格兰仕与沃尔玛成本管理区别PPT课件

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格兰仕案例分析-PPT课件

格兰仕案例分析-PPT课件

2019/3/23
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2.价格战略
(1)价格战是本土企业制胜的“常规武器” (2)本土企业青睐“常规武器”的深层次原因
(3)格兰仕价格战回顾
(4)格兰仕价格战策略 (5)格兰仕价格战的得与失
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(1)价格战是本土企业制胜的“常规武器”
本土企业成功主要依赖于价格战和低成本
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3. 低成本为王
凭借劳动力优势,实现由规模经济带来的生产低成本优势
生产规模的迅速扩大带来了生产成本的大 幅度降低
生产
销售
成长期市场——销售上规模经济 成熟期市场——销售上规模不经济
内部交易成本的节约
管理
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3. 低成本为王
完善供应链,实现“零库存、大流水、产供销平衡”
25.1%
第二次 无敌价格

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3. 低成本为王
劳动力制造成本低 凭借劳动力优势,实现由规模经济带来的生产低成本优势 完善供应链,实现“零库存、大流水、产供销平衡”
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1978年,梁庆德带领十 几个人开始创业。从做 鸡毛掸子起家,后搞纺 织,成为镇办的羽绒制 品厂,当年实现销售收 入46.81万元。
1992
2019年以450万台的销售规模 跃升为全球最大专业化微波炉 制造商。

格兰仕的成本控制精编版课件

格兰仕的成本控制精编版课件

技术创新与降本增效
不断推进技术创新和工艺改进,提高生产效率和产品质量。
资本运作与成本控制
合理配置资金
根据企业战略和发展需要,合理配置资金资源,降低 资金成本。
投资决策与成本控制
在投资决策过程中,综合考虑投资回报与风险,优化 投资组合,实现成本控制。
财务风险管理
建立健全财务风险预警机制,加强风险管理,确保企 业稳健发展。
用,降低浪费和成本。
03
能源成本
优化能源使用,采用节能技术和 设备,降低能源消耗和成本。
02
劳动力成本
提高生产效率,减少生产过程中 的无效时间和浪费。实施精益生
产,降低人工成本。
04
制造费用
优化制造流程,提高设备利用率 ,降低制造费用。
格兰仕的生产流程与效率提升
01
流程优化
对生产流程进行全面梳理和优化, 消除生产过程中的瓶颈和浪费。
持续优化
继续优化生产流程、降低成本、提高效率, 保持成本领先优势。
技术创新
加大技术创新投入,提高产品质量和生产效 率,降低成本。
绿色发展
积极推广绿色发展理念,引入环保技术,降 低生产过程中的环境污染。
THANKS。
精益生产
实施精益生产理念和方法,消除浪 费,提高生产效率。
03
02
自动化
采用自动化设备和工艺,提高生产 效率和产品质量。
持续改进
建立持续改进机制,不断优化生产 流程和管理。
04
质量与成本的关系及控制
质量与成本的关系 质量成本控制 预防成本
质量检测与反馈
质量与成本之间存在密切关系。提高产品质量会降低售后维修 和重修的成本,但同时也需要投入更多的资源和费用。

企业战略-从竞争战略角度来解析格兰仕和沃尔玛的差距39页

企业战略-从竞争战略角度来解析格兰仕和沃尔玛的差距39页

★★★文档资源★★★任何关注中国企业竞争战略的人,都不可能避开格兰仕。

第一,它有明确的战略目标:以规模和成本优势整合家电行业;第二,它有明确的实现手段:以价格战作为基本利器,将对手淘汰出局;第三,它有明确的企业定位:全球名牌家电生产制造中心。

格兰仕也可以称得上是有中国特色的企业之一,这种特色充分体现在两个方面:第一是它成功地战胜了洋品牌,成为中国少数几个拥有行业控制能力的企业之一;第二是它通过将国外生产线搬来,通过成本优势做“世界制造中心”的OEM模式,这对中国加入WTO之后企业的战略选择具有十分重要的启发。

所以,对“格兰仕模式”的讨论对中国大部分企业非常有启发意义,这种意义我觉得甚至超过“海尔模式”。

在海尔的成功模式下大家更多是在讨论管理,讨论张端敏的“企业文化”;而在格兰仕的成功模式下大家自然更多是讨论战略实际上是战术,讨论格兰仕如何获得“竞争优势”。

没有一个企业可以在没有战略的指引下获得持续发展格兰仕以大规模和低成本(这是中国企业普遍偏爱的两个“成功要素”)为支撑的“价格战”,能够支撑它的长期持续吗?战略真的无用吗?格兰仕的价格与沃尔玛的价格战有什么不同·为什么过去的成功可能还会成为未来发展的阻碍?因为企业家的创新精神与支撑企业持续的“制度化经营”或“核心竞争力”,可能并不在一个层面上。

·为什么沃尔玛的“低价格”只是一种表象?因为低价格背后是出色的后勤物流配送(存货补充)能力和吸引客户忠诚的经营能力,这就是它的核心竞争力。

当战略一词成了某些咨询公司从企业套“钱”,或者某些企业为老总做包装的代名词时,战略就失去了其真正的含义:回答企业凭什么在未来存在,企业如何真正获得持续竞争优势。

请注意,我这里用的是持续竞争优势,而不是比较竞争优势,为什么?因为比较竞争优势指的是与其他企业相比的优势,而持续竞争优势指的是企业自己内在的支撑能力。

格兰仕的发展过程对这两个词的不同是一个很好的注释,而格兰仕的胜利也是典型的“只有战术没有战略”的胜利。

沃尔玛成本分析ppt

沃尔玛成本分析ppt

优化库存管理
01
实施库存ABC分类管理和实时库存更新,减少库存积压和降低
库存成本。
提高员工效率
02
通过培训和激励措施提高员工的积极性和工作效率,降低人力
成本。
改进设备维护和能源管理
03
实施设备预防性维护和能源监测,降低设备维修费用和能源消
耗。
物流成本控制
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
优化配送网络
建立高效的配送网络和优化配送计划,降低运输成本和库存成本。
行业地位
沃尔玛是全球最大的零售商之一,在多个国家和地区的零 售业中具有重要地位。
沃尔玛在商品采购、物流、库存管理等方面拥有领先优势 ,为消费者提供了更为优质、便捷的购物体验。
02
沃尔玛成本构成分析
采购成本
总结词
沃尔玛的采购成本是影响其盈利能力的重要因素之一,因为它直接影响了沃尔玛的毛利率。
详细描述
03
面都有严格的规定和要求。
坚持可持续发展
01
沃尔玛注重环境保护,推行绿色供应链管理和可再生能源利用,降低碳排放。
02
沃尔玛支持当地社区和公益事业,提升品牌形象和社会认可度,实现可持续发 展。
03
沃尔玛通过与供应商建立长期合作关系,推动可持续农业和绿色生产,共同实 现可持续发展目标。
加强人才培养
发展历程
1962年,沃尔玛公司由创始人山姆·沃尔顿在美国 阿肯色州的本顿维尔开设了一家小杂货店。
1980年代,沃尔玛开始进入国际市场,在墨西哥 和加拿大等地开设了分店。
1970年代,沃尔玛开始扩大经营规模,逐步开设 了更多的分店,并建立了自己的配送中心。
1990年代,沃尔玛开始涉足电子商务,建立了沃 尔玛在线网站,并逐步发展成为全球最大的电子 商务公司之一。

《格兰仕vs沃尔玛》课件

《格兰仕vs沃尔玛》课件
未来面临的挑战和机遇
两家企业都面临着市场竞争激烈和技术创新加速的挑战,但也有机会通过扩大海外市场和线 上销售渠道来获得增长。
总结
格兰仕和沃尔玛都是强大的企业,通过不同的竞争策略和产品特点在市场上取得了成功。
两家企业的比较
格兰仕侧重于家电制造和 高端市场,沃尔玛则专注 于零售业务和大众消费市 场。
三、营销策略比较
1
格兰仕的营销策略
格兰仕采用高品质产品和个性化服务作为其营销策略,注重品牌塑造和消费者体 验。
2
沃尔玛的营销策略
沃尔玛以低价和广告宣传为主要营销手段,力求吸引更多的顾客进入店铺购物。
3
两家企业的比较
五、未来发展趋势
1 格兰仕和沃尔玛未来的发展方向
格兰仕将继续扩大海外市场份额,沃尔玛则致力于增加线上销售渠道。
2 行业未来发展趋势
家电和零售行业将随着技术创新的发展和消费者Biblioteka 求的变化而不断演进。六、总结
两家企业的优缺点分析
格兰仕在品牌声誉和产品质量方面具有优势,沃尔玛在价格和供应链管理方面更具优势。
格兰仕注重产品品质和体验,沃尔玛则更注重降低价格和提供大量选择。
四、产品比较
格兰仕的产品特点
格兰仕的产品在质量、设计 和功能方面都非常出色,以 满足不同消费者需求。
沃尔玛的产品特点
沃尔玛提供了各种各样的产 品,从日用品到电子产品, 以满足消费者的各种购物需 求。
两家企业的比较
格兰仕侧重高品质产品,沃 尔玛则提供更多种类的产品 选择。
《格兰仕vs沃尔玛》PPT 课件
这个PPT课件将带您深入了解格兰仕和沃尔玛这两家知名企业之间的竞争,了 解它们的背景、竞争对手分析、营销策略比较、产品特点等方面的内容。

格兰仕的成本控制精编版PPT课件

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承诺所卖商品为最低价。客户若在其他地方买到更便宜的 同等产品,可退货。
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五、战略和模式的低成本
案例:德国阿尔迪(AlDi)公司(食品连锁店)
如何达到最低价格原则 价格=采购成本(比对手低10% -50%) +运营成本(8.5%,对手约12%~13%) +利润(<3%)
靠战略方法做到
战术方法只能比对手低5%以内
排名
姓名
1 比尔·盖茨 2 沃伦·巴非特 3 阿尔布雷希特 4 保罗·艾伦 5 埃里森
国家
美国 美国 德国 美国 美国
亿美元
580 350 256 252 235
行业 微软公司 投资家 百货公司 微软公司 甲骨文
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五、战略和模式的低成本
案例:德国阿尔迪(AlDi)公司(食品连锁店)
低成本的秘密——坚持两个战略原则 o 集中化原则(有限商品原则):
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五、战略和模式的低成本
案例:德国阿尔迪(AlDi)公司(食品连锁店)
电器企业如何持续盈利
——格兰仕低成本经验分享
陈光
1
2016年艰难的处境下仍然盈利!
科 知识产权 技
竞争者
对手战略 性亏损
政府政策 取消出 口退税
供应商 涨价
分销商 压价
顾客
宏观经பைடு நூலகம்环境 融资环境不利
社会力量
劳动力涨价
2
内容
微利时代低成本企业大行其道 企业成本管理的障碍 格兰仕低成本的来源 格兰仕的“苦行僧”文化 战略和模式的低成本 格兰仕八大成本管理法 从采购看格兰仕成本管理的执行
案例:对格兰仕高级研修班学员的调查
45 40 35 30 25 20 15 10

企业战略从竞争战略角度来解析格兰仕和沃尔玛的差距

企业战略从竞争战略角度来解析格兰仕和沃尔玛的差距

企业战略从竞争战略角度来解析格兰仕和沃尔玛的差距任何关注中国企业竞争战略的人,都不可能躲开格兰仕。

第一,它有明确的战略目标:以规模和成本优势整合家电行业;第二,它有明确的实现手段:以价格战作为差不多利器,将对手剔除出局;第三,它有明确的企业定位:全球名牌家电生产制造中心。

格兰仕也能够称得上是有中国特色的企业之一,这种特色充分表达在两个方面:第一是它成功地战胜了洋品牌,成为中国少数几个拥有行业操纵能力的企业之一;第二是它通过将国外生产线搬来,通过成本优势做“世界制造中心”的OEM模式,这对中国加入WTO之后企业的战略选择具有十分重要的启发。

因此,对“格兰仕模式”的讨论对中国大部分企业专门有启发意义,这种意义我觉得甚至超过“海尔模式”。

在海尔的成功模式下大伙儿更多是在讨论治理,讨论张端敏的“企业文化”;而在格兰仕的成功模式下大伙儿自然更多是讨论战略实际上是战术,讨论格兰仕如何获得“竞争优势”。

没有一个企业能够在没有战略的指引下获得连续进展格兰仕以大规模和低成本(这是中国企业普遍偏爱的两个“成功要素”)为支撑的“价格战”,能够支撑它的长期连续吗?战略确实无用吗?格兰仕的价格与沃尔玛的价格战有什么不同·什么缘故过去的成功可能还会成为以后进展的阻碍?因为企业家的创新精神与支撑企业连续的“制度化经营”或“核心竞争力”,可能并不在一个层面上。

·什么缘故沃尔玛的“低价格”只是一种表象?因为低价格背后是杰出的后勤物流配送(存货补充)能力和吸引客户忠诚的经营能力,这确实是它的核心竞争力。

当战略一词成了某些咨询公司从企业套“钱”,或者某些企业为老总做包装的代名词时,战略就失去了其真正的含义:回答企业凭什么在以后存在,企业如何真正获得连续竞争优势。

请注意,我那个地点用的是连续竞争优势,而不是比较竞争优势,什么缘故?因为比较竞争优势指的是与其他企业相比的优势,而连续竞争优势指的是企业自己内在的支撑能力。

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2020/10/13
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物流配送方面,以格兰仕遍布全国的实体渠道, 以及规模化的电子商务订单处理能力,可以将物
流配送成本压得足够低。这对于传统渠道“窜货” 进入网络渠道而言,存在较高的物流成本与质量 保证的门槛。格兰仕运用在全国范围内公开招标 的方式以降低国内公路运输环节成本,格兰仕能 够选择合适的物流承运商借助于其信息系统的数 据沟通,使其能够根据经销商卖场的供需状况进 行及时补给,同时保证了货物的流向基本在格兰
(1)沃尔玛有自己的运输车队,司机也是他的员工,沃尔玛的车队大约 5000名非司机员工,还有3700多名司机,车队每周每一次运输可以达 7000—8000公里。车队使用一种尽可能大的卡车,大约16米加长的货柜, 甚货车比集装箱运输卡车更长或更高。而且沃尔玛把卡车装得非常满,产品 从车厢的底部一直装到最高,这样非常有助于节约成本。沃尔玛知道,卡车 运输是比较危险的,有可能会出交通事故。沃尔玛认为,—卡车不出事故, 就是节省公司的费用,就是最大限度地降低物流成本,因此,对于运输车队 来说,保证安全是节约成本最重要的环节。由于狠抓了安全驾驶,运输车队 已经创造了300万公里无事故的纪录,说到底还是成本策略。
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为了保证所购原材料采购成本优势,格兰仕建立 了全球采购网络,格兰仕规定企业所采购的原材 料必须在半个月内使用,否则要追究相关人员责 任,这样格兰仕控制住了采购时间成本,减少了 采购资金占压;
2020/10/13
5
在制造经营成本方面,格兰仕采用科学的方法, 严格控制每个环节的成本,提高每项工作的品质 和效率,并力争每件事都以最简单的方式去做, 以创新的工厂化管理模式管理企业,这些都对制 造和运营成本降低起到了革命性的作用;
2020/10/13
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沃尔玛成本管理特点
核心竞争力:沃尔玛的背后是出色的后勤物流配 送(存货补充)能力和吸引客户忠诚的经营能力, 这是它的内在能力;
2020/10/13
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1.采购业务洽谈规范化、标准化。采购业务洽谈过程 中,采取规范化、标准化 续致信网上一页内容 ) 谈 判业务程序,杜绝采购腐败的发生。采购中,沃尔玛 力求作到一是谈判地点统一化。与 供应商 谈判地点 选择在沃尔玛公司洽谈室,一方面作为谈判主战场, 对公司谈判有利;同时使谈判透明度高,规避商务谈 判风险,防止业务员投机主义行为。同时做到谈判内 容标准化,按公司规定的产品采购谈判格式》要求进 行谈判。标准化内容包括商品属性、产品质量、包装 要求、采购数量、批次、交货 时间 和地点、价格折 扣、付款要求、退货方式、退货数量、退货费用分摊、 产品 促销 配合、促销费用分摊等相关内容的谈判。
2020/10/13
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2.模式即把供应商的生产成
本、技术 研发 管理费用纳入到沃尔玛公司的管理体系探析沃尔玛成 本管理启示中来。通过 数据库把沃尔玛所有的商店的库存信息、销 售信息、产品价格信息、客户反馈信息、内部经营计划信息等与供应 商进行共享,从而降低了外部市场的交易成本,同时通过及时市场信 息反馈,保证产品质量和创新速度。 (2)供应商的选择。沃尔玛的经营理念就是“低价、低价、再低价”, 寻找提供最低廉进价的供货商,把生产商的利润压到最低是它的宗旨, 也是其安身立命的所在。沃尔玛要求,供应商的报价必须是给其他商 家的最低价,否则免谈。在此基础上,沃尔玛以进货量巨大、帮助供 应商进入世界市场、现金结算等三个理由,要求供应商降价25%。 巨大的规模和雄厚的资金实力使沃尔玛在谈判桌上取得了绝对的优势。 巨大的规模也使沃尔玛的各项费用和成本,在极大程度上被分摊。在 国外有企业以30%作为提供给沃尔玛的最大供货量,但在国内好多 企业主动要求沃尔玛包下他的生产线,规模效应达到极高。
70%以上的份额,成为世界最大的微波炉生产基地。 即使获得了如此骄人的成功,“格兰仕”公司仍然在不 断追求更优化的物流管理体系和生产运营流程,保持
行业中的龙头地位。
2020/10/13
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格兰仕成本管理特点:
保持规模经济:格兰仕在全球市场占有40%的份 额,他们认为年产1万台-10万台之间规模经济最 为明显,单台成本可以降低20%以上,从10万 台到50万台单台成本可以降低15%左右,从50100万台,单台生产成本可以降低10%左右,规 模达到100万台规模经济就不太明显了,因而, 格兰仕始终这样保持成本领先;
格兰仕与沃尔玛成本管理区别
小组成员:鲜成杰 汪祥 高翔 黄俊 符胜
2020/10/13
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总述:“格兰仕”公司通过大规模降低企业的内部物流 成本,优化生产流程,疏通生产运营中阻碍实现“零 库存”目标的不合理瓶颈,不断降低微波炉的制造成 本,配合大批量生产的规模效应,使“格兰仕”微波炉 的生产成本不断降低,始终把“格兰仕”微波炉的销售 价格保持在低于竞争对手的生产成本之下,从战略的 高度把竞争者阻挡在成本线之外,占有了全球市场
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3.中央(集中)采购。连锁业规模效益是通过 “ 统一进货、统一配送、统一管理 ” 来降低经营成 本的。减少企业的谈判费用、信息收集费用,也 可有效防止采购腐败对企业利润的侵吞,籍此获 得价格优势转而支撑连锁企业的低价竞争战略。
2020/10/13
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4.运输配送方式。在中国,沃尔玛百分之百地采用公路运输,所以如何降低 卡车运输成本,是沃尔玛物流管理面临的一个重要问题。
2020/10/13
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采购成本方面,首先格兰仕确定了每年下降10% 的目标,然后通过占有供应商产能的70%-80% 方式达到,为了达到这一目标,格兰仕深入供应 商企业内部,帮助供应商改善其采购和生产,并 真正与供应商建立长期合作关系,同时格兰仕还 承诺,尽管原材料的供应单价每年都要降低,但 由于格兰仕采购逐年上升,因而从总体而言,完 全可以保证供应商的总利润不断增长;
仕的掌握之中。
2020/10/13
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二次包装方面,格兰仕大规模的生产能力,可以 将二次包装物料的成本压得足够低、质量控制得 足够好,甚至将破损率控制在2‰以内;
2020/10/13
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开放式供应链开放的全球采购,是格兰仕实现低 成本扩张的又一把利剑。格兰仕规模化生产及其 品牌的良好口碑,吸引了众多一流的上游供应商 与之结成战略同盟,整合资源,共担成本风险。 格兰仕全球制造低成本和市场需求新趋势的吸引, 许多国际品牌企业纷纷将生产线向格兰仕转移, 甚至将世界一流的生产线、装备及技术、管理经 验等低成本转让给格兰仕,以寻求优势互补。
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