跨国公司的跨文化冲突管理

跨国公司的跨文化冲突管理

作者：龚彦吴诚敏

来源：《商情》2012年第04期

【摘要】跨国公司是我国公司发展的高级形式。在跨国公司中，跨文化管理具有重要的意义。本文剖析了跨文化冲突的形式，并提出了相关的对策。

【关键词】跨国公司；跨文化；管理冲突

21世纪以来，伴随着全球战略的展开，跨国公司将面临越来越多的文化差异、冲突和陌生文化环境，跨国经营管理科学进入了一个新的领域——跨文化管理。跨文化管理是21世纪人类管理发展的必然趋势，是众多跨国公司所面临现实问题。

一、跨国公司的跨文化冲突表现形式

跨国公司的文化差异导致文化风险和文化冲突，不同的文化具有不同的价值观念、伦理道德、风俗习惯、思维方式和行为方式，这些都将增加管理的复杂性，带来种种文化冲突。

(一)显性文化的冲突

跨国公司最常见和公开化的文化冲突，是显性文化的冲突。显性文化的冲突即来自行为者双方的象征符号系统之间的冲突，也就是通常所说的表达方式所含的意义不同而引起的冲突。

(二)制度文化的冲突

制度文化体现于跨国公司经营的外部宏观制度环境与内部组织制度之中，这些具有不同文化背景的人们，在一个共同的环境中工作，规范双方的共同标准应当是什么?来自发达国家的管理人员，一般是在法律环境比较完善的环境中开展经营管理的，通常用法律条文作为行动依据；而中方企业的管理人员，尤其是国有企业的管理人员，却习惯于按上级的指令行事，企业不具有自由经营权利，所以也无需自我选择经营方式、行为目标和策略，一切按上级的指令行事。

(三)价值观的冲突

价值观是指人们对事物的看法、评价，是人们信仰、价值、心态系统中可评价的方面。不同文化背景下的人对工作目标、人际关系、财富、时间、风险等观念不尽相同。西方企业员工一般信奉拼命干活、拼命享受的价值观，追求自身的努力工作中得到更多的物质满足和乐趣；而中方员工则缺乏主动性、节慢，把工作时间看作是同事间交往的机会，这与中国企业缺乏靈活的激励机制关系，这样双方对工作态度上的差异性可能会引发冲突。

二、跨国公司跨文化冲突管理的策略

通过以上分析，由于中外文化背景下的员工各自通过不同的视角、以各自不同的含义来理解不同的行为。这些都使得在跨文化接触过程中非常容易误解，尤其是在目前这种跨文化冲突非常普遍的今天。正是在跨文化接触越来越频繁的今天，跨国公司处理好文化冲突是非常必要的。

(一)加强中外双方沟通与了解

不同类型文化差异可以采用不同的克服措施。中外双方在日常工作中应该不断地了解对方的文化特征，懂得双方的差异所在。管理风格、方法或技能的不同，产生的冲突可以通过互相沟通和相互学习来改变。生活习惯和风俗的不同产生的冲突可以通过文化交流解决，但需要较长时间。人们基本价值观念的差异往往较难改变；把不同类型的文化差异区分开，有针对性地寻找解决文化冲突的办法。

合作双方在合资企业中应该互相尊重、平等合作、互相理解、取得信任和协调一致。因此，在了解了双方的文化特点和差异后，中外双方要通过经常的交流和协调来求同存异，寻求一致利益。中外双方可以采取研讨会，日常管理会，联谊等形式促进中外双方的沟通与了解。

要加强敏感性训练，这种训练的目的是加强人们对不同文化环境的反应能力。具体做法包括把具有不同文化背景的员工集中在一起进行专门的文化培训、实地考察、情景对话、角色扮演，以便打破每个人心中的文化障碍和角色束缚。同时要加强沟通要反对民族优越感，民族优越感的实质是对其他文化和民族缺乏了解产生的一种偏见和狭隘观点，它像一副有色眼镜，会阻碍员工了解和理解其他民族的特点，对跨文化管理不利。

(二)加强双方的学习，培育共同的价值观

对于人员进行跨文化培训是防止和解决文化冲突的有效途径，其目的是为了加强人们对不同文化环境的反应和适应能力，促进不同文化背景下人群之间的沟通和理解。跨文化培训主要包括对文化的认识、文化的敏感性训练、冲突管理、地区环境模拟等。具体的做法包括语言训练、敏感性训练、文化学习、现场体验等。这些培训一般可以由企业内部的培训机构进行，如果企业内部的培训机构不能满足培训的要求，也可以利用外部培训机构，如大学、科研机构、咨询公司等。跨文化培训也可以使员工掌握融合不同文化的方法，可以使其在工作的过程中不断克服和适应所在新环境中的新文化对自己原有文化的冲击，以更好地适应新环境和新文化的要求。

建设全球化的企业文化。通过文化差异的识别和敏感性训练等，企业职员提高了对文化的鉴别和适应能力。在对文化共性认识的基础上，根据环境的要求和企业战略的需求建立起公司的共同经营观和强有力的公司文化。基于已有文化的多元性及其影响的深远性和长期性，新型

的企业文化既要有足够的包容性，又要有创新性。这种新型文化既保留着强烈的母公司企业文化特点，又与当地的文化环境相适应，既不同于母公司企业文化，又不同于当地企业文化，是两种文化的有机整合。只有将两种文化有机地融合在一起，才能既含有母公司的企业文化内涵，又能适应国外文化环境。

(三)实现人才本土化策略

在经营的初期，大多数跨国公司任用了一批外籍管理人员，这对刚刚步入进经营管理的跨国公司来说，是很有效的。然而这种人事政策会渐渐显露其缺首先，它可能会打击中国管理人员的积极性，因为这种人事策略实际上意味着司中的高级职位不对当地人员开放，其实质是一种文化差异及矛盾的公开化和大化。其次，它会导致外方高级管理人员在中国生搬硬套某国的管理方式，并来一些文化上的偏见。再者，增加运作成本。外方管理人员的报酬往往是中国理人员的十倍以至百倍，有时仅外籍管理人员薪金这一项支出就能使企业的竞能力大打折扣。

应该实现层次融合，加大人才本土化管理策略。本土化包括：管理本土化、生产本土化、营销本土化以及渠道本土化。然而，解决文化冲突的最有效方法之一是管理人员的本土化，即跨国公司的国外子公司的经营管理人员，尤其是中高级管理人员、关键技术人员等主要由所在国当地人员担任。这样做，可以充分利用所在国当地人员了解当地文化的优势，实行有效的管理。外国学者的解当地文化的优势，实行有效的管理。外国学者的调查表明，44美国跨国公司中有43家都雇用了当地人员作为高级管理者。如美国海尔贸易有限公司的总裁聘的就是一名叫迈克的美国人，年薪25万美金。海尔通过首先让这个总裁认同海尔文化，再通过他的言传身教影响其他的在海尔工作的美国人。

目前，成功的跨国公司的经营活动的一个趋势是人才本地化。这种作法有许多明显的优点。它可以在很大程度上消除语言障碍，企业没有必要对雇员进行昂贵的语言培训，还能解决跨国公司文化和社会适应方面的问题。这种策略可以使跨国公司有效地利用中国较低工资的优势，以有限的代价来吸取高质量的人才。此外，对于跨国公司来说，要留住人才是一个很大的挑战。人才本地化是防止人才流失的重要手段。从企业的发展而言，这有利于企业降低成本，更快地与当地的文化融合，有利于企业的内外部环境的改善和进一步发展。