项目目标成本编制作业指引

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目标成本指导书编制作业指引

5.2.3.测算过程中遵从以下原则：量价分离、根据经验和通过计算确定工程量、根据经验或单价分析确定单价、计算合价。
5.2.4.目标成本测算完成后，按使用功能进行成本分摊。
5.3.对比分析阶段
5.3.1.工程测算完成后，成本管理部负责和类似的工程进行对比分析，找出成本差异，进行成本分析。
5.4项目实施
6.1.VKSZ/QR/QP013《设计管理程序》
6.2.VKSZ/QR/QP007《工程成本管理程序》
7.相关记录
7.1.VKSZ/QR/PR030《项目技术经济指标统计表》
7.2.VKSZ/QR/PR028《成本测算表》
7.3.VKSZ/QR/PR029《建造标准》
5.1.2.收集政府对房地产开发过程中的政府行为收费标准。
5.1.3.收集类似竣工项目的工程造价经济指标资料。
5.2.编制阶段
5.2.1.成本管理部负责根据《成本测算表》，按照成本分类的八大项逐项进行编制。
5.2.2.土地获得价、开发间接费中行政管理费、利息、物业完善费由财务管理部负责提供数据，政府报建报批由项目发展部负责提供数据，其他各项由成本管理部负责按照类似工程的经验数据进行测算。
《目标成本管理指导书》编制
作业指引
编制
蔡军
日期
2002-08-21
审核ห้องสมุดไป่ตู้
唐激杨
日期
2002-08-21
批准
刘荣先
日期
2002-08-22
流程要素
流程目标：
流程时间要求
流程监控点数目
流程主要责任岗位
流程涉及职位数目
修订记录
日期
修订状态
修改内容
修改人
审核人

限额设计及成本对标管理作业指引

限额设计及成本对表管理作业指引1指引概况2指引说明2.1权责（1）成本合同部1)制定参考限额设计指标标准，并推广运用，及时更新维护；2)提供方案、扩初、施工图阶段设计成本控制建议，开展概念、方案、施工图阶段成本对标，对限额设计指标的执行情况进行核查；3)参与超限额设计情况处理，审核处理报告；4)参与参考限额设计指标标准制定的讨论；5)对于超限额设计情况，形成处理报告报批。

（2）设计管控部1)参与成本合同部编制的参考限额设计指标标准制定的讨论；2)与成本合同部沟通确定方案、扩初、施工图阶段的限额设计指标；3)将确定的方案、扩初、施工图阶段的限额设计指标发给设计院，指导设计；4)配合成本合同部验证限额设计指标执行情况；5)参与超限额设计情况处理，审核处理报告；6)跟踪反馈限额设计的执行情况；7)配合成本合同部进行成本测算，核对限额指标。

2.2工作程序（1）限额设计指标的制定1)成本合同部基于历史项目实际数据和经验，提炼出对成本有重大影响的限额设计指标，组织设计管控部等相关部门就各地区一般设计条件下的限额指标进行讨论，编制形成《公司限额设计指标》。

成本招标中心定期对限额设计指标进行更新，以适应公司发展的需要。

2)新项目开发时，限额设计指标需分阶段编制，具体时间：➢方案设计阶段《方案设计限额设计指标表》：在项目概念设计完成后，成本合同部依据概念方案、《公司限额设计指标》编制方案阶段《方案设计限额设计指标表》，用于指导方案设计。

➢施工图设计阶段《施工图设计限额设计指标表》：在方案设计及方案版目标成本完成后，成本合同部依据项目方案设计、方案版目标成本、《公司限额设计指标》编制施工图阶段《施工图设计限额设计指标表》，用于指导施工图设计。

3)各阶段的限额设计指标制定时，应针对项目的特点，考虑目标成本的要求，确定指标的上限（必要时可确定下限），保证指标的合理性，既保证经济性，又不能牺牲必要的品质，不能影响安全、适用和必需的设计效果。

CB-WI-CB-1目标成本管理作业指引

目标成本管理作业指引编制日期审核日期批准日期修订记录日期修订状态修订内容修订人审核人批准人目标成本管理作业指引1.指引概况指引目的明确目标成本编制程序和编制方法，用于指导项目开发成本控制，明确成本控制目标，降低经营风险。

指引范围针对公司开发的所有项目，对目标成本的制订、责任分解、动态管理工作。

定义1、目标成本：是公司基于市场状况，结合公司经营计划，根据预期售价和目标利润进行预先确定的，经过努力所要实现的成本指标。

应体现公司“以经济合理性最大的成本提升产品的竞争力，并形成行业成本优势”的成本管理宗旨。

2、目标成本版本：目标成本按开发进度的不同阶段始终处于动态调整之中，原则上，每一个版本的制订都是在上一版本的指导下进行的。

通常，目标成本主要分为五个版本：第一版，项目论证及拓展阶段（可研阶段）目标成本（也称项目成本估算或可研成本），采用会计科目形式，编制范围为项目整体，定稿时间为项目可研报告通过时间（拿地前15个工作日内），允许误差范围为±20％以内；第二版：项目定位阶段（策划阶段）目标成本（也称项目成本测算），采用会计科目形式，编制范围为项目整体，定稿时间为项目策划报告确定后，允许误差范围为±10％以内；第三版，方案设计阶段目标成本（也称项目成本概算），采用会计科目形式，编制范围为项目整体，定稿时间为项目详细规划方案确定后（方案设计批准后15个工作日内），允许误差范围为±5％以内；第四版，初步设计阶段目标成本（也称项目成本概算修正），采用会计科目与单项成本支出目标相结合的形式，编制范围为当期，定稿时间为确定当期项目规划和单体方案（初步设计）后，允许误差范围为±3％以内；第五版，根据施工图预算修订的最终版本目标成本（目标成本控制指导书），是在主体工程施工图预算确定后，对第四版目标成本的修订。

3、动态成本：指当前工程项目中即时的成本。

动态成本=未结算合同 + 已结算合同 + 非合同性成本 + 待发生成本已结算成本=结算金额＋变更签证＋结算调整指引主导及参与部门成本部（主导），相关部门部门指引中承担职责成本部1、负责收集资料和同类工程的经验数据来支持测算。

房地产开发集团：目标成本管理作业指引

目标成本管理作业指引1.流程概况2.工作程序2.1.资料准备阶段2.1.1.成本控制中心收集以下相关资料：1)规划设计草案、建造标准及以前竣工的类似工程的数据指标。

2)收集政府对房地产开发过程中的政府行为收费标准信息。

2.2.编制阶段2.2.1.初步设计阶段的成本概算经评审确定后3日内，成本控制中心组织总工室、营销策划中心、工程管理中心和财务管理中心召开成本分析会，提出各项成本测算要求。

开发间接费中行政管理费、利息、物业完善费由财务管理中心负责提供数据，土地费用由集团投资管理中心提供，政府报建报批费用由项目开发中心提供数据，勘查设计费用由总工室负责提供数据，营销费用由营销策划中心提供，工程前期费用（拆造补偿、外围协调等）由工程管理中心提供数据，其他各项由成本控制中心负责按照类似工程的经验数据进行测算。

2.2.2.测算过程中遵从个下原则：量价分离、根据经验和通过计算确定工程量、根据经验或单价分析确定单价、计算合价。

2.2.3.原则上初步设计审批完成后15天内目标成本必须定稿，成本控制中心编制完成后及时报分管领导审批，报总经理审定，需要上报集团及时报集团确定。

2.2.4.目标成本测算完成后，按使用功能进行成本分摊。

2.2.5.成本控制中心汇总各项成本科目测算数据，编制《目标成本控制指导书》并交分管领导审核，最终经总经理批准，作为项目实施阶段正式的成本控制目标。

《项目初步设计阶段建安成本概算》审批完成后1月内，成本控制中心应完成《目标成本控制指导书》编制。

2.3.对比分析阶段2.3.1.目标成本测算完成后，成本控制中心负责和类似的工程进行对比分析，找出成本差异，进行成本分析。

2.4.确定目标成本应遵循的基本原则2.4.1.标杆瞄准2.4.2.在项目选择和项目策划阶段，营销策划中心通过市场研究提供销售价格市场标杆，成本控制中心应通过工程成本市场标杆以及非工程成本市场标杆确定目标成本。

2.4.3.满足顾客需求1)在项目选择和项目策划阶段必须关注目标顾客定位、分析目标顾客核心需求和一般需要，并将其转化为定性或定量的明确描述。

地产项目目标成本编制作业指引

地产项目目标成本编制作业指引一、引言地产项目目标成本编制是指根据项目的具体要求和目标，确定项目的可行性和预算，以确保项目的成功实施和经济效益。

目标成本编制是一个重要的管理工具，它能够帮助项目经理和决策者评估项目的可行性和可行可行性，并为项目决策者提供决策依据。

二、目标成本编制的重要性目标成本编制在地产项目管理过程中具有重要的意义。

首先，它能够帮助项目经理和决策者评估项目的可行性和风险，为项目决策提供依据。

其次，目标成本编制可以确保项目的投资回报率，帮助项目决策者制定预算和控制成本。

最后，目标成本编制还可以帮助项目团队明确项目的目标和优先级，指导项目实施过程中的资源配置和管理。

三、目标成本编制的步骤1.确定目标和约束条件：在编制目标成本之前，需要明确项目的目标和约束条件。

目标包括项目的时间、质量和成本要求，约束条件包括法律法规、市场需求和可行性等方面的要求。

2.收集项目资料：收集和整理与项目相关的数据和信息，包括市场调研、项目规划和设计等方面的文档，以便为目标成本的编制提供依据。

3.分析项目风险和可行性：对项目进行风险和可行性分析，评估项目的风险和收益潜力，并为项目决策提供依据。

4.确定项目范围和工作内容：根据项目的特点和要求，确定项目的范围和工作内容，并详细描述每个工作包的工作内容和成本要求。

5.估算工作成本：根据项目范围和工作内容，对项目的各个工作包进行成本估算，包括人工成本、材料成本、设备成本等项目成本。

6.编制项目预算：根据估算的工作成本和项目的约束条件，编制项目的预算，包括项目的总成本和分阶段的成本。

7.编制成本控制规划：根据项目的目标和预算，制定成本控制规划，包括成本控制的方法、控制措施和控制指标等。

8.审核和批准：对目标成本进行审核和批准，确保目标成本的合理性和可行性。

四、目标成本编制的注意事项1. 根据项目的实际情况和需要，选择合适的目标成本编制方法和工具，如Parametric Estimating（参数估算法）、Analogous Estimating （类比估算法）和Bottom-Up Estimating（自下而上估算法）等。

成本测算编制作业指导书

成本测算编制作业指导书1．目的1.1合理确定成本，有效配置成本资源，提升产品价值，实现投资效益；1.2规范工作流程，推进成本管理作业的标准化、专业化2．适用范围集团地产公司所有地产项目的成本测算工作3．定义3.1成本测算：在不同阶段根据现有信息所制订的项目开发成本计划，成本测算是项目在开发过程中成本控制的主要依据，也是确定成本责任考核指标的基础文件。

3.2成本测算版本：成本测算按开发进度的不同阶段始终处于动态调整之中，原则上，每一个版本的制订都是在上一版本的指导下进行的。

通常，成本测算分为以下第一版至第三版三个主要版本，除此之外的版本为其他版。

项目拓展阶段成本测算，在项目拓展阶段，对拟建项目所需要的建安工程投资，通过编制估算文件预先测算和确定的过程，是《项目可行性研究报告》的重要组成，是项目决策、筹集资金和控制造价的主要依据，听证会评审；定稿时间为报告听证会通过时间，经审批后其数值为项目成本控制的预控目标，版号为1.0方案设计阶段成本测算即目标成本（老公司试用），在方案设计阶段编制，作为实施方案的一部分，供设计方案听证评审；定稿时间为设计方案听证会通过时间，经审批后，其数值为项目成本控制的正式目标，版号为2.0；评审结果若与1.0版不同，其数值为预控目标调整值。

施工图设计阶段成本测算即目标成本（新拓展公司试用），版号为3.03.2.4 其他版，除第一版至第三版之外、根据需要编制的成本测算，其版号是：小数点前一位为上次测算的主要版本版号第一位，小数点后一位按顺序从1开始编码；例如第三版测算之前编制的对第二版测算的调整，编号依次为2.1、2.2等等。

其他版成本测算若经过集团的评审、审批，其结果若与前一版不同版，其数值均作为预控目标或正是目标的调整值。

4．职责4.1地产公司成本部门4.1.1 编制成本各阶段成本测算及相关文件；4.2 地产公司其他职能部门4.2.1 提供成本测算所需的项目开发、设计、工程、营销等方面的资料和数据，提供测算所需数据支持，共同确认测算结果；4.3 集团成本管理中心：4.3.1 对成本测算的编制制定技术标准，为地产公司编制成本测算提供技术指导5．程序5.1编制时间及资料收集“先算后干”的原则；5.1.2 编制之前，编制人应协助和提请相关业务部门，如设计部、营销部、外联部等，收集和准备编制测算所需的依据性资料；5. 2各阶段成本测算编制要求5.2.1 成本测算表应按集团统一的《成本测算标准表》编制(详见附件2)，并保持EXCEL格式。

CB-WI-CB-3成本动态控制作业指引

成本动态控制作业指引编制日期审核日期批准日期修订记录日期修订状态修订内容修订人审核人批准人成本动态控制作业指引1.指引概况指引目的及时发现项目实际成本与成本目标的偏离，通过预警等措施使项目结算成本控制在成本目标的范围内。

指引范围1、不可预见的事项范围：1)发生工程事故或其他经营活动中的事故；2)发生法律诉讼；3)因经济合同的对方不履行合同或与我方在履行合同中有纠纷；4)因政府或其他单位突然以行政手段（如制定法规、政策）调整收费、税率、利率标准；5)发生原先未预见的情况而增加了经济合同的补充协议、对外承担新的责任；6)出现了未计划的对外捐赠；7)目标成本预测时不准确；8)发生设计变更；9)其他经营过程出现的意外情况。

2、管理不善的范围：1)作业现场管理松懈，导致物料被盗或被抢；2)计算不精发生多余采购物资；3)为无效劳动支付了劳动报酬；4)工作质量低劣引起的返工开支；5)使用过程中的浪费；6)非必需的计划外开支；7)未能以市场最合理的价格购物或价与质不匹配；8)工期拖延造成的费用增加；9)其他管理不严的情况。

定义1、结算成本目标预测值：在合同价基础上，考虑补充预算及其他对合同造价有影响因素后，对合同结算造价的预测。

2、成本预警：项目开发建设过程中发生了原先预见不到的事项，或者因管理不善，导致成本细项即将发生或很可能发生超出目标成本或调整后的目标成本时，由预警人向上一级领导发出警讯的一种行为。

指引主导及参与部门成本部（主导）、相关部门部门指引中相关职责分管副总1、审核和批准《成本动态控制表》、《项目动态成本月报》、《项目成本细项超支预警表》，总经理备案。

成本部1、编制《成本动态控制表》、《项目动态成本月报》；2、编制《项目成本细项超支预警表》。

技术部1、负责设计变更的管理项目部1、负责工程现场签证的管理其他相关部门1、配合成本动态信息收集并根据要求控制责任成本。

2.工作程序2.1.成本监控总体操作方法2.1.1.成本控制中心是成本超支的预警责任部门，负责成本超支预警的管理。

(项目管理)NBKWIPR《项目成本后期评估》编制作业指引

《项目成本后期评估》编制作业指引编制日期审核日期批准日期流程要素流程目标：流程时间要求流程监控点数目流程主要责任岗位成本管理部流程涉及职位数目修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人批准人1.目的评价项目成本的科学合理性，总结成本管理的经验教训，积累成本资料，为新项目成本测算提供参照。

2. 适用范围公司所有竣工验收且已办理结算的单体及总体工程项目。

3.术语和定义工程项目成本后期评估分析：指工程项目竣工后，对项目发生的整个建造成本情况进行的全面的、系统的评价及分析总结。

4.职责4.1.成本管理部4.1.1.负责编制《项目成本后期评估》中建造成本部分内容，并提交财务管理部汇总。

4.1.2.负责归集评估项目所需建造成本部分相关成本资料，包括：《项目目标成本》、工程动态成本信息报告、工程预结算书、工程结算资料等。

4.1.3.负责比较结算成本与预测成本，对差异部分进行分析、说明。

4.1.4.负责编制工程建安部分《项目成本后期评估》的相关内容，总结项目成本超计划、无效投资、损失浪费等教训和各种途径降低成本的成功经验，对项目成本管理情况做出评价。

5.工作程序5.1.编制计划5.1.1成本管理部根据项目的竣工结算的时间，确定工程建安部分《项目成本后期评估》相关的内容及编制的时间计划。

5.2.编制工程建安部分的《项目成本后期评估》报告5.2.1.成本管理部负责归集评估项目的所有相关成本基础资料，包括：《项目目标成本》、动态成本信息报告等。

5.2.2.成本管理部负责汇总项目完整的结算资料，包括工程预算书、工程结算书、工程变更签证等资料。

5.2.3.成本管理部负责对比项目结算与《项目目标成本》中相关成本内容，汇总成本差异内容，分析差异产生的原因，评价成本管理工作的有效性。

5.2.4.成本管理部负责分析各期动态成本信息报告，评价项目成本管理的科学合理性，总结其中的经验教训。

5.2.5.成本管理部负责对照施工图、竣工资料、施工总承包合同、工程预算书、工程结算书等资料，分析工程承包范围变化，工程量变化等，确认设计变更、现场签证等对成本的影响。

万科地产《目标成本管理指导书》编制作业指引文件

SHENZHEN VANKE REAL ESTATE CO., LTD.《目标成本管理指导书》编制作业指引编制蔡军日期2004-08-21审核唐激杨日期2004-08-21批准刘荣先日期2004-08-22流程要素流程目标：流程时间要求流程监控点数目流程主要责任岗位流程涉及职位数目修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人批准人2005-10-18 A/1 5.1.1 蔡军唐激扬SHENZHEN VANKE REAL ESTATE CO., LTD.1.目的明确目标成本管理指导书的编制程序和编制方法。

2.适用范围适用于公司项目立项后，成本管理部在工程开工前进行《目标成本管理指导书》的编写。

3.术语和定义3.1.目标成本：公司成本经营管理的目标，是公司作为目标和控制指标而预先制定的低于目前成本和努力去实现的成本。

4.职责4.1.万创公司4.1.1.提供详细的初步设计方案。

4.1.2.提供各类规划指标、装饰标准及工程作法。

4.1.3.提供签字确认的书面材料。

4.2.成本管理部4.2.1.负责收集资料、类似工程的经验数据来支撑测算。

4.2.2.根据收集的资料进行成本测算，编制目标成本管理指导书，对成本进行控制。

4.3.总经理4.3.1.负责签发《目标成本管理指导书》。

5.工作程序5.1.资料准备阶段5.1.1.成本管理部收集相关资料，包括初步设计方案、《项目技术经济指标统计表》、《建造标准》及以前竣工的类似工程的数据指标。

5.1.2.收集政府对房地产开发过程中的政府行为收费标准。

5.1.3.收集类似竣工项目的工程造价经济指标资料。

5.2.编制阶段5.2.1.成本管理部负责根据《成本测算表》，按照成本分类的八大项逐项进行编制。

SHENZHEN VANKE REAL ESTATE CO., LTD.5.2.2.土地获得价、开发间接费中行政管理费、利息、物业完善费由财务管理部负责提供数据，政府报建报批由项目发展部负责提供数据，其他各项由成本管理部负责按照类似工程的经验数据进行测算。

06目标成本管理作业指引.rtf

目标成本管理作业指引1 目的提高集团成本管理水平，建立合理的目标成本管理体系。

2 适用范围本实施细则适用于亚新集团控股和管理下的子公司;3 职责集团成本管理小组小组成员由董事长/总裁确定和领导，集团成本总监牵头负责，组织管理全集团成本工作；负责本管理作业指引的制订、修改、指导、解释与检查落实。

子（分）公司成本管理小组小组成员由总经理确定和领导，各相关部门负责人组成，下属公司成本部牵头负责，组织管理项目成本工作。

4 术语和定义目标成本是基于市场状况，并结合集团经营计划，根据预期售价和目标利润进行预先确定的，经过努力所要实现的成本指标；目标成本文件分为两个部分：《项目成本测算表》、《动态成本明细表》《项目成本测算表》是反应项目的总目标成本和分项目标成本的金额；总目标成本是开发项目成本的控制线，由各分项目标成本组成。

各分项目标成本包括各专业工程造价指标及各种费用指标。

《动态成本明细表》反映各成本项目的动态变化情况，分析原因，提出成本控制建议。

5 目标成本管理原则一杆两求原则：以市场为标杆，确保顾客需求、确保竞争策略要求的方针；事前控制原则：目标成本管理贯穿于开发项目的每一阶段，凡事做到事先控制为主，事中事后控制为辅，在立项、设计、施工之前发现问题，减少无效成本；成本倒逼原则：上一设计阶段的成本标杆，控制指导下一阶段设计。

动态管理原则：开发项目的动态成本要及时与目标成本进行比较并纠偏，确保开发项目总成本在目标成本控制范围内。

6 目标成本核算科目结构表中的一至三级科目：集团进行统一的规定和定义，使用者不得更改一至三级科目的名称、编码和增减项目。

四级科目即成本明细，子（分）公司可以自行设定，但其内容必须符合相应三级科目的定义。

7 目标成本文件制订的步骤及时间要求项目论证及拓展阶段：定义：项目投资估算表编制依据：土地信息、项目基础指标、当地收费标准、类似项目指标、产品销售信息、公司经营计划；编制要求：由开发部牵头和汇总，营销部、成本部、财务部及其他相关部门参与编制，经子（分）公司总经理审核，集团成本总监组织相关各部门评审通过后，报集团董事长/总裁批准后，最终形成项目拓展阶段成本估算，并自动成为项目定位阶段成本预控目标；成本控制重点1) 土地成本的“国有土地使用费、出让金、政府征收的配套费”等主要费用，受政府及土地出让方的控制，投资者基本没有控制能力，主要从自身的角度进行评估、选择。

目标成本管理作业指引2014

目标成本管理作业指引编制日期审核日期批准日期修订记录1 流程目的明确目标成本的制订、监控及调整管理程序，规范项目目标成本管理，确保项目投资收益最大化。

2 适用范围适用于公司房地产开发项目。

3 流程责任人集团财务管理中心分管成本领导/城市公司财务部成本负责人。

4 术语和定义4.1 项目目标成本：广义是指在不同阶段根据现有信息所制订的项目开发成本计划；狭义仅指在某阶段确定的控制性的、不能随意变动且作为考核基准的成本目标。

4.2 动态成本：是对项目结算的成本预测，是在某一时点对项目已发生和预计发生成本的综合考虑。

5 工作程序5.1 目标成本确定1) 目标成本的逐步细化和确定：初步设计完成前，集团财务管理中心成本管理部负责各阶段成本测算和设计阶段成本控制。

2) 初步设计完成后，城市公司财务部（成本）在集团财务管理中心副总监指导下结合项目经营目标、初步设计阶段成本概算和相关部门提供的非建安类费用预算编制项目目标成本，其中：a) 城市公司财务部负责提供财务费用和管理费用测算；b) 城市公司营销部负责营销费用测算；c) 城市公司工程部负责提供前期费用预算。

3) 目标成本编制完成后并经城市公司会签后，提交集团财务管理中心成本管理部审核，审核通过后由财务管理中心成本管理部组织生产管理中心设计管理部、工程管理部、采购管理部及营销管理中心评审确认后，提交各分管领导审核，由总裁审批并签发《目标成本确认书》，正式形成项目目标成本。

4) 项目目标成本细项详见《目标成本测算表（模板）》。

5.2 目标成本监控财务管理中心成本管理部参照《动态成本管理作业指引》），根据工程实施情况定期组织动态成本分析。

5.3 目标成本调整目标成本调整的归口管理部门为财务管理中心成本管理部，相关部门在实际工作中，确因外部环境变化、项目经营开发计划发生重大变更时，可提出目标成本调整申请，上报成本管理中心。

成本管理中心依照以下原则组织进行目标成本调整申请处理：6 支持性文件6.1成本管理流程6.2动态成本管理作业指引7 相关记录7.1《目标成本确认书》7.2《目标成本测算表（模板）》。

建设目标成本编制作业指引

5.工作程序
5.1.由成本管理部牵头组织编制不同阶段的目标成本，各部门（营销、工程管理、财务、设计、项目经理部、项目发展部、成本）提供相应职能部分的技术支持、成本支出计划和意见。
5.2.成本管理部将目标成本文件报公司管理层审议、通过。
5.3.成本管理部将《成本控制指导书》报总经理签发。
6.支持性文件
目标成本形式：分为两种，一种是按照集团成本核算指导的方式按会计科目编制的各项单方成本目标和各项总成本目标；另一种是根据年度开发计划按照各部门职能划分，核算出的各项成本支出目标或费用间接控制指标目标。
目标成本版本：目标成本按开发进度的不同阶段始终处于动态调整之中，原则上，每一个版本的制订都是在上一版本的指导下进行的。通常，目标成本主要分为四个版本。
第一版，可研阶段目标成本（也称成本估算），采用会计科目形式，编制范围为项目整体，定稿时间为项目听证会报告通过时间；
第二版，确定规划方案目标成本，采用会计科目形式，编制范围为项目整体，定稿时间为项目详细规划方案确定后；
第三版，年度开发目标成本（也称成本控制指导书），采用会计科目与单项成本支出目标相结合的形式，编制范围为当期，定稿时间为确定年度开发经营计划，确定当期项目规划和单体方案后；
第四版，施工图预算修订目标成本，实在主体工程施工图预算确定后对第三版目标成本的修订；
4.职责
4.1.**万科房地产开发有限公司成本管理部
4.2.**万科房地产开发有限公司各部门
4.2.1.成本管理部负责本指引的制订、修改、指导与解释。
4.2.2.负责牵头组织目标成本的制订工作，负责编制、报批、下发年度和分期成本控制指导书。
4.2.3.负责与各部门就指引有关具体事宜对接。
4.3.其它部门(设计部、项目发展部、项目经理部、营销管理部、工程管理部、财务管理部)

目标成本测算方法作业指引

目标成本测算方法作业指引编制日期审核日期批准日期修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人批准人1.目的规范房地产的项目发展、策划、设计各阶段成本测算方法，为各阶段的经济决策提供准确的成本数据支持，并逐步强化全集团的项目目标成本策划能力。

2.适用范围适用于集团房地产开发企业施工之前的目标成本测算。

3.术语和定义目标成本：基于公司的经营目标，结合市场和项目资源状况，根据预期售价和目标利润进行预先确定的、经过努力所要实现的项目成本指标。

4.职责4.1集团成本管理部：负责项目发展阶段的成本测算4.2项目公司成本部：负责组织策划和概念设计、方案设计、初步设计阶段的成本测算和施工图设计阶段的成本预算，并负责项目目标成本的最终确定4.3项目公司开发部、设计部、工程部、采购部、营销部、财务部：在各阶段负责提供由本部门责任的项目开发事项的成本费用数据和相关信息现有项目公司部门设置与标准项目公司部门设置对应关系：标准项目公司芜湖公司铜陵公司宣城公司营销部策划部、销售部营销部营销策划部设计部设计部设计部总工程师办公室开发部开发部开发部前期事务部工程部工程部1、2 工程部、景观部工程管理部成本部预算部预算部工程成本管理部财务部财务部财务部财务部办公室行政人力部综合部总经理办公室采购部预算部采购部材料管理部5.工作程序和方法5.1确定目标成本应遵循的基本原则5.1.1客户导向●项目开发应逐步以客户为导向，尤其在项目策划阶段必须关注目标顾客定位、分析目标顾客敏感点，并将其转化为定性或定量的明确描述。

●在分阶段确定目标成本时，应始终注意将成本分项结构向顾客敏感点倾斜。

5.1.2瞄准竞争楼盘●在项目选择和项目策划阶段，重点关注以下项目类型：（1）和本项目的客户定位相近，区位相似，形成直接竞争关系的项目；（2）在本项目周边，有一定的竞争关系，更主要是地质情况相似的项目。

以这两种类型楼盘的成本数据作为主要参考。

●调研分析的重点：竞争楼盘的产品组合方案、每种产品的主体结构，主要材料设备的品牌与档次，对公建和配套建设的布置与面积控制，软硬景的搭配等。

目标成本调整作业指引

1目标：规范目标成本管理，规避成本风险。

2适用范围：复地集团项目目标成本制定及调整。

3术语和定义：3.1增减成本项目：根据成本指导书的成本科目发生项目增减，如增减工程项目、增减合同立项(属签证、变更性质的工程内容、合同不在此列)、增加缴费项目等。

3.2增减目标成本单价：指非因市场因素调整目标成本单价，如调整材料选型、品牌、档次，调整常规费率等。

4部门职责：4.1公司各部门提出目标成本申请。

4.2区域审算合约部对目标成本调整申请进行审核，并估算造价。

4.3集团成本管理中心进行复核；成本管理中心负责人对目标成本调整审核并提出意见。

4.4集团财务管理中心进行财务审核。

4.5集团主管副总裁或总裁审批《目标成本调整审批表》。

5作业内容5.1当项目发生增减成本项目或增减目标成本单价情况时，项目部拟定成本调整方案，并填写《目标成本调整审批表》，并送区域审算合约部审核。

5.2审算合约部审核后，根据权限设置报上一级审核或审批：●目标成本调整在浮动范围内（指单项目标成本的5%）的，由项目部拟定，区域审算合约部审核，区域领导层审批；●目标成本调整超出浮动范围（指单项目标成本的5%）的，由项目部拟定，区域审算合约部审核，区域领导层复核，集团成本管理中心审核，集团主管副总裁审批；5.3《目标成本调整审批表》报送到集团成本管理中心的，集团成本管理中心可向设计部门、工程部门、财务部门等相关部门征询意见；汇总相关部门意见后，由集团主管副总裁审批，副总裁可根据目标成本调整的影响程度判断是否报总裁审批。

5.4获得审批通过后，经办部门可以根据调整后的目标成本进行相关工作。

调整后的目标成本需要在集团成本管理中心备案，在区域审算合约部存档。

6权限及标准（非必要内容）7主要文档7.1 《目标成本调整审批表》。