《精益生产》课纲-赵又德

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精益生产培训课纲

1、什么是七大浪费◆概念与价值2、七大浪费的详细阐述◆七大浪费：运输、库存、动作、等待、过度加工、过度生产、不良浪费◆七大浪费的管控手段3、关于七大浪费的视频与案例解析4、七大浪费的现场观察表5、如何“七大浪费”来管控生产练习：企业浪费初步梳理内容精彩度：★★★★☆模块二：5S管理☺培训目的：掌握5S管理的内涵，能推动企业5S的彻底贯彻。

1、什么是5S管理2、5S管理的实战内涵3、5S是如何消除浪费的4、可视化管理的基本技巧5、5S推行：从三个一定到八大接口6、管理者如何更好推进5S工作培训手法：视频、案例、图片、故事、练习内容精彩度：★★★★★模块三：标准作业☺培训目的：掌握以作业指导书为核心的作业标准化技巧。

1、作业标准化的价值2、作业指导书的主要内容及三原则3、制作作业指导书的八个步骤4、如何提升作业标准化水准练习：制作一张作业指导书内容精彩度：★★★★★模块四：TPMTPM是Total Preventive Maintainance缩写，即全员预防性维护。

TPM以5S管理为基础，聚焦于设备的维护。

☺培训目的：掌握推动TPM的基本技能。

1、什么是TPMTPM的价值2、TPM的主要支柱3、推行自主维护的七个步骤4、TPM的案例解析练习：TPM的改善书内容精彩度：★★★★☆模块五：问题解决☺培训目的：掌握问题解决的八个步骤及两个工具。

1、PDCA：问题改善的八个步骤2、问题解决的两个工具◆鱼骨图运用技巧◆五个为什么技巧3、9个五个为什么案例解析4、探讨：如何提升员工发现问题与解决问题的能力练习：鱼骨图与五个为什么的演练内容精彩度：★★★★★模块六：防呆法运用防呆法也叫愚巧法、防错法，日语罗马拼音为Poka-yoke，Poka指人为错误，Yoke是防止错误的意思。

☺培训目的：掌握防呆法的十大原理及运用。

1、防呆法的目的2、防呆法十大原理及案例解析3、工作中的防呆法案例运用4、推行防呆法的步骤5、探讨：身边有什么防呆法的例子？练习：某特定情境下，如何运用防呆手法？内容精彩度：★★★★★模块七：价值流分析价值流图是全局性及全流程的分析工具，通过绘制价值流图，发现存在的浪费及不平衡，从而缩短整个生产周期。

《精益生产》教学大纲

《精益生产》教学大纲注：课程类别是指公共基础课/学科基础课/专业课；课程性质是指必修/限选/任选。

一、课程地位与课程目标（一）课程地位精益生产课程定位于是工业工程的专业教育选修课程。

本课程是通过模拟工厂进行生产实战，对物流工程、生产计划与控制、物流工程、人因工程等工业工程专业课程的综合应用，对整合和巩固学生的工业工程理论和知识有着重要的作用。

除了运用技术手段解决管理问题，精益思维可以提高做事的合理性、条理性、有效性，培养团队精神，提升人的情商以及沟通智慧，培养社会关系处理等能力，对提高学习、工作效率，乃至提升生活质量和提升社会价值，都起着显著的促进作用。

（二）课程目标1.使学生了解精益生产的理论体系、支撑技术和实施过程，学习实现企业降低成本、缩短生产周期、提高质量所需要的科学知识。

2.了解推动式生产的弊病，理解各种浪费，并学习利用现场改善、拉动式生产、看板管理、流程管理、均衡生产、质量管理、设备管理等技术，掌握系统提升企业生产效率、消除浪费的理论与实务。

并结合企业实际案例对所学内容加深理解。

3.通过生产运营管理，培养学生团队精神、问题意识和各种综合能力。

从而为工业工程学生进入企业后，从企业整体运营层面系统提升企业竞争力打下基础。

4.思政教育目标：引导学生树立理想信念，通过价值理念树立正确的人生观和价值观，用精益思维完成自己的时代责任和历史使命，加强学生的科学精神和工匠精神教育。

并通过在党的领导下，中国制造业和经济、技术的蓬勃发展，进行爱党爱国的理念灌宣。

二、课程目标达成的途径与方法三、课程目标与相关毕业要求的对应关系1四、课程主要内容与基本要求第1章概论1.1 精益生产形成1.2 精益生产理念1.3 精益生产体系1.4 背景资料与案例介绍第2章推动式生产2.1 生产方式2.2批量生产方式与MRP2.3 推动式生产演示实验2.4 八大浪费与形成机理第3章精益原则与拉动式生产3.1 精益原则3.2 拉动式生产3.3 拉动式生产演示、实操及讨论3.4 拉动式生产的规则及前提条件第4章价值流图4.1 价值流图概述4.2价值流现状图4.3 价值流未来图4.4 案例介绍4.5 价值流图演练第5章纸飞机生产运营模拟5.1 推动式生产模拟5.2 现场观察与浪费识别5.3 生产改善方案设计及研讨5.4 拉动式生产模拟5.5 生产模拟总结第6章精益布局与精益物流与LCIA6.1 精益布局6.2 精益物流6.3 低成本自动化LCIA第7章均衡化生产与快速换模7.1 均衡化生产概念7.2 总量均衡27.3 品种均衡7.4 快速换模第8章现场管理/TPM/OEE/自働化8.1 现场管理与5S8.2 TMP8.3 OEE8.4 自働化与防错第9章精益生产与智能制造9.1 智能制造与自动化9.2 精益生产在智能制造中的作用五、课程学时安排六、实践环节及基本要求无七、考核方式及成绩评定3八、推荐教材与主要参考书推荐教材：《精益生产》刘叔华，机械工业出版社，2009主要参考书：（美）杰弗瑞·莱克，《丰田模式(实践手册篇):实施丰田4P的实践指南》，机械工业出版社，2012（美）杰弗瑞·莱克，《丰田模式:精益制造的14项管理原则》，机械工业出版社，20114。

精益生产系列课程大纲

精益生产培训课程大纲培训意义：本微课课程在系统地介绍精益生产的理念、方法和工具，诸如单件流（One piece flow）、拉动式生产（Pull production）、价值流程图（VSM）、七大浪费（7 wastes）等精益工具，让学员可以综合应用和深刻体会精益生产的理念、方法和工具，并通过持续改善清晰的体现精益生产变革带来的巨大效益。

同时，针对企业在实施精益生产的流程和关键要素，本课程也提供了一些有效的指引，最后，本课程还为你分享大量的精益生产推进活动和改善案例，帮助你找到一些适合本企业的变革和推行方法，促使相关改善人员掌握精益生产的概念、原理及理念，学会运用相关的工具进行工厂改善，从而全面管控策划显性、隐形成本控制，保证和提高企业整体经营水平，降本增效，实现利润倍增。

培训收益：通过本课程在学习，不仅能让你系统地、深刻地理解和体会精益生产的理念、方法和工具，还能助你找到一些适合你的精益生产的导入和推行的实践经验及有效方法。

如果您是企业的经营者和管理者，将为您呈现构建企业核心竞争力途径；如果您是精益生产倡导者和推行者，将为您系统介绍推行精益生产的思路；如果您是精益生产的实施人和参与人，将为您提供组织精益改善活动的流程和方法；如果您在推行过程中碰到困难和疑惑，将与您分享精益推行过程中克服障碍和阻力的经验和心得；或许您觉得缺乏推行精益改善的技术和工具，将为您展示精益生产最有效的工具和方法；25节课程大纲第1节制造业的面临的问题及思维模式第2节精益生产概论及发展模式第3节精益改善的十二种思维模式第4节精益人员的技能与自我认知第5节精益人员在企业中的作用第6节精益人才培养机制第7节精益生产之5S基石第8节精益生产之七大浪费第9节精益布局改善及案例第10节标准作业与IE七大手法第11节目视化管理与案例分享第12节线平衡调整与TOC应用第13节防呆措施1第14节防呆措施2第15节快速换模SMED第16节设备OEE与改善案例分析第17节TPM管理与案例分析第18节8D改善报告案例第19节5Why问题改善法第20节供应链改善第21节精益改善周推进策略第22节改善小组建立与改善策略第23节LCIA简易自动化、信息化、模拟仿真第24节精益与2025智能制造第25节精益非制造业应用场景分析●讲师简介：吕宁工业工程教练、精益导师上海跨境电商特约讲师苏州智汇联盟改善专家工业工程背景，专注于工业工程领域及精益生产项目推动。

生产制造企业如何控制成本

作业成本计算结果
产品x 产品 500000 580000 282000 12000 42000 200 84200 10000 175000 129000 1814400 10000 181.44 产品y 产品 1800000 1600000 705000 48000 180000 8000 168400 75000 315000 344000 5236200 20000 261.81 产品z 产品 80000 160000 225600 140000 378000 2000 168400 165000 210000 34400 1563400 4000 390.85
真正的效率个人生产了100个产品用8个人生产了个人生产了个产品
各种效率
就会提高。
·可以根据所需产品数量配置人员。可以根据所需产品数量配置人员。可以根据所需产品数量配置人员 ·既没有多余的库存，也降低了成本，可以说是实质效率既没有多余的库存，既没有多余的库存也降低了成本，的太高。的太高。
12
第六讲：作业成本法第六讲：
案例分析如何运用ABC 如何运用ABC法寻找成本根源 ABC法寻找成本根源
13
第二讲：因果图（ Diagram）第二讲：因果图（Characteristic Diagram）的应用
第一讲：成本控制概论第一讲：第二讲：人工成本的有效控制第二讲：第三讲：质量成本的有效控制第三讲：第四讲：采购成本的有效控制第四讲：第五讲：材料成本的有效控制第五讲：第六讲：库存成本的有效控制第六讲：
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ABC 作业成本法的内涵
传统会计成本法和作业成本法（ABC法）传统会计成本法和作业成本法（ABC法
传统成本法是企业适应成本核算方法，传统成本法是企业适应成本核算方法，而作业成本法是成本核算方法适应企业，两者有根本的不同。核算方法适应企业，两者有根本的不同。

【质量管理】课纲：质量五大工具应用天赵又德

质量五大工具应用讲师：赵又德【课程时间】：5天。

【课程大纲】：第一讲：APQP产品质量先期策划和控制计划1.A PQP概述➢APQP的特点➢进行APQP产品质量先期策划的好处➢开展APQP的组织➢何时进行APQP➢开展APQP的基本要求➢APQP的5个阶段2.A PQP各阶段的内容➢计划和确定项目阶段➢【案例分析】：设计任务书——产品保证计划➢产品的设计和开发阶段➢过程的设计和开发阶段➢产品和过程的确认阶段➢反馈、评定和纠正措施阶段3.A PQP实施的几个要点➢APQP工作流程的选择➢【案例分析】：自主研发的较为复杂的产品的设计和开发流程➢跨功能小组职责的确定➢【案例分析】：跨功能小组职责表➢【案例分析】：跨功能小组职责矩阵图➢各部门在APQP中的职责➢APQP计划的制订与跟进➢【案例分析】：APQP工作计划书➢【案例分析】：APQP工作计划跟进表➢产品图样及设计文件的编号➢【案例分析】：产品图样和技术文件的编号方法➢产品图样及设计文件的更改控制➢工艺文件的编号➢工艺文件的更改控制➢APQP程序文件及记录实例➢【案例分析】：APQP控制程序（有设计责任）➢【案例分析】：产品质量策划总结和认定表及其填写说明4.控制计划➢控制计划的说明➢控制计划的内容➢制订控制计划的时机➢制订控制计划的程序➢控制计划标准表格的使用➢【案例分析】：控制计划（格式）➢【案例分析】：控制计划检查表第二讲：FMEA潜在失效模式及后果分析1.F MEA概述2.D FMEA（设计FMEA）➢DFMEA的特征➢DFMEA的用途➢DFMEA分析的对象➢DFMEA分析的时机➢DFMEA分析的过程和方法➢DFMEA标准表格的使用➢【案例分析】：潜在失效模式及后果分析（DFMEA标准格式）➢【案例分析】：潜在失效模式及后果分析（DFMEA实例）3.P FMEA（过程FMEA）➢PFMEA分析的目的➢PFMEA分析对象➢PFMEA说明➢PFMEA分析程序➢PFMEA标准表格的使用➢【案例分析】：潜在失效模式及后果分析（PFMEA标准格式）➢【案例分析】：潜在失效模式及后果分析（PFMEA实例）第三讲：PPAP生产件批准程序1.P PAP概述➢PPAP的作用➢PPAP的适用范围➢PPAP中的重要术语2.提交PPAP的时机➢需获得顾客批准的原则➢需通知顾客，由顾客决定提交PPAP批准的情况➢需提交PPAP批准的情况3.P PAP提交等级及提交所需的实物和资料➢提交等级的划分➢各等级需提交/保存的实物和资料4.P PAP的过程要求➢PPAP生产的要求——有效的生产➢PPAP提交的基本要求➢PPAP提交的项目、记录及其要求5.零件提交状态（零件提交的处理结果）6.P PAP记录的保存➢【案例分析】：顾客生产件批准控制程序（公司作为供货方）➢【案例分析】：零件提交保证书（PSW）及填写说明➢【案例分析】：外观批准报告及其填写第四讲：过程能力研究1.过程控制与过程能力➢为什么要研究过程能力➢过程能力和过程绩效2.过程能力指数与过程绩效指数➢过程能力指数的计算➢过程绩效指数的计算➢过程能力指数与过程绩效指数的联合运用➢【案例分析】：Cp与Pp的联合运用➢过程能力的判断与处置3.过程能力指数与不合格品率、西格玛水平➢用过程能力指数计算不合格品率（p）➢用过程能力指数计算西格玛水平4.过程能力研究➢【案例分析】：过程能力研究实例（Ppk）➢【案例分析】：过程能力研究实例（Cpk）5.过程因素分析➢过程因素分析步骤➢过程质量的主导因素➢提高过程能力指数的途径➢过程因素（5M1E）控制6.设备能力与设备能力指数第五讲：SPC统计过程控制1.控制图的原理➢过程质量波动的统计规律性➢控制图定义与原理2.控制图的控制对象与应用范围➢控制图的控制对象➢控制图的应用范围3.控制图的种类➢按照用途分➢按照数据的性质分4.控制图应用的一般程序5.控制图的判断准则➢控制图的分区➢控制图的判断准则——过程异常的8种模式6.控制图的两类错误及检出力➢控制图的两类错误➢检出力7.控制图在应用中常见的问题8.过程改进策略9.控制图实例（标准值未给定的控制图）➢x-R控制图应用实例➢【案例分析】：x-R控制图应用实例➢x-s控制图应用实例➢【案例分析】：x-s控制图应用实例➢Me-R（x~-R）控制图应用实例➢【案例分析】：Me-R（x~-R）控制图应用实例➢x-MR(x-Rs）控制图应用实例➢x-MR(x-Rs）控制图应用实例➢p不合格品率控制图应用实例➢【案例分析】：p控制图应用实例（子组容量不等，各子组分别计算控制限）➢【案例分析】：p控制图（75%n ≤ni≤125%n）➢【案例分析】：p控制图应用实例（转换为标准化值Z）➢【案例分析】：p控制图（子组容量相等）➢np不合格品数控制图应用实例➢【案例分析】：np控制图应用实例➢不合格数控制图（c图）应用实例➢【案例分析】：不合格数控制图（c图）应用实例➢单位不合格数第六讲：MSA——测量系统分析1.测量系统➢表征数据质量的统计特征量➢测量系统的基本概念➢测量系统的变差➢测量系统的基本要求2.测量系统分析的时机3.测量系统分析的流程4.测量系统分析的准备与注意事项➢MSA计划的制订➢量具的准备➢测试操作人员和分析人员的选择➢分析用样品的选择➢测量系统分析的注意事项5.测量系统稳定性分析➢【案例分析】：测量系统稳定性分析报告6.测量系统偏倚分析…➢测量系统偏倚分析——独立样本法➢【案例分析】：测量系统偏倚分析报告（独立样本法）➢测量系统偏倚分析——控制图法7.测量系统线性分析➢线性概述➢线性分析方法➢【案例分析】：测量系统线性分析8.测量系统重复性和再现性分析的原理➢重复性分析➢再现性分析➢零件间的变差分析➢测量数据的结构分析➢量系统的分辨力与分级数9.计量型测量系统分析——均值和极差法➢数据的收集程序➢收集数据后的计算程序➢数据计算及结果分析说明➢【案例分析】：测量系统重复性和再现性分析实例10.计量型测量系统分析——方差分析法➢数据收集➢平方和的分解与方差分析➢测量系统分析——方差分析法➢交互作用不存在时的方差分析➢【案例分析】：测量系统分析（交叉方差分析法）11.计量型测量系统分析——极差法➢极差法简介➢极差法应用程序12.计数型测量系统分析——小样法➢计数型计量器具简介➢小样法分析程序13.计数型测量系统分析——假设试验分析法(Kappa)➢未知基准值的一致性分析➢已知基准值的一致性分析。

精益生产课程讲义

精益生产
LEAN MANUFACTURING
制造系统的演化
• 手工生产：低产量，个性化，质量波动。 • 大规模生产：大批量少品种，工序式生产，设
备大、难组合。 • 同步生产：消除浪费，不断改进，员工参与。 • 精益生产组织：在同步生产基础上强调缩短周
期，提高资源利用率，需求驱动。 • 敏捷生产组织：改善整个价值链，节点上边着
谢谢大家！
•
弄虚作假要不得，踏实肯干第一名。0 2:35:17 02:35:1 702:35 12/9/20 20 2:35:17 AM
•
安全象只弓，不拉它就松，要想保安全，常把弓弦绷。20. 12.902:35:1702 :35Dec -209-D ec-20
•
重于泰山，轻于鸿毛。02:35:1702:35:1 702:35 Wedne sday , December 09, 2020
质量、成本和交付期
• 不同系统中的成本
成本大规模生产成本精益生产
•
销售价格
销售价格
•
产量
产量
质量、成本和交付期
❖消除浪费，降低成本浪费的种类 • 返工、过量生产、搬运、多余动作、
等待、库存、过程不当
质量、成本和交付期
❖缩短交付周期 • 交付周期和制造周期 • 制造中的时间 • 成批和流动 • 缩短周期：关注流程
精益链
• 精益生产发展的方向和目标是精益链，即在整个供应链上链接着很多精益工厂，使整个供应链的成本降低、反应速度加快，以满足消费者不断发展的需求及市场竞争。
精益工厂模拟
直接人工固定费用材料库存总费用产量均摊费用交付周期利润
1
2
3
4

精益生产全讲义

3
第二章认识浪费（Muda）
不同的经营思想每天都在“烧”钱全面生产系统（5MQS）的浪费工厂中常见的8大浪费
4
第三章消除浪费
日本式生产力消除浪费消除浪费的七个方法对人的尊重
5
第四章精益生产方式的基础
精益生产的发展背景精益生产方式的目标精益生产系统的逻辑精益生产方式的基本手段实现精益生产的具体手法
☆ 零事故
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精益生产追求的目标
零目标目的
现状
思考原则与方法
7个“零”目标零切换浪费
零
多品种切换时间长，对应切换后不稳定
发现大量库存造成成
· 经济批量 Biblioteka 物流方式JIT · 生产计划标准化 · 作业管理 · 标准化作业 · 探求必要库存的原因
库存真正本高、周转困难， · 库存规模的合理使用
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全面生产系统的浪费
什么是浪费：
✓ 不增加价值的活动，是浪费； ✓ 尽管是增加价值的活动，所用的资源超过
了“绝对最少”的界限，也是浪费。
35
全面生产系统的浪费
生产要素的5MQS: Man(人) Machine(机器) Material(物料) Method(作业方法) Management(管理) Quality(品质) Safety(安全)
U D A 多余原料过多螺栓连接，设计不良焊接过多多余功能造成的材料浪费
费 5. 不良报废的材料
报废本身就是浪费
设 1. 大型机械的浪费备 2. 通用机械的浪费的 3. 传送带的浪费浪 4. 压缩机的能力过剩费 5. 故障的浪费
批量生产带来的搬运、停滞的浪费
通用机械功能多数只用一半

精益生产课程大纲

课程大纲前言：为什么要搞精益生产？传统企业的弊端和制造业普遍存在的问题：1、时而加班，时而停产——生产不均衡！应用精益生产方式后马上得到根本扭转（案例）2、生产流程和业务流程不合理，造成大量搬运浪费和动作浪费！（案例）3、原来厂房紧张不够用，应用精益生产后节省60％的厂房面积案例（环球、新力）4、大量的半成品和库存占用资金流动缓慢，导致企业资金困难。

（案例）5、传统企业质量控制方式和精益生产质量控制方式的根本区别（三进案例）6、现场管理不善，产品、在产品数量、家底不清、造成财产、资源流失。

7、个人计件工资体系的弊端以及精益生产团体计件工资体系的差异（案例开拓）。

8、工资提高、人工费用上涨，但是产量、质量、废品率等并未得到相应改善、提升！第一章：认识精益生产1、应对21世纪挑战的最佳武器—精益生产/丰田方式（丰田生产系统）2、人类历史上的几次工业革命和生产方式革命。

3、丰田方式的诞生4、丰田方式和精益的联系与区别，从精益生产到精益思想到精益管理到精益企业；5、《改变世界的机器》，神奇的生产方式，惊人的经济效益成果。

北美150家企业推行精益生产数据台湾部分企业推行精益生产数据介绍中国大陆南方部分企业推行精益生产情况介绍部分企业推行精益生产取得经济效益介绍6、精益生产与规范化管理、精细化管理的区别7、精益思想和精益管理的异同8、精益生产在各行业应用介绍第二章：精益生产的基本架构和内容1、精益生产的架构模型解说2、精益生产的基础3、精益生产基本模块内容4、精益生产的目标第三章：改变从认识浪费开始。

寻找浪费，发现问题；认识我们身边的7种浪费。

认识我们身边存在的大量浪费精益产/丰田方式对浪费的认识：改善现场的计划管理从寻找七大浪费开始：①等待的浪费②搬运的浪费③不良品的浪费④动作的浪费⑤加工的浪费⑥库存的浪费⑦过量生产的浪费第四章：如何实现精益生产1、进行价值流分析价值流分析案例：某企业优化后的生产计划流程《21世纪生产计划流程》价值流分析与价值流图的作用及绘制方法（案例介绍）2、如何做生产流程分析？3、如何做工序间的工程分析？工程分析的作用。

精益生产课程培训讲义

精益生产课程培训讲义一、精益生产概述1.1 课程介绍本课程旨在为学员提供精益生产的基本理念、原则和工具，帮助他们了解如何通过优化生产流程、减少浪费和提高效率来增强组织的竞争力。

1.2 精益生产的定义精益生产是一种管理哲学和方法论，旨在通过消除浪费和提升价值创造能力来提高生产效率和质量，并满足客户需求。

1.3 精益生产原则- 对客户价值进行创造和传递：- 理解客户需求- 提供对客户有价值的产品和服务- 以价值流为导向的工作流程设计：- 明确价值流，并识别其中的浪费- 优化价值流，实现高效率和高质量生产- 持续改进和学习：- 不断寻找改进机会- 学习和应用新的工具和技术1.4 精益生产工具和技术- 价值流图- 拉动生产- 5S整理法- Kaizen改善- SMED快速换模- Jidoka自动停线- 库房管理- TPM全员维护二、精益生产工具的使用2.1 价值流图- 价值流图的定义和作用- 如何绘制价值流图- 分析价值流图，识别浪费，制定改进计划2.2 拉动生产- 拉动生产的原理和好处- 瓶颈理论和平衡生产- 如何实施拉动生产2.3 5S整理法- 5S整理法的目的和原理- 5S五个步骤的具体操作- 维持5S的方法和建议2.4 Kaizen改善- Kaizen改善的概念和原则- PDCA循环的具体步骤- 如何开展改善活动2.5 SMED快速换模- SMED快速换模的意义和原理- SMED步骤的具体操作- 实现快速换模的关键要点2.6 Jidoka自动停线- Jidoka自动停线的目的和原理- 如何实施Jidoka- Jidoka在质量管理中的应用2.7 库房管理- 库房管理的重要性和挑战- 5S在库房管理中的应用- JIT库存管理的原理和实践2.8 TPM全员维护- TPM全员维护的意义和目标- TPM的五大支柱- 如何推动和实施TPM三、精益生产的案例分析3.1 汽车制造业中的精益生产- 丰田生产方式的介绍- 丰田生产系统的成功经验3.2 制造业以外的精益生产应用- 精益服务的原则和案例- 精益医疗的理念和实践- 精益建筑的方法和效果四、精益生产的挑战和解决方案4.1 精益生产的挑战- 文化转变和员工参与- 可持续改进的问题- 管理者的角色和责任4.2 精益生产的解决方案- 培训和教育的重要性- 建立改进文化和激励机制- 在全员参与和持续改进上下功夫五、结语精益生产是一种持续追求卓越的经营理念，其原则和工具可以应用于各个行业和领域。

《精益生产与管理》教学大纲

《精益生产与管理》课程教学大纲一、课程基本信息二、课程目标（一）总体目标：开设《精益生产与管理》目的是使学生了解和掌握精益生产的基本思想和基本理论；了解精益生产管理理论的发展史、精益管理的新思想、新理论、新技术和新方法。

培养学生运用精益生产的基本思想和基本理论解决企业经营管理特别是生产现场中存在的问题，使学生在一定程度上具备改善生产现场的能力。

（二）课程目标：课程目标1：1．了解精益生产的形成、精益生产体系、精益生产理念及看板管理的概念。

课程目标2：1．知晓均衡化生产、缩短作业切换时间、设备布置和少人化、流程化生产、标准作业、自働化、现场改善、价值流图等的基本原理、技术与方法。

课程目标3：1.掌握均衡化生产、缩短作业切换时间、设备布置和少人化、流程化生产、标准作业、自働化、现场改善、价值流图等的基本原理、技术与方法具体应用。

使学生在具备良好的分析、评价和现场改善能力。

（三）课程目标与毕业要求、课程内容的对应关系表1：课程目标与课程内容、毕业要求的对应关系表三、教学内容第一章概述主要内容：第一节精益生产形成第二节精益生产理念第三节精益生产体系第四节背景资料教学要求：了解精益生产形成的过程，掌握精益生产的形成理论，精益生产的思想理念，精益生产的管理体系。

第二章准时化生产主要内容：第一节准时化生产概述第二节准时化生产实现方法教学要求：了解准时化生产的基本理论，掌握准时化生产的的实现方法。

第三章看板管理主要内容：第一节典型生产方式第二节看板概念、类型和功能第三节工序内看板和工序间领取看板第四节信号看板第五节外协领取看板第六节特殊看板第七节看板使用问题教学要求：了解掌握典型的生产方式，看板管理的基本概念类型及功能；掌握具体的看板管理的方法信号看板，外协领取看板，特殊看板。

第四章均衡化生产主要内容：第一节均衡化生产概念第二节总量均衡第三节品种均衡第四节均衡生产实施教学要求：了解均衡化生产概念，掌握总量均衡、品种均衡的运用的具体方法，能够将均衡生产方法在具体案例中进行实施。

精益生产课程教学大纲

《精益生产》课程教学大纲课程代码: 010342002课程英文名称: Lean Production课程总学时: 24 讲课: 24 实验: 0 上机: 0适用专业: 工业工程专业大纲编写（修订）时间: 2017.7一、大纲使用说明（一）课程的地位及教学目标精益生产是工业工程专业开设的一门专业课, 是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式。

本课程的教学目的是使学生掌握精益生产的基本分析理论和方法, 并能灵活运用于实际生产管理系统, 培养学生精益生产的理论水准和从事精益生产管理基本能力。

（二）知识、能力及技能方面的基本要求通过本门课程的学习, 学生应了解精益生产的基本概念、基本理论和方法, 掌握准时化生产、看板管理、均衡化生产、连续流生产、TPM、价值流图等基本方法, 熟悉各种具体管理方法在生产管理系统中的应用方法。

培养学生正确分析、改进企业生产管理系统中实际问题的能力。

（三）实施说明1.精益生产是21世纪制造业的先进生产方式, 内容广泛。

教学过程中可采用采用启发式的教学方式, 教师讲解与学生自学结合、课堂教学与案例分析结合等的多种教学方方法, 适当组织学生到大型企业参观, 进行现场教学以扩大学生的知识面。

2.教学手段采用多媒体与板书结合的形式, 突出重点, 在有限学时条件下使学生掌握精益生产的核心理论和方法, 力求学生在分析问题和解决问题的能力上有一定的提高。

3.执行本大纲过程中，随着学科的发展、实际情况和教学的需要，可以适当调整。

（四）对先修课的要求基础工业工程, 生产计划与控制（五）对习题课、实践环节的要求根据章节内容, 可以安排适量作业, 多进行案例分析与讨论。

（六）课程考核方式1. 考核方式: 考查2. 考核目标: 考查学生对精益生产核心方法的掌握以及综合运用的能力。

3．成绩构成：通过案例分析、课后作业、论文等考查方式检验学生对知识的理解运用情况, 总成绩综合考虑大作业或论文, 课堂发言、出勤及作业情况。

【班组管理03】-课纲：生产现场管理与改善实务培训-2天-赵又德

生产现场管理与改善实务培训讲师：赵又德【课时】2天。

第一讲：5S精益管理➢对5S管理认识的误区➢5S的概念和意义1.整理实施的方法技巧➢JIT生产实施的场地合理化➢整理实施的作用、方法、原则、要点➢整理实施的推进要领、步骤➢整理实施常用工具➢案例分析2.整顿实施的方法技巧➢整顿实施的作用、方法、原则、要点➢整顿的三要素法➢整顿实施的推进步骤及“三定原则”➢整理实施常用工具➢案例分析3.清扫实施的方法技巧➢清扫实施的作用、方法、原则、要点➢清扫实施的推进步骤➢发挥清扫的点检作用➢清扫实施常用工具➢案例分析4.清洁实施的方法技巧➢清洁实施的作用、方法、原则、要点➢清洁实施的推进步骤➢清洁实施常用工具➢案例分析5.素养实施的方法技巧➢素养实施的作用、方法、原则、要点➢素养实施的推进步骤➢素养形成四个阶段➢案例分析第二讲：员工管理1.如何管理好下属员工？➢下级不喜欢什么样的领导？➢管理者的误区➢管理者的角色认知➢管理者应有的特质及能力➢管理者的三重境界➢人性假设与管理风格➢表达对下属的尊重➢尊重下属的个人习惯➢关注下属的进步➢了解、处理下属的合理需求➢了解下属的三个层次➢怎样做到知人善用➢管理下属的四个原则➢纠正员工错误有三种类型➢管理各种类型的员工2.如何与下属员工有效沟通？➢你曾受到这样的困惑吗？➢与下属沟通的步骤➢与下属沟通的十大技巧解析➢第三节：如何激励下属员工？3.如何有效激励下属员工？➢人为什么需要激励？➢什么是激励？➢激励原理----马斯洛需求层次➢直接赞美法➢间接赞美法➢批评的三明治原则➢批评下属十戒➢养成激励的习惯方法➢【案例分析】：小激励，大成果第三讲：设备管理1.引入TPM管理➢分享：（全面设备保全）TPM给我们带来的有形与无形效果➢故障来源于微缺陷→缺陷成长理论➢通常引起设备故障的原因➢设备与我们的身体一样需要日常维护➢自主保全的意义➢正确认识了解TPM➢设备的综合效率➢设备管理形成三圈闭环系统2.实施自主保全管理➢传统设备维护保养与设备保全方法优劣分析➢实施自主保全管理对作业者素质的改善➢自主保全推行的步骤➢如何发现六源➢设备自主保全的基本工作➢【案例分析】：设备保全案例分析3.建立内部点滴教育➢实施点滴教育的好处➢何谓点滴教育（OPL）➢OPL的分类方法➢【案例分析】：OPL实施实例分析4.建立自主保全标准➢设备点检维护的六定实施标准建立➢【案例分析】：设备点检六定标准及点检表应用5.制作设备清扫工具➢【案例分析】：困难源清扫解决方法6.建立设备维修知识字典➢【案例分析】：设备维修经验传承方法及知识库建立第四讲：品质管理1.质量意识提升➢品质管理的价值理念➢克劳士比的质量管理四项基本原则➢质量意识提升方法2.作业标准➢作业标准书的定义、作用➢【案例分析】作业标准书应用➢作业指导书编制要点3.三检制➢检验及自检的作用、区别➢自检实施的条件➢自检快速检验方法—专用检具应用4.过程控制➢控制图的使用条件➢【案例分析】：控制图使用实例分析5.防错法➢为什么要使用防错法➢【案例分析】：防错法使用实例分析第五讲：安全管理1.安全意识提升➢安全意识的重要性➢安全意识缺失的后果➢安全意识的了解➢海因里希法则➢安全实践三大法则➢安全意识的锻炼2.安全知识学习➢安全因素组成分析➢人的不安全行为分析➢物的不安全状态分析➢安全管理的缺陷分析➢安全知识应知应会➢安全:危险预知与预防➢安全分析工具应用第六讲：持续改善1.发现改善机会➢【案例分析】：发现改善机会方法及工具应用2.分析现有方法➢【案例分析】：分析方法及工具应用3.产生新的创意➢【案例分析】：创意方法及工具应用4.制定实施计划➢【案例分析】：制定计划方法及工具应用5.实施计划➢【案例分析】：实施计划方法及工具应用6.评价新方法➢【案例分析】：评价新方法及工具应用。

【班组管理02】-课纲：生产一线主管综合管理技能提升-赵又德

生产一线主管综合管理技能提升主讲：赵又德【课程背景】班组长、车间一线主管是生产型企业的基本战斗细胞，是企业直接带兵打仗的人，他们是各项生产活动直接组织者与指挥者，是公司战略与规章的落地者。

一线主管的综合素质直接影响产品品质、生产效率、生产成本消耗、安全与班组团队的稳定性，最终将会直接或间接影响公司的利润。

因此打造一支过硬的一线管理团队，对于持续提升与巩固公司的经营绩效至关重要。

【课程目的】一线生产主管通过系统地学习与训练，可以至少得到以下四大收益：1、认清自己的角色、职责与行为，培养职业精神，打造职业化的一线管理团队；2、掌握核心管理技能，提升一线生产主管胜任岗位的综合素质与能力，让一线主管真正能做到在其位，能谋其职，充分发挥一线主管效能；3、掌握人员管理与团队打造技巧，稳定员工队伍，提升员工队伍士气与综合素质；4、转变思维方式，培养经营意识，融入企业，更好地服务企业并创造出价值。

【适用对象】班组长、工段长、线长、车间主任、生产课长、生管、工艺工程师、生产助理、生产文员、品管员、生产主管【授课方式】讲解 + 案例 + 互动研讨 + 问题答疑 + 情景对话【课长时间】2天【课程大纲】第一部分：一线生产主管角色定位1．一线生产主管的五大功能与作用2．一线生产主管三重角色3．一线生产主管必备九种核心能力4．一线主管的管理水平现状分析5．问题与优秀一线主管行为对照分析6．下属对一线生产主管的期望第二部分：车间现场管理1、观念：1%的细节失误=100%失败2、问题车间现场图景案例分析与改进3、案例：GE、西门子、丰田、三菱等公司的标准现场图景案例分析4、车间现场管理核心目标与目的5、车间现场管理5项职能6、车间现场管理对象：7大要素7、青岛海尔现场管理成功秘笈：严、细、实、恒8、青岛海尔现场管理文化案例：6S大脚印9、5S：全世界制造型企业实用管理标准10、如何系统有效推进5S管理体系11、5S推进失败案例剖析：一紧、二松、三跨台、四重来12、某德资企业车间5S成功推进方式及实施案例13、案例：丰田（天津）公司如何实施车间定置管理实践14、案例：广州本田公司车间可视化管理实践15、车间颜色管理及实施案例16、车间看板管理及实施案例17、案例：上汽集团安全管理“三勤六到”与“三个所有”18、案例：上汽集团事故处理“三大原则”与“四不放过”19、案例：美国杜邦公司的安全管理实践第三部分：生产现场日常管理1、设备管理●设备的四漏问题分析●实施OPL教育●实施设备自主维护保养●建立自主维护保养的六定标准●制定自主维护保养监督检查体系2、物料需求计划管理●【案例分析】：某公司因物料失控，导致大量损失的实例分析●如何实施MRP，做到JIT●MRP实施的方法、步骤●常备物料、专用性物料需求计划作业程序●案例分析：MPS与MRP的界面转换●【案例分析】：MRP计算方法实例练习●遵循物料管理的“3不”政策3、方法管理●交接班管理●标准工时应用●作业标准应用●防呆法应用●呆滞品处理应用第四部分：生产现场目标管理1、生产现场质量管理●观念：品质是企业的尊严●品质=90%的意识+10%的知识●如何强化全员的集体品质意识●零缺陷管理●8D质量改进工具的应用步骤●案例：日本丰田汽车公司解决质量问题7个步骤●三检：自检、互检、专检●5MIE质量问题分析与改进方法●实用的QC改进工具应用●如何做好换线过程品质控制●如何控制车间现场的不合格品●质量管理高级工具介绍2、生产现场成本管理生产现场七大浪费分析●【案例分析】：解决呆滞料的管控方法实例分析●【案例分析】：解决物料采购及时到位的跟进实例分析●【案例分析】：解决生产配料的限额管控实例分析●【案例分析】：解决生产过程物料异常的跟进实例分析●【案例分析】：解决补料损耗控制实例分析●【案例分析】：解决余料退库的管控实例分析●【案例分析】：解决在制品物料的管控实例分析●【案例分析】：解决项目物料损耗核算实例分析●质量成本管理●生产日报5大要素（Q、C、D、P、S）3、生产交期管理1)如何解决产销之间的矛盾？●案例分析：某厂因业务接单与生产部门之间缺少协调、沟通而引致交期长期延误问题实例分析●常见的产销之间冲突分析●解决产销矛盾的应对方法、工具、技巧实例讲解●产销协调的有效链接流程方法分析●案例讨论：如何处理插单、急单及订单变更2）如何编制生产作业计划排程●【案例分析】：为何要做生产作业计划？实例分析●生产作业计划制定步骤●【案例分析】：周生产计划的安排方法实例分析●【案例分析】：日生产计划（即日生产指示）的安排方法实例分析●生产作业计划排产应注意的五大原则？●【案例分析】：生产作业计划排产前应准备事项实例分析●【案例分析】：周生产计划排程表制定方法实例演练第五部分：生产现场人员管理●讨论：员工为什么不稳定？●讨论：员工为什么没有积极性？●观念：员工离开公司，更多是离开上司●车间人员管理6大核心工具●一线主管如何树立个人威信●案例：上海通用汽车公司班组管理实践●“一口清”作业指导法●上海大众汽车公司班组指导工作法a、“二个三制度”b、“三个一对一”●人际沟通中的7大障碍●与上级主管沟通的4个原则（数、简、行、馈）●与上级主管有效沟通的6个技巧●如何正确对待上司的严厉批评●与部属有效沟通的7个技巧●与同级主管沟通的6个技巧●如何有效地激励班组团队●案例：美国UPS公司的员工激励方式●OJT训练计划实施步骤与案例●案例：如何应对不同类型的下属员工a、喜欢与你唱对台戏b、性格孤僻型、忧郁内向型、性情暴躁型等●讨论：如何管理好80、90后员工●案例：美国宝洁公司（P&G）如何营造高效的工作氛围●案例讨论：如何减少员工的流失率第六部分：二天课程系统回顾与梳理。

【精益生产08】-课纲：价值流分析与精益生产管理实务-赵又德

价值流分析与精益生产管理实务讲师：赵又德一、课程背景：精益生产（Lean Production,简称LP）是因为日本汽车业本世纪在世界地崛起，美国麻省理工学院根据其在“国际汽车项目”研究中，基于对日本丰田生产方式（Toyota Production System）的研究与总结，以及对美国汽车工业的反思与总结，提出的一种生产管理方法。

其核心是追求消灭包括库存在内的一切“浪费”，并围绕此目标发展了一系列具体方法，逐渐形成了一套独具特色的生产经营管理体系。

近年来，精益生产随着国内企业的发展，与外企的引入，并逐渐为国人所知。

只的因为不同的理解与侧重点的不同，也有人称之为“JIT生产方式”“零库存生产方式”“TPS生产方式”“看板生产方式”等。

随之而来追风推行者也不在少数。

但目前真正有成功果实的，或者持续进行下去的却很少。

原因除理论研究工作与实务操作不协调外，也有生产模式改革决心不够、推行方式不对、对精益生产理解错误等原因。

二、课程目的：企业运作的目标是通过持续的消除浪费并向客户提供完美的价值，从而实现企业的内部增值过程。

精益系统整体方案将充分体现这一宗旨，为你介绍起始于丰田汽车公司的精益思想和精益生产系统的实施过程。

目的在于：●从客户的角度出发，认识价值和发现过程中的浪费，并持续消除浪费；●采用精益化的拉动生产系统，有效控制过程中的库存，降低制造循环时间，提高过程的循环效率（库存、资金的周转率）及客户满意率；●为降低或消除过程中的非增值活动，通过降低设置时间、TPM、Poka-Yoke，生产线平衡以及目视控制，标准化作业等具体的改善方法，降低制造成本并支持拉动生产系统的实施。

三、课时2天．四、课程大纲第一部分、价值链的概念与本质成本存在于供应链之中，因此对企业而言，降低成本就是要抛弃没有竞争优势的作业活动，选择良好的作业活动，并将它（它们）集合组成自己的供应链，从而达到优化供应链的目的。

1.产业供应链与企业供应链2.微笑曲线下的企业供应链3.如何选择和优化供应链4.如何规避价值链中的“采购黑洞”5.如何优化价值链中的供应商关系6.如何优化价值链中的信息化7.如何优化价值链中的物流8.如何优化价值链中的库存第二部分、精益生产的概念与本质精益生产方式起源于日本丰田，那么，除了它特定的产生环境外，精益生产对我们现在的企业有什么启发，精益生产之所以能帮助企业实现卓越制造管理而赢得市场，它的灵魂究竟在那里？实施精益生产的一般方法是什么？在这些一般方法里，我们应该注意什么？对精益生产的实施，不同企业的效果也是截然不同，成功的企业有哪些共同点呢？失败的企业又违背了哪些原则呢？本节将讲解精益生产的产生背景，分析精益生产方式是如何使企业实现卓越制造管理水平的。

《精益生产》教学提纲共52页文档

《精益生产》教学提纲
11、获得的成功越大，就越令人高兴。野心是使人勤奋的原因，节制使人枯萎。 12、不问收获，只问耕耘。如同种树，先有根茎，再有枝叶，尔后花实，好好劳动，不要想太多，那样只会使人胆孝懒惰，因为不实践，甚至不接触社会，难道你是野人。(名言网) 13、不怕，不悔(虽然只有四个字，但常看常新。 14、我在心里默默地为每一个人祝福。我爱自己，我用清洁与节制来珍惜我的身体，我用智慧和知识充实我的头脑。 15、这世上的一切都借希望而完成。农夫不会播下一粒玉米，如果他不曾希望它长成种籽；单身汉不会娶妻，如果他不曾希望有小孩；商人或手艺人不会工作，如果他不曾希望因此而有收益。-- 马钉路德。
谢谢！
51、天下之事常成于困约，而败于奢靡。——陆游 52、生命、伟大的事业，需要决心，能力，组织和责任感。 ——易卜生 54、唯书籍不朽。——乔特
55、为中华之崛起而读书。 ——周恩来

【成本控制01】-课纲：工厂成本有效控制(2天)--赵又德

工厂成本有效控制讲师：赵又德【课程背景】随着市场经济的不断发展和完善，产品的差异化程度不断降低，企业之间的竞争也渐趋白热化。

在这种情况下，企业得到的利润大幅降低。

那么，在收入渐小的情况下，企业要想使利润最大化，其中办法之一就是降低成本。

每个企业都期望降低工厂成本以适应当今激烈竞争的微利时代。

企业如何减少成本、提高生产效率、提升质量并消除浪费成为衡量企业是否具有竞争优势的重要标准之一。

然而实际工作中如何实现，许多人仍对此存在困惑——原材料大幅涨价，材料成本占比急剧上升企业各种浪费始终伴随仓储物料越来越多产品质量合格率低，等等该如何管控？针对以上问题，赵又德老师通过归纳十几年的成本管控经验及为三十几家公司做过的成本控制咨询经验的总结，与大家一同分享如何全面性地控制成本的各种方法。

【课程收益】1、掌握工厂各个环节成本压缩与管控实施要点、实战方法、工具和技巧等2、帮助企业系统化建立实施成本压缩和管控计划及步骤、方法3、掌握识别生产现场浪费的方法【课时】2天【课程大纲】第一讲一切为了利润●利润——企业经营的本质●战略地图简单读●不可不懂的利润表●“全景照片”——资产负债表●利润增加的两种途径●降低成本对利润增长的贡献更大【案例分析】：某企业全面降低成本20%的实例分析（本讲关键案例：雀巢咖啡“全面降低成本20%”）（本讲提供的主要工具：利润表与资产负债表的解读）第二讲工厂成本控制基础一、成本是怎样炼成的●成本产生的过程●什么是物料成本●什么是人工成本●什么是制造费用二、改善单位成本结构●什么是单位成本结构●降低成本就是改善成本结构三、成本的特性●固定成本与变动成本●成本特性曲线●保本点分析●成本的经验曲线四、成本控制的基本方法●目标成本控制法●标准成本控制法五、年度经营计划与降低成本●降低成本至少要从年度计划做起●如何制定年度成本降低计划【案例分析】：降低成本的年度计划实施方案分析（本讲关键案例：嘉亮国际“年度成本节约计划”）（本讲提供的主要工具：保本点分析；标准成本的制定；年度成本节约计划模板）第三讲人工成本的有效控制一、精简组织——管理层数量优化●精简组织的目的●精简组织的三大原则●精简组织的具体方法●精简组织的案例分析●精简组织的效果二、工作抽样——操作层数量优化●工业工程简述●工作抽样的目的●动作研究与时间研究●工作抽样的具体方法●工作抽样的注意事项●工作抽样的案例分析三、提高劳动力效率●如何衡量劳动力效率●劳动力效率的三种表现形式●如何提高劳动力效率●两种简单的能力素质模型●如何帮助员工养成良好的工作习惯●如何帮助员工树立正确的工作态度●如何帮助员工熟悉必备的知识●如何帮助员工掌握必备的技能●劳动力的“分而治之”●技能等级划分的三种方法●技能矩阵及其应用●技能提升的途径——OJT●多技能发展——如何培养多技能员工四、消除系统损耗●什么是系统损耗●如何消除系统损耗【案例分析】：某公司通过生产组织结构精简后，节省人力成本25%的实例分析【案例分析】：某公司通过抽样分析，提高了工作效率，减少人工25%的实例分析【案例分析】：某公司通过多技能员工的培训，提高工作效率的实例分析（本讲关键案例：“黑妹牙膏”通过工作抽样削减人工成本；奔驰汽车“培养员工正确工作态度”）（本讲提供的主要工具：精简组织的具体方法；生产现场改善用表；生产现场抽样观察表；办公室抽样观察表；提升员工素质的具体方法；技能矩阵的建立；OJT岗位培训的阶段、步骤与检查表；培养多技能员工的六个步骤）第四讲采购成本的有效控制一、建立价格信息体系●为什么要建立价格信息体系●建立价格信息体系的三种方式●价格信息体系的三份关键资料二、掌握成本分析的三个步骤●分析本公司产品的成本结构●制定本公司的分解报价表●重点关注总成本分析三、管好采购人员●为什么采购人员容易出事●选人重人品●用人重绩效●轮换与审计四、管好采购过程●采购的5R原则●三个关键性采购原则●采购中的ABC管理法●招标采购的技巧●竞争性谈判技巧●集中采购的威力●电子采购的力量●鼓励供应商之间的竞争●包装和运输优化●延长付款时间●大力实施材料标准化●绝不签署来自对方的格式合同五、管好供应商●供应商关系策略的“八字方针”●多因素比较选择供应商●如何开发与认可供应商●评估与改善供应商绩效●供应商激励方式探讨【案例分析】：某公司如何通过价格信息体系的建立，将采购价格压到最低的实例分析【案例分析】：某公司如何通过产品成本结构的分析，达到降低采购单价的实例分析【案例分析】：某公司如何通过加工模式、包装物料等的改进，达到大幅降低成本的可观效果（本讲关键案例1、沃尔玛的“价格信息体系”；2、高露洁牙膏“成本分析与降低”；3、可口可乐碳酸饮料“成本分析与降低”；4、宝洁公司的“招标采购”；5、惠普的“集中采购”；6、通用电气GE“电子采购节约成本”）（本讲提供的主要工具：成本分析的三个步骤；建立与应用分解报价表；总成本分析表；采购绩效的衡量；采购原则的应用；招标采购的技巧；竞争性谈判技巧；集中采购的三个层次；供应商关系的“八字方针”；供应商选择的三、六、七因素；供应商选择模板；供应商开发与认可的阶段与步骤；供应商绩效改善的主要方法）第五讲库存成本的有效控制一、库存与库存周转●什么是库存●库存控制的目的●什么是库存周转●库存的计价方法●加速库存周转的意义●ABC库存管理法二、影响库存水平的十大因素●安全库存与周期库存●影响库存水平的十大因素三、库存计划的四个关键模型●库存管理的三角形原理●库存的成本模型●库存计划的基本术语●库存计划的四个模型●库存计划的Q模型●库存计划的P模型●库存计划的（s，S）模型●库存计划的（R，s，S）模型四、订货量计算的五种方法●经济订购批量●批量对批量●固定期间内需求●固定订货间隔时间●JIT模式下物料需求计算方法五、如何加速库存周转●加快库存周转的两个方向●及时处理呆滞品●如何降低成品库存●如何降低在制品库存●如何降低原材料库存【案例分析】：某公司通过呆滞料处理降低库存成本的实例分析【案例分析】：MRP物料需求计算方法演练（本讲提供的主要工具：库存周转的计算；库存的计价方法；ABC库存管理法；影响库存水平的十大因素；仓库管理的十大原则；出入库管理的四大原则；库存计划的四个关键模型；订货量计算的五种方法；呆滞品的处理与预防；如何加速库存周转；供应商库存管理的六种方式）第六讲质量成本的有效控制一、什么是质量●对待质量的观点●六西格玛简介二、质量管理的核心●质量意识的“三不”政策●质量方法的“三步曲”三、什么是质量成本四、如何控制质量成本●质量成本控制的标准●通过预算控制质量成本●坚持质量成本的分析与月报●建立PONC报告制度本讲主要案例：【案例分析】：某公司通过前期研究的大量投入，使得电阻焊接工艺方法得到改进，质量损失分别降低97.66%及99.15%的实例分析【案例分析】：某公司通过提高标准版功能测试方法的改进，每个岗位的循环测试时间缩短一半多时间的实例分析【案例分析】：某公司通过PONC方法，大幅降低生产过程带来的质量内部损失的实例分析【案例分析】：针对某公司质量成本报告，分析如何降低质量总成本的实例分析（本讲提供的主要工具：质量意识的“三不政策”；质量方法的三步曲；质量成本比较表；质量成本的控制标准；质量成本的预算控制；质量成本分析月报表；）第七讲七大浪费的有效控制一、提高材料的利用率●什么是材料利用率●材料利用率的量差●如何提高材料利用率二、消除六大损失，提高OEE●什么是六大损失●什么是设备总效率●六大损失与总效率的关系●通过TPM减少六大损失●零故障思想与对策●快速换型的技巧三、消除七大浪费，提高增值比工作现场有哪些浪费●什么是七大浪费●什么是增值比●七大浪费的特征与原因●如何消除七大浪费本讲主要案例：【案例分析】：某公司如何通过产品小型化提高材料利用率的实例分析【案例分析】：某公司如何通过优化工艺方法，大幅减少材料消耗的实例分析【案例分析】：某公司通过标准化作业，使换线时间缩短一半的实例分析【案例分析】：某公司通过车间布局优化，大幅减少内部搬运浪费的实例分析【案例分析】：某公司通过生产线平衡，大幅减少线平衡损失达20%的实例分析【案例分析】：某公司通过人机联合作业分析，提高人机共同效率达30%以上的实例分析（本讲提供的主要工具：材料利用率数据采集、汇报与统计；量差数据采集、汇报与统计；六大损失的分析与改善；七大浪费的分析与改善；零故障的五种对策；换型分析表；快速换型的八步法；增值比的计算；看板拉动的六大规则）第八讲部门绩效提升一、成本目标分解与绩效提升概述●成本目标分解与绩效提升的概念●成本目标分解与绩效提升的作用●成本目标分解与绩效提升的关系二、建立明确的成本目标体系●成本目标分解的原则●成本目标分解的要求与容易发生的问题●如何确定并分解成本目标体系三、成本数据的采集与分析●需要采集哪些成本数据●如何采集成本数据●成本报表示例●成本数据的统计分析四、将事实信息转换成管理信息●什么是事实信息●什么是管理信息●如何将事实信息转变成管理信息五、将成本信息与员工行为相联系●将成本信息传递给员工●建立利益相关性●让成本降低成为工作习惯六、建立有效的绩效提升考核体系●成本绩效考核指标体系的建立原则与内容●关键成本业绩指标（KPI）的确定●如何有效实施、操作成本绩效考核指标体系（本讲提供的主要工具：成本数据一览表；成本数据采集规范；）。

【成本控制02】-课纲：生产成本削减实战培训-2天-赵又德

生产成本削减实战培训讲师：赵又德【课程背景】曾经一位记者采访某公司一位董事长时说：“当前的制造业利润非常低，跟刀片一样薄”。

日本“生产管理的教父”大野耐一指出：“无论何时，生产现场都仍然拥有继续进行合理化的空间，只是拿付出的努力与合理化的效果相比，其比值减小了而已。

”若作业人员随着消除浪费而展开改善活动，并开动大脑在现场细心观察，企业将始终朝着精益化方向迈进。

可见，企业在很难提高销售价格的同时，想方设法降低成本也是为企业争取更高利润的途径。

【课程宗旨】●通过降低成本，同样为公司带来可观的利润【课程价值】●掌握成本的基础知识●掌握人工成本削减的各种有效方法●掌握材料成本削减的各种有效方法●掌握质量成本削减的各种有效方法●掌握库存成本削减的各种有效方法【课时】：2天。

【课程特色】课程基点：基于成年学员习惯设计课程定位：实战，实效课程构成：理念+方法+工具授课方式：30%理论+60%案例讲解演练+10%点评总结【课程大纲】第一讲：成本基础概论一、何谓成本二、成本构成三、利润来自成本四、成本控制五、成本削减第二讲：人工成本有效削减一、削减因人员过剩导致人工成本浪费⏹问题：人员过剩，反而有工作没人做的人工浪费----解决方法：发掘潜在的过剩人员➢何谓过剩人员➢人员过剩的原因➢如何发现人员过剩➢评价人员过剩的标准➢消减过剩人员➢培养多能工，发挥一人多岗优势二、削减因搬运不合理造成的人工浪费⏹问题：生产布局混乱导致生产搬运成本增加----解决方法：改善生产布局➢布局混乱致效率低下的原因分析➢何种布局为大善⏹问题：搬运方式不当导致搬运成本增加解决方法：降低搬运难度系数➢搬运方式不当导致效率低下的原因分析➢搬运难度系数三、削减因人或机器的闲置而导致的人工浪费⏹问题：人机联合作业失调导致的设备、人力的闲置解决方法：有效联合作业➢人机联合失调导致效率低下的原因分析➢人机效率低下的改善分析➢人机联合分析法➢人机联合作业改善的方法➢共同作业分析⏹问题：开工准备与产品切换过程产生的无用成本解决方法：快速换模法SMED➢开工准备与产品切换的损失分析➢效率黑洞的消除改善分析➢快速换模的五个步骤➢换模技巧与法则问题：设备故障与性能降低导致的成本浪费解决方法：设备的全面维护与保养(TPM)➢设备故障与性能降低的原因分析➢设备故障停机损失的改善策略➢员工自主保养➢设备的定期点检➢TPM员工改善提案➢建立三级保养制度四、削减因动作多余或手的闲置造成的浪费问题：没有作业标准，员工作业凭个人习惯解决方法：推行标准化作业，剔除不良作业习惯➢动作多余或手的闲置的原因分析➢人手效率低下的改善策略➢制作标准作业票➢成功案例分析第三讲：材料成本有效削减⏹问题：用料本身不合理造成多用料的浪费解决方法：价值工程分析➢何谓VA／VE➢价值分析工作运作步骤➢价值分析的策略➢【案例分析】：价值工程应用实例分析⏹问题：采购物料维持成本与订货成本不能双降解决方法：经济性批量采购成本法➢何谓经济性批量➢【案例分析】：经济性订货点计算➢EOQ适用范围➢不足和缺陷⏹问题：供应商配合不当导致成本的问题解决方法：早期供应商参与➢何谓早期供应商参与➢早期供应商参与的优点➢早期供应商参与的层次➢【案例分析】：早期供应商参与案例分析➢早期供应商参与的条件⏹问题：采购品的价格太高解决方法：采购降价谈判➢采购价格的计算方法➢采购谈价技巧⏹问题：线上物料损耗高造成的浪费解决方法：控制线上物料➢【案例分析】：根据生产任务，决定物料需求➢【案例分析】：及时退料、补料，避免阻碍生产➢【案例分析】：合理存放物料，拿取有序第四讲：库存成本有效削减⏹问题：频繁采购导致运输成本加大解决方法：定期采购➢何谓定期采购➢定期采购的优点➢定期采购的缺点➢【案例分析】：定期采购的实施⏹问题：采购太多导致资金流不畅解决方法：实施定量采购➢何谓定量采购➢定量采购的优点➢定量采购的缺点➢【案例分析】：定量采购的实施⏹问题：生产不连续，节拍不统一，产生大量在制品（半成品）库存解决方法：价值流分析，实现连续流➢价值流图析法（VSM）➢【案例分析】：价值流图分析提高增值比率，缩短生产周期⏹问题：制造过多过早而出现库存压力解决方法：对生产实施进度控制➢制造过多效率损失的原因分析➢制造过多效率损失的改善分析➢做好生产计划➢【案例分析】：做好生产日程计划➢生产进度控制➢【案例分析】：工序进度控制⏹问题：生产失去平衡而出现的生产瓶颈解决方法：消除生产线瓶颈➢生产失去平衡效率损失分析➢生产失去平衡的改善分析➢瓶颈的解决办法➢瓶颈位置的转移➢瓶颈的查找方法➢【案例分析】：解决平衡率问题的实例分析第五讲：质量成本有效削减⏹问题：不良品的出现使制造成本增加解决方法：全过程质量管理(TQM)➢产生不良效率损失的原因➢产生不良效率损失的改善分析➢灌输零缺陷意识，工作一次就做对➢【案例分析】：技术设计不良控制➢【案例分析】：选拔合格供应商➢【案例分析】：来料不良的控制➢【案例分析】：落实首检制度，保障批量产品质量➢【案例分析】：合理设置制程检验点，监控生产不良➢【案例分析】：利用自检和互检，提升工序质量➢【案例分析】：安装自动化装置，快速响应质量事故➢【案例分析】：利用防呆措施，减少人为错误➢【案例分析】：运用8D改善，从源头解决质量问题➢【案例分析】：质量适度就好，预防质量浪费第六讲：生产成本削减实施⏹问题：产品利润往往低于设计的预期解决方法：目标成本法➢何谓目标成本法➢目标成本法的工作机理➢目标成本法的工作步骤➢【案例分析】：目标成本法的案例分析➢应用目标成本法应注意的问题。

【质量管理】课纲：七大手法应用实战培训(天)赵又德

QC七大手法应用实战培训讲师：赵又德【课程背景】从上个世纪60年代开始，日本的企业通过运用品管七大手法，收集工作现场的数据并进行分析，大大地改善了产品的品质，使日本的产品成为“品质”的代名词。

品管七大手法的运用，提升了日本产品的水平，是日本产品走向世界的原动力。

日本著名的质量管理专家石川馨曾说：企业内95%的质量管理问题，可通过企业上上下下全体人员活用品管七大手法而得到解决。

【课程目标】通过此课程的学习和练习，学员能掌握最基本的质量工具在现场管理和质量管理中的应用，能够通过应用各种工具来了解和分析目前的生产和品质情况；同时，可以作为品质改进活动——品管圈的入门知识和技能，参与品质改进活动。

【课时】2天【培训对象】企业中层管理者、品管员、生产班组长、生产工程师、品质工程师、工艺工程师、QC小组活动改善推动等相关人员。

【课程大纲】第一讲：品质管制入门一、认识品质二、品质管制的内涵三、品质管制的发展历史四、如何发现并说明品质问题第二讲：QC手法概论一、什么是QC手法二、实用QC手法概述三、QC手法的运用时机第三讲：查检表——QC的基本功一、什么是查检表二、查检表的用途和种类三、常见查检表四、其他形式的查检表五、查检表的运用方法六、查检表的制作步骤七、使用查检表的注意事项八、查检表的应用--案例分析【小组演练】第四讲：柏拉图——把握重点的利器一、什么是柏拉图二、柏拉图的结构三、制作柏拉图的目的四、柏拉图的制作步骤五、制作柏拉图的注意事项六、柏拉图的运用及案例【小组演练】第五讲：拨开迷雾见本质——层别法一、什么是层别法二、层别对象的分类原则及方法三、进行层别的步骤四、层别法运用的注意事项五、层别法的运用及案例【小组演练】第六讲：寻找原因的捷径——特性要因图一、什么是特性要因图二、特性要因图的分类三、制作特性要因图必备的技能——脑力激荡法四、制作特性要因图的步骤五、制作特性要因图的注意事项六、特性要因图的运用及案例【小组演练】第七讲：查看数据分布的工具——散布图一、什么是散布图二、散布图的用途三、散布图的制作步骤四、散布图的读取方法五、制作散布图的注意事项【小组演练】第八讲：品质稳定性的分析工具——直方图一、什么是直方图二、直方图的用途三、直方图的制作步骤四、直方图的读取方法五、制程能力和制程能力指数六、制作直方图的注意事项【小组演练】第九讲：及时发现问题的工具——管制图一、什么是管制图二、管制图的分类。