【VIP专享】基于横向和纵向视角的集团管控体系构建
集团母子公司管控体系设计思路及要点
集团母子公司管控体系设计思路及要点进入新世纪以来，为迎接全球化挑战，许多企业利用各级政府支持地方经济发展的政策机会，在主业取得一定市场优势基础上，开始尝试多元化经营，通过联合、兼并、重组等形式组成集团公司，希望以企业规模（做大）取得市场竞争优势。
多元化产业以股权关系为纽带，行业跨度大，使得集团公司在管理上面临比中小企业更加复杂的局面：许多集团公司（如健力宝、巨人等）由于未能及时调整企业战略和进行必要的组织变革，集团总部只是进行粗放式的集分权管理，不仅未能有效发挥集团规模经营优势，反而被众多组织管理问题所牵制，甚至影响到传统主业的竞争优势和集团的整体持续发展。
因此，如何选择符合集团公司发展的组织结构，优化公司治理结构和业务组合；如何构建合理的管理控制系统，确保集团公司管理职能有效发挥；如何处理好集团公司与下属单元的集分权关系，做到有效授权、权责清晰，这些都是集团公司在进行经营战略转型时决策层需要重点考虑的问题。
而这一系列问题解决都最终归结于对集团公司母子公司管控体系的有效设计上。
一、集团公司管控问题的由来从集团管控内在驱动因素来看，母子公司管控体系设计主要解决以下三大问题：（一）如何实现稳定的经营。
在集团公司经营过程中，经常会面临跨区域开发、多项目经营带来的企业经营风险，如何确保集团公司对重大事项决策权和有关工作知情权，保证集团公司各职能部门对各子公司行使有效管理和监控，这些都是实现集团公司经营稳定的必要手段。
（二）如何提高效率和速度。
随着集团公司规模的不断扩大，业务拓展带来了集团组织层级纵向加深和横向拓宽，组织边界更加模糊化，组织运作效率进一步降低。
优化组织架构、完善管理流程、明确管控职责成为集团管控需要重点解决的课题。
（三）如何保持企业核心竞争力。
这是集团公司母子公司管控所要达到的最终目的，主要体现在集团公司如何实现各产业间协同，做到资源有效配置，保持企业核心竞争优势和创造、传递客户价值，如何为集团公司持续发展提供动力源泉等。
集团管控整体框架
阶段的过度性的管控模式，切忌一步到位。
适合的管控模式
根据对全球企业的调查分析，集团管控模式一般划分为三种基本方式： 运营管理型、战略管理型和财务管理型，但也可以裂变出多种模式
集权
管理类型
分权
财务管控型 财务战略型 战略管控型 战略业务型
业务管控型
集权
管理类型 分权 财务管控型 财务战略型 战略管控型
2014年10月25日
什么是企业集团 企业集团是建立在企业法人股份制基础上，以一家实 力雄厚的大企业为核心，通过控股、参股等资本纽带 联结组成的，多层次、多法人的企业联合体 集团产生的原因 利润追求 防范风险 集团有三种核心功能使得竞争力巨大 资本放大功能－－多层次控股及资本运作 协同，共享及内部交易－－，整体战，超限战 通过投资及产业组合抵御风险－－组合及均衡 集团有几个最大的软肋 管理越来越复杂 信息黑洞越来越多 风险越来越大（速度慢下来更危险）
授权有章
用权有度
目标计划管理
目标制定
集团 目标
事业部 目标
各部门 目标
压 力 向 下 传 递
授权 标准 目标 制定 和责 任判 定的 综合 基本 依据 之一
计划制定
集团 计划
事业部 上 保 障
相对完善 的激励机 制和约束 机制是目 标实现的 基本保障。
6. 目标达成情况直接与经济利益挂钩
7. 进行针对性培训，以提高员工的执行能力。
目标计划管理
目标计划管理建立原则-3 依据企业管理成熟度，构建管控动态运作体系六大子系统
经营例会子系统： 经营管理确立例会体制，研讨 解决各类重大问题。 管控推动子系统： 推动团队运作机制保障模式内部学 习，PDCA循环改进
集团公司管控体系设计方案
将定量和定性评估相结合，形成综合性的评估结果，以更 全面、准确地反映公司实际情况。
评估结果分析
数据分析
对各项指标进行深入的 数据分析，找出公司运 营管理的优势和不足。
趋势分析
分析公司各项指标的变 化趋势，预测未来的发
展趋势和潜在风险。
对比分析
将公司各项指标与行业 标杆、竞争对手进行对 比，找出差距和改进空
VS
详细描述
加强风险识别、评估和监控，建立完善的 风险预警和应对机制，提高企业抗风险能 力。
提高信息透明度
总结词
加强信息披露，提高企业透明度
详细描述
建立健全信息披露制度，规范信息传递和披 露流程，确保信息的真实、准确、完整和及 时，提高企业透明度和公信力。
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风险与合规指标
涉及公司风险控制、合规管理 等方面的指标，以确保公司运
营的稳健和合法性。
评估方法选择
定量评估
运用数学模型和统计分析方法，对公司各项指标进行量化 和比较分析，客观反映公司实际情况。
定性评估
通过访谈、问卷调查、专家评估等方式，了解员工、客户、 供应商等利益相关方的意见和感受，提供更全面的评估视 角。
施，实现战略目标。
保障资源整合
集团公司管控体系能够实现资 源的有效整合和优化配置，提
高资源利用效率和效益。
控制经营风险
通过风险控制机制的建立，能 够及时发现和应对经营风险，
保障公司的稳定发展。
管控体系发展历程
01
初步形成阶段
早期的集团公司管控体系主要关注财务管理和风险管理，以保障公司的
财务安全和稳定。
推动业务流程的标准化和信息化，实现流程的自动化和智能化，提 高工作效率。
如何规划构建集团管控模式
如何规划构建集团管控模式2010年08月21日 08:30房地产行业作为资金密集性行业，生产环节中众多的内外部接口、较长的项目开发周期和高度的政策敏感性都为企业经营带来了很大的不确定性和一定的经营风险。
在企业跨区域发展的时候，这些经营风险将进一步放大。
如何构建科学合理的集团管控模式，在有效控制风险的同时也能保持高效率地运作，成为跨区域发展的房地产企业能否进一步成功的关键。
谋划——项目管理组织形式房地产行业是以项目开发为中心的组织。
就项目管理组织形式而言，一般有三种类型，从集权到分权的程度不同可以依次划分为职能制、矩阵制和项目制。
三种类型的项目管理组织各有其优点、缺点和适用条件。
理论上，无论本地还是异地的项目开发都可以考虑选择其中一种类型的项目组织。
但从实际应用角度而言，职能制组织更适合于本地少量项目开发的管理，本地多项目或者异地项目开发情况下则会因为效率较低而造成大量决策堆积；矩阵制和项目制则更适合于本地多项目或者异地的项目开发管理。
从当前房地产企业加强管控和构建能力的角度而言，矩阵制项目组织由于在公司层面拥有齐全的专业部门，更有利于管理平台的建设和知识的积累，也更多地为房地产企业所运用。
当房地产企业大规模跨区域发展时，区域公司制是大多数企业通常采用的组织结构。
区域公司形成以后，房地产集团便形成了总部——区域公司（城市公司）——项目部的三级或者四级的组织结构。
有的房地产集团例如万科、金地等实行大区域中心管理，如北京、上海、深圳等区域中心管理半径较大，形成了区域公司下管理城市公司和总体四级的集团架构；而有的房地产集团例如绿地等区域公司和城市公司基本合二为一，形成了总体三级的集团架构。
在这样的集团组织中，为了有效发挥区域公司的作用、更快更好的服务于当地市场，当前的趋势是将业务管理和业务操作分离，集团总部定位于管理者，区域公司定位于操作者，总的趋势是集团总部对于区域公司逐步放权，而区域公司对于项目部则是集权式管理。
集团管控体系搭建
[原创]集团管控体系搭建实战宝典企业发展到一定规模后，原有的单体公司经营、管理模式已不能适应企业发展的需要，必然要向集团管控这种集团化经营模式转变，这种转变可谓“惊险的一跃”，若能成功，企业发展突破瓶颈，再上一个台阶，否则将可能停滞不前甚至日渐衰亡。
集团是企业发展壮大中必然的选择，因此，集团管控问题也是企业成长中必然遇到的问题。
问题的核心在于：有着集团结构的企业必须要证明，联合成一个整体的这些企业可以比单独运作创造更多的效益。
如此，集团公司的存在才是有经济意义的。
因此，简单说来，集团管控的重点在于促进集团内部协同效应的发挥的内部资源整合，以及作为保障协同效应实现的规范治理和有效管控。
对于集团管控这个课题，社会各界都很关注，在经济全球化日趋深入的今天，这个课题显得尤为重要。
1、国务院国资委近年来的一系列举措，诸如：要求直属161家央企强化战略规划、加强集团控制力建设、对直属央企领导人进行绩效考核等等举措都是国资委强化集团管控的重要体现；2、随着民营经济在国民经济中所占比重越来越大，中国民营企业的规模也越来越大了，面临从单体企业管理走向集团管理的跨越。
亟待建立集团管控体系；3、美国萨班斯法案颁布后，上市公司面临更为严格的监管法律，亟待建立和完善以风险管理和内控体系为中心的集团管控体系；4、民族企业大步迈向国际化，国际化过程中必然会面临母子管控问题的挑战，如华为、中兴、联想、海尔、TCL国际化过程中所面临的困难，都是集团管控问题的体现；然而，集团管控是一个非常复杂和困难的问题，面临系统之难、集分之难、整合之难、机制之难、复制之难、结构之难、驱动之难、审势之难等八大难题。
集团管控的难度在于不仅仅是对一个或几个要素的管控，也不仅仅是对一个或几个职能的管控。
一个大型集团需要管控的业务节点动态多变，下属单位的分工与运作更是纷繁复杂。
企业要发展就必须敢于突破难点、企业要成长就必然需要建立集团管控体系。
下面我们将从实践的层面，向你详细阐述集团管控体系的构建方法与操作工具，让我们一起开始百年基业、稳定成长的集团管控梦想旅程！背景说明1．集团管控——概念与研究范筹华彩咨询所定义的集团管控是一个整合概念，不能简单等同于集团公司管控。
公司治理的横向和纵向结构
公司治理的横向和纵向结构公司治理（Corporate Governance）又名公司管治、企业管治和企业管理，经合组织在《公司治理结构原则》中给出了一个有代表性的定义：“公司治理结构是一种据以对工商公司进行管理和控制的体系”。
公司治理结构明确规定了公司的各个参与者的责任和权利分布，诸如董事会、经理层、股东和其他利益相关者。
良好的公司治理结构对公司的高效运转以及核心竞争力的获得有着决定性的作用。
我国公司治理结构采用的是决策权、经营管理权、监督权分属于股东会、董事会、监事会的“三权分立”的制度。
公司治理的实质主要是以下两个基本问题：一是如何保证投资者（股东）的投资回报，即协调股东与企业的利益关系。
在所有权与经营权分离的情况下，由于股权分散，股东有可能失去控制权，企业被内部人（即管理者）所控制。
这时控制了企业的内部人有可能做出违背股东利益的决策，侵犯了股东的利益。
这种情况引起投资者不愿投资或股东“用脚表决”的后果，会有损于企业的长期发展。
公司治理结构正是要从制度上保证所有者（股东）的控制与利益。
二是企业内各利益集团的关系协调。
这包括对经理层与其他员工的激励，以及对高层管理者的制约。
这个问题的解决有助于处理企业各集团的利益关系，又可以避免因高管决策失误给企业造成的不利影响。
企业的组织结构大致可分为纵向结构和横向结构两类，纵向、横向结构分别以职能型结构、矩阵制结构为代表。
简言之，前者以职能划分为主，后者以项目划分为主。
企业纵向结构又可理解为职能型组织结构，是基于直线型结构发展起来的。
直线型结构指企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。
直线制的优点是：结构比较简单，责任分明，命令统一。
缺点是：要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务。
在业务比较复杂、企业规模比较大的情况下，把所有管理职能都集中到最高主管一人身上，显然是难以胜任的。
集团财务管控体系设计横向和纵向分类
随着企业规模的扩大和业务的多元化，集团企业面临着越来越复杂的财务管控问题。
为了更好地管理财务资源、优化资源配置、提高经济效益，集团财务管控体系的设计至关重要。
本文将从横向和纵向两个维度，探讨集团财务管控体系的设计。
一、横向分类：财务职能分工明确1.财务规划与决策支持财务规划是集团财务管理的首要任务，包括制定财务战略、预算规划、资金筹措等。
为了确保财务规划的有效性，需要建立完善的决策支持体系，包括财务分析、风险评估、绩效评价等。
通过这些职能，集团可以更好地把握市场动态、预测财务风险，为决策提供有力支持。
2.资金管理与调度资金是企业的血液，财务管理的重要任务之一是合理调度资金，确保资金的安全、高效、有序运转。
集团需要建立资金集中管理体系，实现资金的统一管理、监控和调度，以提高资金的使用效率。
3.税务管理与法规遵从税务管理是集团财务管理的重要内容，涉及众多税务法规和政策。
为了确保集团的合法经营和降低税务风险，需要建立完善的税务管理制度，包括税务筹划、税务申报、税务稽查应对等。
同时，集团需要密切关注税收政策的变化，确保自身合规经营。
4.财务报告与内部控制财务报告是集团财务管理的重要手段，通过定期编制财务报表，反映集团的财务状况和经营成果。
同时，内部控制是集团财务管理的关键环节，通过建立内部控制体系，加强风险管理和内部监督，确保财务信息的真实性和完整性。
二、纵向分类：层级化管理结构明确1.总部财务集团财务管控体系的核心是总部财务，负责制定财务管理政策、规划、制度，协调各分部财务工作，确保整个集团的财务战略得到有效执行。
总部财务需要具备较高的专业素养和管理能力，熟悉国内外相关法律法规和政策，能够有效应对复杂的财务管理问题。
2.分部财务分部财务是集团财务管控体系的重要组成部分，负责所在地区的财务管理和业务支持。
分部财务需要根据总部的政策和制度，结合当地市场和业务特点，制定具体的财务管理办法和操作流程，确保财务工作的有效开展。
集团公司管控实操模型：组织管控
集团公司管控实操模型：组织管控所谓的组织管控指的是利用组织设计来实现集团公司管控目标，是在组织设计的过程中考虑集团公司管控的需要并做出相应的安排。
集团公司管控不能脱离组织的框架凭空而来，集团公司管控需要合适的组织架构与之相匹配才能臻于完备，否则，有力杀贼无力回天。
具体而言，组织管控是一个在组织架构和组织功能中施加管控力的过程，组织管控的要点在于将集团公司管控的思想融于其中融为一体。
组织管控的内容主要包括两个方面：一个方面是组织架构管控，又划分为两块：集团整体组织架构，总部与分部之间应该采取何种组织体制；总部组织架构，集团总部应该采取什么样的组织体制。
二个方面是组织功能管控，也划分为两块：监控功能设臵，如何利用组织功能设臵来产生监控力量（当然设臵专门的审计稽核部门也是一法，不过由于后面的内审管控已经有了详尽的说明阐述，所以这里就不再冗言了）；横向协调设臵，如何强化横向协调体系来保障管控的功能。
1、组织管控设计的3S原则：集团企业由于形成的方式各不相同，构成情况也有差别，所以不能用生搬硬套的方式来设计组织管控。
另外，除了外部因素的影响，组织管控的设计还和企业集团高层管理人员的领导风格、行为习惯、管理理念有关。
所以，根据经营特点和管理者特点建立合理的集团公司组织管控才是务实之道。
所谓的战略导向是指，组织管控设计必须以战略为先导，战略是决定组织管控的主要因素。
各个业务单元中必须有明晰的远景、目标和价值观，围绕公司的核心竞争力，建立从外部市场客户的需求开始到内部组织结构和价值流转的一条完整的企业动态价值链。
所谓的效率导向是指，组织管控设计要将效率作为关注的焦点，不能简单地站在企业内部业务模块的角度来设计，必须围绕企业的核心竞争力用流程重组和信息技术的方式将企业内部的动态价值链衔接起来，达成企业的战略目标。
根据企业流程优化整合出来的未来组织架构方案才能有助于提高管理效率，减少管理层次，设计出适合企业发展同时兼顾效率的扁平化架构。
集团公司管控体系规划
行动计划
沟通在推进过程中非常必要，起着非常关键的作用
推进方案设计 实施计划
推动实施
完成变革
沟通目的 • 收集反馈, 建 • 明确变革目标， • 汇报变革具体进度 • 庆祝成功
立共识
营造变革气氛 ，巩固变革成果
关键对象 • 集团高中层管
理人员
• 集团高中层管理 • 董事长
人员
• 领导推行小组
• 全体员工
资源开发风险控制 财务风险控制 运营风险控制 政策风险控制
资源协调 生产运营过程中人、财、物的协调
技术中心
尖端技术
职能支持中 心
人力资源 财务 供应 销售 信息系统、行政等支持职能
解决发展问题，培 育核心竞争能力
解决发展的可持续 性问题，提高公司 的生存质量 解决生产协同性问 题，实现价值的最 大化 解决公司资源有效 开发、供给问题
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集团公司管控体系推行方案——实施的要点
1.实施计划要有清晰的里程碑和责任分工 2.很可能遇到阻力，所以集团高层领导和各子公司高层领导必须
亲自参与 3.高层管理者必须各当一面，领导具体的实施举措 4.经常定期地检查进程，由实施小组向集团董事长和高层管理者
汇报 5.改革过程会遇到方方面面的阻力，因此有效的对内、对外沟通
解决公司的有效运 转问题，提高效率
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导读
一、个人对集团公司管控体系的宏观理解 二、集团母子公司战略规划管控模式与职能定位 三、母子公司管控的组织保障 四、组织流程设计及制度固化 1.静态管控体系管理 2.动态管控体系管理 五、集团体系推进实施计划
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战略 决定 结构 形式
永不变更主题：战略决定结构，结构传承战略！
集团管控体系构建
集团管控体系构建“集团管控”很多都已经纳入人力资源管理咨询的范畴，比如组织架构设计、治理结构设计、责权体系设计、企业流程设计以及业绩管理体系等。
一、集团管控基础（一）集团管控的定义集团管控是指大型企业的总部或者管理高层，为了实现集团的战略目标，在集团发展壮大过程中，通过对下属企业或部门采用层级的管理控制、资源的协调分配、经营风险控制等策略和方式，使得集团组织架构和业务流程的达到最佳运作效率的管理体系。
集团管控的形式主要有以下几种：1、母公司对子公司的管控，这是最常见的集团管控形式，比如宝钢集团对宝钢股份的管控；2、母公司对分公司的管控，这种形式也很多见，分公司不具备独立法人资格，在法律上可以分享更多集团公司的资源，比如保险公司总分管理模式；3、母公司对供应链、联盟的管控，这种形式不多见，一般是实力超群的集团公司才具备这样的能力，比如沃尔马对供应链的管控。
（二）集团管控的功能集团管控要体现出集团四方面的力量，即战略力、组织力、执行力和控制力。
唯有这样，集团才有存在的价值，不然自身费用的消耗和下属单位价值的滥用，使自身沦为下属单位的笑柄，造成“集而不团”的窘境。
不论集团总部是强势的还是弱势的，集团管控都要有清晰的发展战略，要有协调各下属子公司/分公司/事业部的能力，并能保证各种指令得到施行，保证资源用到该用的地方，并能够通过绩效考核达到检查监督的目的。
国内外出版作品的基础上认为集团管控包含以下几项功能，即战略、组织、经营、投资与控制（SOMIC）五个方面：1、战略（Strategy）。
集团要制定总体的企业战略，其中涵盖了企业的战略愿景和使命，并说明具体的业务战略和职能战略在母子公司间是如何开展的。
2、组织（Organize）。
集团管控要说明企业是通过一种什么样的内部关系联系在一起的，即要说明组织架构是如何构成，企业文化是否真的发挥作用，母子文化是否和谐匹配，内部协同是否具备良好的责权体系和管理流程。
集团财务管控体系设计横向和纵向分类
集团财务管控体系设计横向和纵向分类以集团财务管控体系设计横向和纵向分类为标题的文章一、横向分类横向分类是指将集团财务管控体系中的各个环节按照功能进行分类。
在集团财务管控体系中，常见的横向分类可以包括以下几个方面：1. 财务规划与预算管理：财务规划是指根据集团的战略目标和经营计划，制定财务目标和预算计划，并对其进行管理和控制。
财务规划与预算管理是集团财务管控体系中的重要环节，通过制定合理的财务目标和预算计划，可以指导集团的经营活动，并提供决策依据。
2. 资金管理与运营：资金管理与运营是指对集团的资金进行有效的管理和运营，包括资金筹集、资金调度、资金使用和资金监控等环节。
通过合理的资金管理与运营，可以确保集团的资金充足，并提高资金的利用效率。
3. 财务会计与报告：财务会计与报告是集团财务管控体系中的核心环节，包括会计准则的执行、财务数据的收集和处理、财务报表的编制和审核等。
财务会计与报告的准确性和及时性对于集团的决策和经营管理具有重要意义。
4. 成本管理与控制：成本管理与控制是指对集团的成本进行管理和控制，包括成本核算、成本分析和成本控制等环节。
通过合理的成本管理与控制，可以提高集团的经营效益和竞争力。
5. 税务管理与合规：税务管理与合规是指对集团的税务事务进行管理和合规，包括税务筹划、税务申报和税务审计等环节。
合规的税务管理可以降低集团的税务风险，并提高集团的税务效益。
二、纵向分类纵向分类是指将集团财务管控体系中的各个环节按照层级进行分类。
在集团财务管控体系中，常见的纵向分类可以包括以下几个层级：1. 高层管理层控制：高层管理层控制是指集团高层管理层对财务管控体系进行整体规划和控制，包括制定财务战略和目标、制定财务政策和制度、进行财务决策和监督等。
高层管理层的控制是财务管控体系的核心，对于集团的发展和经营管理具有重要意义。
2. 部门管理层控制：部门管理层控制是指集团各个部门对财务管控体系中的相关环节进行管理和控制，包括财务规划与预算管理、资金管理与运营、财务会计与报告、成本管理与控制、税务管理与合规等。
集团管控体系构建六步法
集团管控体系构建六步法——佐佳咨询根据集团管控4+X总模型理论原理，结合佐佳咨询集团管控咨询经验，中国企业集团管控体系建设管理变革可分为六个相互联系、相互影响的实践操作步骤，我们将其称为集团战略与执行变革六步法：步骤一前期准备与集团管控诊断前期准备与集团管控诊断是推进构建集团管控体系的第一步。
前期准备主要有三个方面的主体工作内容：1、组建集团管控建设团队；2、确保集团管控建设的计划性；3、集团内部广泛的学习与宣传；4、准备诊断模块内容清单。
首先集团管控建设团队需要得到集团最高决策层领导的充分授权，能充分调动集团总部与分子公司的各种资源来支持变革。
同时这个团队必须是跨部门的，掌握集团战略与管控等专业领域的知识与技能，只有这样的团队组合才能保证团队对管理变革的强大推动力；其次编制构建集团管控体系的变革计划就是为了明确变革推进时间表，对构建集团管控体系的每个步骤、需要配置的资源及期望的产出作详细的规划，它能够帮助变革团队明确推进工作的行动安排，确保工作有条不紊的进行；再次广泛的宣传与培训也是前期准备阶段必不可少的活动，它的主要作用是能够通过宣传与培训向集团总部乃至分子公司的全体员工推介变革的重要意义，以获得广泛支持。
最后集团管控现状诊断也是变革准备完成后的一项活动，无论是企业自身开展还是咨询顾问介入，都有必要组织一次前期诊断活动，来获得一些有关集团在战略、管控等各个方面的信息。
佐佳咨询开发出的“基于集团管控4+X总模型的诊断清单”能够帮助我们实现诊断的科学性。
步骤二集团战略规划集团战略规划与单体公司战略规划巨大差异，集团战略规划不仅仅要思考单一产业中的产品与市场增长策略，如何利用自己的核心能力打败竞争对手，还要分析多产业组合战略，研究集团产业之间的协同效应，认真设计如何将实体产业经济与虚拟金融经济有效的组合在一起。
因此集团战略规划的内容一般主要包括：宏观与产业环境战略环境扫描分析，集团资源与能力扫描分析；集团基本战略、集团产业组合战略、产业协同战略、集团能力建设战略；业务单元基本战略、业务单元盈利模式战略、业务单元核心能力战略；职能战略目标、客户价值战略、内部运营战略、职能能力建设战略；多层级战略地图与平衡计分卡开发。
加快步伐缩小差距,构建一流全面预算管理体系
加快步伐缩小差距，构建一流全面预算管理体系你和一流的差距，可以从这里开始缩小实现预算管理全组织贯通，用友认为应当以学习世界一流企业预算管理的组织和理念为基础，并从四个方面着手。
首先，大型企业集团应分层构建统一的预算管理组织体系，明确每个层级预算管理组织体系内的决策机构、归口管理机构、预算管理办公室和预算责任单位的职责切分。
其次，在预算管理理念上，各级管理层应成为预算管理的主角，财务部门仅是组织者、牵头部门，并应构建日历化的“预算管理时钟”，明确各单位不同时点必须完成的工作分项。
第三，在管控模式上，集团应该构建有效的归口管理体系，实现“专业的事由专业部门管理”，减轻财务压力。
最后，明确各级预算组织的责任定位，特别是末级责任单位的定位，通过内部结算和智能分摊，实现对其责任的精确计量，杜绝“免费资源”的使用，从而实现良性的资源配置机制。
同时，实现预算管理流程的全体系联动和全闭环管理，需要让战略、计划、预算和绩效在整个企业内实现联动和闭环。
当前，国内大型企业在这方面缺乏战略性或者战略导向不足的表现普遍存在，这主要源于三个方面的原因。
首先，大型企业尤其是大型国有企业“部门墙”严重，导致预算无法对准战略或者年度重点工作计划进行优先资源配置。
其次，大型企业缺失动态战略管理流程，缺乏基于市场洞察的年度战略研讨机制，引起战略和计划对预算的输入不足。
第三，财务专业背景不足，企业的绩效管理无法基于预算责任中心定位进行合理进行财务指标分解和考核权重设置，出现预算指标在考核层面分解不合理的情况。
要解决这些问题，大型企业应借鉴国际企业成功经验，构建流程型组织，在集团、子集团或者三级公司层面，将战略、计划、预算和绩效打通。
只有实现战略和预算的战略导向、计划和预算的一致性、预算和绩效的衔接，才能实现预算管理全体系联动和全闭环管理，提高预算管理的效率和效力。
为了对标世界一流企业，必须实现预算管理模型的全业务覆盖、全价值链管控和全要素驱动。
公司治理的横向和纵向结构
公司治理的横向和纵向结构公司治理（Corporate Governance）又名公司管治、企业管治和企业管理，经合组织在《公司治理结构原则》中给出了一个有代表性的定义：“公司治理结构是一种据以对工商公司进行管理和控制的体系”。
公司治理结构明确规定了公司的各个参与者的责任和权利分布，诸如董事会、经理层、股东和其他利益相关者。
良好的公司治理结构对公司的高效运转以及核心竞争力的获得有着决定性的作用。
我国公司治理结构采用的是决策权、经营管理权、监督权分属于股东会、董事会、监事会的“三权分立”的制度。
公司治理的实质主要是以下两个基本问题：一是如何保证投资者（股东）的投资回报，即协调股东与企业的利益关系。
在所有权与经营权分离的情况下，由于股权分散，股东有可能失去控制权，企业被内部人（即管理者）所控制。
这时控制了企业的内部人有可能做出违背股东利益的决策，侵犯了股东的利益。
这种情况引起投资者不愿投资或股东“用脚表决”的后果，会有损于企业的长期发展。
公司治理结构正是要从制度上保证所有者（股东）的控制与利益。
二是企业内各利益集团的关系协调。
这包括对经理层与其他员工的激励，以及对高层管理者的制约。
这个问题的解决有助于处理企业各集团的利益关系，又可以避免因高管决策失误给企业造成的不利影响。
企业的组织结构大致可分为纵向结构和横向结构两类，纵向、横向结构分别以职能型结构、矩阵制结构为代表。
简言之，前者以职能划分为主，后者以项目划分为主。
企业纵向结构又可理解为职能型组织结构，是基于直线型结构发展起来的。
直线型结构指企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。
直线制的优点是：结构比较简单，责任分明，命令统一。
缺点是：要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务。
在业务比较复杂、企业规模比较大的情况下，把所有管理职能都集中到最高主管一人身上，显然是难以胜任的。
如何构筑有效的母子公司横向管控上――横向战略方案
如何构筑有效的母子公司横向管控（上）――横向战略集团公司的管控能力必须用横向战略来贯彻，集团公司必须创造一个智慧、连贯一致的和集中的方式来传达和实现整个集团战略，从而保障公司赢利的一个横向平台。
横向战略是管控提升的重要方法，能够升华集团公司管控的境界，实现“控制下属企业以维护集团化价值”到“创造集团化价值从而更好地控制下属企业”的飞跃。
一、什么是横向战略横向战略（Horizonta1 Strategy）是协调相关业务单元的目标和战略，包括协调现有业务单元和基于与现有单位的关联选择进入新产业。
横向战略能够而且应该在集团、部门、公司等层次上存在。
但是，不管企业如何精心地为单个的业务单元制定战略，它们也只有最不正规的横向战略。
然而，可见的关联仍是形成竞争优势的主要潜在来源。
明晰的横向战略应是集团、部门和公司战略的核心。
横向战略不是一种含蓄的战略，也不会在本末倒置的基础上从业务单元产生。
没有明晰横向战略的企业难以顶住始终存在着的使单个业务单元业绩最大化而损害公司业绩的强大压力，尤其是那些有分散决策传统的企业。
横向战略是以竞争优势为基础的集团、公司和部门战略的概念，横向战略并非是业务组合管理，它是公司战略的精华。
横向战略是集团公司总部对下属业务单位在目标、政策上的协调统一。
在很多集团企业中，长期存在着具有战略重要性的相互关联，识别这些关联以及获取关联所带来的战略性效益是集团公司超越多企业联合体的差别所在。
横向战略就是集团公司总部通过关联管理实现下属业务单元之间的协同效应，在集团化的情况下为下属企业创造作为单体企业永不能达成的竞争优势来提升集团公司管控水准。
二、如何制定横向战略横向战略的制定可以分为识别关联、评估关联和制定横向战略三个步骤。
首先是识别关联，先要科学地鉴别一个公司所属的各经营单位之间实际上存在的或潜在的一切有形的横向关系。
在做法上，第一步是检查每个经营单位的价值链，看是否有共用各种价值活动的实际而可能的机会。
集团控制力体系、标准和构建指引：集团管控的概念与框架_9
集团控制力体系、标准和构建指引：集团管控的概念与框架一、集团管控的概念1.什么是集团管控管控是对集团下属公司经营管理活动的管理和控制，集团型企业中一切涉及到跨层次的对经营管理活动的管理都是管控。
企业集团管控内容包括管理和监控两个方面，即一方面通过战略管理确定集团整体的发展方向，并以一系列手段来监控集团战略的实施；另一方面，充分发挥子公司的积极性和灵活性，同时利用专业化分工和规模化优势，从而更加有利于实现集团的最大利益。
2.全球集团公司管控的主要流派首先，我们要纠正一个最基本的概念。
有些人说，既然从组织架构上，我们可以把企业分为集团的、事业部的、分公司的、矩阵式的，那么是不是管控也可以分为：集团公司的管控、矩阵式管控、事业部管控和分公司管控。
我们认为这是一个错误的说法，不管哪一类的管控，只要是有一个或少数几个核心公司控制其他经济体，形成一个经济板块，它们之间的关系，我们都把它笼统地概括为集团公司管控。
这是我们首先要开宗明义的一点。
那么，全球的母公司对子公司的操作可以分为如下若干流派：治理派以美国为首，内部层层委托，外部强有力监控一体化运营派全资子公司或模拟法人，内部分工强势集团派母公司用交易换取管控投资组合派母公司类似基金经理内部控制派强调秩序和安全经理层激励派用经理层激励化解信息黑洞1、治理派治理派认为，只要给子公司搭建了一个有效的公司治理平台，母公司就高枕无忧，可以放羊了。
这方面最典型的例子就是巴菲特，巴菲特所有的公司分为两种，一种是百分之百全资拥有的，这是巴菲特绝对不相信外人的一面；另外，巴菲特认为，一些经得起历史考验的优秀公司，如吉列、可口可乐等，是值得信赖的，这些公司之所以这么优秀，仅仅是或者其核心原因就是其治理非常优秀，以至于他巴菲特敢于信赖，是纯粹的搭顺风车。
这样一种管控手法，内部层层委托，董事会把这个经营的重责委托给执行委员会，执行委员会把它委托给经理班子，经理班子把它层层委托给部长，以及部长再把它委托给下面的员工等等，层层委托。
横向组织型管控模式
横向组织型管控模式一、模式定义和特征横向组织型管控模式是指，母公司通过顶层横向组织，运用主导型资本组合、 业务型服务、功能型管理、由内而外型系统创新，实现对子公司间横向关联、平 图：横向组织型管控模式 在该模式下，管控要围绕着组织大平台构建，用大平台去推动企业发展，基 于总部的横向组织能力，强化子公司的平台化运作，使平台本身得到增值，打造 平台化能力，形成平台化竞争力。
平台往往是服务于多个子公司，也就不可能照 顾到各个子公司的个性情况，需要把各个子公司之间的合并同类项找出来，以大 公约数的形式进行服务。
此外，集团公司还会进行富余平台打造，注入平台强大 的能力，即超能力、超平台的打造，但是富余平台的打造对集团的社会地位和资 源要求就很高。
集团组织横向平台的构建，一方面平台本身能够带来集团增值， IAW 总部服务 台运作、价值最大化架构的个性化设计，推动子公司基层首创。
L~菊~］［稚团（事业部）］［今公司］-m "" I _ J I 1 1 ________ 行政调度内部交易 交易£定价£ 功能里变革曾 管理型哺育S另一方面平台能够实现子公司自身做不到的职能的实现，促进子公司的增值。
总部想要推进所有子公司发展，组织横向的子公司、子公司之间、产品与产品之间、供应链与供应链之间以及生态链与生态链之间的横向整合，而在解决所有子公司的问题过程当中，总部特别注重用一个或多个平台驱动，不仅仅通过解决子公司的投资、战略或者人员调度来解决子公司的发展问题，而是通过打造各个子公司都能共享的资源平台。
比如对外情报分析平台、商业模式发现平台来促进子公司拥有更好的战略；人力资源平台促进子公司打造更好的人力资源规划、人力资源流动体系；资本运营平台和资金流动平台促使各个子公司获取较好的总部资金服务、资本运营服务，最终实现总部通过组织平台为子公司服务的目的。
横向组织型管控模式的特征是大平台构建、大平台推动、、平台增值、平台能力化、平台竞争力。
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基于横向和纵向视角的集团管控体系构建集团管控体系的搭建是集团型企业业务成长过程中完成多元化发展、跨地域布局的重要一环，没有完整系统的管控架构，集团公司的快速扩张和风险控制无从谈起。
然而，集团型企业的发展过程一般是先有子后有母，从单体公司派生出来，形成了多个管理层级，其管理模式与单体公司相比更加复杂，具有与单体公司不同的形成机制和本质特征，必须抛弃平面思维从立体的视角进行思考：一方面，集团型企业是由集团总部和许多单个公司为基础单位组成的，应该具有单体公司管理的基本内容和基本功能；另一方面，企业集团又不是公司的简单叠加，简单的协调关系，而是具有另外的延伸功能，使集团公司管控从内涵和外延上都得到延伸，本文提出了基于横向纵向两个视角的集团管控体系构建方法，在实际操作中能够更好的把握集团管控的核心。
1.集团管控“三问”集团管控面临的核心问题是什么，通过回答以下三个问题就能揭示，即遵循什么样的管控原则？管控的内容包括什么？具体操作上要怎么管？管控原则要解决的是下属子公司要不要管，管的话应采取什么样的管控模式。
一般来说，除了纯财务型投资公司外，其他类型的集团公司都会或多或少渗透到子公司的运行当中，即使子公司是上市公司，所以，要不要管的问题大部分情况下只有一种答案。
既然要管，那么管控的深度又如何安排呢？这就涉及到管控模式选择的问题。
哈佛教授迈克尔·古尔德在《公司战略》中提出了集团管控三分法，这个理论框架被广泛引用。
三分法中有3种不同的基本管控模式：财务导向管控模式、战略导向管控模式、操作导向管控模式。
三种管控模式按集分权程度集权依次加强。
在实际运用过程中可形成两种基本管控模式之间的形式，集团公司可以根据业务的相关度、多元化经营的程度、集团公司的管理能力等因素进行选择，形成了在不同的子公司以及不同的管理层级运用不同的管控模式，形成复合的母子公司管控体系。
管控的内容是在原则的要求下，管控条线应该包括哪一些。
这个时候需要结合迈克波特教授的企业价值链分析工具。
依据价值链理论，企业管理系统可以进行有效的划分。
在集团公司的情景下运用价值链工具，可将集团管控的条线从总体上分为两类，一类是职能管控条线，如战略投资、财务、人力资源，另一类是业务管控条线，如研发、采购、生产、营销等。
第三个问题要建立实际的运作机制，即在每个管控条线上最佳的管理模式是什么，权责如何分配，流程如何流转，这是管控体系重要的落地环节，这也是决定集团公司管控有效性的重要因素。
每个条线都是一个相对完整的体系，需要对专业有深刻的认识，具备解构整合的能力，比如研发，研发如何分级管理？常见的集团研发模式有哪些？集团公司和子公司在研发中各自承担什么样的职能？从立项到投产的流程怎么走等等，其他条线也按照这样的逻辑进行思考，如此就能构建一个立体式、全方位的管控架构。
2、基于价值链的横向功能选择波特价值链是分析的原型，集团公司涉足不同的业务领域，价值链的构成千差万别，尤其需要对主价值链进行深入的剖析，挖掘行业关键成功因素，即价值创造的主要驱动力，基于价值进行管控条线的选择。
比如，对于涉足房地产的集团公司来说，由于房地产业务价值链呈现出“微笑曲线”的特点（见图一），所以，集团总部尤其要关注价值链的两端，即前端的策划、拿地环节以及后端的销售推广环节，把握住这些核心要点来构建管控体系，房地产业务就能持续健康发展。
另外，在成本控制环节，总部也可以考虑是否集中采购、预决算等，这也取决于业务的地域分布、集团涉及业务多寡以及管控能力等因素。
图一房地产业务主价值链在辅助价值链上，主要取决于总部的价值定位，依据定位进行管控条线的选择，一般来说基本能覆盖各个职能，比如总部定位于重大决策中心、运营协调中心、职能支持中心，在这种定位下，集团的管控体系需涉及到投资决策、战略规划、财务管理、人力资源、法律事务等，这些职能体现出总部的价值来源。
比如战略规划，集团总部为了实现集团的整体战略目标，通过运用一系列政策、程序和方法对下属企业进行监督和指导，管理其运行执行情况。
使集团内所有子公司都朝同一个方向前进，真正实现企业集团的战略协同。
对于多元化集团来说，需要考虑集团各业务价值链的协同效应，为集团整体提供增值。
一般来说，在集团公司范围内，能够实现的协同效应有以下一些：（1）资金协同，统一调用资金，根据战略需求进行资金分配；（2）业务协同，构建供应链一体化管理，上下游企业之间高度分工协作，通过统一物流规划、统一产品规划等措施提高供应链整体效率；（3）信息协同，共享行业、竞争对手和客户信息，降低信息成本，提高决策质量，把握市场机会；（4）市场协同，采取统一的市场策略，共用销售渠道、客户资源和营业网点；（5）人才协同，通过人才流动、共享方式利用稀缺的高级人才、行业经验和专业技能；（6）无形资产协同，统一宣传和公众界面管理，各种业务共享品牌形象、知名度、信用度等无形资产。
设计管控体系的过程中，需要对上述协同效应进行系统思考，通过体系的运作把协同效应激发出来，这也是集团总部创造价值的重要途径。
3、基于管控要点的纵向分解整合选择好管控条线之后，已经回答了“管什么”的问题，接下来需要解决的是“怎么管”，即管控的深度，也可称之为集团管控界面的划分。
集团公司与子公司的管控界面要在保障运作灵活性的同时，又要求做到可控。
从表面上看，这是一个集权和分权的问题，最终实现每个部门、岗位的责权利分割到位，本着干什么事，承担什么后果，享有什么利益。
实际上，管控界面的划分更是各管控条线基于最佳管理实践的模式导入。
比如研发管控，总部是否要建立“中央研究院式”的二级研发管理体系，或者只是成立研发委员会，对立项进行评估，控制项目预算，跟踪进度并对项目成果进行验收，这需要基于行业特点及研发力量等因素进行选择。
从这个角度来说，管控体系界面的划分不是在一个整体的职能上划分权责，必须在思考清楚各条线的管理模式之后，再将职能按管理的逻辑结构进行纵向分解，最终体现在所谓的“管控要点”上。
以财务管控条线为例，作为战略型总部的财务管理，为了提高资金运用效率，实现财务协同，需要实行集中的财务管理模式，在这个前提下，将财务管控职能的要点进行提炼分解，在集团总部、子公司进行分配，形成财务管控的界面：（1）财务制度管理。
集团总部统一规范财务会计制度和流程体系、财务汇报体系，子公司遵照执行。
子公司可以根据自身行业性质和生产经营特点制定相应的执行制度和流程，但前提是不与集团财务总体管控思路相矛盾。
（2）预算管理。
集团总部根据集团发展规划，提出总体目标，据以编制公司的长期规划和年度计划，并将各项指标分解下达给各子公司。
子公司根据总部下达的各项指标和单位具体情况编制年度预算，上报总部审批。
总部成立专门的预算管理委员会，审查和平衡各子公司的预算，并汇总编制集团预算。
经批准后的预算下达给各子公司，据以指导其经营活动。
预算执行过程中，总部根据实际情况随时调整偏差，保证预算的完成。
（3）资金管理。
集团总部负责决策整个集团的筹资和集团内部自有资金的分配等。
子公司正常的生产经营活动所需要的周转资金应由各子公司负责管理。
（4）投融资管理。
集团总部对本级及子公司的对外投资、重组以及大规模的固定资产改造、扩建项目进行全过程的管理。
子公司则在总部的指导下进行各项投资活动。
（5）资产管理。
集团总部对子公司的重要资产的处置进行监控。
各子公司对所管理的资产进行日常管理，负责其保值增值。
（6）人员管理。
总部向子公司委派财务人员，根据集权程度的强弱可以选择派出财务总监、财务经理、财务人员从事子公司的财务管理工作，向总部直接负责。
（7）财务风险管理。
总部建立财务预警机制，对子公司进行监控，及时发现财务风险，并提出相应的解决措施。
当财务风险爆发时，总部统一组织开展有效的危机处理，减小公司的损失。
再比如人力资源管控，依据人力资源管理的最佳实践，人力资源管控界面的构建要点如下图所示：4、管控体系构建6步法前文从横向和纵向两个视角分别阐述了在集团管控体系构建中的立体思考方法，在实际操作中，笔者结合了大量的咨询案例，将横向纵向视角整合其中，形成了集团管控体系的构建的六步法，简单介绍如下：第一步：选择管控模式管控模式是从总体上把握对集团管控集分权程度的一个符号，是基于公司战略以及其他相关影响因素的一种选择，是构建管控体系的前提和依据，属于管控的总体原则和大思路。
对于多元化集团来说，针对不同业务的战略定位建立相应的管控模式，无法从整体上采用一刀切的做法。
第二步：总部定位总部定位是指在确定好管控模式的基础上，总部从功能角度出发做何种定位，发挥什么样的作用，比如战略投资中心、运营监控中心、风险控制中心等，这些定位为总部的管控条线选择和组织设计提供输入。
第三步：价值链功能选择基于价值链分析，确定集团管控的思路即管控模式通过哪些条线来落地，如前文所述，分为职能条线和业务条线两个部分。
对于多元化集团来说，涉足不同业务的价值链，甚至有些价值链差异还比较大，在这种情况下管控条线需遵循规模效应和协同效应原则进行选择。
第四步：组织设计组织是实现管控构想的载体，基于集团总部需要实现的功能和选择的管控条线，并结合组织设计相关的原则，搭建组织架构，明确部门职责，合理设置岗位。
第五步：权责界面对每一个管控条线涉及的管理职能进行最佳实践分析，从行业和人员角度考虑选择最优的管理模式，在模式的指导下对职能进行解构，细分为各管控要点，在要点的基础上划分总部和子公司之间的权责界面，达到适度平衡的集分权状态。
第六步：管控流程流程是最终的落地环节，对每个静态的管控条线及其权责界面进行动态的运作规划，工作该如何流转，信息该如何传递，将总部各部门和子公司各部门进行有效的衔接。
在运作过程中，涉及的文本格式该如何设计，表单的内容要包括哪些，都要在流程文件中进行规范，以提高整个管控体系的标准化程度。
集团化企业的组织形式在国内出现的时间尚短，仍有大量的问题需要妥善的解决方案，需要在实践中不断丰富集团管控理论和方法，这对于中国企业的做强做大和国际化发展具有重要意义。