和工作表现来设定，以实现薪酬和绩效之间的协调和平衡。
（5）薪酬调整和变动：薪酬调整和变动需要根据企业内部管理和外部环境变化来调整，以保证薪酬制度的连续性和稳定性。
(最新)薪酬理念_体系设计及管理讲义课件
层 制 面 度
内部公平性
外部竞争性 员工贡献
薪酬制度
薪酬管理
技术 层面
薪酬体系设计的流程与方法
薪酬取决于什么？
工作 绩效
个人 能力
薪酬
工作 表现
发展 潜力
薪酬体系全貌
总报酬 精神 福利和服务 现金 保护项目 社会保障 员工服务 免费用餐 职工班车 会员卡 休闲设施 个人 团队 非工作报酬 休假 病假 节日 薪酬
基本 薪酬
福 利
辅助 薪酬
薪酬管理工作就 是把员工感觉不到 的福利变成一种真 正激励员工的薪酬。 组织花在员工身上 的每一分钱，都要 让员工感觉到是对 员工的回报，这样 才能对员工起激励 作用。
薪酬总额
薪资构成名词解释 基本固定薪金：各个岗位中在职者基本工资。 本部分薪金为员工在一月正常工作的前提下可 以确定获得的薪酬补偿。该部分薪金不与员工 表现挂钩。 固定薪金：基本固定薪金+固定现金补贴(膳食 补贴、交通补贴、住房补贴、服装补贴、洗衣 补贴、生活补贴及其它现金补贴) 浮动薪金： (上一年度)绩效奖金+业绩提成+加 班工资/轮班补贴。根据员工业绩表现可以获得 的现金部分 税前薪金总额：固定薪金+浮动薪金。本部分薪 金为一名正式员工可以获得的全部现金收入 薪资构成：固定薪金、浮动薪金及税前薪金总 额相互间比例关系，可以反映一名正式员工的 收入构成情况
打 工
奉献者经常吃亏 由投入〉回报 投入=回报
打工者向偷懒者看齐 由投入=回报 投入〈 回报
薪酬战略与组织总体战略的联系
组织远景 经营战略 人力资源战略 薪酬战略 个人 固定薪金 浮动薪金 福利安排 部门 股票期权 组织设计
影响薪酬的因素
薪酬设计与薪酬管理
表（%）
绩效等级
薪酬水平
A
B
C
D
E
第四四分位数
5
3
1
0
0
第三四分位数
7
5
3
0
0
第二四分位数
9
7
6
2
0
第一四分位数
12
10
8
4
0
• 以绩效和相对薪酬水平为基础同时引入时间变 量设计绩效加薪
表4 以绩效和相对薪酬水平为基础同时引入时间变量的绩效加薪表（%）
2003年拉克奖金发放期数据
增加值=6700 雇佣成本=6250 以上年度拉克比率计算的增加值为：雇佣成本×拉克比率 =6250×1.59=9940 实际增加值-预期增加值 =6700-9940=-3240作为与员工分享 部分 但题中为负值，说明本年度绩效比上年度绩效下降了。没有增加 值余额，从而员工得不到利益分享。 拉克比率=6700/6250=1.07
第三，确定不同绩效水平的加薪幅度，一般以绩效加 薪表的形式体现。 （以绩效加薪表表示）
绩效加薪表的几种形式
• 仅仅以绩效为基础设计加薪幅度。
表１ 只以绩效水平为基础的绩效加薪表
绩效评价等级
绩效加薪幅度 （％）
优秀 Ａ ７
良好 Ｂ ５
合格 有待改进 差
Ｃ
Ｄ
Ｅ
３
１
０
加薪的唯一依据就是员工绩效评价等级的高低，等级 越高，加薪的幅度越大。
2、薪酬的构成
企业向员工提供的报酬，用以吸引、保留和激励员工， 具体包括：工资、奖金、福利、股票期权等
薪酬不仅包括企业向员工提供的经济性的报酬与福利，还包括为员工 创造的良好的工作环境以及工作本身的内在特征、组织的特征等所带来 的非经济性的心理效用。
绩效等级
薪酬水平
A
B
C
D
E
第四四分位数
5
3
1
0
0
第三四分位数
7
5
3
0
0
第二四分位数
9
7
6
2
0
第一四分位数
12
10
8
4
0
• 以绩效和相对薪酬水平为基础同时引入时间变 量设计绩效加薪
表4 以绩效和相对薪酬水平为基础同时引入时间变量的绩效加薪表（%）
2003年拉克奖金发放期数据
增加值=6700 雇佣成本=6250 以上年度拉克比率计算的增加值为：雇佣成本×拉克比率 =6250×1.59=9940 实际增加值-预期增加值 =6700-9940=-3240作为与员工分享 部分 但题中为负值，说明本年度绩效比上年度绩效下降了。没有增加 值余额，从而员工得不到利益分享。 拉克比率=6700/6250=1.07
第三，确定不同绩效水平的加薪幅度，一般以绩效加 薪表的形式体现。 （以绩效加薪表表示）
绩效加薪表的几种形式
• 仅仅以绩效为基础设计加薪幅度。
表１ 只以绩效水平为基础的绩效加薪表
绩效评价等级
绩效加薪幅度 （％）
优秀 Ａ ７
良好 Ｂ ５
合格 有待改进 差
Ｃ
Ｄ
Ｅ
３
１
０
加薪的唯一依据就是员工绩效评价等级的高低，等级 越高，加薪的幅度越大。
2、薪酬的构成
企业向员工提供的报酬，用以吸引、保留和激励员工， 具体包括：工资、奖金、福利、股票期权等
薪酬不仅包括企业向员工提供的经济性的报酬与福利，还包括为员工 创造的良好的工作环境以及工作本身的内在特征、组织的特征等所带来 的非经济性的心理效用。
薪酬管理第十章 绩效薪酬设计
第十章 绩效薪酬设计
引导案例
海底捞的“五色卡标准”薪酬
海底捞创办于1994年，到现在整整已经23个年头了，它所在的火锅行业既不属于资源垄断型 行业，也不是高科技行业，其商业模式也没什么特别，但海底捞却在行业内创造惊人的增长业绩， 其经营管理的一些方式方法甚至成为了哈佛商学院经典案例。在海底捞的各种管理方式中，其基 于“五色卡标准”的考核体系及在此基础上的绩效薪酬体现展现了其独特的薪酬管理模式，大大 地提升了员工的积极性。 海底捞把整个生产服务过程分为五个颜色卡，红卡、黄卡、白卡、绿卡和蓝卡。其中，红卡 是服务，黄卡是出品，白卡是设备，绿卡是食品安全，蓝卡是环境卫生。对于整个绩效考核体系， 海底捞全部都是由上级考核下级。设置有多年工作和管理经验的团队负责进行上级考核，主要由 店长和经理组成。考核时，考核团队会到每个餐厅的主要观察客人反应、就餐区服务与环境和服 务员工作态度等因素。考核完成后，采取“小区考核门店”的方式进行打分，分值用A、B、C三 个等级表现，每个等级都有对应的提成和奖励金大大调动了员工的积极性，每个店的分数都在上涨。因为在 月底分数公布之前，大家都不知道自己门店分数能排到第几名，然后就会完善各方面的工作，努 力的提高绩效的分数。因为绩效考核的结果直接与薪酬和奖金挂钩，员工积极性越高、服务和菜 品质量越高，门店营业收入也随之提高。“五色卡标准”体系让员工的收入增加了20-30%，但 公司总支出并没有增加，这就是提高效率的一个办法。 对于绩效考核的结果反馈，海底捞也是努力做得更加全面。第一，绩效结果会和员工和被考 核者沟通，特别是对不认同考核结果的这一部分人，以安抚员工情绪，并鼓励其努力工作。第二， 考核结果的A、B、C三个等级，海底捞也及时调整，力求将考核结果与整体薪酬、员工晋升相对 应，以保证绩效考核制度的激励性和有效性。
引导案例
海底捞的“五色卡标准”薪酬
海底捞创办于1994年，到现在整整已经23个年头了，它所在的火锅行业既不属于资源垄断型 行业，也不是高科技行业，其商业模式也没什么特别，但海底捞却在行业内创造惊人的增长业绩， 其经营管理的一些方式方法甚至成为了哈佛商学院经典案例。在海底捞的各种管理方式中，其基 于“五色卡标准”的考核体系及在此基础上的绩效薪酬体现展现了其独特的薪酬管理模式，大大 地提升了员工的积极性。 海底捞把整个生产服务过程分为五个颜色卡，红卡、黄卡、白卡、绿卡和蓝卡。其中，红卡 是服务，黄卡是出品，白卡是设备，绿卡是食品安全，蓝卡是环境卫生。对于整个绩效考核体系， 海底捞全部都是由上级考核下级。设置有多年工作和管理经验的团队负责进行上级考核，主要由 店长和经理组成。考核时，考核团队会到每个餐厅的主要观察客人反应、就餐区服务与环境和服 务员工作态度等因素。考核完成后，采取“小区考核门店”的方式进行打分，分值用A、B、C三 个等级表现，每个等级都有对应的提成和奖励金大大调动了员工的积极性，每个店的分数都在上涨。因为在 月底分数公布之前，大家都不知道自己门店分数能排到第几名，然后就会完善各方面的工作，努 力的提高绩效的分数。因为绩效考核的结果直接与薪酬和奖金挂钩，员工积极性越高、服务和菜 品质量越高，门店营业收入也随之提高。“五色卡标准”体系让员工的收入增加了20-30%，但 公司总支出并没有增加，这就是提高效率的一个办法。 对于绩效考核的结果反馈，海底捞也是努力做得更加全面。第一，绩效结果会和员工和被考 核者沟通，特别是对不认同考核结果的这一部分人，以安抚员工情绪，并鼓励其努力工作。第二， 考核结果的A、B、C三个等级，海底捞也及时调整，力求将考核结果与整体薪酬、员工晋升相对 应，以保证绩效考核制度的激励性和有效性。
薪酬管理---第四章---薪酬结构设计
（1）确定基准职位市场薪酬水平与工作评价结果之间的关系 y轴代表基准职位的市场薪酬水平，x轴是工作评价的结果
16000 14000 12000 10000 8000 6000 4000 2000 0 0 100 200 300 400 500 工作评价点数 600 700 800
市 场 薪 酬 值
薪酬政策（趋势）线的绘制
第四章 薪酬结构设计
4 薪酬结构设计
薪酬结构是对同一组织内部的不同 职位或者技能之间的工资率所做的安排， 反映了组织内部员工间的各种薪酬的比 例及其构成，是在内部公平性与外部竞 争性这两种薪酬设计标准间权衡的结果。 薪酬结构的设计在一定程度上表明了某 一组织的价值观及其对组织内部工作相 对价值的比较。
市场调查值与工作评价值的关系
职位名称 评价点数 市场薪酬水平 回归薪酬水平
汽车司机
出纳 设备采购专员 供应主管
124
147 168 185
2858
3414 3750 3859
2,681
3,142 3,562 3,902
薪酬专员
公共关系专员 秘书 人事专员
199
221 242 269
4375
4657 4871 5214
40 ％ ～ 50 ％ 50 ％ 以上
职层 高 层
中 层
职系 职等 十 九 八 七 六 五 四 三 二 一
经营类 管理类 专业类 业务类 操作类 事务类
基 层
•等级数目
最高值 薪酬重叠 度 薪 酬 幅 度 中位值 最低值
•趋势线
薪 酬 水 平 元
•等级差 •等级区间 •等级间覆盖
最高薪酬 线
薪酬趋势 线
薪酬等级数目的设计特点
• 一般企业的薪酬等级多在7-10级之间，同一岗 位等级中多使用多薪酬率，即薪阶、薪档等
16000 14000 12000 10000 8000 6000 4000 2000 0 0 100 200 300 400 500 工作评价点数 600 700 800
市 场 薪 酬 值
薪酬政策（趋势）线的绘制
第四章 薪酬结构设计
4 薪酬结构设计
薪酬结构是对同一组织内部的不同 职位或者技能之间的工资率所做的安排， 反映了组织内部员工间的各种薪酬的比 例及其构成，是在内部公平性与外部竞 争性这两种薪酬设计标准间权衡的结果。 薪酬结构的设计在一定程度上表明了某 一组织的价值观及其对组织内部工作相 对价值的比较。
市场调查值与工作评价值的关系
职位名称 评价点数 市场薪酬水平 回归薪酬水平
汽车司机
出纳 设备采购专员 供应主管
124
147 168 185
2858
3414 3750 3859
2,681
3,142 3,562 3,902
薪酬专员
公共关系专员 秘书 人事专员
199
221 242 269
4375
4657 4871 5214
40 ％ ～ 50 ％ 50 ％ 以上
职层 高 层
中 层
职系 职等 十 九 八 七 六 五 四 三 二 一
经营类 管理类 专业类 业务类 操作类 事务类
基 层
•等级数目
最高值 薪酬重叠 度 薪 酬 幅 度 中位值 最低值
•趋势线
薪 酬 水 平 元
•等级差 •等级区间 •等级间覆盖
最高薪酬 线
薪酬趋势 线
薪酬等级数目的设计特点
• 一般企业的薪酬等级多在7-10级之间，同一岗 位等级中多使用多薪酬率，即薪阶、薪档等
薪酬管理第1章_薪酬管理总论(讲)
• 职位评价
• 奖金
• 高层股权
• 工作体验
Worldatwork的全面报酬体系
薪酬管理的基本框架
Compensation =
basic salary+incentives+benefits Basic Salary:报酬中的固定不分； :Incentive Pay：报酬中的变动部分 Benefits：与劳动能力和绩效没有什么关系关系的收入。
社会的观点：
薪酬差别、公平与效率 社会责任－－在中国尤其突出
9
薪酬观点总结
薪酬的综合性（外在薪酬和内在薪酬） 薪酬的激励效应（正激励和负激励） 薪酬刚性与薪酬预期 人力资本价值、战略、文化与薪酬
什么是报酬？
报酬（Reward）：通常情况下，我 们将一位员工因为为某一个组织工 作而获得的所有各种他认为有价值 的东西统统称之为报酬 。
窄口径：薪酬仅仅包括货币性薪酬，而不包括福利
基本薪资＋可变薪资
薪酬由经济性和非经济性报酬两部分组成
薪酬 经济性薪酬 直接的 间接的 其他 工作
有兴趣的 工作 挑战性 责任感 成就感 等
非经济性薪酬 企业 其它
公共福利 基本工资 保险计划 加班工资 有薪假期 退休计划 奖金 休息日 培训 津贴 病事假 住房 期权股票 等 餐饮等 奖品等
什么是薪酬？
薪酬（Compensation）：指员工因 雇用关系的存在而从企业那里获得 的所有各种形式的货币收入，其中 包括固定薪酬和浮动薪酬两大部分。
薪酬的基本概念
报酬（reward） 员工为某个组织工作而获得的所有各种他认 为有价值的东西 需求－价值观；实物概念－心理受益 薪酬分类 经济报酬和非经济报酬 内在报酬和外在报酬（工作特性理论） 小专栏 华盛顿大学的“雷尼尔效应”
薪酬管理PPT-图文
焊接工 焊接工 焊接工 焊接工 ——
碾磨工 剪刀工 电工 机械工 焊接工 ——
接待员 剪刀工 电工 机械工 焊接工 碾磨工 ——
比较得分：剪刀工3分；电工4分；机械工2分；焊接工5分；碾磨工1分；接待员0分 最终结果：焊接工、电工、剪刀工、机械工、碾磨工、接待员
36
（二）分类法
分类法是指按照一定标准将各种职位放 入事先设定的不同职位等级类别之中的 工作评价法，中国企业习惯成之为套级 法。
23
三大价值导向
个
岗
贡
人
位
献
价
价
价
值
值
值
24
个人价值
个人价值，也称为固有价值，即员工本 身所具有的价值，主要包括学历、专业 、职称、工龄、素质等方面，它不随服 务对象、岗位变化而发生太大的变化。
承认一个人的固有价值即肯定这个人在 过去所取得的成就，并相信这种成就将 会对未来的工作产生积极的影响。
9
薪酬的功能
公司角度：
吸引人才，特别是吸引重要的关键人才； 降低员工流动率，特别是关键人才流动；
降低内部矛盾，提高企业员工的满意度。
员工角度：
短期激励：满足自身的生存需要； 长期激励：满足自身的发展需要。
10
二、薪酬管理的含义与作用
薪酬管理是指企业在经营战略和发展规 划的指导下，针对员工所提供的服务， 综合考虑内外部各种因素的影响后，确 定自身的薪酬体系、薪酬水平、薪酬结 构和薪酬形式，并进行薪酬调整和薪酬 控制的整个过程。
16
（三）员工个人因素
职务的高低 技术和训练水平 工作的时间性 工作环境（危险性、舒适性） 年龄与工龄 员工的绩效表现
17
企业薪酬管理的问题
企业薪酬管理制度-XX公司薪酬设计方案(全面)
★机密摩比天线技术（深圳）有限公司薪酬设计方案二零零年月目录第一章总则 (1)第二章工资总额 (2)第三章薪酬体系 (3)第四章薪酬结构 (4)第五章年薪制 (8)第六章岗位绩效工资制 (10)第七章提成工资制 (13)第八章工资调整 (16)第九章工资特区 (17)第十章其它奖项 (18)第十一章附则 (19)附件一摩比天线岗位等级分布图 (21)附件二岗位薪级工资标准表 (22)附件三住房补贴标准 (23)附件四岗位浮动工资试算表 (24)附件五：薪酬发放流程 (1)第一章总则第一条目的制定本方案的目的在于充分发挥薪酬的作用，对员工为公司付出的劳动和做出的业绩给予合理的回报和激励。
即：（一）使薪酬与岗位价值紧密结合；（二）使薪酬与员工业绩紧密结合；（三）使薪酬与公司的发展有效结合起来。
第二条适用范围凡摩比天线技术（深圳）有限公司（以下简称摩比公司）的各级从业人员(除工人岗员工)，除人事行政部另行的专案方式处理者外均依本方案实施。
第三条原则薪酬作为分配价值形式之一，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则：公平性原则：薪酬以体现工资的外部公平、内部公平和个人公平为导向。
竞争性原则：薪酬以提高市场竞争力和对人才的吸引力为导向。
在薪酬结构调整的同时，根据市场薪资水平的调查，对于市场水平差距较大的岗位薪酬水平有一定幅度的提高，使摩比公司的薪酬水平具有一定的市场竞争力。
激励性原则：薪酬以增强工资的激励性为导向，通过动态工资和奖金等激励性工资单元的设计激发员工工作积极性；另外，开放不同薪酬通道，使不同岗位的员工有同等的晋级机会。
经济性原则：薪酬水平须与公司的经济效益和承受能力保持一致。
人力成本的增长幅度应低于总利润的增长幅度，同时应低于劳动生产率的增长速度。
用适当工资成本的增加引发员工创造更多的经济增加值，保障出资者的利益，实现可持续发展。
第四条依据薪酬分配的主要依据是：岗位价值、个人能力素质和业绩贡献，并参考深圳市社会平均工资水平和行业平均水平、劳动力市场的供求状况、生活费用与物价水平。
《薪酬设计》PPT课件
例：职级点数职务对照表
职 参考
级 点数
1 511600
2 431510
3 371439
4 311370
5 251310
6 211250
7 181250
8 151180
29021/8/118 31-
管理 职 处长一
技术职
研发职
专业职 资讯职
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ业务职
行政职
处长二 总工程师
总工程师
经理一 主办工程师一 经理二 主办工程师二 主任一 高级工程师一
P75
2. 样本数 * X% = a
将 a 进位成整数 A
P50
则第A个位置的数字就是
P25
PX 百分位数
P10
AVG : 28296
建立薪酬市场曲线
市场调查所 得薪酬水平
薪酬市场线
2021/8/18
职位等级
薪酬管理——薪酬调查的注意点
• 薪资调查是具有行业性，但是又不能完全拘泥 于某个行业；
• 薪酬调查时，也要使用同样的尺度对被调查企 业进行衡量；
的情况。
缺点
员工本 身的工 作能力 不好测 量。
2021/8/18
工资内容的比较－结构工资
工资 划分 内容 依据
特点
组成项目
详解
职务
工资
结构 工资
制和 职能 工资
制的
综合
将职务 基础工资 工资制
和职能
工资制 工龄工资
的优点
相综合，
目前被 技能工资
许多企
业所采
用。
岗位工资
是指用来维持员工基本生活的那 部分工资。
也称资历工资，它则根据员工在 企业工作时间的长短来计量。
相关主题
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不同奖励措施的激励效率（中国企业）
9
评选劳动模范
54
10
给予进修机会
46
11
评选先进工作者
39
12
工作得到领导、同事的好评
37
13
企业通报表扬
27
14
上光荣榜
18
15
领导在会上表扬
11
16
墙报表扬
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厂广播站表扬
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鄂尔多斯的金字塔式激励机制
企业思想政 治工作激励
干部任用 机制激励
企业劳动 竞赛活动
归因 理论
机遇 难度
绩效
能力 素质
公平理论
奖酬
内在 奖酬
外在 奖酬
对公平性 的感知
工作设计理论
个人目标 满意感
对主导需求 的感知
需要层次理论 双因素理论
对努力、绩效、奖酬、目标之间关系的感知
国内当前常见激励体系
依靠领导
做出榜样 充分沟通 善用表扬 真挚情感
健全制度
考核制度 分配制度 晋升制度 奖励制度
•
内归因：努力、能力
•
外归因：机遇、任务难度
• 归因倾向对绩效的影响
期望理论
M = V×E
M——激发力量。指调动一个人的积极性、激发出人的 内部潜力的强度。
V——效价。指某项活动成果所能满足个人需要的价值 的大小，或者说是某项活动成果的吸引力的大小，其变 动范围在-100%或+100%之间。
E——期望值。指一个人根据经验所判断的某项活动导 致某一成果的可能性的大小，以概率表示。
正激与负激相结合原则 按需激励原则 民主公正原则
整体激励结构设计
• 各类人员的 薪酬设计
• 各类工作和 职位的薪酬 设计
薪酬激励 福利激励 晋升激励 精神及声誉激励 氛围激励 成长激励
薪酬设计属物质激励的范畴
回报：经济回报与非 经济回报
贡献：技术水平、教 育程度、工作经验、工 作态度、工作数量、工 作质量等。
归因理论
• 归因要素
•
努力
能力
•
任务难度 机遇
• 归因要素分析
• 稳定性
•
任务难度稳定，
•
能力相对稳定。
•
努力、机遇不稳定。
• 可控性
•
努力是可控的
•
能力是半可控的
•
任务难度和机遇是不可控的。
• 归因倾向
社交
安全
生
理
威逼利诱
双因素理论
保健因素
激励因素
防止职工产生不满情绪 激励职工的工作热情
工资 监督 地位 安全 工作环境 政策与管理制度 人际关系
工作本身 赏识 提升
成长的可能性 责任 成就
需要层次理论理论和双因素理论
自我 实现 尊重 社交 安全 生理
马斯洛需要层次理论
工作中的成就感 激 工作中得到认可和赞赏 励 工作本身的挑战和兴趣 因 工作的责任和自身的发展 素
• 亚当斯的公平理论
• 行为改造型激励理论
• 凯利的归因理论
• 综合激性的
再谈人的动力
动力—惰性比系数
个人 体力潜能 影 脑力潜能 响 能力潜能 因 欲望潜能 素 环境条件
群体与组织
公平感 权利感 成就感 人际感 自我感
需要层次论
为什么谈激励
自我 实现
尊重
精神激励
参与激励
班组民主化管理 合理化建议制度 “推动”运动 一日厂长制 “开放式管理” 职工持股 收益分成 核心是使员工有主人翁感，树立主人翁精神
激励的原则
目标结合原则 物质激励与精神激励相结合原则 外激和内激相结合原则
“任何人都不可能真正被他人激励起来……这扇门是从里 面反锁上的；他们应当在能够培植自我激励……自我评 价……和自信的气氛中工作。”
企业管理政策
周围的人际关系
保 健
工作环境与条件
因
工作的安全感
素
工资与个人生活
赫茨伯格的双因素理论
需要层次理论与双因素理论理论之间的关系
公平理论
OP Oa 或 OP OH IP Ia IP IH
OP——对自己报酬的感觉 Oa——对别人所获报酬的感觉 IP——对自己所作投入的感觉 Ia——对别人所作投入的感觉 OH——对自己过去报酬的感觉 IH——对自己过去投入的感觉
激励
危机激励
考核 激励
企业文化 激励
工资+奖金激励
旧金字塔
产权+工资、奖金激励
新金字塔
激励形式——物质激励
☺ 薪酬（奖金） ☺ 福利 ☺ 奖励
激励形式——精神激励
榜样激励 感情激励 表扬激励
目标激励 荣誉激励 兴趣激励 参与激励 内在激励 晋升激励
文化激励 形象激励
精神激励 目标激励
解释目标将怎样使公司、客户和员工受益； 描绘未来机会使每个人都能看到自己的角色和贡献； 在向他人传达对未来的看法时显示出热情和激动； 使用故事、比喻、共同经验和生动的叙述；
强化理论
当行为的结果对他有利时，这种行为就会重复出现；当 行为的结果对他不利时，这种行为就会减弱或消失。
原则
要针对强化对象的不同需要采取不同的强化措施。 小步子前进，分阶段设立目标，及时给予强化。 及时反馈。
激励原理
激 励
需求
动机
行为
需求 满足
新的需求
综合激励模型
角色 感知
努力工作
条件 环境
公平理论
• 公平理论的内容
• 自己所得的回报 ﹥ 他人所得的回报 • --------------------- = -------------------• 自己所做的贡献 ﹤ 他人所做的贡献
• 公平感的特点 • 相对性
• 主观性 • 不对称性 • 扩散性
• 公平感的恢复措施
• 公式两边四种方法 • 改变比较对象 • 退出 • 改变制度
——弗朗西斯（C. Francis）
激励的重要性
警觉性实验（奥格登、1963年）
组别 A
B C
施加条件
不施加 任何条件
奖惩
个人竞赛
误差次数 24
11 8
名次 4
2 1
D
集体竞赛
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激励理论
基于物 质人性 的研究 结果
• 内容型激励理论
• 马斯洛的需要层次理论 • 赫滋伯格的双因素理论
• 过程型激励理论
倾心致力于企业管理的发展与超越
华安盛道管理咨询公司
智慧经营
科学管理
规划薪酬 创造价值
薪酬体系设计
目录
• 激励理论 • 薪酬理论 • 薪酬设计框架 • 主要的薪酬模式 • 薪酬设计案例
激励理论
你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人 到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算 的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性， 你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。
给予机会
职业发展 持续培训 参与管理
营造文化
企业精神 企业目标 企业风气
不同奖励措施的激励效率（中国企业）
等级 1 2 3 4 5 6 7 8
奖励形式 调工资
优先考虑分配或改善住房 奖金
评较高职称 公费旅游、疗养
提升 有价值的奖品
休假
奖励效果评价（%） 96 75 82 74 73 70 61 60