李江涛：领导者的战略思维是企业最宝贵的财富

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李江涛教授：做战略型领导者才是最重要的

李江涛教授：做战略型领导者才是最重要的智利当代著名诗人聂鲁达写过一首诗《伐木者，醒来吧》，题目听来好像是环保内容，其实诗歌内容是歌颂林肯的，他把林肯看成是蓊郁的给人民带来绿荫的大树，希望人民醒来，保护好像林肯这样的领导者。

我们那些还深陷红海中苦苦挣扎的企业家，何时才能明白战略的重要性呢？分众传媒的江南春，人们都认为他是个成功者，可是，几年前，他接受一家媒体的采访时就曾说过：“我做了10年的广告代理公司，到现在为止认定是一个错误。

”尽管人们称赞他的企业已处于巅峰状态，他觉得企业刚刚起步，离目标还很远，每一阶段想要什么，要达到什么，要用很强的执行力完成每一个阶段所要完成的工作。

江南春完成了从经营型向战略型的转变。

他不仅在寻找新的商业模式，颠覆现有规则，突破同质化漩涡，而且，要带领企业沿着战略方向一步步地走。

因为他明白，战略决定成败，战略比经营更重要。

时至今日，那些还深陷红海中，微利营销，为利润，为赚钱忙得焦头烂额的企业家，是否醒悟到赚不到钱不是你能力不行，而是影响企业发展的环境变了，也许你的行业面临淘汰，也许你的企业面临升级，制订适合新环境发展的战略才是最重要的。

因为，有些时候外因就代表着机会和机遇。

机会、机遇对于人生的成长、企业的发展来说是无比重要的。

有些时候，就是机会造就人。

就像我们这一代人和上一代相比更富裕一些，并不是因为我们这一代人比上一代人能力强多少，而是我们比上一代人机会多一些，可以参加高考，遇上改革开放了等等，恰恰是这些国家给我们提供的机遇，改变了一代人甚至几代人的命运。

企业发展也是同样，目前影响企业发展最主要的原因是有没有赚钱的机会。

机会都跑到哪里去了？就在不远处，就在瞬间，机会女神还和你擦肩而过。

为什么会和她失之交臂，因为我们不具备捕捉机会的眼光。

这一点，你是否意识到？如果说佛教的晨钟暮鼓敲醒了许多名利客，企业家更多的需要自省，扪心自问，自己是否具有战略眼光，看到了企业未来面临的危机和发展趋势。

管理专家李江涛教授：领导者战略新思维四字诀——“局断养守”

李江涛教授：领导者战略新思维四字诀——“局断养守”领导者战略思维的落脚点是能力和资源，战略思维就是领导者培养能力、发现资源、搭建平台的过程。

那么作为领导者，如何具备相应的领导能力和发现资源的眼光呢？李江涛教授提出领导者战略新思维四字诀——“局断养守”。

第一，领导者要学会做局。

“局”字，换一个词现在叫平台。

做平台从方法来讲就是要善始善终，“善始”就要学会入局，“善终”就要学会出局。

“善”就是要追求好的结局，既然要善，就要很好的布局。

“局”字是研究企业的生存空间。

领导者要把握这个局有多大，这个局能不能长久。

第二，领导者要学会判断。

“断”就是要有前瞻性，要有远见。

领导者必须判断五年，十年以后会发生什么事，这就叫专业判断能力。

这个专业判断能力就是战略思维的体现。

你只有学会判断，才能提前布局。

美国人到西部去淘金的时候，犹太人发明了两个行业：第一，淘金的时候裤子容易磨破，他们就把帆布做成裤子，就是牛仔裤；第二，淘金的水不能喝，有毒，犹太人就专门卖水。

所以这就叫高人一筹的眼光，这就叫战略思维。

一个成功的企业家一定要有判断的能力，这样才能迅速地占有资源。

第三，领导者要学会“养”。

“养”就是培养。

领导者要培养各种能力，培养各种关系，培养各种资源。

“养”字是战略资源最核心的东西。

战略思维最大的价值不是发现机会，是“养”这个机会，没有那么多好机会等着你。

麦当劳一开始做汉堡，后来做加盟，通过加盟店挣钱，加盟店给用户提供原材料的配送。

面粉、土豆、鸡肉、牛肉都是它重要的资源。

麦当劳是怎么收购原材料的呢？它向下游的企业提供先进的养殖模式和运营模式。

以土豆为例，过去亩产量是六千斤，每斤五块钱，每亩地盈利三万元。

麦当劳提供给它免费的种植技术之后，亩产提高到两万斤，麦当劳要求每斤价格降到两块钱，企业的收益是每亩地四万元。

企业每亩地增收一万元，而且麦当劳的采购成本降低了三块钱。

麦当劳向企业提供养殖、种植技术，企业不仅产量提高了，而且收益也增加了。

战略管理专家李江涛：如何练就谋划全局的领导力

“战略”一词起源于军事领域，原指赢得战争的谋略，后泛指重大的、带全局性的谋划、决策。

古人云:“自古不谋万世者，不足谋一时;不谋全局者，不足谋一域。

”万世之谋，全局之谋，就是战略之谋。

战略管理不是一个魔术盒，也不只是一套技术，而是分析式思维，是对资源的有效配置。

战略思维是领导者立足现实, 对全局性、规律性、长远性的问题，作出重大决策的一种思维方式，是现代领导必备的素质。

它反映的是一种能力、一种境界，标志着一个领导认识问题的角度、幅度、深度和广度。

在新经济形势下，领导者不仅要像一个高明的战术家，更应该以一个战略家的姿态，练就谋划全局的领导力，从而在新的变化面前，从容不迫地带领团队抢占行业竞争的制高点。

由《杨乃武与小白菜》说战略企业的战略思维是什么？是在企业发展的过程中如何利用自身有效的资源或者资产，去满足顾客的需求，从而实现价值的创造。

在这里面我要澄清几个概念，第一个概念是什么叫战略？第二个是什么叫战略思维？第三个是什么叫战略管理？战略实际上是研究未来的事情。

所以一谈战略，就谈未来是什么事。

战略一般跟一个词关系最密切，这个词就叫“眼光”。

眼光跟一个词有关系，我们称它叫“机会”。

中国人一般用一个词概括战略，就是远虑。

人无远虑必有近忧。

战略实际上是干两件事，第一件事看看未来有哪些机会，更重要的是要研究这个机会发生的时候需要什么样的资源，怎样抓住这个机会。

所以研究战略，根本上说是研究对未来资源的控制能力。

战略思维就是在研究战略的过程中，你是怎么想的，所以战略思维更多的是跟人有关。

战略管理是研究在这个过程中你应该做哪些事。

有人说：“我们平时没有研究战略，但是我们企业做得也挺好。

也没听说什么战略，好像人生过得也可以。

”由此可见，战略分两种，一种叫有意识的战略，一种叫无意识的战略。

有意识的战略就是你主动想一些东西。

无意识的战略往往是被动地接收一些思想。

第二种人的企业要想做得好，他一定要碰到比他强的人。

就是说，如果你不知道你的未来怎么把握，就去结交那些比你强的人。

李江涛：打破思维禁区-把你的企业做大做强

提高管理者的战略思维能力是企业迈向战略管理新阶段的加速器。

要搞好战略管理，关键要提高战略思维能力。

要提高战略思维能力，必须更新原有的思维方式，冲破思想上的“禁区”，将传统思维模式变为立体多维的思维方式，由“盲从型”向“自主型”转变，由保守型向创新型转变，摆脱“唯书、唯上”的思维定势，保持思维的灵性、变通性和求异性，以新的视野和新的思维模式思考分析问题，善于接受新的事物，创造性的开展工作。

实践证明，改革的每一步启动和深入，战略思想和战略方针的实施，都是以人们的思维方式的变革为前提的。

从某种程度上讲，阻碍企业发展的最大障碍不是来自于外部环境而主要是来自于企业组织内部，来自于管理者头脑中沉淀的思维方式。

要理解战略思维首先要理解什么是战略。

在中国，战略一词历史久远，最早用于军事方面，“战”指战争，略指“谋略”。

“谋略”在中国文化里边有两层解释。

第一层解释就是我们经常说某个人有思路。

有思路是说这个人有想法，且对于如何实现他的想法路径比较清晰。

第二层解释是说这个人做事有套路。

有套路就是我们现在所说的流程比较清晰。

第一层是在想的层面上，第二层是在做的层面上，二者互相结合就是战争的思路谋略，即战略。

因此，战略思维的延伸意思就是对重大问题的思考、思路或谋略。

战略思维的特征是对未来的思考，具有远见性，比如今天想着明天的事，明天想着后天的事。

这不同于中国人习惯的思维方式，回头看，往过去看，“敬天法祖”。

战略是研究未来，因此战略思维是思考未来的一种能力。

未来是古人没有尝试过的，是前不见古人的，因此，战略思维彰显着一个人的眼光和远见。

战略思维不是任何一个人都能具备的，战略思维是领导者对关系到事物全局的长远的、根本性的重大问题的一种分析、综合判断、预见和决策的过程。

和其他思维方式相比，战略思维具有全局性、系统性、长远性。

战略思维虽然是思考问题的方法方式，但是，因为思考决定行动，它可以影响企业经营的方法，决定领导者的管理能力。

管理专家李江涛教授：企业家要具备战略思维能力

管理专家李江涛教授：企业家要具备战略思维能力企业家的思维观念不能老停留在过去，想把企业带好，企业家的思维必须与时俱进。

企业生存在社会环境和自然环境之中，因此，研究企业发展战略一定要研究企业所处的周围环境的变化。

周围环境就是企业生存的局势，它的变化会影响企业的发展，只有关注局势的变化才能争取主动，顺势而为。

提到局势，大家会想到战局。

在作战中，军事家十分重视对局势的研究，《孙子兵法》开篇就是谈局势的重要性，只有占据有利地势才能势如破竹，攻无不破。

俗话说，商场如战场。

企业之间的竞争就是一场没有硝烟的战争，此消彼长，有上来的有下去的，客户认可一个企业的同时就会抛弃另一个企业。

市场环境就是如此残酷，企业能做的就是尽力争第一。

要争第一就要淘汰其他企业，让别人下来，自己上去。

而且，即便自己企业的产品再好也不能自卖自夸，只有让客户说好、同行说好才算好。

这就是企业目前面临的局势，明白这些才能适合市场的需要、客户的需求，生存发展下去。

做企业就要把周围的局势分析透，把企业内部分析透，把同行业发展情况分析透，把竞争对手分析透。

如果面对比自己实力强大的竞
争对手时先明哲保身，生存下来是最重要的。

不要试图挑战比自己更强大的竞争对手，或者和自己势均力敌的对手拼杀一番，那样的话也许两败俱伤，螳螂捕蝉，黄雀在后，最后的胜利不一定是自己的。

所以，知己知彼、综合分析才能明白企业的定位和生存立足点，把这些内外因结合起来重新找到企业发展的机会。

李江涛：领导者战略思维的关键

领导者战略思维的关键在于把握战略机遇期战略思维，在中国文化里面叫智慧。

我给大家讲一个三国时期的故事，理解了这个故事，你就理解了战略、人生、社会，你就明白该如何去运用战略思维。

曹操的魏国把蜀国、吴国灭掉，魏国被司马家族灭掉，最终三国归于晋。

要谈晋不能不谈司马懿，不能不谈司马懿和诸葛亮的较量。

曹操自始至终都知道司马懿有反心，但他为什么在死前不杀司马懿？司马懿之所以能活下来是有原因的。

一个人一生之中能不能有所成就，你自身有没有能力是关键。

司马懿自己没本事，曹操绝对不会用他。

管理学中有一个词叫核心竞争力，讲的就是你靠什么立足的问题。

司马懿去打诸葛亮，到了街亭发现马谡在那儿把守。

马谡跑到山上去了，理由是他学过兵法，从山上冲下来势如破竹。

可是他没想到，司马懿一来就把水源切断了。

司马懿就这样轻易把马谡干掉了。

诸葛亮这边，兵都派出去了，没办法，只好把城门打开，演空城计。

派几个老兵去扫地，他自己故作镇定地在指挥台上弹琴。

司马懿一看就知道怎么回事，于是大喝一声：“不好！有伏兵。

”就撤退了。

其实，假设真有伏兵，一种方法是围着不打，一种方法是进去一试。

司马懿不试，也不守，直接跑掉了。

其实司马懿是害怕他这么快就把诸葛亮给拿下了，他在曹操那里就没利用价值了。

司马懿的战略思维是什么？他原本在牢里，现在为什么出来？因为他有能力，曹操知道，只有司马懿是诸葛亮的对手。

如果司马懿把諸葛亮打败了，把诸葛亮抓回去，结果肯定是諸葛亮坐牢，他司马懿也回去坐牢。

所以，“不好，有伏兵”的意思是，诸葛亮我不打你，我先撤，以后有机会咱们继续较量。

这就是司马懿的战略思维。

所以，空城计里真正聪明的人是司马懿。

最后皇权落在谁手里就是最好的证明。

这里面涉及一个专业的词，叫资源的瞬间贬值。

当敌人被消灭以后，大臣手上的资源就会瞬间贬值。

如果大臣没有意识到这个问题，敌人已经被消灭了，你还在皇上面前耀武扬威，皇上就不能接受了。

这个时候，作为大臣有三种选择。

第一种是早死，在即将要胜利的时候，突然死掉了。

李江涛教授：解析企业战略与策略的重要性

李江涛教授：解析企业战略与策略的重要性策略——计策、谋略。

《孙子兵法》有云：上兵伐谋。

战争讲究谋略，谋略有大有小，大谋略叫“战略”，小谋略叫“战术”。

战略与战术的区别是：战略针对的是全局、长期和基本的问题，而战术针对的是局部、短期和具体的问题。

高手下棋能够看到五步之外。

策略即是虽同步前进，但能够见到三步之外的机遇。

高明的企业家最有价值之处，就是能为员工、为企业找到三步之外的发展空间。

企业领导者或者经理人是勇于负责任的，勇于负责既体现为心态上的主动，也体现在行动上有策略性。

所谓有策略，就是根据企业、员工的实际情况，选择最有效的方法，有计划和有步骤地铺排教育培训和发展过程，帮助企业、员工有效达成目标。

《礼记·中庸》说：“凡事预则立，不预则废。

”意思是说，任何事情如果能预先充分准备就会成功，否则就会失败。

“预”的过程就是制订目标，设定策略的过程；设定策略不仅是勇于负责心态的外在展现，也是达成目标的一种重要技巧。

人生有了目标，不等于目标就在自己手中了，必须考虑采取怎样的方法、如何去实现，这就是设定策略。

策略紧跟愿景和目标而先于行动。

《孙子兵法》中有这样一段话，充分说明了策略的重要性，这段话见于“始计篇”这样写道：“夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。

多算胜，少算不胜，而况于无算乎！”孙武认为“庙算”基本上可以决定胜负。

在开战之前，“庙算”能够胜过敌人的，是因为计算周密，胜利条件多；开战之前，“庙算”不能够胜过敌人的，是因为计算不周，胜利条件少。

计算周密，胜利条件多的，可能胜敌；计算不周，胜利条件少的，不能胜敌，何况根本不计算，没有胜利条件的情况！“庙算”是古代出师前在庙堂商议谋划，分析战争情势，制定作战方略，排兵布阵，计算得失，也就是设定策略。

策略的最高境界应该是《汉书·高帝纪》中那句脍炙人口的话：“运筹于帷幄之中，决胜于千里之外。

”策略的重要性还可以从宋代词人辛弃疾“事不前定不可以应猝，兵不预谋不可以制胜，”和《论语·述而》记叙孔子愿意共事之人一定要“好谋而成者也”得到印证。

李江涛教授：企业家具备战略思维才能够把握时代发展大趋势

企业家具备战略思维才能够把握时代发展大趋势一个人真正想成大事一定要有对时代的把握能力，一定要有超水平的组织能力和创新能力。

也就是说，一个领导干部应当学会战略思维，应当具备战略思维。

总的来说，战略思维表现为三个方面：看大趋势，看大形势，看大机遇。

就是通过看大趋势去寻找机会;通过看大形势去把握机会;通过看大机遇，准确地去识别机会。

洛克菲勒那个时候就发现了这个问题。

他感到这与自己的垄断思想不谋而合，就对文章予以高度评价，并以高达500美元的月薪聘请文章的作者多德为法律顾问。

受聘后，多德为报知遇之恩，就千方百计为洛克菲勒的公司寻找法律上的漏洞。

一天，他在仔细研读《英国法》中的信托制度时，突然产生灵感，提出了“托拉斯”这个垄断组织的概念。

什么是“托拉斯”呢?就是生产同类产品的多家企业，不再各自为政，而是以高度联合的形式组成一个综合性的企业集团。

这种形式比起最初的“卡特尔”更能掌握市场，垄断性要强得多。

托拉斯其实就是我们现在所说的“连锁”。

洛克菲勒的厉害之处在于他能够敏锐地把握一个人给他创造的机会，就是他能知道一个人起什么作用。

洛克菲勒运用多德的托拉斯理论，在1882年1月20日召开标准石油公司的股东大会，组成9人的“受托委员会”，掌管所有标准石油公司的股票和附属公司的股票。

洛克菲勒被选为美国委员会的委员长。

随后，受托委员会发行了70万张信托证书，仅洛克菲勒等4人就拥有46万多张，占总数的三分之二。

所以洛克菲勒不仅在产业上成功，他在组织设计上也取得了成功。

就这样，洛克菲勒如愿以偿地创建了一个史无前例的联合事业——托拉斯。

在这个托拉斯结构下，洛克菲勒合并了40多家厂商，垄断了全美国80%的炼油工业和90%的油管生意。

所以，第一个方面，企业家要有大格局去把握大趋势，要有大激情去实现真正的专业化。

第二个方面，领导者要认识自己的战略思维。

战略管理思维是领导者对关乎事务全局的、长远的、根本性的重大问题，分析、综合、判断、预见和决策的思维过程。

李江涛：领导者的战略思维的重要性

领导者的战略思维是企业最宝贵的财富每一种管理方法都跟人有很大关系。

不同的企业，面对同样的问题，采取的方法有可能是不一样的。

比如说我们所有的企业都会面临怎么招聘的问题，怎么用好员工，怎么去培养员工，怎么留住员工，怎么辞退员工。

大家会发现，有些企业招聘起来特别容易，甚至有些企业不招聘，就会有人来应聘，这是为什么呢？因为这个企业有一定的吸引力。

你的企业做得越好，它的吸引力越大。

中国古代的管理学有一句话叫，“兵无常式，水无常形，管理无定”。

就是说中国人做管理就像水一样，顺势而变，方法不固定。

水有什么特点？你把它放在杯子里，它是杯子的样子；你把它放在碗里，它是碗的样子；你把它倒在地下，它就与大地融为一体，变成大地的样子。

水是什么样子，取决于你给它一个什么样的承载方式。

承载方式不一样，水的形状就不一样。

你的企业能做到什么程度？如果把企业的管理比做水的话，那么你用什么承载这些水呢？是用杯子、瓶子，还是水库？领导者思维的高度直接决定着企业管理的理念和长远规划。

比如，你打算把水放到杯子里，可是如果这个杯子是漏的，水倒进去就会不断地流。

如果你不去堵它，水就会越流越少。

这个时候，你怎么办？在问题出现的时候，领导者的态度和采取的措施，都直接决定着其管理的效果。

抬起头来看企业，你才能看到企业未来会发生的事，你的决策才最有效。

我和大家一起思考一个问题：一个企业想做大，需要解决哪几个问题？我认为一个企业想做大应该解决两个方面的问题：第一，低下头来事怎么做？第二，抬起头来该做什么事？前几年流行一句话：“一个企业家要帮助企业做对的事情。

”举个例子。

任正非是华为技术有限公司（以下简称“华为”）的老板。

任正非这个人对中国高层的影响非常大。

政治局常委出国，一般都会跟任正非打个电话，问：“你在美国、英国有没有合同需要签？”中央高层对任正非的评价特别高。

那为什么政府对任正非宣传得不多呢？因为华为是一个国际化的企业，如果宣传太多，大家就会认为它有官方背景。

战略管理专家李江涛教授：管理咨询加速企业发展

战略管理专家李江涛教授：管理咨询加速企业发展近期，著名管理专家李江涛教授带领立心国际管理研究院咨询团队前往青岛凯能锅炉设备有限公司，对企业进行战略梳理和管理提升，推动企业变革，加速企业发展。

李江涛教授在咨询过程中，采用教练式的咨询，先改变及梳理中高层思维方式，再引导大家看到自身盲点和激发大家潜力，提高内部管理和生产力。

采用典型的事实案例分析，与实际相结合，深层剖析，制定符合企业的方案。

明确了凯能公司的愿景、使命、价值观以及公司总体战略、战略实施规划及内部管理体系。

理清了企业发展思路，对凯能的发展具有重大意义。

李江涛教授强调，好的体系和项目重点在管控和执行的人上，而不是在事上。

据此李教授为凯能公司制定了“六步工作管理方法”：1）调查及分析信息2）目标计划3）资源配置4）流程规划及重点工作（责任人）5）检查、评估及总结6）奖惩。

这些方法引起了企业极大的共鸣。

凯能董事长郭总指出“很多咨询公司在做项目时往往只是将一些模板化的表格填好，最后制定的战略不切实际，根本没办法落地。

然而，我感觉立心国际管理研究院李教授团队做的咨询，不但能够结合公司实际情况给出企业发展方向，也能给出企业具体每个阶段应该采取的措施，这种咨询方式能辅导匹配的人在企业新的变革中更好的实施下去。

”
在咨询的指导和企业的共同努力下，2014年凯能的业绩将取得突破性增长，实现跨越式发展。

李江涛教授：战略思维帮你找到取胜的方法

战略思维帮你找到取胜的方法领导者需要多种思维，其中战略思维的位置显得尤为突出，因为它能帮领导者找到制胜的方法，是领导者把握企业未来的一种能力。

作为企业的领导，你就是要带领大家把握好企业的未来。

战略思维影响企业命运的逻辑是这样的：第一步是影响企业家自己，领导者是否具备战略思维会影响其内在的心理环境;第二步，影响组织的决策，战略思维通过影响领导者的内心进而影响其判断和选择;第三步是影响组织的命运，领导者决策的能力最终会决定企业的命运。

对于企业的来说，战略是研究企业的一种发展方式。

战略解决的问题不是常规发展问题，而是一种超常规发展的问题。

战略是做自己力所不能及的事，并把它做成;走别人不能走的路，并把它走通。

对领导者来说，战略是通过战略思维，使自己能力上有超越，经验上有积累。

战略思维会帮你找到一种取胜的思想和方法。

提及瑞士，很多人会立刻想起做工精良的瑞士表。

某国际机构所做的调查显示，有一半多的消费者认为瑞士产品是质量上乘、做工考究的，瑞士产品的精细化已经成为了人们对其品牌的第一反应。

北京社科院外国问题研究所副所长的任丁秋曾表示，“如果企业的产品能够打入瑞士市场，那就相当于拿到了进入欧洲市场的通行证。

”瑞士是一个只有八百来万人的小国家，它之所以能走到今天这个高度，源于它的专业化思想。

战略有一个非常重要的任务就是专业的定位，也就是管理学中说的“身份定位”。

那么生产瑞士表的企业给自己怎样的身份定位?在竞争面前，它又是通过怎样的战略思维不断调整和巩固这一身份的呢?20世纪80年代初，日本研制出了电子石英表。

每块手表的价格只有5美元，精确度甚至超过了瑞士表。

于是有百年传统的手工业作坊的瑞士表突然丧失了市场竞争力，无论是在价格方面还是在技术方面，瑞士表都难以和日本电子表竞争。

这就是研究战略的最大价值，是源于这两个东西，就是变化出现了以后，必然带来战略的调整。

因为变化的背后一定存在某种趋势，趋势的背后一定是某种机会，把握住了机会一定会带来一种新的局面。

战略管理专家李江涛：没有什么是固定不变的,企业必须重视战略管理

美国CNN报道说：“在21世纪，我们将处在一个无固定化职业的社会。

”不管你是老板，还是工薪族，如果你认为你现在的职业或事业是可以终生不变的，那将是非常危险和不现实的想法。

由于信息化时代的到来，社会已经发生了根本的变化。

自2013年以来，全球经济复苏增长基础尚未稳固，中国经济受此影响，出口规模缩小，国内资金外流，引发“钱荒”。

企业产品销售渠道缩小，再加上高科技网络营销的冲击，因而未来经济发展大趋势充满了不确定性。

但从长远来看，中国市场经济的步伐也是不可逆转的，社会也在逐渐改变对企业家的看法。

国有企业面临大浪淘沙的选择，大部分民营企业会应势崛起，最终品牌一定是建立在民营企业基础上的。

所以从这个层面上说，未来的不确定性对企业家有弊也有利。

这个时代的一大典型特征就是不确定性越来越突出，没有什么是固定不变的，企业必须中是战略管理，快速做出反应，才不至于贻误战机。

基于上述变化，我提出一个非常关键的词：企业资源的系统性贬值。

所谓企业资源的系统性贬值，是指伴随着新技术的推广和运用，企业原有的资源相比社会普遍推广运用的资源而言，技术明显落后，价值明显降低，整体上失去先进性，从而致使企业系统性地失去先前的优势。

打个比方，一个上世纪90年代注册成立的企业，引进的是当时最先进的电子设备。

但是，进入21世纪以后，同行业普遍使用的是更先进的移动电子设备或者遥控电子设备。

这个时候，该企业就会面临资源的系统性贬值。

因为随着技术的进步，它已经不再具备先前的技术优势。

不能适时采取新举措去应对市场的变化，必然导致企业内部资源的系统性贬值，贬值带来的问题有可能是企业的瞬间消亡。

其实道理很简单，市场都信息化了，你还不知道采用各种高效率的工具，人家用枪你还用刀，肯定是要被淘汰的。

资源系统性贬值的概念可以解释很多现象。

比如，打完天下以后，敌人被消灭殆尽以后，将领手上的资源就面临功能的系统性贬值。

如果将领没有意识到这个问题，敌人已经被消灭了，你还在皇上面前耀武扬威，皇上心里肯定容不下你。

管理专家李江涛教授谈：企业做大做强战略思维与创新思维必不可少!

企业做大做强战略思维与创新思维必不可少！战略是研究未来的一门学问，战略思维说简单一点就是怎么去思考未来，战略思维的结果就是怎么去把握未来。

战略思维能力，就是统揽全局、兼顾各方，善于把握事物发展趋势和方向的能力，它要求开阔眼界、开阔思路、开阔胸襟;创新思维能力，就是超越陈规、开拓进取，善于探求事物发展难题的多种解决办法和途径的能力，它要求领导者转变思维习惯、突破思维定势。

战略思维对内是对自己的一种修炼，对外是对组织目标的一种探索，对环境的一种分析。

所以，领导者要把握时机，看怎么样应对挑战和机会，是保守还是积极，最终要形成优势。

所以说，战略就是做正确的事，通过商业模式、管理模式正确地做事，通过人力资源、企业文化制度，形成一个自主创新的品牌化、多元化、国际化的格局;通过合作市场细分，形成一个产品结构等等。

在这里边，战略就是要研究未来要做的事情，所以它要研究行业，要研究竞争对手，要研究宏观经济环境，形成一套做事的路径，有了这套路径以后，企业的发展就比较有把握。

因此，我们说新的经济环境下的企业战略是一个系统科学。

领导者要把战略放在企业发展的大环境去思考，要把企业战略放在一个内部的小环境去运作。

通过这种运作形成企业发展的节奏，这也是我们追求的一个目的。

战略思维要求领导者首先要学会全面看问题，学会长远看问题，学会系统地看问题，学会从资源角度看问题，从利益角度看问题。

所以提高战略思维能力，就是要善于站在全局高度观察和处理问题。

“不谋万世者，不足谋一时;不谋全局者，不足谋一域”。

领导者要处理好局部与全局的关系，自觉把企业发展放在国家，乃至世界经济发展的大局中来思考和谋划。

要处理好长远发展和近期工作之间关系，在抓好当前各项工作落实的同时，认真研究企业发展中方向性和长远性的问题，提高工作预见性和系统性。

领导者战略思维最好的体现就是如何创新。

一个企业的创新分五种创新资本，物力资本、人力资本、观念资本、知识资本和财力资本，企业要整合这些资本来谋求发展。

著名领导力专家李江涛教授：什么是战略领导力

著名领导力专家李江涛教授：什么是战略领导力战略具有三个最基本的要素，即战略是一种思想，一种计划，一种行动。

战略的本质和起点是思想；法国著名战略家博弗尔就说过：“战略就是思想方法。

”战略的目标和终点是行动，否则思想就会成为空谈；思想与行动之间的桥梁，就是计划、方案。

因此，从角色上说，战略家包括战略思想家、战略谋划家、战略实施与指挥家。

三种角色可以集于一身，也可以分别由不同的领导者担任。

战略领导者的战略思想创新、计划制定、指挥实施能力都属于战略领导力研究的范畴。

下面李老师为大家介绍战略领导力的四大主要内容：第一，全局性（整体性）与整合力。

战略领导人的素质应该具有四种特点：一是全局性，即认识处理问题具有全局的高度；二是包容性，即为人要有气度，在社会多样化、多元化条件下，包容性对于战略领导人来说，就不仅是一种涵养，更是一种领导能力和领导智慧。

三是坚韧性，即处事要有忍耐度，能勇于承担种种责任，忍受各种困难和磨练，甚至承受种种责难、误解和委曲；四是睿智性，即观察处理问题表现出不同于常人的聪慧，有对事物反映的敏锐性和处理问题的独到之处。

第二，前瞻性与预见力。

毛泽东曾说过，“没有预见就没有领导，没有领导就没有胜利”。

他在党的七大口头报告中说，一个领导，“坐在指挥台上，如果什么也看不见，就不能叫领导。

坐在指挥台上，只看见地平线上已经出现的大量的普遍的东西，那是平平常常的，也不能算领导。

只有当着还没有出现大量明显的东西的时候，当桅杆顶刚刚露出的时候，就能看出这是要发展成为大量的普遍的东西，并能掌握住它，这才叫领导。

”第三,主动性与创造力。

领导的责任就是“顺应潮流、引导历史”,特别在全球化背景下和转型时代,领导者的使命,就是“适应变化,引领变革”。

无论是“红海战略”还是“蓝海战略”，要靠掌握主动权，才能取得胜利。

如何才能掌握主动权？关键靠创造。

机会只给予有准备的人。

创造能力，包括观念、思路、体制机制以及创新型人才的培养和创新文化环境的营造等等。

管理专家李江涛教授谈战略思维与思维方式

战略思维与思维方式关于思维的定义，很多学者都从不同角度，如哲学、心理学、脑科学、逻辑学、语言学等角度提出了不同的见解。

在20世纪80年代初，钱学森意识到思维对于人类活动的重要意义，提出了建立思维科学的构想，并对思维科学的体系进行了反复的探讨，使思维科学在当时中国学术刊物上频繁出现。

自此，思维更是成为“思维科学”的代名词。

其实说白了，思维就是指人们在表象、概念的基础上进行分析、综合、判断、推理等认识活动的过程。

思维方式就是我们看待事物以及考虑问题的角度、方式和方法，再往里走就是价值观，再往里走就是文化。

我们平时说这个人有想法，或者他的想法与众不同，就是思维方式的表现。

国外称思维方式为“心智模式”。

从字面意思我们就可以看出思维方式对人们的言行起着决定性作用，有什么样的思维方式就有什么样的行为方式。

我们常常说“江山易改，禀性难移”。

秉性之所以难移，就是因为人们固有的思维方式在支配着其言行，决定其性格。

因此，要研究人的行为方式，首先要研究人的思维方式。

我们中国人的思维方式是出了事以后习惯回头看，往过去看。

人们教育那些失误犯错的人常用的一句话就是“不听老人言，吃亏在眼前”。

这就是我们的思维方式。

至今，故宫中还有“敬天法祖”这几个字。

敬天，就是尊重天;法祖，就是祖宗做过的事，后人照着做。

敬天法祖，体现出对祖先的做法对老人做法的一种尊崇。

这对知识的传承与学习，方法的传承与学习很有帮助。

但是这种思维方式也会限制我们的思路，扼杀祖宗做法之外的无限可能性。

我们之所以有这样的思维方式与我们的文化，与我们所居住的地域环境有关。

中国深居内陆，以陆地文化为主，对外面的了解不够，缺乏海洋文化的冒险精神，因此中国人形成了谨小慎微、封闭保守的思维方式。

最明显的是秦始皇为了抵御外敌的入侵修建了坚固的万里长城。

但是他没有想到，多少年后，充满冒险和掠夺欲望的西方列强不是通过攻打万里长城侵略中国，而是从海上登陆。

这掀开了中国近代史上屈辱的一页。

战略管理专家李江涛：战略思维的全局性

当前，我国的经济社会发展呈现一系列新的阶段性特征，出现了一系列新情况新问题。

企业作为整体，包含着许多部分；企业发展作为过程，包含着许多阶段。

企业的全局就是由各个部分与阶段构成的有机整体和动态过程。

企业的领导者必须注重考虑全局性问题，善于把具体问题提升到战略性、原则性的高度来认识和处理。

全局性思维要求领导者着眼全局、兼顾各方、把握重点、优化结构。

任何一个组织、一个企业发展到一定程度，需要研究多层面的东西，进行多层面的分析。

因为时代发生了变化，外面的环境发生了变化。

如果只看到自己，了解自己，看不到外界，不了解外界，就无法全面地掌控自己。

比如，我们以前是喝大自然的水，渴了就喝河里的水、小溪的水、山上的水。

现在大自然的水，要么干涸了，要么被污染了，我们不得不喝处理过的水。

这使得很多生产水的企业异军突起。

农夫山泉有个著名的广告词：“我们不生产水，我们只是大自然的搬运工。

”这句话说得特别实在，他们就是通过物流的方式，把大自然的水运到我们身边，解决我们的饮水问题。

但是，农夫山泉不懂中国人的特点，没有和认证部门，没有和媒体搞好关系。

于是，别人就拿它开刀，既然你只是个运水的，那就说你的标准不行。

以至于最后农夫山泉输得很惨。

由农夫山泉的教训我们可以看出，战略思维需要全方位的思考能力。

要想把企业搞好，领导者不能只了解企业的小环境，还要了解社会的大环境，以及这个环境对企业提出的要求。

这样才是全局思维，才能全方位看问题。

全局分析的目的是为企业的下一步发展找方向，找根据。

比如我们现在提到房地产问题，应该怎么来看房地产？房地产到底还能存在多少年，值得做下去吗？我认为，房地产行业是死不掉的，只要有人没房子住就会有房地产行业存在。

关键是我们要认清房地产行业现在所处的阶段，是一个大发展阶段，还是一个逐渐衰退的阶段。

中国的房地产存在两个问题，价格高，空房多。

因为当年推动房地产发展的出发点就有问题。

当时计划经济刚开始向市场经济过度，提倡让老百姓自己拿钱买房子，把计划经济时期国企职工手里攒的钱消费一下，带动房地产市场。

战略管理专家李江涛：战略思维的长远性

长远思维就是研究事物长远的发展，也就是研究终局。

我们平常说一个人有长远打算就是说他有长远思维。

有长远思维就能不断地调整自己的思想和行为，使自己做的每一件事情都成为长远目标的一个部分。

而没有长远思维的人，只看到短期的发展方向，看不到未来的发展趋势，甚至只关注短期的快乐和享受。

苹果公司生产智能手机时所有人都不看好，特别是诺基亚。

诺基亚认为手机就是通话工具，再怎么智能也比不上电脑的功能。

在这一思想的指导下，诺基亚固守着它在手机通话领域的领先地位。

这恰恰给了乔布斯开发智能手机的机会。

诺基亚的没落说明其领导缺乏长远思维，没有把握好未来手机的发展方向和消费者的喜好。

由此我们可以看出，企业要发展企业的高层领导应具有长远思维，具备长期的战略眼光，考虑到企业发展的远景、使命，要考虑这个行业进来以后能干多远，不能干时应该怎样应对。

我在给某些国有企业做培训时发现，这些企业目前普遍存在发展战略问题。

很多企业仗着有国家补贴扶持，缺少长远规划。

其实，虽然央企和民营比起来是正宗、嫡亲，但是对国家来说它们的职能仅是个企业而已。

从国家宏观的战略角度讲，任何一个企业都是一个局部，都要围绕着国家发展的大政方针来进行，少了哪一个企业也不影响国家的发展。

这并不是说国家不需要这些企业，而是提醒大家，企业发展一定不要用央企这种形式。

国家想让企业转变职能很简单，就像十万大裁军一样，一纸令下军人全部脱军装转业。

所以，央企一定要制订适应未来发展的长远战略。

一是代表国家制订企业发展战略，让企业的发展配合国家发展的步伐；二是代表企业内部制订企业发展战略，解决企业内部利益相关者的问题。

毕竟对于职工来说，谁也不希望离开自己的岗位。

因此作为领导者要协调好各种关系。

大连万达后来之所以要做城市综合体，最重要的原因是领导层意识到，一个城市核心地带的资源是有限的，开发完了卖掉以后万达下一步干什么？企业的员工怎么养活？万达除了会开发房地产还能干些什么？正因为考虑到企业长远的发展，王健林才把住宅卖掉，把商铺留下，经营深度开发，经营资源占有，搞百货、酒店、影院等。

李江涛教授：企业战略只有合适的,没有最好的

李江涛教授：企业战略只有合适的，没有最好的聪明人买鞋不去挑价钱最贵的，也不会挑最流行的，而是买最合适自己脚、穿着舒服的。

若把穿鞋的道理移植到管理上，就生出一个颇为有效管理的原则，叫做“合适的才是好的”。

企业战略只有合适的，没有最好的。

任何企业战略乃至一项具体项目的实施，犹如选鞋一样，关键在于“合不合适”，即能否在合适的环境里，正确地使用了合适的人，颁布和遵行合适于这个环境的规则，并以合适的方式坚定而执著地予以实施。

这是一个较为普遍的现象：公司在起步阶段一般都会把自己的企业战略锁定在“合适”之上，一步一个脚印，务实求进，稳健发展；然而一旦顺利步入上升扩展期，同时面对市场多方面引诱时，手中又有了大把的钱的时候，公司战略就容易不自觉地偏离“合适”这个基准点，总以为自己什么都适合做。

其实，事物发展的规律却告诉人们：真正合适于自己做的事并不多，而真正能够获得成功的事更少。

在企业战略定位上应该可以得出这么一个法则：既然合适于在一条小河里成为一条大鱼，就没有必要一定要去大海里争高低，企图成为一尾鲸鱼！同理，大海里的鲸鱼也没有必要眼热小河里的大鱼的那种悠闲！合适于自己的方法，才是有效的方法。

合适就是独有。

由于每个公司都以自己独有的生存方式、已有的行为习惯和心理特征得以存在，因而采取何种方法、何种工具从事管理，本该就是千差万别，别具一格的。

古人有言：“南橘北枳”。

认真汲取其精华，学习其中的要点，哪怕只是学会某一点，也是最重要的。

就如某些公司连最基本的质量管理程序都没有执行到位的情况下，倒不如从全面质量管理的ABC开始，把最基本工艺标准自觉执行好，把每一道工艺程序老老实实地做好，没有必要赶时髦，模仿韦尔奇的豪气，不问青红皂白地推行六西格玛管理法。

只有认识自己，把握自己，擅长自己，选择并且执著地经营适合于自己的东西，才是最好的。

值得说明的是：合适的才是好的，并不是说，凡事要被“合适”所束缚。

合适既是一个相对的概念，又是一个开放的理念。

战略管理专家李江涛教授：定战略要记住的四个字

定战略要记住的四个字
企业的战略思维是在企业发展的过程中如何利用自身有效的资源或者资产，去满足顾客的需求，从而实现价值的创造。

战略实际上是研究未来的事情。

谈战略，就绕不开四个字——局、断、养、守。

这里面，战略中最能看得见的，就是你需要做“局”，体现的是“断”的能力，还要培养“养”的能力，最终达成“守”的结果。

“局”是布置、规划，“断”是要会判断，要果断。

“断”的背后则是“养”。

最后的大战略是守成。

所谓守成，好比挣到的钱落袋，落袋为安，取得这样的结果就是守成。

战略是要回答结果是什么的问题的。

战略需要做成两件事。

一是占有资源，二是培养能力。

占有资源，需要你有独到的眼光。

如果你能提前发现别人没有发现的资源，那你就有可能已经成功了一半了。

因此在分析的时候，一定要分析资源的演变路径。

判断一个企业，最重要的是看它处于什么行业，这个行业的发展潜力有多大。

培养能力是战略的核心。

现在有个词叫“核心竞争力”，能力里面最不容易学到的就是核心竞争力。

竞争优势是由资源导致的，核心竞争力则是由能力导致的。

这是一个专业战胜自然化的时代，唯有能力，才能让你的战略先人一步。

其实，战略中看得见的是局，看不见的是你的判断力，更主要的是你要养成能力，最终才有守成的结果。

要知道，评价战略的标准不
是把握机会的能力，是看最终能占有什么资源的。

你有什么样的土地，能形成什么样的市场份额，这才是战略要解决的问题。

李江涛教授：战略能帮企业解决长远发展的问题（一）

战略能帮企业解决长远发展的问题（一）在新经济形势下，很多企业为了能够长远发展，都想到了转型。

转型一定会有损失，但是你一定要知道在什么情况下转型最合适。

就是不转型企业无法发展，转过去那边的资源完全可以弥补你的损失，这个转型才有意义。

这就相当于我从农村搬到城里来，农村那个破家可以不要，因为我可以在城里建个别墅。

所以转型一定要建立在战略的基础上。

现在最可怕的就是被迫转型，就是你叫拆迁的人给赶出来了，那就麻烦了。

所以战略一定要具有超前性，战略一定要具有预见性。

在企业长远发展的问题上，我有一个观点，就是任何一个企业在其成长过程中都要经历几个关卡。

企业转型就是其中的一道关卡。

这就好比鲤鱼跳龙门，跳过去了，这几个关卡你把握住了，企业就会发生大的变化，并赢得进一步成长的新局面。

我们来看一看马云带领阿里越过的几道关卡，我们用这个案例来解释一下这一观点。

1999年，马云带领18位创始人在杭州的公寓里，正式成立了“中国黄页”，也就是阿里巴巴集团的前身。

当时意识到互联网重要性的人很多，但是很多人在2000年互联网泡沫破灭的时候都没有挺过来。

做企业有两个字特别重要“时机”，当一个行业的机遇没来临的时候，你急也没用;当机遇来临的时候你能坚定地抓住，并果断付诸行动，这就是做企业能否成功的一个关键。

马云的过人之处就在于当年互联网泡沫破灭的时候，在国内很多投资人都不看好他做的事情的时候，他能跑到日本去找投资商要钱。

当时，他跟孙正义谈了6分钟，孙正义就决定给他投2000万美元。

所以说，企业能否长远发展，在关键点上企业家运作资源的能力非常重要。

马云有三个地方值得企业家学习。

第一个，困难的时候要学会合作。

在那个时候，互联网企业在银行拉不到投资，于是马云就去融资。

第二个，合作的过程中要学定规矩。

马云当时大概有一千多万的注册资本，孙正义给他投2000万美元，相当于1.5个亿人民币，马云的股份一下子就被稀释了。

为了避免股权被稀释，马云定了一个规矩，就是AB股理论。