03-2-1.稻盛和夫解惑：业绩下滑时,如何改革工资制度？
稻盛和夫活法读后感与心得 稻盛和夫活法读后感与心得第三章(4篇)
稻盛和夫活法读后感与心得稻盛和夫活法读后感与心得第三章(4篇)稻盛和夫活法读后感与心得稻盛和夫活法读后感与心得第三章篇一本书以“为什么工作”为起点，讲述了如何磨练灵魂，提升心志。
结合稻盛先生的自身经历向我们讲述了如何爱上自己的工作，全身心的投入到工作中去。
通过阅读此书，有以下几点领悟：努力工作的彼岸是美好的人生。
曾经听过一句话“越努力就会越幸运。
”“极度”认真地工作能扭转人生。
认真是一种可怕的力量。
也许在别人的眼里，你的认真有时会显得比较“古板”，甚至会比较“傻”，但是当你真的热爱工作并全身心投入的时候，你的“极度认真”不是刻意的表演，而是真实情感的流露，是对工作敬业的唯一态度。
要拥有人生的“梦想”。
如果我们没有梦想或者是有梦想但觉得很渺茫，并不敢想，那么梦想终究是梦，永远都不可能实现。
稻盛先生有一句话“人本来就具备使梦想成真的巨大潜力”，即使是觉得自不量力的梦想或目标，若能牢牢记在心里，并坚持不断的为了实现它去努力，那么你的梦想终有一天会实现。
领导能力的提升重在“思考”。
正如书中提到的“松下幸之助”有关于“水库式经营”一样，公司的领导也只能从大格局去引领我们，每家企业的领导会因为所处的地理位置、周边环境的不同，管理的方法肯定也会有很大差别，这就需要我们必须自己认真去想，认真去思考，“这种思考是一切的开始”。
目标方向已有，我们所要做的就是思考找到具体的方法，这才是最重要的事情。
在工作中遇到觉得难以克服的困难时，当自己认为“已经不行了”的时候，稻盛先生告诉我们“这时候其实并不是终点，而是重新开始的起点。
”想想我们每次遇到“坎”的时候，往往不是坚定自己的信念，继续努力，而是为自己做不到寻找各种理由，推卸责任。
就是因为对待困难的态度不一样，每个人收获的结果也不一样。
所以，当我们觉得进入“绝境”的时候，试着换一种思路，换一种态度，说不定立刻就会“柳暗花明又一村”了呢。
最重要的是“注重细节”。
记得某个主持人说过这样一句话“现代社会特别需要工匠精神”。
稻盛和夫‖经济不景气时，企业应该怎么办？
稻盛和夫‖经济不景气时，企业应该怎么办？为克服萧条不懈努力，每一次闯过萧条期后，京瓷的规模都会扩大一圈、两圈。
从这些经验当中，稻盛和夫坚信“应当把萧条视为成长的机会” 这样一个结论。
企业的发展如果用竹子的成长作比喻的话，克服萧条的过程，就好比造出一个像竹子那样的“节”来。
经济繁荣时，企业只是一味地成长，没有“节”，单调脆弱。
由于克服了各种各样的萧条，就形成了许多的“节”。
这种“节”才是使企业再次成长的支撑，并使企业的结构变得强固而坚韧。
在稻盛和夫看来，将萧条视作机会，重要的是在平日里打造企业高收益的经营体质。
高收益正是预防萧条的最佳策略。
因为高收益是一种“抵抗力”，使企业在萧条的形势中照样能站稳脚跟，就是说企业即使因萧条而减少了销售额，也不至于陷入亏损。
同时，高收益又是一种“持久力”。
高收益企业有多年积累的、丰厚的内部留存，即使萧条期很长，企业长期没有赢利，也依然承受得住。
另外，此时可以下决心用多余的资金进行设备投资，因为萧条期购买设备比平时便宜许多。
“像这样，在萧条到来之前，就应该尽全力打造高收益的企业体质，这才是经营。
”平时没能实现高收益，遭遇萧条，必须坚忍不拔，千方百计去克服萧条。
但是，经营者本来应该思考的是萧条之前的准备工作。
虽然萧条往往突如其来，但作为应对萧条的预防策略，平日里有没有实现高收益经营，这是首先要提及的问题。
“从这个意义上讲，我在公司内外总是强调：没有10%的销售利润率，就算不上真正的经营。
”稻盛和夫说。
萧条出现，首先是客户的订单减少，对制造业来讲，就是没有活干，可卖的产品减少，由此销售额降低。
比如本来卖100个的现在只能卖90个，利润当然会减少，但因为平时有10%的利润率，即使销售额下降10%，照样可以赢利。
就是销售额下滑两成，企业仍然可以保证有一定的利润。
只有当销售额下降30%、40%时，才可能出现赤字。
因为利润率高意味着固定费低，销售额多少降一些，利润只是减少而已。
如果企业利润率达到20%、30%，即使销售额降去一半，企业仍可赢利。
学习稻盛和夫的经营十二条心得
学习稻盛和夫经营十二条心得2015年11月13、14日我有幸参加了由杭州盛和熟主办的经营十二条学习，首先我感谢公司韩总给予这次培训机会，让我的心灵再次接受稻盛哲学的洗礼，其次姚老师的精彩的讲演让我震憾，本次学习让我收获颇，无论是基础的知识还是思想认识上都有与以往不同变化！一、稻盛的哲学经营体系相关知识：1、体系共分实学和哲学两大部分，其中实学（格物拓展经营）分为阿米巴经营和会计七原则两部分；哲学（知政提高心性）分为经营哲学和人生哲学两部分，其中经营哲学中分经营十二条和六项精进，人生哲学分为人生、工作的结果＝思维方式X努力X能力和判断事物的基准－作为人.何为正确；2、经营的要则有以下三点：1）付出不亚于任何人的努力；2）管理会计；3）哲学共有；3、人活着的目的和意义在于：磨练灵魂，走的时候比来的时候要高尚那么一点点4、稻盛的经营特色：把不可能变为可能的经营，以全体员工的物质和精神两方面的幸福为目的；5、稻盛的经典名言：经营就是把哲学变成数字；6、稻盛哲学的焦点就是利他和利己的交锋；7、稻盛的思想是从人心灵打开，正好切入人的复杂心理，强调以心为本的经营，心是指员工的心；8、团队的特征：有的价值观，心在一起的叫团队；9、团伙的特征：利益至上；10、以管理为方法的企业，目的是控制员工的行为，通过动作标准来守住底线；11、以经营为方法的企业，目的是引导思想，通过责任标准来提升工作的上限，教育员工产品质量如人品远比动作标准教育来的真实可行；12、人要懂得感恩，让员工感到幸福，须建立责任标准、使命感，人要有正确的价值观；13、愿望的四个维度：高度、热度、深度、大小程度14、目标刻在石头上，计划写在沙滩上；15、稻盛对员工、股东、客户的排序为1、员工；2、客户；3、股东，他认为只有员工幸福，满意度高时才会提供优质的服务于客户，才回有利润回馈股东；16、对幸福的理解：稻盛认为内心的平静就是幸福，身心一致；17、人的本质判断基准：1、真我（真善美）；2、本我（个人得失）；18、果灵法师名言：因上努力，果上随缘；19、至诚的含义：不欺人、不自欺；20、稻盛哲学中最喜欢的语句：美好的心灵；21、经营十二条内容第1条：明确事业的目的意义第2条：设立具体的目标第3条：胸中怀有强烈的愿望第4条：付出不亚于任何人的努力第5条：销售最大化、经费最小化第6条：定价即经营第7条：经营取决于坚强的意志第8条：燃烧的斗魂第9条：临事有勇第10条：不断从事创造性的工作第11条：以关怀之心、诚实处事第12条：保持乐观向上的态度――其中前六条是我理解为是企业经营的方针政策下条款，后六条是企业经营者必须具备的素质能力二、对经营十二条理解：第1条：明确事业的目的意义――树立光明正大的符合大义名分的崇高的事业目的*为自己很辛苦，为他人很幸福（真言尚人名言）*使命：就是找到这辈子要用你的命去完成的一件事稻盛熟长通过京瓷经营目的演变感受到了作为经营者要从内心深处了解员工的愿望，而以次作为企业经营的真正目的，“经营者必须为员工的物质和精神两方面的幸福殚精竭虑，倾尽全力，必须超脱私心，让企业拥有大义名分。
稻盛和夫谈员工激励：给员工“提成加奖励”是错的
稻盛和夫谈员工激励：给员工“提成加奖励”是错的稻盛和夫谈员工激励：给员工“提成加奖励”是错的被称为日本“经营之圣”的稻盛和夫，一度成为国内一些企业竞相学习的榜样，比如马云就曾三次拜访请教稻盛先生，任正非也曾是直言“我们不如他”。
有一次，稻盛和夫到中国参加一次中外企业管理论坛时，有人现场问了一个问题：企业是怎么考核员工的？稻盛先生当时并没有直接回答这个问题。
很显然，对很多企业来说，绩效考核无疑是其长期坚持的法宝，业务部门靠底薪+提成，其他部门也是底薪+绩效奖金，似乎KPI绩效成了企业保持高增长无往而不利的“一招鲜”。
然而，这个很多企业奉为员工激励绝招的高绩效制度，在稻盛和夫看来，却是错的。
后来，稻盛和夫在和国内知名财经作家王育琨一起吃饭时，再次回应了“员工激励和考核”这个话题。
稻盛和夫认为，高绩效考核是错的，他进一步解释称：“经济下行是怎么办？正需要员工倾尽全力，却要抽员工鞭子，还要让他们下岗，不能让员工承担经营不良的责任！”索尼公司前常务董事天外伺郎就曾撰言称是绩效主义毁了索尼，“业务成果和金钱报酬直接挂钩，职工是为了拿到更多报酬而努力工作。
”在天外伺郎看来，高绩效考核下，职工逐渐失去了工作的热情，短期内难见效益的工作受到轻视，企业的长期利益最终是被侵害的。
为什么稻盛和夫认为高绩效的做法是错的？“给员工“提成加奖励”是毒药！会把一个公司给撕裂，不是正向激励！”在稻盛和夫看来，企业经营者要深入人的根性处反省，要尊重人性，敬畏人性，尊重敬畏员工。
如果只有高绩效，确实在企业形势一片大好的时候，人人拥护、干劲高昂，但正如稻盛先生所说，经济形势不好、企业面临严重危机的时候呢？曾经为了企业的高业绩拼搏奋斗的员工，就只能被降薪、裁员了？“不能让员工承担经营不良的责任！”我们或许明白了，稻盛和夫为什么被称为日本的经营之圣了。
但稻盛却认为，他并不是依靠方法论经营企业，而是抓住了本质，将经营判断的基准放在了“人本身”上，也就是以“作为人，何谓正确”作为判断和行动的基准。
稻盛和夫之经营技巧
稻盛和夫之经营技巧稻盛和夫是日本著名的企业家，是日本中小企业家的良师益友，也是21世纪日本经营哲学的传道士。
本文通过对稻盛和夫企业经营中企业的价值、员工、成本的管理等几方面探讨，归纳了稻盛和夫的企业经营哲学及其价值。
稻盛和夫的成功得益于他独到的经营管理之道，不仅在于基本经济驾驭之道，还在于构筑公司的软实力，形成公司特有的人文关怀。
“把销售额减少至最小，把经费放大至最轻”，这就是稻盛和夫经营十二条中的第五条。
营利就是企业有赖存有的条件，如何使利润最大化就是每个经营者的必修课程之课。
纯利润=销售量×单价-货物成本-营业费用，当许多经营者都在千方百计的在提升销售量方面吃力心思时，稻盛则把目光ML300了成本上来，“既然价格就是市场同意的，我们只有尽力降低成本”[1]。
最轻经营原则沦为了稻盛和夫独树一帜的管理学思想。
在京瓷，稻盛和夫绝对不会轻易购买新的设备。
只要旧的机器还符合生产标准，就要物到其用。
“在没有接到订单时就准备好生产设备，只能造成浪费，有了订单在买设备才最有效率”[2]。
除了固定成本，稻盛和夫对原料成本的控制也十分苛刻。
他说，“只要有其他公司的原料价格比我们少一块钱，就说明我们努力不足”。
为了强化员工的成本意识，稻盛采取了“阿米巴经营”方式，即在公司组织一个个十人左右的小团体，自主地解决工厂中所发生的问题。
这种小团体从企业基层开始讨论和研究如何改进产品的质量，如何缩减产品的成本。
从整个日本企业来看，一年仅减少次品一项就给企业带来一千亿日元的利润。
而如今京瓷已经有多个“阿米巴小组”，每个小组都严格控制着原料采购费、设备折旧费、工作消耗费以及筛选掉次品。
公司的要求就是让每一个员工都在为降低成本，提高单位时间内的附加值而工作。
西方经营者指出，效率就是企业存有的显然，企业精益求精就必须不断地甄选优秀人才，“把每部门业绩位列最后的10解雇”[3]沦为了ge和杰克·韦尔奇的人力资源管理标准。
稻盛经济危机下的五种方法
稻盛经济危机下的五种方法摘要：1.背景介绍：稻盛经济危机的背景2.方法一：缩小规模，聚焦核心业务3.方法二：积极研发新产品，开拓新市场4.方法三：强化人才培养和团队建设5.方法四：优化企业管理，提高经营效率6.方法五：树立正确经营理念，坚定发展信心7.结论：稻盛经济危机下的五种方法对我国企业的启示正文：随着全球经济的不断发展，企业难免会遇到各种经济危机。
如何在危机中保持企业的生命力和竞争力，实现持续发展，是日本著名企业家稻盛和夫给出的答案。
他在面临经济危机时，提出了五种应对方法，为我国企业在困境中指明方向。
首先，面对经济危机，稻盛和夫认为企业应该缩小规模，聚焦核心业务。
当市场环境严峻时，企业要敢于放弃边缘业务和过剩产能，将资源和精力集中到核心业务上，以提高竞争力。
其次，企业应在危机中积极研发新产品，开拓新市场。
稻盛和夫认为，逆境中的创新是企业发展的关键。
企业要不断推动技术进步，开发出具有竞争力的新产品，同时寻求新的市场空间，以实现可持续发展。
第三，强化人才培养和团队建设。
在经济危机时期，企业要更加注重人才培养，提升员工的综合素质。
稻盛和夫提倡“以人为本”的管理理念，认为员工是企业最宝贵的财富。
只有打造一支高素质的团队，企业才能在危机中迎难而上。
第四，优化企业管理，提高经营效率。
稻盛和夫强调，企业要在危机中加强内部管理，提升经营效率。
这包括建立健全规章制度，优化流程，降低成本，提高企业运营效率。
最后，树立正确经营理念，坚定发展信心。
稻盛和夫认为，企业在危机中要坚定发展信心，保持积极向上的心态。
只有具备正确经营理念的企业家，才能在困境中带领企业走出低谷。
总之，稻盛和夫在经济危机下提出的五种方法，为我国企业在面临困境时提供了有益的借鉴。
稻盛和夫经营的三要诀20130321
稻盛和夫经营的三要诀分类：来源：世界经理人网站作者：日期：2010-2-3 15:20:28 我要评论世上有许多经营者其实不懂经营，也没有掌握经营的要诀，却在经营着企业，有的人开始时似乎还可以，不久就陷入了困境甚至破产，这种情况非常普遍。
每年有多少企业产生，大概就有多少企业倒闭，这说明不懂经营的经营者确实很多。
在日本有许多家族企业，许多经营者都是继承父辈的企业，然而他们自身并不理解经营的诀窍。
比如，最近所听到的一件事让我很吃惊，有一家名声不错的餐馆，在关西地区有六七家分店，生意兴隆，却突然破产了。
为什么呢?可以肯定的是，这家餐馆的经营者不懂经营。
这家店的菜肴味道好，客人络绎不绝，看上去很繁荣，却陷入了破产危机。
经营者虽然很努力，却不懂成本核算。
出高价聘请了高级厨师，菜肴自然不错，但经营却入不敷出。
这位经营者这样说：“其实我对数字一窍不通，所以请会计师做账，做损益表。
会计师只是说这家店赚了，那家店亏了，对损益表上的数字真正意味着什么，我却并不理解。
”也就是说，这位经营者连损益表也看不懂，却从银行借来几亿日元，陆续开了六七家奢华的餐厅，银行的分行长也常来光顾。
但关键是这位当家的经营者不懂数字，不会算账，却在掌舵经营。
像这样，虽然当上了经营者，却不懂经营的要诀以致企业破产的大有人在。
针对这种情况，为了传授经营要诀，我才开始了“盛和塾”的活动。
让员工信赖你、钦佩你，为你的人格魅力所倾倒无论是中小企业还是大企业，经营的第一要诀，就是让员工为你的人格魅力所吸引，信赖你、钦佩你，与你同甘共苦。
与员工建立这样的人际关系乃是经营的第一要诀。
我给大家讲过多次，“京瓷”公司成立后的第三年，我以处理11名高中毕业的新员工去留问题为契机，确立了公司的经营理念：“在追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时，为人类和社会的进步与发展做出贡献。
”“奖金怎么发，工资怎么升?”这些新员工为此来进行集体交涉。
我花三天三夜说服了他们，并由此明确了公司的目的，也就是企业的经营理念。
稻盛和夫的 条管理哲学
稻盛和夫的33条管理哲学1、人真正的能力是什么人真正的能力，应该包括抑制欲望、全力投入工作的克己心在内。
不管你有多大的能力，但不能战胜自己贪图安逸之心，不肯努力奋斗，不能发挥天赋之才，从这个意义上讲，就是缺乏发挥自己能力的能力。
人生如戏，所需要的能力不仅仅是脑细胞的多寡。
2、经营12条1. 明确事业的目的意义2. 设立具体的目标3. 胸怀强烈的愿望4. 付出不亚于任何人的努力5. 销售最大化，经营最小化6. 定价决定经营7. 经营取决于坚强的意志8. 燃烧斗志9. 拿出勇气做事10. 不断从事创造性的工作11. 以关爱和诚实之心待人12. 保持乐观向上的态度3、如何成功希望事业获得成功，首先必须抱有梦想并沉醉于梦想。
只有沉醉于梦想，才能激发出实现梦想的热情。
当然，一旦着手于实际工作，就必须进行理性的判断、防患于未然，周密考虑具体的对策，引导工作获得成功。
4、管理理念1. 制度观：制度是公司发展的基石，但与制度相比，更重视人心2. 激励观：员工动力一定要有物质基础，与物质激励相比，更重视精神奖励3. 利益观：与股东利益相比，更重视员工利益4. 人才观：才能固然重要，与才能相比，更重视人的品行5、作为人，何为正确稻盛和夫：这个“作为人”非常重要。
不是对京瓷来讲有什么好处，更不是对我个人来讲有什么好处。
超越单个企业和单个人的利害得失，把作为人应做的正确行为贯彻到底，光明正大，无愧于天地。
这已经成为以我为首的全体员工最根本的行动规范。
6、思维方式决定人生和经营我们在生活和经营中，需要做出各种各样的判断。
这个时候我们会对照自己持有的“思维方式”和“思想”进行判断。
企业经营也一样，企业业绩乃至企业寿命全部取决于是否具有出色的“思维方式”。
7、经营最重要的是那些看不见的公司风气和员工意识许多人认为，企业的经营，最重要的是确立经营的战略，但是我认为，最重要的是那些看不见的公司风气和员工的意识。
也就是说，如果每一位员工都能够以自己的公司而自豪，都能够发自内心地为公司服务。
稻盛和夫除了拼命工作心得
稻盛和夫除了拼命工作心得稻盛和夫除了拼命工作心得1稻盛和夫在度过了自己艰难的童年生活，考上了大学。
然而在毕业抉择自己的出路的时候却处处碰壁。
最终在自己的导师的帮助下，进了一家快要倒闭的生产绝缘子的公司。
就在他为自己终于找到工作的而高兴的时候，却发现这家公司的条件极其艰苦，与他一同被雇来的几名大学生都在不久都辞职了。
而当时稻盛和夫的家里不让他辞职，于是他只得一个人孤零零的在公司里做研究。
这时的稻盛和夫到了进退维谷的地步，反而感到轻松了，他知道再怎么牢骚也于事无补，干脆潜心的做科研。
在经过了两年的努力中，他终于取得了一些研究成果，并在公司里有了特磁课。
但是后来由于新任的技术部长的一句“你到底懂不懂新型陶瓷啊?”于是稻盛和夫辞职了，他的特磁课的几个同事也跟着他一起辞职，并创办了今天的京瓷公司。
到现在，稻盛和夫的京瓷公司以及后来他创办的KDDI都成了世界500强的公司，而他也成为了两大世界500强的创办人。
如果不是他心态的转变，也不会有他今天的成功。
心态好了，事业就会变好，事业一好起来，就会得到相应的奖励，于是又是心态变好，这样形成了一个良性循环。
我非常赞同他的一句话：“我们的人生只有一次，所以应该竭尽全力，做到每天都不留下遗憾。
”尽管我们有些人在学习上是落后与别人的，也有些人说学习是一场马拉松比赛，应该考虑合理分配节奏。
但是有些落后的.人就算拼命的冲刺也赶不上别人，也许他们没有什么胜算，但是这些同学应该在一开始就以百米冲刺的速度奔跑，否则就不应该参加这场比赛。
如果今天不遗余力的努力了，那么自然就可以看到明天;这周竭尽全力就自然有了下一周;这个月勤奋的话就自然可以看到下一个月;今年同样拼尽全力的话，就能看到明年。
每时每刻都在付出努力是最为重要的，总有一天你会看到成功的!稻盛和夫除了拼命工作心得2鸡汤有毒，那稻盛和夫《干法》到底是鸡汤还是管理哲学?五一长假，一口气把稻盛和夫先生的《干法》读完，有鸡汤的甘甜，其中对工作的态度、干法更像是哲学，值得一读，值得细读，反复读，并消化到日常工作中。
【精品】最新稻盛和夫管理思想学习
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一、阿米巴经营的中国模式
A 阿米巴：企业发展中的十大管理问题？ （1）企业规模越来越大，人均产值不升反降；
随着企业规模的不断扩大，设备效率没有得到充分发挥， 人力资源也没有进行量化管理。企业定岗定编的依据主要通过 “谈判”，人员增加的速度超过产值增长的速度，人均产值不 升反而下降，人力资源效率下降。
（1）在企业中实现全员参与经营；
（2）以核算作为衡量员工贡献的重要指标，培养员工的数字
意识； （3）实行高度透明的经营； （4）自上而下和自下而上的整合； （5）培养经营长；
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一、阿米巴经营的中国模式
D 阿米巴经营“价值类同”
影响员工“要我干”变成“我要干”的关键因素是企业文
化、员工的职业平台、职业生涯规划、有竞争力的薪酬福利体
系等，这些要素的本质就是员工愿意选择“价值类同”的公司。 从三个层面来理解： （1）个人价值观与企业价值观认同； （2）个人期望舞台与企业提供平台相同；
（3）个人创造价值与企业回报价值协同；
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一、阿米巴经营的中国模式
E 员工自主经营管理“1532”模型
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一、阿米巴经营的中国模式
F 从传统的“正三角”结构到“倒三角”结构
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二、阿米巴经营
特殊情况下员工工资调整的操作办法
特殊情况下员工工资调整的操作办法【本讲重点】年度工资调整以外的其他工资调整类型新员工上岗和试用期满的工资调整员工晋升和相应的工资调整【名言】永远不要打碎另一个人的饭碗。
——盛田昭夫年度工资调整以外的其他工资调整类型除了年度的工资调整之外，其他类型的工资调整也不少，虽然普及面不是很广，可能一年到头才会覆盖到10%或20%的员工，对绝大部分的员工来讲，一年可能只有一次机会，或者一次机会也没有。
其他类型的工资调整有以下几种：◆新员工上岗的工资标准和使用期满后的工资调整◆员工晋升的工资调整这两种类型在本讲的第二和第三部分还要讲到，本部分详细谈谈其他几种类型的工资调整怎样操作。
◆员工调动工作岗位的工资调整从一个岗位调到另外一个岗位，而且两个岗位有一些区别，不是平级，但是从级别讲又还没到晋升的程度，只是因为业绩优秀,调去更重要的岗位可适当涨工资。
在平时情况下一般的工作调动是不会涨工资的。
1.条件(1)员工业绩表现比较优秀才可能，这是一个前提。
(2)而且是调去更重要的岗位，这是公司对他的一种奖励，或者是对他业绩的肯定，让他去做更重要的工作，或者职责范围有一定的扩大，但是从级别讲又还没到晋升的程度。
2.幅度可以稍微地调整工资，但基本上没有大幅度的调整，通常来讲，有10%就很不错了，有时候可能涨5%，如果基本工资2000或3000元钱，有5%的调整就是一两百元了，对员工来讲也是一个激励。
所以这个工资的涨幅是一个适当的工资提升。
以上这些类型是对个别员工来说的，对大多数员工来说，还会有两种不同类型。
◆应对市场危机而采取的员工工资普遍调整如果出现市场危机了，比如企业的工资普遍偏低，对公司造成比较严重的影响，员工流失严重，企业需要做出反应，可能在很大范围内给员工进行工资调整，只是根据业绩有所侧重。
如果市场发展很快，一些企业就容易出现危机。
像三五年以前，一些高科技企业甚至整。
稻盛和夫：回归经营原点,调动员工积极性的七个关键
稻盛和夫：回归经营原点，调动员工积极性的七个关键01调动员工积极性的七个关键1.把员工当做经营伙伴只有把员工当做伙伴，员工才能认真地、用心地倾听经营者讲话，打开胸怀，建立心心相通的关系，这就是点燃员工热情的第一步，不要怕员工小瞧自己，多多诚恳地和他们说：“我就依靠你了！”2.让员工爱戴你、迷恋你如果你只爱自己，那么谁也不会爱你，忘却自我，乐于自我牺牲，优先考虑员工，只要你这么做，员工就会爱戴你。
3.阐述工作的意义一项工作所包含的不仅仅是赚钱这样简单的动作，还包含很多社会大义。
比如，如果是太阳能领域，那么这项工作的社会意义就是环保；如果是一项先进的科研技术，那么这项工作的社会意义就是利用先进科技为社会做贡献。
当人们发现了自己工作中的意义，就会最大限度地发挥出自身的潜力。
4.揭示高目标实现梦想的力量源泉就是“愿景和目标”，设立远大的目标，并时刻强调这一目标，让员工都具备“非如此不可”的强烈愿望，那么，强大的意志的力量就能发挥出来，组织就会产生巨大的能量，朝着梦想实现的方向前进，超越一切障碍。
5.明确企业的使命京瓷的经营理念是：“在追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时，为人类社会的进步发展做出贡献。
”这个朴素的理念里包含着了不起的“大义名分”，“大义”这个东西具有鼓动人心的巨大力量。
可以提升员工士气、光明正大的、积极的企业目的，是企业经营中最重要的事情。
6.不断讲述哲学为了能与员工心心相通，在确立了企业的“愿景目标”、“目的使命”之后，经营者要讲述自己的哲学，与员工们共有这种哲学。
经营者的人生哲学在讲述企业的目的、使命的时候，必须自然而然地表达出来。
如果员工都尊敬社长，愿与社长一起为企业的发展尽力，那么这样的企业就会成为非常了不起的企业。
7.提升自己的心性经营者不进步，企业就不能发展，经营者一定要学习正确的哲学，努力拓展自己的气量，“提高心性，拓展经营”，这就是企业经营的真谛。
只要实践上述七个关键，改变员工们的意识，激发他们的积极性，公司就能够得到长足发展。
《当薪酬不再与绩效挂钩：京瓷、海底捞的经营机制》读书笔记模板
读书笔记
对于很小的企业来说，经营者的水平本来有限的情况下，如何做适合的pdca呢？能力提升方面的，应该具体 怎么设计呢？。
书中给自己启发的几个点： 1.每个人的积极性是有标准状态的，超过以后，积极性无法提高 2.企业是一个 系统，只靠改变系统中的一个要素，不一定能改善整个系统的水平 3.要以经营的理念来做人力资源管理。
对于人才而言，最值钱的往往不是经验，而是学习能力和创新思维，优秀的企业总是从这个角度去选拔人才。
员工的积极性其实一直都有，企业更应把点放在优化企业系统上，而不是将业绩不佳的怨气全出在那些看不 见摸不着的、抽象的概念上，如“缺乏精神”、“没有积极性”或“执行力不强”等。
真正的人才是在工作中通过不断解决难题而成长起来的，伴随并且帮助员工快速成长的最佳人选只能是员工 的上级。
这本书对于困惑中的我，具有很强的颠覆性。
这本书虽然是写给经营者的，但是作为HR和一位裸辞人士深有感触，经营管理层面的问题，企图靠HR改几个 制度，定几个规则，搞搞数字化就能搞定简直是异想天开，更何况很多时候管理层压根儿就不支持HR的工作哈哈 哈哈哈。
精彩摘录
双因素理论给了企业重要的启示：员工管理的重点不是要制定出一套所有员工都不抱怨的制度（这样的制度 根本没有），而是要建立起让所有员工都能感到工作有意义的管理体系，业绩的实现是在这样的体系建立之后的 自然结果。
当薪酬不再与绩效挂钩：京瓷、海 底捞的经营机制
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01 思维导图
03 读书笔记 05 目录分析
目录
02 内容摘要 04 精彩摘录 06 作者介绍
思维导图
关键字分析思维导图
主义
目标
绩效
员工
经营
激励
实力
稻盛和夫的经营理念是如何影响他制定和执行日航换救的人力资源战略教学提纲
稻盛和夫的经营理念是如何影响他制定和执行日航换救的人力资源战略稻盛和夫的经营理念是如何影响他制定和执行日航换救的人力资源战略稻盛和夫的经营理念：人生方程式：工作的结果=思维方式X热情X能力企业最重要的在于三个要素：专业人才、金钱、技术，只要有这三基要素，就有经营。
在这三者之中，人才又是最重要的。
他坚信只要能将拥有朴素、开朗的心的人才齐聚一堂。
让大家团结一致，就一定能免成就大的事业。
君子爱财，取之有道。
君子散财，行之有道。
稻盛和夫说，这是利他之心的回报，为对方着想似乎伤害了自己利益，但却带来意想不到的成果。
他建议：领导者的选拔标准是德要高于才，也就是居人上者，人格第一，勇气第二，能力第三。
他指出：热爱是点燃工作激情的的火把。
无论什么工作。
只要全力以赴去做就能产生很大的成就感和自信心，而且会产生向下一个目标挑战的积极性。
成功的人往往都是那些沉醉于所做事情的人。
十大黄金发则：1、工作是磨炼灵魂的道场2、阿米巴经营：他坚持不开除包括钟点工在内的任何一名员工，因为“公司永远都是保障员工生活的地方”。
在日常经营过程中，他提倡稳健经营，公司永远保留大量现金，以应付不时之需。
3、人生方程式：工作的结果=思维方式X热情X能力4、企业家特殊的战斗力：企业家为了做强做大，绝不恪守形式，甚至可以不要自尊，而必须拥有特殊的战斗力。
与一般人想象的不同，这种特殊战斗力表现为一次次“回归零”的能力，表现为与自己和企业的每一个新发生接触的能力。
不管先前何等成功，什么时候他不能回归零了，开始脱离倾注热情的专业了，也就到了他向下滑行的时候了。
5、以善恶，不以得失来做判断6、敬天爱人，自利利他7、思维方式决定人生和经营8、信任管理的领导力9、现金储备的经营理念10、作为人，何为正确：把作为人应该做的正确的事情以正确的方式贯彻到底在稻盛和夫的哲学中，有“作为人，何为正确？正确的事物要正确地贯彻”这个条目。
因为稻盛和夫有关企业经营的规范、规则和必须遵守的事项，仅仅从“作为人，何为正确？”这一句话中引申出来，并用它来说服员工。
在萧条中飞跃的大智慧(下)
在萧条中飞跃的大智慧（下）作者：［日］日本京瓷公司创始人稻盛和夫译／曹岫云来源：《中外管理》2009年第02期上一期我们为您送上了日本“经营之圣”稻盛和夫对经济萧条的独到观点和两条对策。
作为50年内独创两家全球500强企业并带领公司度过多次经济萧条的稻盛和夫，还有哪些独家秘方？本期为您送上另外三条对策，给您一份完整的答案。
萧条对策三：彻底削减成本在经济萧条时期，企业订单数量、产品单价在下降，但企业的竞争却愈加激烈。
这时还要盈利，按原来的成本做肯定亏本，因此必须下决心彻底降低成本，成本的降幅一定要大于价格的降幅才行！一般人都认为这不太可能。
从认为不可能时重新开始！从各个方面重新检讨，纠正老的、效率差的加工方法，合并不必要的组织，彻底实行合理化，坚决压缩成本。
人工费不可能随便降低，因此除了提高每个人的工作效率外，只有彻底削减各种费用。
企业景气时订单多，即使想要降低成本，也总是实现不了。
因此，萧条期才正是降低成本的好机会。
萧条期成本再同过去一样，企业就经营不下去，没有退路，只好大家一起努力减少成本，所以萧条也是降低成本的唯一机会。
抓住萧条期这个机会，花心血与员工共同努力，彻底削减成本，“走廊里的灯关掉，厕所的灯也关掉”，与员工一起，从所有方面反复努力，减少经费。
这种努力是企业发展必不可少的。
萧条时成本能压缩到什么程度，这直接影响到事后企业的经营及成长的可能性。
就是说，萧条期降低了成本，改善了企业体质，以至低价仍能盈利，那么，一旦景气恢复，利润就开始大幅攀升。
萧条期形成的筋肉坚实的企业体质保证了高收益。
我总强调做不出10％的利润率算不上经营，但是正因为经历了萧条期降低成本的努力，才形成了高收益的企业体质。
困难时降成本，好像是逃避困难，是苦肉计，但这绝不是消极的对策，这将成为企业再次起飞的有力武器。
一开头我就说萧条是成长的机会。
萧条本身当然是不好的，但萧条期削减成本的努力，形成一个再次飞跃的“节”，企业因此会变得更强大。
如果你正处人生低谷，不妨读读稻盛和夫——详解稻盛和夫“经营十二条”
特别策划28special plan■文/稻盛和夫，日本著名实业家、企业家如果你正处人生低谷，不妨读读稻盛和夫编者按：本文摘自2010稻盛和夫经营哲学国际（青岛）论坛上，稻盛和夫关于“经营十二条”的主题演讲。
《经营十二条》是稻盛和夫经营哲学系列著作之一。
——详解稻盛和夫“经营十二条”稻盛和夫被誉为“日本经营之圣”，《经营十二条》是其在京瓷、KDDI （日本电信运营商）、JAL （日本航空）等企业的经营过程中总结出的具有实践性的公司经营原理和原则。
在一次论坛演讲中他对这12条做了逐条细解。
阅读“经营十二条”之前，我们先了解一下稻盛和夫提出的“创造力方程式”——创造力=能力×热情×思维方式。
“能力”，主要指遗传基因及后天学到的知识、经验和技能；“热情”，指从事一件工作时的激情和渴望成功等因素；“思维方式”，指对待工作的心态、精神状态和价值偏好。
稻盛和夫曾说，这个方程式释义涵盖了生活态度、哲学、思想、伦理观等因素人格，在实践中是他考查提拔干部和选聘员工的一个标尺。
一个人和一个企业能够取得多大成就，可以看这3个因素的乘积。
他认为热爱是点燃工作激情的火把。
无论什么工作，只要全力以赴去做就能产生很大的成就感和自信心，而且会产生向下一个目标挑战的积极性。
成功的人往往都是那些沉醉于所做事的人，而“经营十二条”是否能有效实现，则有赖于执行之人是否具备相应的因素特点。
以下为其演讲实录部分。
商界评论29Business Review2022年8月24日上午8时25分，日本知名实业家稻盛和夫在京都的家中去世，享年90岁。
特别策划30special plan经营十二条经营为什么需要哲学？企业经营哲学不可或缺，为此经营者必须提升自己的心性。
想把公司搞好，让员工幸福，先决条件是最高经营者必须提高自己的思维方法和精神境界。
我把迄今为止在京瓷和KDDI的经营实践中切身体悟到的经营原理原则归纳为12条，称之为“经营十二条”。
03-2-1稻盛和夫解惑：业绩下滑时-如何改革工资制度？
如果能够向员工解释清楚公司当前面临的问题，他们必定会体谅到公司的困境，并予以配合，于是，调整薪资也变得容易很多。
稻盛和夫解惑：业绩下滑时，如何改革工资制度？企业案例：我们公司在本县范围内拥有二十四家加油站，再加上汽车检修厂、二手车销售店之类，现在总共经营着二十九家店铺。
当年我刚进入这家公司时，燃油销售行业还享受着国家政策的保护，所以在那时，公司不论是营业额还是利润率都顺风顺水。
然而，后来国家的保护政策被废止。
那时我刚好就任公司总经理一职，由于政策所致，燃油销售的毛利在三年内减少了一半。
在这种情况下，我一头扎进了改革之中，并同时努力要提高公司的利润率。
最终，在营销成本不变的前提下，公司实现了销售额的上升。
由于石油产品的毛利依旧在持续减少，于是我便开始强化汽车检修工厂、二手车销售店等其他领域的业务，以确保公司不再完全依赖石油产品的利润构造。
然而，尽管我做了很多努力，公司依然无法获得与投资相匹配的利润。
于是我开始考虑在公司内部实行提前离职的制度。
但是现在公司很难找到适合提前离职制度的员工。
鉴于这种状况，我开始考虑将现有的以工龄为主体的薪酬体系改为由职务工资和绩效工资为主体的薪酬体系。
就目前来看，公司的员工薪酬体系是按照60%的工龄工资加40%的绩效工资组成，这就造成每当我们想要改善公司的毛利润率时，最终只能在员工的奖金额度上打主意。
然而，将要重新导入的这套薪酬体系，就准备要把与业绩关联的绩效工资比率调高到60%，岗位工资则定为40%。
于是，我计划先按照公司的毛利润率来决定下一年度的人力成本费用总额，然后再在这个金额的基础上，根据员工的具体业绩和职务来决定员工所应获得的薪酬。
通过这种方式，预期将能够省下3%的人力成本费用，以确保公司继续发展所必需的投资资金。
虽然这项改革已经获得了公司员工的理解，但我想到了具体执行时，还是会出现各种各样的摩擦。
因此，我希望能够得到稻盛老师的建议，在进行工资制度改革时，应该留意哪些地方。
稻盛和夫的实学第-第二章
其结果，公司管理成了形式，组织的道德水准大幅下滑。如果数字可 以弄虚作假，员工就不会再认真工作。这样的公司不可能顺利发展。
所谓‘’一 一对应原则‘’，它的意义就在于防止这类事态出现，即 时确认所发生的一切事实，将它们置于玻璃般透明的管理之下。在公 司内彻底贯彻‘’一 一对应原则‘’，使任何人不能在数字上作假。 票据单独流动，或物品单独流动的现象就不会发生。物品流动必然开 票，用票据加以确认。这样做，数字就只能如实地反映事实。
表面上看来每项交易似乎都依据实事实处理，但因为销售和进货没有 一 一对应，就出现以上的情形，利润和销售额不对应，每个月都起伏 波动。无论会计如何努力工作，如果不依据一 一对应原则作月度结算， 就会出现错误的数据，据此作经营判断，就有可能将公司导向错误的 方向。
（温馨提示：本小节学习到此结束）
第二章——贯彻一一对应原则（对应的原则） 2、在美国的经验—销售与进货相对应
京瓷创建后第三年即1962年，我第一次去美国。当时的日本，精密 陶瓷的市场很小，我极想把自家的产品卖到美国去，在那里，最尖端 的电子和半导体产业的发展方兴未艾。最初竭尽辛劳却拿不到任何订 单，到1968年，我们们在加利福尼亚的桑尼维尔设立了事务所，开 始做营销工作。那附近的硅谷后来成了半导体产业的发祥地。当时我 派遣一直在公司本部担任贸易部长、海外经验丰富的上西先生，加上 一名刚进公司的年轻员工，赴美国长驻。
第一部 直接为经营服务的会计学-实践的基本原则 目录
1、第一章：以现金为基础的经营-现金流经营原则 2、第二章：贯彻一一对应原则 （一 一对应原则） 3、第三章：彻底地实行筋肉坚实的经营-筋肉坚实的经营原则 4、第四章：贯彻完美主义-完美主义的原则 5、第五章：用双重确认的办法保护公司和员工-双重确认的原则 6、第六章：提高核算效益-提高核算效益的原则 7、第七章：实行透明经营-玻璃般透明经营的原则
总结稻盛和夫《调动员工积极性的七个关键》
总结稻盛和夫《调动员工积极性的七个关键》稻盛和夫，两家世界五百强的缔造者，八十岁时临危受命，接手宣布破产的日本航空，仅用两年多时间，日航重新上市。
他说我给日航带来两样东西，一是“京瓷哲学”，一是“阿米巴”。
稻盛和夫在书中说到自己的寄望：“我衷心祈愿有更多的人理解真正的领导力是什么，并掌握正确的领导方式，把组织搞活，引导团队成长发展”NO1.“把员工当做经营伙伴”员工仅仅是为了一份工资而交换自己劳动力的企业，是没有办法发展壮大的。
在录用员工的那一刻起，作为企业的经营者就要表达“我依靠你了”这样的信息，这是构筑公司内部正确人际关系和点燃员工激情的第一步。
NO2.“让员工从内心爱戴你、迷恋你”刚创立的京瓷，是一个名牌毕业的大学生根本瞧不起的街道工厂，创办不久还上演了核心员工集体要求加薪的“逼宫”大戏。
稻盛和夫是怎样让员工死心塌地地跟随着京瓷一起披荆斩棘、成长为世界第一的呢？让员工到哪儿都追随你，“必须让他们获得幸福”，这是一起经营者的责任。
经营者要“乐于自我牺牲”，比所有员工更努力、更拼命；下班以后，自掏腰包来犒劳员工，体现对部下的关爱体量。
NO3.“阐述工作的意义”向员工反复阐述工作的意义，即使是平凡的工作，也要看到它背后的意义。
尤其在大公司，很多岗位其实是在做循环往复的工作，随着工作年限的增长，员工对重复的工作感到厌倦，失去热情和干劲。
作为管理者要见员工之所不见，把他们看不到的东西告诉他们，向他们揭示工作岗位的意义和重要性。
例如一名宜家的普通店员可能只认为：我的工作就是日复一日地把客人翻乱的物品重新码放整齐。
但是作为管理者需要告诉他们：陈列的工作是把公司统一的美学理念落地，没有你们一遍又一遍的精心整理，公司的理念就只能成为理念，陈列物品这个看似简单的动作，就是在帮助公司与顾客建立联系，把我们的理念传达给顾客，让更多的顾客爱上我们的品牌，这是多细致入微又重要的事啊！每个希望发展壮大的公司都雄心勃勃地定立了自己的愿景使命价值观；但很多“愿景使命价值观”到最后成了新员工手册或墙上的一句话。
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就像这样，如果能够妥当地向自己的员工解释清楚公司当前面临的问题，公司员工就会体谅到公司的困境，并予以配合。从长远角度来看，这种方式也会助长增强员工对企业的信赖感。
与此同时，即便公司业绩下滑，只要不兑现自己手中的股票，他就不用担心自己会遭受任何损失。
实行工资的整体下调
你上面的叙述中，因为公司的传统业务已经难以创造利润，所以准备在其他领域进行投资。为此，你算要将公司现有的工资制度转变成为绩效浮动型工资。
虽然诚如你所说，你们公司目前最大的问题是过低的收益性。然而，公司无法提高收益性的根源则在于石油产品毛利的急剧降低。在这种情况下，作为公司的管理者必须要做的事情应当是提高公司整体的生产效率。
对经营者而言，最担忧的事情莫过于，当企业全体员工都围绕在企业经营者周围为了共同目标而努力奋斗时，却由于绩效浮动型工资制度的实行造成了人心的涣散。我认为不如干脆向全体员工直接说明企业现在的实际状况，以一碗水端平的公平方式来获得认同，共同承担。
如果你能够如此向自己的员工进行解释：“由于石油产品毛利持续低迷，再这样下去，我们公司将难以确保利润。所以我们公司不得不选择开拓新的业务，但是现在又缺少这方面的资金。所以，我衷心地感到歉疚，在今后一段时期，包括我本人在内的所有公司人员薪酬都会一律降低。在此期间，希望公司所有同仁能够齐心协力，让公司的新业务早日走上正轨。”我相信这种说辞一定能够获得他们的认同。
然而，由于你已经在公司内部实行了提前离职制度以及理念上的改革，所以你才会打算要在公司内部引入绩效浮动型的薪酬体系。但是，我不会这么做。
我的理由在于，如果实行绩效浮动型的工资制度，公司员工们的心态就会被打乱。那些配属到业绩优良部门的员工自然会为这种工资制度感到欢欣鼓舞，而对那些不幸被分到业绩不佳部门的员工而言，不管他们如何辛劳，工资收入水准都只会一路下降。
并且如果是上市公司的话，还会针对高管层人员设置优先认股权制度。举例来说，假设一家公司在年初时的股票价格是一股二十美元，由于公司业绩上升，股票价格也随之从二十美元涨到了五十美元，于是经营者就能仍然以二十美元的价格购买一万股本公司的股票。通过这样的方式，虽然这位经营者能利用优先认股权制度将自身所得报酬再追加三十万美元。
在这种情况下，我一头扎进了改革之中，并同时努力要提高公司的利润率。最终，在营销成本不变的前提下，公司实现了销售额的上升。
由于石油产品的毛利依旧在持续减少，于是我便开始强化汽车检修工厂、二手车销售店等其他领域的业务，以确保公司不再完全依赖石油产品的利润构造。然而，尽管我做了很多努力，公司依然无法获得与投资相匹配的利润。
于是，我计划先按照公司的毛利润率来决定下一年度的人力成本费用总额，然后再在这个金额的基础上，根据员工的具体业绩和职务来决定员工所应获得的薪酬。通过这种方式，预期将能够省下3%的人力成本费用，以确保公司继续发展所必需的投资资金。
虽然这项改革已经获得了公司员工的理解，但我想到了具体执行时，还是会出现各种各样的摩擦。因此，我希望能够得到稻盛老师的建议，在进行工资制度改革时，应该留意哪些地方。
如果能ห้องสมุดไป่ตู้向员工解释清楚公司当前面临的问题，他们必定会体谅到公司的困境，并予以配合，于是，调整薪资也变得容易很多。
稻盛和夫解惑：
业绩下滑时，如何改革工资制度？
企业案例：
我们公司在本县范围内拥有二十四家加油站，再加上汽车检修厂、二手车销售店之类，现在总共经营着二十九家店铺。当年我刚进入这家公司时，燃油销售行业还享受着国家政策的保护，所以在那时，公司不论是营业额还是利润率都顺风顺水。然而，后来国家的保护政策被废止。那时我刚好就任公司总经理一职，由于政策所致，燃油销售的毛利在三年内减少了一半。
当然，这些企业在工资调整方面也不是一概而论，那些对企业贡献卓著的员工的工资增长幅度确实要高于企业整体的平均水平，而那些工作效率不佳的员工薪资要低于平均水平。
然而，与普通员工不同的是，美国企业的管理层人员所实行的是绩效浮动型的薪酬体系，即“年薪+奖金”。这些管理层人员的年薪虽然是固定的，但是在奖金方面却显著受到企业业绩的影响。
然而，就算大家表示理解，可一旦当业绩真出现下滑、员工工资因此大幅减少时，情况就必然会有所不同。
基于这种状况，作为公司的负责人也必须体谅员工的处境。
反过来当企业取得了极其优异的业绩时，对于普通员工而言，经历了自身收入下降的境遇后，随着企业业绩的恢复，工资也会随之增加，员工们自然会为之感到欣喜。可是当需要把员工工资提高40%的水平时，这回经营者又会忧虑：“这样大幅度地加薪会不会给企业运营造成影响”。结果，不管是员工工资的调增还是调降都会造成矛盾。
于是我开始考虑在公司内部实行提前离职的制度。但是现在公司很难找到适合提前离职制度的员工。鉴于这种状况，我开始考虑将现有的以工龄为主体的薪酬体系改为由职务工资和绩效工资为主体的薪酬体系。
就目前来看，公司的员工薪酬体系是按照60%的工龄工资加40%的绩效工资组成，这就造成每当我们想要改善公司的毛利润率时，最终只能在员工的奖金额度上打主意。然而，将要重新导入的这套薪酬体系，就准备要把与业绩关联的绩效工资比率调高到60%，岗位工资则定为40%。
中插：如果实行绩效浮动型的工资制度，只会让那些被分到业绩不佳部门的员工辛辛苦苦工作，却得到薪资一路下降的“回报”。
以劳资关系为重
以京瓷为例，集团在美国本土拥有数家企业，雇用的员工大约有一万人。有人以为美国采用的是绩效浮动型的薪酬体系。然而事实却并非如此。
京瓷集团在美国的企业，普通工人是按劳动时间计算的时薪制度，管理职务的员工则采用月薪制。具体的执行模式是本着“让员工工资的增长幅度略高于同行业平均水平”的态度来落实。
稻盛和夫解惑：
看了你上面的叙述，我觉得你这种“根据绩效浮动工资”的做法只会产生反效果，与其这样，不如去争取员工理解，来实现全员工资的整体下调。
矛盾的绩效浮动型工资制度
上面你提出了一个攸关员工待遇的重要问题。作为公司老板，如果向员工们发出“公司要实行与业绩连动的工资制度。如果业绩好，个人工资将会增加，如果业绩恶化，个人工资就得下调，希望大家能够体谅”的说明，想必都会得到员工的理解。
冻结员工的工资
还是想提京瓷，当时，在日本经济处于高速成长期的时候，由于通货膨胀的影响，其间爆发了第一次石油危机，这场危机的威力同样也影响到了京瓷。当时京瓷员工的工资增幅也是保持在每年20%的水准之上，然而石油危机的影响导致京瓷的订单剧减，如果仍然在员工工资上保持以往增幅的话，整个公司的运营就有陷入绝境的危险。为此我向京瓷的员工工会请求道：“如果再这样下去，我们公司将会遭遇灭顶之灾，希望你们能够同意冻结一年的员工工资。”工会方接受了我的请求，就这样，在其他公司仍然保持员工工资约20%的年增长幅度的时候，京瓷员工的工资水平却被冻结了起来。