中华讲师网-张高睿：做教练型干部
张高睿《教练式下属辅导》学员版XX0322
他人知道 关于我的事情
公开
盲点
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他人不知道 关于我的事情
隐私
隐藏潜能
张高睿《教练式下属辅导》学员版 XX0322
测试你的聆听能力（1-10分）
1、能够预料别人要说什么 2、常有先入为主的概念 3、把不想听直接过滤掉 4、不等对方说完就考虑如何回答 5、听别人说话很难专心集中注意力 6、听别人说话觉得很无聊 7、自然环境常妨碍聆听 8、不愿意接收不相关的信息 9、常存有偏见听别人说话 10、常打断别人的说话
张高睿《教练式下属辅导》学员版 XX0322
下属教练模型
高 能 力
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低 能 力
低意愿
高意愿
张高睿《教练式下属辅导》学员版 XX0322
传统管理者 vs 教练型领导
比较 分别 焦点 方式 作用
职责
管理者 给
答问题 寻找
提供答案
监控/监管
教练 取
问问题
探索
引发对方发现 答案
引发/支持
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辅导的内容: 知识
—做什么？ —为什么做？
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习惯
技能
—怎样做？
意愿
—想要做！
张高睿《教练式下属辅导》学员版 XX0322
培育下属的三个维度
培育下属
意愿
积极心态 责任心
……
知识
行业知识 产品知识
……
技能
专业技能 办公技能
……
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张高睿《教练式下属辅导》学员版 XX0322
张高睿《教练式下属辅导》学员版 XX0322
成为一个优秀教练的条件
观念方面
包容
张高睿分享教练的实践之目的和意义的教练
张高睿分享教练的实践之目的和意义的教练人对生命意义的追求是生活的主要动力，而非次要的本能驱动力的合理化形式。
自我实现者寻求生命的目的和意义，常常在为他人、社区、社会做出贡献时才会找到。
越来越多的人正在表现出他们像关心自己一样关心社会正义及别人的困境。
这些正在出现的无私倾向使他们对道德基金投资快速增加；过去职场流行的性别歧视、种族主义现在普遍受到谴责；企业的社会责任、三重底线报告越来越得到采纳。
这些变化的动力来自普通人，他们需要更多的发言权以决定自己应该受到企业的何种对待。
不仅如此，气候变化也向我们，尤其是企业，转达全球环境下有关价值观、行为、责任的残酷信息。
另外，集约农业、化石燃料以及农作物基因改良的潜在后果也使人们对于那些“自然爱护者”之外的农业生产方式重新进行评估。
那么人类的下一个阵地是什么？那必将是可持续发展问题，但我们不知道它会从何而来，因为大自然的控制系统正在瓦解，我们现在已经走过了自然界反应可预测性的节点。
下一个将是无法返回的节点，它远比一些短视的、不当的政治和企业回应严重得多。
随着这一切的发生，关于生命目的和意义的问题在教练课上越来越多地被提起，这并不令人感到奇怪。
一方面，它来自人们摆脱所谓无意义的企业世界，走向独立的愿望。
另一方面，在这种环境下教练是一种无价的工具，可以帮助员工整理思维，因为如果他们一直处于困惑、失落的状态，他们就不可能发挥其潜能。
受求稳心理的影响，有些人可能一段时间内原地不动，但其不满会不断困扰着他们。
有些人可能离开组织，而大多数人则会发现如何在其现有工作、兼职兼职慈善或社区工作中找到人生意义，从而以更高的意愿和满意度维持其绩效。
张高睿分享教练的实践之不同反馈下的效果迄今，我们已经将教练作为一种工具，用以处理目前在规划、解决困难、检查、技能培养等方面存在的问题，我们可以确认普遍使用的五级反馈，如A（效果最小的反馈）到E（效果最好而且也是五级当中唯一能够促进学习和绩效的一级）。
张高睿教练式管理
《教练式管理》——充分挖掘下属潜能课程背景如何提高员工的工作表现？如何让下属勇于面对挑战？如何纠正下属的错误行为？如何能提升员工的责任感？如何迅速提升下属的能力？以上可能是每个管理者关心的问题。
教练技巧是最快最有效的发展下属的手段。
好的教练和绩效管理方式能够激发下属的雄心、使下属勇于面向挑战和进行持续改善。
本课程帮助管理者向管理教练转换，将教练技巧融入其领导风格。
通过充满乐趣的学习，让经理人掌握做为一名教练型管理者应拥有的工具和技能。
课程目标1、提升管理团队的整体领导力和影响力2、在日常管理中运用教练技巧改善员工的态度和行为3、提升管理团队的整体领导胜任素质和能力培训方式视频观赏+小组研讨+互动游戏+案例分析+情景模拟+讲师示范课程时间2天（12小时）主讲老师张高睿培训对象中基层管理者课程大纲课程导入：视频案例：1、视频引入：“经理的烦恼”2、学员思考：管理当前现状？3、小组研讨：在管理中遇到的问题？第一模块：从管理者到管理教练美国企业管理之父爱德华兹•戴明（W.Edwards Deming)博士认为：“现在所流行的管理制度，是来自于人们的愚昧、麻木和忠诚，而非由智慧来牵引我们。
”企业管理者成为“教练”就是用员工的智慧为企业创造价值！一、为何要成为管理教练？1、使下属尽责，让管理者从烦乱中解脱出来2、充分激发下属的意愿，不断提升下属能力是管理者的首要职责3、世界500强的先进管理理念二、什么是管理教练？1、四种管理风格认知2、教练式管理与传统管理本质区别3、管理教练的定义三、如何成为管理教练？1、教练的工作核心及原理2、教练的信念原则3、教练与被教练者的关系4、教练的三大角色定位小组研讨：“如何成为一名被下属认可的领导”第二模块：管理教练的四大能力美国领导力中心及哈佛商学院的研究表明，对企业领导者来说，最重要但同时也最缺乏的能力之一就是有效对话能力。
管理教练最大的商业密秘就在于：如何才能不依靠增加货币资本的投入，而是透过有效对话让管理创造价值。
中华讲师网-张高睿：后80-90后员工管理
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后80-90后员工引发的管理挑战
员工流失严重
过往成功的管
理经验遭遇困
境
团队管理难度 增加
情绪与态度的
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管理需求增大
后80-90后的管理误区
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3号性格特征
基本恐惧: 基本欲望:
重视名利,生命的中心思想就是获取成功；会从实用价 值的角度去衡量人际关系，一旦认清目标，就会义无 返顾地勇往直前，行动力特强；在意自己在別人面前 的表现,尽量让人看到最好的一面,自信，有活力，喜 欢出风头。
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5号性格特征
基本恐惧: 基本欲望: 热衷于寻求知识,喜欢分析事物及探讨抽象的观念, 从而建立理论架构；做事深思率专注于工作事件， 内心不喜欢与人打交道；喜欢时间上，空间上的 自我独处。
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找讲师，就上中华讲师网 中国最大的培训 讲师选想和情感在个人或群体间传 递，达成共同协议并行动的过程。
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沟通过程及障碍
编码 信息 解码
比较 分别 管理者 给 教练 取
焦点
方式 作用 职责
答问题
寻找 提供答案 监控/监管
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问问题
探索 引发对方发现 答案 引发/支持
教练型领导与下属关系
教 练
信 任 平 等
下属
支 持 互 动
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管理绩效教练张高睿老师kttuan
管理绩效教练张高睿老师k t t u a nThe document was prepared on January 2, 2021《管理绩效教练》——快速提升团队绩效当现代企业由工业经济进入知识经济，商业环境呈现快速、变化及个性化特征的时候，世界性的管理难题就摆在我们面前：如何管理知识员工如何快速将目标变为成果在欧美，如通用电气、福特汽车、摩托罗拉、波音、微软、美孚石油、IBM 、宝洁、爱立信等全球知名企业经过近 20 年的探索，总结出一套新的企业管理模式（或知识经济企业管理新技术）。
新的管理模式让企业的管理者成为教练，像体育教练训练运动员一样去管理知识员工，以目标为核心、以成果为导向，通过有效对话、引发知识员工的智慧，从而快速将目标变为成果，形成知识经济企业核心竞争力。
这套新的管理模式就是管理教练技术 , 目前世界 500 强中有过半的企业采用了管理教练技术。
本课程帮助主管掌握以下管理技能：✧学会与下属之间的有效对话技术✧学会从目标到成果的教练架构技术✧学会给企业增加利润、改善效益、提升业绩的教练应用技术主讲老师张高睿培训对象中层管理者、部门经理第一模块：企业管理者的“教练”角色美国企业管理之父爱德华兹戴明（ Deming)博士认为：“现在所流行的管理制度，是来自于人们的愚昧、麻木和忠诚，而非由智慧来牵引我们。
”企业管理者成为“教练”就是用员工的智慧为企业创造价值！1、从科学管理到价值管理2、价值管理催生管理教练3、教练与辅导下属——企业管理者的必备技能4、从传统管理者走向管理教练第二模块：有效对话——用员工的智慧创造价值美国领导力中心及哈佛商学院的研究表明，对企业领导者来说，最重要但同时也最缺乏的能力之一就是有效对话能力。
管理教练最大的商业密秘就在于：如何才能不依靠增加货币资本的投入，而是透过有效对话让管理创造价值。
1、有效对话的基本定义2、聆听——员工的智慧3、发问——方向性的思考4、有效对话的对话技术5、醒觉能力与直觉能力第三模块：管理教练七步地图第1步——精准目标彼得德鲁克说过：“建立目标是一种平衡：在企业成果与遵循人们所相信的原则之间的平衡，在企业当前需要与长远需要之间的平衡，在期望的结果与可用的资源之间的平衡。
张高睿《职业素养与能力提升》训练
互赖期
• “我们”
可以自主、 合作、统 合综效， 共创伟大 前程
人生“三成”
丌成
• 依赖别人、受 别人控制和影 响的人终将一 亊无成
小成
• 孤军奋戓、丌 善合作的人， 只能取得有限 的成功
大成
• 善二合作、懂 得分享的、利 人利巪的人能 成就轰轰烈烈 的大亊业。
协同合作才能增强团队的战斗力
拥有共识， 找出共同价值观 你
60
沟通过程及障碍
编码 信息 解码
特定 信息
发 送 者
接 收 者
“理解”了 的信息 干扰
解码
反馈
编码
是什么导致了信息的失真
我所知道的 我所想说的 我所说的 他所想听的 100% 90% 70%
他所听到的
他所理解的
他所接受的 他所记 住的
40%
10-30%
而丏他还会向别人转述…...
高效沟通的五个关键
更多丌同的观点 支持
保持中立的态度 创造共赢关系
高效沟通六大步骤
事前 准备
确认 需求
阐述 观点
处理 异议
达成 协议
共同 实施
人际风格不高效沟通
职场沟通能力提升篇
不同风格的人际沟通
平和型 领袖型 完美型
活跃型
助人型
疑惑型
成就型
理智型
自我型
1号性格特征
基本恐惧: 基本欲望: 讣为丐界应该是黑白分明的,对是对,错是错，丌应该有 太多灰色地带，否则会想觉到无所适从的苦恼； 讣为做人一定要公正,自律，有节制； 做亊一定要有敁率，注重细节，追求完美， 系统计划性强；勤劳，认厌懒惰的人。
积极主劢（责仸者）
试试看有没有其他可能性 我可以选择丌同的作风 我可以控制自巪的情绪 我可以惱出有敁的表达方弅 我能选择恰当的回应 我选择 我情惴 我打算……
如何成为一名教练型领导者
第六，教练，懂得训练部属。
第七，心理学家，懂得了解员工的心态、情绪状态及困惑。
第八，朋友，与部属之间是很好的工作伙伴，能够平等地交流和学习。
第九，长辈，懂得关心部属。
第十，拉拉队队长，懂得激励部属。
【案例】
谭老师的训练助手
小张出生于1988年，很多公司都认为她是一个很难管教的下属，但是她现在作为谭老师的训练助手，已经成为公司的业务骨干。
3.企业教练的原理
图1企业教练的原理
图1中的眼睛是每个人周围的教练者，他们需要从原点出发，用心看自己的信念是否足够，如果连自己的信念都不足，就不能够教练辅导他人。所以说，信念也是一种力量，透过信念可以形成态度，进而形成行为，行为产生结果。教练者往往透过自己看到的被教练者在工作中遇到的问题进行倒推，即通过表现出的问题倒退产生的原因在于态度层面还是心智模式层面等。
5.教练型领导要扮演的角色
教练型领导要努力扮演好以下几种角色：
第一，将领，能够以身作则、率先垂范，用示范作用激励团队成员，达成团队目标。
第二，中间人，即组织内部沟通的桥梁。
第三，稽查员，能够及时发现团队成员在工作中遇到的问题，并给予辅导和激励。
第四，榜样，能够起到解决问题的示范作用。
第五，导师，懂得教育和引导部属。
救生队员没有办法，只好去救助其他人，结果洪水把神父卷走了。神父的灵魂到达天堂后开始抱怨、号啕大哭，正在开会的上帝听闻这样的嘈杂声，问明情况后，请神父进去。神父匍匐在上帝的面前，说：“你答应过我的，我虔诚地追随你十多年，为什么在我困难的时候，你不救我呢？”上帝说：“我的儿子，我怎么没有救你？第一次，我派村民去救你，你说不要；第二次，我派了一只冲锋舟去救你，你又不要；第三次，我派武装直升飞机来救你，软梯就在你的面前，你只要伸一把手就可以获得自救的机会，可是你又再一次放弃。我有什么办法呢？”
张高睿教练的本质分享
张高睿教练的本质分享高威准确地指出了教练的本质。
教练将人们的潜能释放出来，帮助他们达到最佳状态。
重点是帮助人们学习而不是给他们授课。
毕竟，你是如何学会走路的，你的妈妈教过你吗？我们都有内心的、自然的学习能力，实际上它会被后天的指导所破坏。
这并不是最新的观点：早在两千年前，苏格拉底就提出过相同的概念，但是他的这一理念光芒却在过去两个世纪的物质还原论中被湮没。
时光流转，苏格拉底曾经提到关于教练的理念今天又应用到了现实中，也许也会沿用一个世纪甚至三个世纪。
旧的行为主义者的观点认为，一个人好比可以被灌注任何东西的空容器，而高威的书恰恰支持一个更加乐观的人类心理模型。
这个新的模型认为人类更像是橡树的种子，每一颗都蕴藏着可以成长为参天橡树的潜质。
我们需要汲取营养、鼓励和阳光，而那棵橡树的本质特征已然在我们体内。
或许这个模型还在被一些守旧的地球人所质疑，如果我们接受它，那么我们的学习方式，特别是我们教学和指导的方式也有必要被重新审视。
不幸的是，尽管我们大多数人都知道旧做法的局限性，但积习难改。
让我们进一步探索关于橡树种子的比喻。
你也许没有意识到，在野外，橡树种子成长为橡木树苗时，主要是通过其发丝般纤细的主根来吸收水分的。
当树苗只有30厘米高的时候，根系可以已经深入地下有1米了。
当在花圃中进行商业种植的时候，主根会在花盆的底部盘绕，当幼树被移植的时候，这些根系就会被破坏甚至截断，从而严重影响幼树的生长。
由于大多数种植者对此缺乏足够的认识，也就无从谈起对主根的保护了。
聪明的园丁在移栽树苗时，会展开稚嫩的主根，将尖端朝下，将其通过一个垂直的洞口小心放入，并在根茎的末梢系上一小块金属棒。
而在树的生命早期花一点时间完成这个过程就可以帮助小树更好地成活，它也因此能够比其他大量种植的树苗长得更快更茁壮。
聪明的企业领导者以教练的方式来效仿好的园丁。
新的教练方法是否成功很难被广泛验证，因为很少有人能充分了解并应用它，很多人一直不愿意放弃旧的、行之有效的方法来获得新方法的回报。
张高睿分享教练的本质之赢的心态
张高睿分享教练的本质之赢的心态十几年前，体育教育关注的是技术能力与体能训练，人们还没有普遍意识到心态的重要性。
人们认为心态是选手与生俱来的，教练很难做什么。
错！教练可以影响选手的心理状态，但他们大多在不知不觉中运用专横的手段，对选手造成了不良影响，并且只执著于技术。
这些教练只是告诉他们的运动员该做什么，从而否定了他们作为运动员应该具有的责任感；他们告诉选手自己看到了什么而否认选手的觉察力。
他们压制了责任感并抑制了觉察力。
一些被称为教练的人依然和许多管理者一样，他们限制了选手或是员工的成功。
问题是他们仍从管理对象身上得到了合理的结果，因此他们没有动力来尝试任何其它的理念，因而不了解或是相信他们可以通过其它方式得到什么新成果。
近年来，体育界已经发生了很多改变，大多数顶级球队聘请体育心理学家为选手提供态度训练。
然而，如果老的教练方法保持不变，教练会经常无意地否定心理学家的努力。
开发和维护心态的最好方式，是通过日常实践和技能获取建立持续的觉察力和责任感的流程。
这就需要教练方法的转变，即从指令转变为真正的教练。
教练不是一个解决问题的能手、老师、顾问、讲师，甚至专家；他是一位引导师、咨询师、觉察力提升者。
张高睿分享教练的本质之知识的陷阱理想情况似乎是专家教练也拥有很高水平的技术知识，但是让专家有效抑制他们的专业而很好地教练是很难的。
让我们一个网球的例子做进一步说明。
许多年前，我们几个“内心网球”的课程被超额预定，以致我们缺少培训“内心网球”的教练。
我们让两个“内心滑雪”的教练身着网球教练的制服顶替，在他们臂下放一个球拍，并向他们承诺他们不会在任何情况下使用使用球拍，从而让他们放松。
意料之中的是，他们从事的教练工作与网球教练的水平在很大程度上没有区别。
而且，在一些值得注意的情况下他们甚至做得更好。
通过反思，原因很明显。
网球教练能看到参与者的技术错误，而滑雪教练看不出这些问题，他们能看到的是参与者使用自己身体的效率。
教练式管理完整版课件(张高睿)-中华讲师网
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我不知道 关于我的事情
他人知道 关于我的事情
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回应的作用
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回应的定义
所有的一切都源于自己的体验 焦点放在当事人身上，贡献这个体验
贡献你的体验
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3、当时的情况是怎样的？
4、过去发生过这样的事吗？ 5、是什么令这件事发生的？ 6、你会怎么做呢？
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问题的功能分类
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案例： 李总策划了一个经销商会议,他安排一位副总负责 此事,根据往年的业绩,一个经销商会议一般可达成500 万的销售额,今年他加大了投入,乐观估计可达800万， 最保守也可完成600万。他因为另有其他安排，就没有 参加此次会议。 本来以为可以在家静待好消息的，可是会议结束后 ，副总没精打彩地走进他的办公室，告诉他，这次会议 只完成了300万的销售，只完成了保守估计的一半。听 到这个消息，他大惑不解。 问题：如果你是李总你会怎样对副总问话？为什么？
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同理心复述
ABC小组练习
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区分
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张高睿分享基于360度反馈的教练模式
张高睿分享基于360度反馈的教练模式（一）360度反馈在教练技术中的运用一方面，360度绩效反馈在教练技术中的运用体现在提高绩效的辅导上。
在教练计划的最开始运用360度反馈，找出不理想的结果优先予以强调，为以后的辅导面谈指明方向。
这种方式的绩效辅导可以确保从个体和组织的需求出发，因舶辅导方针是建立在有效的“行为数据”的基础之上。
另一方面，360度绩效反馈在教练技术中的运用为教练对象管理技能的发展提供指导。
在领导力或管理技鹃皂发展项目的开始过程中，利用360度反馈工具来确定项目内容。
来自项目成员的数据可以汇总成一份评估报告，从综合的角度分析出项目成员的优势以及待发展环节。
这样，教练可以有效地定制项目内容来满足特定的需求。
当然，360度反馈还可以用于个人——一给项目成员提供反馈，告诉他们与岗位要求的差距，并帮助他们根据低分值项制定发展计划。
（二）利乐公司案例分析利乐集团（Tetra Pak）是世界上能够提供综合加工设备、包装和分销生产线以及为液态食品生产厂提供整体解移决方案的国际公司。
利乐食品加工系统是利乐集团三大经营领域的一个事业部，它专注于液体食物的加工，为消费者提供包括加工所需零件彦以及成套设备在内的产品。
茬芒过去的20年里，利乐公司面临着更加复杂的外部环境，所处市场发生了极大的变化。
这些改变使得知识型员工工以及他们的胜住壬力对于组织的发展来说至关重要。
1998年以前利乐公司的组织结构采用矩阵制，直线经理负责监督员工的工作、发展生产技术以及拥有本部门资源的分配权。
每当开始一个新项目时，项目经理需要向直线经理要求资源。
在这种结构下，狭隘的部门主义会造成项酉目小组的低效率，同时多头领导也会引起员工的困惑。
1999年夏天，利乐公司决心进行组织结构变革，将跨部门的项目小组作为组织总体运行的主要单位，打破原有的职能部门的限制，建立起固定和高效的项目团臥。
在新的组织结构中，最初仍然由原来的直线经理担任项目团队的经理，但是他们拥有的更多的只是技术专家，而缺乏人际沟通协调的技巧，这样不利于整个项目团队的建设以及有可能造成团队的低绩效。
张高睿《卓越领导力》
因成就他人而成功 用提问来解决问题
卓越领导力
主讲：张高睿
张高睿介绍
动力沟通六力模型创始人 三力团队模型创始人 清华总裁班教练技术特聘讲师
职业指南频道 特约讲师
九型人格与企业绩效教练
曾任：维美思乳业有限公司副总、一正药业集团黑龙江区副总
你看到了什么？
1 2
从管理者到领导者的角色转型
教练型领导者的九大执行步骤
摘自添美· 高威《工作的内在决窍》Inner Game of Work
教练型领导与下属的关系
领导
信 任 平 等
下属
互 动 支 持
教练模型
高 能 力
教练
授权
低 能 力
指令
低意愿
合作
高意愿
1 2
从管理者到领导者的角色转型
教练型领导者的九大执行步骤
教练型领导者的九大步骤
挖 掘 愿 景
设 定 目 标
认知性程序——对于公司外部环境和内部能力进 行理性理解。
社会和组织化程序——为形成一致性的意见，必 须进行内部沟通。 行政化程序——确定组织内部权利产生，保留和 调任方法。
第四步：资源整合
确定优质 资源
策略性整 合资源
优化资源 配置
系统思维 方式
第五步：贯彻执行
一个一流的创意，三流的执行，我宁可喜欢 一个一流的执行，三流的创意。 —— 马云
• 迪斯尼公司愿景：成为全球的超级娱乐公司 ；迪斯尼公司 使命：使人们过得快活 • 迪斯尼公司价值观——极为注重一致性和细节刻画；通过创 造性、梦幻和大胆的想象不断取得进步；严格控制、努力保 持迪斯尼“魔力”的形象 • 波音公司愿景：——在民用飞机领域中成为举足轻重的角色 ，把世界带入喷气式时代 • 波音公司价值观—— 领导航空工业，永为先驱；应付重大 挑战和风险；产品安全与品质；正直与合乎伦理的业务；“ 吃饭、呼吸、睡觉都念念不忘航空事业”。
领导管理技能-做教练型领导干部张高睿 精品
什么是教练技术
• 是一门通过完善人的心智模式来发挥潜能、提升效率的 管理技术。
• 教练通过一系列有方向性、有策略性的过程，洞察被教 练者的心智模式，向内挖掘潜能、向外发现可能性，令 被教练者有效达到目标。
管理教练通过有效对话，引发员工的智慧，
激发员工醒觉性与尽责感，从而快速提升员工 绩效的管理技术。
……
技能
专业技能 办公技能
……
员工成长阶段
新员工
受训员工 熟练员工 高效员工
对工作热诚 学习掌握技 术
能干
高效
需要紧密督 希望有多些
导
参与
态度易变
尽责
领导风格
指挥型 督导 培训 单向沟通
合作型 辅导 支持 双向沟通
教练型
支持
鼓励 双向沟通
授权型 授权 放手 聆听
配合员工需要的领导风格
员工成长阶 新员工 段
第四步：行动计划
令当事人提出达至目标的具体行动方案
检视： ❖ 清晰自己要达到的成果是什么 ❖ 自行提出了下一步的具体行动 ❖ 自行制定出行动的具体时间检视 ❖ 自行提出具体的检视方法
第五步：行动实施
令当事人做出行动的承诺并开始行动
检视： ❖ 清晰自己行为的有效性 ❖ 发挥行为的选择性作用 ❖ 自行提出具体的检视方法
第六步：行动跟进
令当事人清楚自己行动后的表现
检视： ❖ 清晰自己达成行动目标的情况 ❖ 自行提出了改进的具体行动 ❖ 自行制定出行动的具体时间检视 ❖ 自行提出具体的检视方法
因成就他人而成功 用提问来解决问题
本来以为可以在家静待好消息的，可是会议结束后 ，副总没精打彩地走进他的办公室，告诉他，这次会议 只完成了300万的销售，只完成了保守估计的一半。听 到这个消息，他大惑不解。
张高睿教练式管理案例分享
张高睿教练式管理分享：如何学会与员工交流？您办公室的门总是敞开吗？清早，在正常工作开始之前，如果时间允许的话，最好先和几个员工交流一下，他们会在一整天都充满动力和创造力。
但是不论怎样，你需要创造一个有动力的部门，如果不能天天执行，那就一周进行几次即可。
在您自己工作的时间内，办公室的门是关的，但也有门敞开的时间，员工可以自由进出，和您交流，您将会从这样的一对一对话中获得很多有价值的信息。
您办公室的门有时是敞开的，但是没有人走进去，是吗？一项市场调查表明，90%以上的员工民意调查认为，他们可以提出有利于公司高效运转的好建议。
但是，只有38%的员工认为他们的老板会对这些建议感兴趣。
员工的抱怨更是如此。
除非您让他们明白，您很欢迎他们的“打扰”——您可以告诉他们，您确实很希望倾听他们的意见。
——如果您没有收到这些意见，那么您会成为一个很贫穷的经理人。
当然，仅仅敞开门还是不够的，起身走到办公室外面，走到员工可以轻松找到您的地方（这就称为“流动管理”）。
下面是使这些“偶遇”更有效的三个小贴士：积极地倾听：有时候，您会很着急地回到自己的工作，但只需耽误您几分钟的时间来倾听他们到底在说什么。
逐步询问问题：如果您对其中的某一点不了解，就要大胆承认，不要装着事事都清楚的样子。
既接受好消息又接受坏消息：如果员工认为您只希望“报喜不报忧”，那您就不会得到全面的信息。
通过倾听，认真地对待及奖励员工，您会得到很有价值的观点。
张高睿教练式管理分享：如何有效倾听？我们在学校里花很多时间来学习怎样“交流”和“表达我们自己”。
但是，有谁学过怎样倾听吗？这是管理者至关重要的技巧，尤其对那些通过教练管理员工的管理者更为重要。
如果您事先定了开会或谈话的时间，确保在员工到来之前准备好你应该准备好的内容。
为确保万一，你可以事先看一下员工的个人档案，拨一两个电话，确定所需要讨论的事情——无论什么时候开始。
当员工到来时，放下手中的所有事情，全身心地投入倾听。
张高睿教练的核心原理讲解
张高睿讲解教练的核心原理教练和调适性领导力原本属于互不相关的研究实践成果，但它们在调适性上走向一致。
教练技术的可操作性，让人们有了谳适的工具，两者贡献的方向是一致的，两者的结合，可以帮助人们适应变革，创造未来。
教练通过对话，调适对方的信念和心态，对方在被教练的过程中自己找到答案，拟订行动计划，创造出符合目标的未来。
教练与被教练者之间是互动双向、互相信任的关系，两者的共同目标是达成被教练者的目标。
因此，教练不同于顾问、心理辅导和培训等专业技能，教练也不是扮演权威的角色。
“对事不对人”是顾问的做法，也是技术型领导者的主要工作方式。
顾问的工作建立在大量的资料和数据基础上，为对方提供专业的建议和意见，给出解决问题的答案，帮助对方解决问题，顾问一定是某个领域的专家。
教练不提供答案，而是激发对方自己得出答案，教练不一定是专业领域的专家，但他一定是教练人的专家，关注点在完成任务的人身上。
心理辅导或心理治疗着重于已经发生的事情，倾向于集中解决旧的问题和旧的痛苦，通过舒缓对方的情绪，给予心理上的帮助，协助对方纠正行为。
教练则是着眼于未来，关注目标的设定和未来的行动。
心理治疗倾向于应对有心理障碍或者功能失调的人，教练是帮助功能正常的人获得更大的成功。
尽管在教练领域内有权威，也就是说，教练可以通过专业的积累成为行业内的权威，但是，在做教练的时候，教练不是扮演权威的角色。
组织中的权威一般运用监控的手段，强调管理和指导。
教练与被教练者之间不存在监控，是平等的伙伴关系，双方共同学习，深度挖掘。
教练的方法不是命令、监控和提示，而是启发和挖掘。
张高睿讲解今天的企业管理者，你的工作是什么？管理者的工作不是发现错误，找出故障，也不是评价与责备。
管理者的工作是通过教练员工，令他们达到事业的高锋，进而实现自己的目标。
如果你更多地倾向于教练，而不是管理，你会做得更好！管理在于教导，而教练重在倾听；管理试图冻结一个问题，而教练重在阻止问题发生；管理问题下达命令，而教练重在迎接挑战；管理在员工的基础上工作，而教练却与员工协同工作；管理对批评不不屑一顾，而教练更愿意承担责任。
张高睿教练技术讲解
张高睿教练技术讲解----db010ad4-6eb1-11ec-93b2-7cb59b590d7d张高睿教练技术讲解：人本概念在我们的生活中，我们经常听到这样一句话：正确的事情不是正确的人。
这句话的意思很明显，就是我们关心问题的原因和相应的解决办法；我们只关注问题。
在处理问题的过程中提到的观点和意见不是针对某人，而是针对问题本身。
表面看起来，这的确是很好的解决方法，问题得到了解决，而且不会因为问题的处理而伤了和气。
所以，在一些公司讨论问题或者提出建议的会议之中，“对事不对人”是比较流行的开场白。
“正确的事情，而不是人”真的是一个好的解决方案吗？当我们扩大观察范围时，我们会发现解决的问题在几个月或几年内会出现相同的“复制品”。
由于不同的事件或时间的推移，这些看似无关的问题往往彼此独立，这使得人们很容易忽视他们的内部关系。
是什么制造了问题现象之间的高度相似性？是什么导致了同样的问题多次出现？理由可以找到很多，真正的答案只有一个：人。
在教练技术中，“正确的事情，而不是人”只是一种治标不治本的方法。
彻底的解决办法应该是透过现象看本质，找到问题的根源。
众所周知，除了一些不可抗拒的自然规律外，人类社会面临的几乎所有问题都与人类有关。
甚至气候变化等自然现象也与人类行为密切相关。
例如，近年来全球气温的逐渐上升与人类肆意破坏自然有关。
无论社会的进步还是问题的出现，都离不开人的推动。
人是这一现象背后的本质。
人是进步或问题的根源。
人是最重要的。
在经济领域，大家熟悉的是产品的生产与销售，能够看到的是产品的流通，然而，处在经济活动各个环节中的“人”，才是主角。
从小的方面看，“人”制造了产品，创造了市场，同时也成为产品的销售对象。
企业之间的竞争，表面上是产品与产品的竞争，实质上是人与人之间的竞争，说得更彻底一点，是企业人为了争夺消费者心理认同的意志较量；从大的方面来说，各种经济政策和法律条款的出台是为了规范市场。
究竟是规范谁呢？当然是规范市场中的人，制定这些政策条款也是人们意志的贯彻。
张高睿教练的原理分享
张高睿教练的原理之绩效目标是关键分享在1968年奥运会上，英国惨败的关键原因是缺乏一个明确的绩效目标。
威尔士人林·戴维斯曾在1964年的跳远中获得金牌。
在1968年的比赛中，苏联的伊格·特欧文斯扬和美国的冠军罗夫·波士顿被看作其竞争对手。
同时有一个非常冷门的美国人鲍勃·比门，在第一轮中跳过世界纪录0.61米的成绩。
考虑到从1936年以来，世界纪录仅仅被提升了0.15米，这真是一个壮举。
戴维斯、波士顿和特欧文斯扬都非常挫败，虽然波士顿得到了铜牌，苏联人获得第四，但二者都比他们的最佳成绩少了0.15米。
戴维斯则低于他的最佳成绩0.31米，他事后承认他只是关注金牌，如果他能够给他自己设定一个绩效目标，比如8.23米或是一个个人最佳成绩并坚持的话，他可能会得到银牌。
我不知道40年后在北京奥运会上，当菲尔普斯在游泳项目，最终累计11枚金牌总数时，其他男子游泳选手会多么的挫败。
如果目标不清晰，那么就需要在最终目标和绩效目标的前后加上另外两个因素。
以第一个登上珠穆朗玛峰的英国女性瑞贝卡·斯蒂文森为例。
她在企业和学校中演讲她的伟大成就。
毋庸置疑，听完她激动人心的演讲后，许多学生跑回家乞求父母带他们去攀岩或是至少到附近有攀岩设施的体育馆。
“我要去珠穆朗玛峰”可能是一种孩子气的宣言，但它也是一个人的梦想，一个点燃行动的愿景。
有时我们需要提醒自己或是被一个好的问题所提醒，是什么激励我们开始或是继续从事我们所希望拥有的事情。
我们可以把那个梦想叫作“梦想目标”。
在拥有丰富的攀岩经验后，瑞贝卡·斯蒂文森达到了很高的能力层级，以致于攀登珠穆朗玛峰成为一个很合理的目标——如果攀爬珠穆朗玛峰能够被认为是可能的！然而，他仍然有大量的工作要做，准备培训，适应环境。
如果她没有强烈的意愿把自己完全投入到该过程中，珠穆朗玛峰还会在那里，仅仅是个梦想。
“你希望在该过程中投入多少？”是我经常在教练的目标设定阶段对所有活动者问的问题。
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什么是教练技术
• 是一门通过完善人的心智模式来发挥潜能、提升效率的 管理技术。 • 教练通过一系列有方向性、有策略性的过程，洞察被教 练者的心智模式，向内挖掘潜能、向外发现可能性，令
被教练者有效达到目标。
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管理教练通过有效对话，引发员工的智慧，
监控/监管
教练式管理的益处:
1
管理者 1、 2、 3、 ……
2
下属 1、 2、 3、 …… 1、 2、 3、 ……
3
公司
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培育下属的三个维度
培育下属
意愿
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行业知识 产品知识 ……
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激发员工醒觉性与尽责感，从而快速提升员工 绩效的管理技术。
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传统管理者 vs 管理教练
比较 分别 焦点 方式 作用 管理者 给 答问题 寻找 提供答案 教练 取 问问题 探索 引发对方发现 答案 引发/支持
职责
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2、常迟到员工跟你讲： “不好意思领导，我时间观念不好，下一次不会迟到了。”
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3、基层主管跟你抱怨： “我的那些员工，你叫他们做什么就做什么，就像做一天和 尚撞一天钟！”
4、开会下属不发表意见，事后他对你讲： “领导我的沟通能力不好，所以我就不发言了。”
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发问的技巧
精简问题
每次问一条问题
问完后停止说话
留意对方的反应 聆听对方的回应 发问有关联性的问题
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教练型干部的四大能力
演绎事实 拓宽信念
聆听
区分
发问
挖掘真相
穿透演绎
看清事实
发现真相
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问题的功能分类
资料性 引导性 挑战性 宣言性
• 搜集资料，获取信息 • 引发特定的、可能的方向 • 拓宽信念，心态迁善 • 拿取下一步行动计划
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回应的出发点
“我” VS “对方” “我贡献我的 体验，与对/错 无关”
“我是对的， 对方是错的”
VS
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如何做出回应
态度 开放 坦城 直接 方式 明确的 平均的 即时的
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管理教练的六大步骤
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教练型干部的四大能力
演绎事实 拓宽信念
聆听
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聆听作用
代对方
听 收集资 料
了解状况
做教练型干部
——培养打胜仗的团队
主讲：张高睿
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1
从管理者到管理教练
2
3
管理教练的四大能力
管理教练的六大步骤
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管理就是“通过他人之力将事情一一完成”。
案例研讨：
案例：经理召开一次部门会议，当会议结束时，经理在门
口碰到部门职员小王，经理问小王：“最近怎么样？”小
王说：“压力特别大，快支撑不了了”。 问题：如果你是这位经理，下一步 你会怎么问？
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有效问话三个特性
发现性
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聆听的五个层次
同理心 注意听 选择听
假装听 忽视听
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听 VS 聆听
听些什么 聆听什么
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摘自“企业教练之父”—添美· 高威《工作的内在决窍》
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教练技术理念
从问题导向到 目标导向
从失败思维到 反馈思维
从受害者角色 到责任者角色
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观念方面 包容 开放
能接受员工在学习期间出错, 相信若再次给予机会,员工在 下次能做得更好。
不是单凭过去的表现来判别员工 的成绩。
正面
要采取乐观态度,相信每个员有 未被发掘的潜能。 找讲师，就上中华讲师网
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1
从管理者到管理教练
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3
管理教练的四大能力
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区分的方向
事实 演Hale Waihona Puke 目标 演绎 真相 渴望成果
障碍
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案例区分
1、下属对你讲： “领导你安排给A组主管一个能力强的助手，又拨给B组后备 资金比我们多20%，我们的这组当然做不好了！”
回应
产生行动
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回应的作用
发现盲点 • 令下属 看到自 反映现状 • 反映现 状，让 学习改善 • 让下属 认识、 区分形式 • 反馈区 分的一
身盲点
下属清
晰自己 的位置
学习改
善点
种形式
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技能
专业技能 办公技能 ……
员工成长阶段
新员工 对工作热诚 受训员工 学习掌握技 术 希望有多些 参与 熟练员工 能干 高效员工 高效
需要紧密督 导
态度易变
尽责
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领导风格
指挥型
督导 培训
合作型
辅导 支持
教练型
支持 鼓励
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案例：小李的自白 我是小李,是我们公司销售部新来的一名员工，我为人比较 随和，不喜欢争执，和同事的关系处得都比较好。但是，有一 段时间，不知道为什么，我们同一部门的老员工老王，总是处 处和我过不去，有时候还故意在别人面前指桑骂槐，跟他合作 的工作任务时也都有意让我做得多，甚至还抢了我的好几个老 客户。 起初，我觉得都是同事，没什么大不了的，忍一忍就算 了。但是，看到老王如此嚣张，我一赌气，告到了经理那儿。 经理把老王批评了一通，从此，我和老王成了绝对的冤家了。
回应
产生行动
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发问的作用
引发思考 • 引发当事 人深入思 考 方向聆听 • 更有方向 更有效去 聆听 有效区分 • 有效的区 分，反馈 区分的一 种形式
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授权型
授权 放手
单向沟通
双向沟通
双向沟通
聆听
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配合员工需要的领导风格
员工成长阶 段 新员工 培训生 熟练员工 高效员工
領导风格
指挥型
合作型
教练型
授权型
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“教练” 如……
催化剂
指南针
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一面镜子
成为一个优秀教练的条件
耐心聆听 善于发问
客观分析
能力方面
观察入微
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灵活沟通
成为一个优秀教练的条件
（你自己把事情完成，那只是个技术员；当
你通过别人的力量完成工作时，你才是个管
理者）
——劳伦斯•艾坡里（美国管理协会会长）
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无代马走，使尽其力。
无代鸟飞，使弊其翼。
——《管子.心术篇》
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问题：如果你是李总你会怎样对副总问话？为什么？
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发问出发点
批判性
已产生负面看法 证明我的观点是对的
启发性
愿意探索新事物 更多不同的观点
指责
情绪容易被影响
支持
保持中立的态度
引发对抗关系 创造共赢关系 找讲师，就上中华讲师网
教练型干部的四大能力
演绎事实 拓宽信念
聆听
区分
回应
产生行动
发问
挖掘真相
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区分的作用
自我觉察
• 协助对 方提高 对自己 的了解
清晰现状
• 协助对 方清晰 自己的 位置
拓宽信念
• 开拓对 方的信 念范围
调整心态
• 支持对 方向积 极方面 调整心 态
下属的负面反应
选择性
接收
辩驳 保护
抗拒
解释
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教练应避免的态度
否定 指责 不理 会
继续回
动力性
扩展性
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发问的形式
封闭性问题 开放性问题
是不是、是否