跨国战略联盟中的组织学习与知识构建
跨国企业的战略联盟策略
跨国企业的战略联盟策略随着全球经济的快速发展，跨国企业（MNEs）之间的竞争变得越来越激烈。
在这个竞争激烈的环境中，企业为了保持自身竞争力，需要采取更加创新和效率化的经营策略。
而其中，战略联盟（Strategic Alliance）就成为了一种相对有效的手段。
本文将从什么是战略联盟开始，探讨跨国企业采取战略联盟的原因、战略联盟的形式以及战略联盟的风险和管理。
一、什么是战略联盟战略联盟是指企业之间为了实现某项特定的战略目标、共同进行业务合作和分享资源，以达成既定目标的一种协议关系。
而双方之间形成的共同目标，可能是产品或技术的共享，市场拓展，成本共同承担等，通过联盟的形式来减轻企业自身的风险压力以及提高企业发展的效率和速度。
二、跨国企业采取战略联盟的原因1、资源互补性一般情况下，跨国企业之间的资源不完全相同。
合作的其中一方可能拥有另一方所需的资源，这种资源的互补可以很好的促进战略联盟的形成。
并且通过优势互补、资源共享、风险分散，并且实现最终效益的提高。
2、研发共享和技术合作通过与其他企业的合作，不仅可以得到与自己业务或目标相关的专业知识，还可以共享研发成果和新技术、专利等资源。
而这些可能经过联盟合作而得到，这些研发成果也对企业进一步的发展和维护竞争优势发挥重要作用。
3、全球化战略的推进通过联盟形式，可以依托合作伙伴的资源和市场，更好的了解地域文化以及市场需求。
这样可以减少企业对新市场的不了解和进入难度，同时还可以在合适的时机获得资源的便利性。
这种全球化战略的推进不仅可以减少企业在全球市场游戏中的失误和风险，而且可以加快企业全球化布局的进程。
三、战略联盟的形式1、合资公司合资公司是一种在产品和服务领域进行的深度合作模式。
双方通过组建合资公司来平等参与共同开展业务的利润和风险分担。
此时，合同约定是非常重要的合作成功因素，包括业务范围、所有权分配、资源分配等内容。
2、联营究竟是自己深度合作，还是组合伙人参与共同开展业务，这取决于跨国企业的实际情况。
跨国公司战略联盟.
二、性质
1、柔性竞争性 （1）分工合作性。 （2）共存竞争性。 （3）选择组合性。 2、组织创新性
三、类型
1、按照联盟企业的主体地位差异划分 （1）互补型联盟（2）接受型联盟 2、按照联盟企业的产业合作方向分 （1）横向战略联盟。（2）纵向战略联盟（3）混合战 略联盟
4、按照联盟所在价值链位置不同划分
（1）资源补缺形国际战略联盟。 （2）市场营销型国际战略联盟。 （3）联合研制型国际战略联盟。 ①知识联盟的中心目标是学习和创造知识，以 提高核心能力产品联盟则以产品生产为中心， 合作的目的在于填补产品空白、降低资金投入 风险和项目开发风险，以实现产品生产地技术 经济要求，所以ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ习重要性不大。 ②知识联盟比产品联盟更为紧密，跨国公司之 间为学习、创造和加强专业能力，相关人员必 须一起紧密工作；而知识联盟追求的是互相学 习交叉知识，类似于师徒间的前后相互学习关 系。
战略联盟存在着一系列不同定义。主要的来说，有以 下两种。 （1）竞争性联盟：战略联盟是由很强的、平时为竞争 对手大的企业中某些部分仍至全部组成的企业间的伙 伴关系。这种伙伴关系的具体内容可以包括我们在世 界汽车工业中看到的诸如联合生产、联合采购、联合 开发。他们的重要特点之一是双方做出的贡献是类似 的而不是互补的。 （2）特殊安排的交易方式：即战略联盟是不同国家公 司之间的长期联合，它超出了正常的市场关系，但是 又尚未达到兼并的步。所以，这仍然还是厂商之间在 市场中的一种特殊交易安排，或者说市场一体化、企 业一体化进程中市场与企业间的一种交易。
横向战略联盟：指同属一个产业或行业部门，生产、 销售同类产品企业间的联盟，或者在同一个市场上产 品或服务相互竞争的企业间的联盟。 纵向战略联盟：指分属于两个不同部门，但两者之间 又有直接投入产出关系的企业间的联盟，其特点是 把相连的几个生产阶段置于同一企业的管理之下， 实行一条龙式的管理。
第6章 跨国公司战略联盟
第二节 战略联盟理论 二、战略联盟产生与存在的原因
1、价值链的解释
• 企业价值创造过程：设计、生产制造、营销以及组 织管理等一系列过程互不相同而又彼此关联的增值 活动，这个过程构成价值系统，其中的每一项经营 管理活动即是总的价值系统中的价值链： – 供应商价值链、经营企业价值链、营销渠道价值 链、买方价值链 • 战略联盟在保持各自企业独立性的基础上，实现了 战略者之间共同组织复杂商业交易和合理分配增加 价值收益的目的： – 可通过市场机制形成各个企业间优势价值链的互 补，比单个企业具有更大的灵活性，同时还降低 了风险。
4、交易成本论
• 在竞争环境中，最佳管理机制或组织结构的选择是 由最低成本管理交易的效率来决定的，企业战略联 盟可以视为由一系列技术、组织结构及区位特定因 素决定的有效交易方式选择之一。
5、技术创新论
• 技术创新以及最大限度地获取创新利润的战略行动 是跨国企业战略联盟产生的基础。
东华理工大学
• 股权式联盟：涉及股权参与的企业间联盟 • 契约式联盟：借助契约建立的、不涉及股权参与的 合伙形式
东华理工大学
第一节 跨国公司战略联盟概述
3、按联盟企业的产业合作方向划分
• 横向战略联盟： – 指同属一个产业或行业部门，生产、销售同类产 品企业间的联盟，或都在同一市场上产品或服务 互相竞争的企业间联盟 • 纵向战略联盟 – 指分属于两个不同行业部门，但两者之间又有直 接投入产出关系的企业间的联盟。 • 混合战略联盟 – 指两个或两个以上相互间没有直接的投入产出关 系和技术经济联系的企业间的联盟，或是两个或 两个以上产品与市场不存在任何关系的企业间的 联盟。
东华理工大学
第一节 跨国公司战略联盟概述
跨国公司的国际合作伙伴选择与战略联盟
跨国公司的国际合作伙伴选择与战略联盟（无题）在当今全球经济一体化的背景下，跨国公司越来越注重与其他国家的合作伙伴建立战略联盟，以寻求更广阔的市场、降低成本，增强核心竞争力。
本文将探讨跨国公司在选择国际合作伙伴与战略联盟时的考虑因素和战略取向。
一、合作伙伴选择的考虑因素在选择国际合作伙伴与战略联盟时，跨国公司通常会考虑以下因素：1. 目标市场的优势：选择与具有相同或相关的目标市场优势的合作伙伴将能够共享市场渗透、销售网络和品牌声誉等资源，提高业务的市场驱动力。
2. 专业知识和技术能力：合作伙伴应具备对跨国公司业务有价值的专业知识和技术能力，这将有助于提高产品创新和生产效率。
3. 资源互补：合作伙伴应具备与跨国公司互补的资源，如资本、人力资源、供应链和市场网络等。
通过资源的共享，双方可以实现共同利益最大化。
4. 企业文化的契合度：选择与自己企业文化契合度较高的合作伙伴，可以降低跨国公司的文化冲突和协同合作的难度。
二、跨国公司的战略联盟类型战略联盟是跨国公司选择合作伙伴时的一种共同战略选择。
根据具体合作目标和合作关系的紧密程度，跨国公司的战略联盟类型主要包括以下几种：1. 资源共享型战略联盟：双方通过共享资源，如技术、渠道、品牌等，提高双方的竞争力和市场份额。
这种战略联盟通常是长期稳定的合作关系。
2. 生产合作型战略联盟：双方通过集中资源和能力，共同进行某一生产环节或项目的合作。
这种战略联盟能够有效降低成本、提高生产效率。
3. 技术合作型战略联盟：双方通过共享技术，进行技术研发、产品创新和知识产权保护等方面的合作。
这种战略联盟通常发生在高新技术领域。
4. 市场拓展型战略联盟：双方通过共同拓展新市场，分担市场风险和资金压力。
这种战略联盟通常发生在新兴市场或对跨国公司而言较陌生的市场。
三、跨国公司的战略选择在选择与战略联盟的合作伙伴时，跨国公司需根据自身的战略目标和资源优势进行评估和选择。
根据不同的战略选择，跨国公司可以采取以下措施：1. 扩大市场份额：选择与具有市场优势的合作伙伴建立长期稳定的战略联盟，以共同拓展市场份额，增强市场竞争力。
第六章-跨国公司的战略联盟
表 战略联盟数量最多的15个产业
贸易 商业服务 金融服务 软件 制药
电子电气 化工 通信设备 运输设备 电信服务 运输服务 计算机及办公用品 测量及医疗器械 机械 食品 总数 15个产业占全部产业的比重
76.5
1.9
207
89.9
6.8
200
88.0
10.0
90
43.3
3.4
94
79.8
6.2
80
75.0
6.8
68
94.1
10.6
39
74.4
8.5
147
74.1
6.7
31
93.5
9.6
46
89.1
4.4
64
37.5
6.8
45
51.1
5.0
三、战略联盟的优点
1. 帮助企业进入一个外国市场 ——1980年代摩托罗拉与东芝的战略联盟（结
东芝、飞利普、AT&T等企业，各自作为核心企业拥有战略联盟网络， 但这些联盟又常常重叠在一起。
图 美国、欧洲和日本主要汽车厂商之间的战略联盟（2000年9月现在）
日本
日产 22.5% 日产柴油机
美国 36.8% 22.5%
欧洲 雷诺
业务合作（生产，销售，技术） 资本合作（%为出资比率）
五十铃
49%
超越了正常的市场交易但并非直接合并的长期协议。包括 所有形式的企业间双边或多边联系。
• 战略联盟
在法律上和经营上完全独立的两个或多个企业为了达到共 同的战略目标，以契约的形式缔结合作关系来开展特 定事业活动的形式。多指潜在和实际的竞争对手之间 的合作合约。
跨国战略联盟发展与组织学习
（ ９ ９）从 知 识 学 习 的 角 度 认 为 战 略 联 盟 的 盟 中 ， 学 习 内 容 主 要 包 括 联 盟 伙 伴 知 识 、 联 学 习 ， 为 了 降 低 双 方 在 各 方 面 的 差 异 ， 对 联 １９ 目标 主 要 是 为 了 学 习 对 方 的 知 识 与 技 能 。 盟 知 识 和 东 道 国 市 场 知 识 。 其 中 ， 联 盟 伙 伴 盟 伙 伴 的 内部 环 境 的 把 握 成 为 被 探 索 的 重 要 Ｉｋ ｅ （ ０ ０）认 为 知 识 联 盟 是 获 取 隐 性 知 知 识 既 指 联 盟 伙 伴 的 技 术 方 面 的 知 识 ， 也 包 领 域 。 在 跨 国 战 略 联 盟 中 ， 需 要 学 习联 盟 伙 ｎｐｎ ２０ 识 的 良 好 途 径 。 随 着 伙 伴 各 自 独 立 地 以 及 互 括 管 理 方 面 的 知 识 ：联 盟 知 识 一 方 面 指 在 联 伴 所 在 国 家 的 政 治 法 律 制 度 、 经 济 政 策 、 社 动 地 学 习 经 验 ， 各 方 都 会 获 得 增 长 。 他 还 称 盟 内 各 方 通 过 互 动 学 习 创 造 的 属 于 联 盟 内 特 会 文 化 传 统 、 相 关 市 场 知 识 等 ， 以 减 少 文 化 战 略 联 盟 是 “学 习 实 验 室 的 正 式 组 织 结 有 的 知 识 ， 也 涉 及 联 盟 设 计 与 管 理 的 知 识 ： 差 异 甚 至 种 族 歧 视 。 与 此 同 时 ，还 要 了 解 联 构 ” 。 近 年 来 ， 随 着 对 外 经 济 开 放 以 及 企 业 在 企 业 国 际 化 过 程 中 ， 缺 乏 东 道 国 市 场 知 识 盟 伙 伴 的 技 术 水 平 、 产 品 开 发 能 力 、 品 牌 、 经 营 国 际 化 程 度 的 提 高 ， 中 国 企 业 开 始 走 出 是 企 业 开 展 跨 国 业 务 的 巨 大 障 碍 。 因 此 ，东 组 织 效 能 以 及 企 业 文 化 等 ， 其 中 对 企 业 文 化 国 门 ， 在 全 球 范 围 内 与 各 种 不 同 类 型 的 外 国 道 国 市 场 知 识 也 是 很 重 要 的 一 项 学 习 内 容 。 的 了 解 非 常 重 要 ， 因 为 企 业 文 化 和 学 习 之 间 企 业 组 建 战 略 联 盟 。 在 跨 国 战 略 联 盟 中 ，如 从 某 种 程 度 上 说 ， 企 业 在 跨 国 战 略 联 盟 中 的 何 在 联 盟 中 有 效 学 习 对 方 的 知 识 、 构 建 新 的 学 习过 程 就 是 积 累 市 场 经 验 的过 程 。 知 识 从 而 不 断 提 升 核 心 竞 争 力 是 中 国 企 业 面 （三 ）跨 国 战 略 联 盟 中 组 织 学 习 的 类 型 临的一个 非常重要 的问题。 约 翰 ・蔡 尔 德 （ ０ １）从 联 盟 各 方 加 入 ２ ０ 联 盟 的 目标 角 度 将 组 织 学 习 分 为 竞 争 性 学 习 是 互 动 关 系 ， 企 业 文 化 对 组 织 学 习 影 响 很 大 ， 它 能 够 刺 激 学 习 ， 学 习反 过 来 能 创 造 企
战略联盟中的组织学习——三大问题的研究综述
文献 的阅读 ，发现有关 企业在联 盟中学 习的研究 大致集 中在 以下三个方面 ：学习系统、学 习能力和学习 “ 竞赛” 。
别 ：个体导 向的进化 系统 、个体导 向的设计 系统 、组织 导向 的进化系统 和组织导 向的设计 系统 ］ 。
Ｇ￣ｅＰ Ｈ ｂｒ（ ９ １ 后 来 又 在 Ｐ ｕ Ｓ ｒ ａｔ ａ的 基 ６ｒ ． ｕｅ １９ ） ａｌ ｈｉ ｓ ｖ ｖ ａ 础上提出组织 的学习应该有 四个方面构成 ，即知识 与信息的 获取 ，信息 的散布 ，信息 的解 释，组织 的记 忆。他认 为组 织 主要通过先 天继 承、实践经 验学 习、间接 获得 的二手 经验 、 知识转移 、研究等五种途 径获取 知识与信息 ；信息 的散 布情
Ｙ ｅ ． Ｄ ｚ （９ ６ ｖｓ Ｌ ｏ １９ ）提 出成 功 的 联 盟应 该 通 过 持 续 的相 互作用和循环的学习 、评估 、调整实现 高度 的演化发 展；而 失 败 的联 盟 项 目则 往 往 是 过 于 惯 性 ，缺 乏 学 习 或 者 学 习在 认 知理解与行为调整 上不一致 。另外 Ｙ ｅ Ｌ ｏ 还把 战略联 ｖｓ ．Ｄｚ
在 “ 化一 设 计 ” 维 度 中 ，一 个 端 点 是 组 织 学 习 系 统 的 发 展 进 是完全无意识 的 ，纯粹是组 织 的社会 文化标 准、历 史实 践 、 经营传统发展的结果 ；另一个 端点 是组织学 习系统是由组织 的管理者为服务 于特 定的信 息与学 习 目的而设计 和执行 的。 根据这两个 维度 ，Ｓ ｒ ａｔ ａ将组织 学 习系统划 分为 四个 类 ｈｉ ｓ ｖ ｖ ａ
１ 引言
Ｎｅｏｓ ｉ ｎ （９ ３ ｉｈＨ —Ｎｘ ｏ １９ ）指 出战 略联 盟 中的 收益 不是 自
等人研究的总结 ，提 出了一种组织学 习系统。他 指出组织学
战略联盟演化过程中的组织间学习特征研究
ｔ ｌｌ ｆ ａｈｐａｅ ｆｒ ｎ ｒ ｇｎａｉ ｃ ｅ ｕｄｔ ｏｆｅｃ ｔ ｌａｃ 哦 ８ｎ珊 Ｉ ｅｓｃ ｏ ｅｃ ｈｓ ｔ ｔｉ ｌｎｅ ｏ ｌ ｂｉ ｅｃｎｄｎｅｏ ｈ ａｉ ｅ ｒ ｉ ａ ｒｌｓ ａ ｅ ｅ ｅｎ ｉ ｌａ ｔ ｈ ｐ ｌ ｈ ｉ ｆ ｅ ｌｎ 咖
组织学习的动态模型。根据前人的研究，组织学习通常伴
随着组织知识结构 的改 变 ，这些知识 结构嵌 入到组织 的 日
２世纪７ ０ ０年代 ，激烈 的全球竞争使很多学者开始关 注
组 织 学 习 ，大 多 数 的 研 究 围 绕 组 织 学 习 的 特 征 、类 型 、层 次 、过 程 ， 以及 如 何 有 效 地 开 展 学 习 。学 者 们 从 不 同 视 角
Ｃ ｉ ｓ ｌａｃｓ ｈｎ ｅ ｌｎｅ． ｅ ａｉ
［ ｅ ｏｄ ］ａｉ ｃ ｖｌｔｎ ｎｅ—ｏ ａｉ ｔｎｌｅｒｉ ；ｄｌ ｃ Ｋ ｙｗ ｒｓ ｌａ ｅｅｏ ｉ ；ｉ ｒ ｒ ｎ ａｏａ ｌ ｎ ｎ ｙ￣ ８ ｌｎ ｕｏ ｔ ｇ ｚｉ ａ ｇ ｌ ｌ
１ 战 略联盟 中 组织 间学 习的界 定及学 习类型
常事务和存储在组织记 忆 中，当企 业加入 战略联 盟 ，知识
Ｌｅ ｒ ｉ ｎ ｌ ｎ ｅ Ｅｖ ｌ ｔｏ ａ ｎ ｎｇ ｉ Ａｌ ａ ｃ ｏ ｕ ｉｎ ｉ
Ｙａ ｇ Ｙａ ｇ Ｓ ａ ｉｏ ｎ Ｔ ｎ ｈ ｑｎ ｎ ｎ ｈ ｈ Ｂａａ ａ ｇＳ ｕ ｉ
（ ｃｏｌ ｆ ａａｅ ｅ ｔ ｉ ｎ ｅ ｉ ，Ｃ ａｇｈｎ １（ ２ ，Ｃ ｉａ Ｓｈｏ ｏ ｎｇｍ ｎ，Ｊｉ Ｕ ｉ ｒｔ ｈｎｃｕ ３０ ５ ｈｎ ） Ｍ ｌ ｎ ｖ ｓｙ ｝
【 ｂ嘣 Ａｓ ］Ｏｇｎ ａｏａ ａｎ ｇｉ ｓａ ｇ ｌａｃｓ ｓ ｑｌ ｒ ｅ ．Ｔｅａｉｔ ｔ ｍ ｎｇ ｌｎｅｌ ｒｉ ｒ ｒａｉ ｔ ｎｌｅｒｉ ｒｅｉ ａｉ ｅ ｄ ａｌ ｐ ｃｓ ｈ ｌｙ ｏ ａａｅａｉ ｃ ａｎ ｇｐ － ｚ ｉ ｌ ｎ ｎ ｔ ｔ ｃ ｌ ｎ ｉ ａ ￣ ｉｃ ｏ ｓ ｉ ｂｉ ｌａ ｅ ｎ ｏ
跨国公司战略联盟案例
跨国公司战略联盟案例跨国公司战略联盟是指来自不同国家的公司为了共同利益而进行的合作。
这种联盟通常是为了实现共同的战略目标，比如进入新的市场、共享资源、降低成本、提高竞争力等。
今天，我们将以一家成功的跨国公司战略联盟为案例，来探讨这种合作模式的优势和成功之道。
案例公司为A公司，总部位于美国，是一家全球知名的电子产品制造商。
为了进入中国市场并获取更多的市场份额，A公司与中国本土企业B公司达成了战略联盟。
这种合作不仅帮助A公司顺利进入中国市场，还为B公司提供了先进的技术和管理经验。
双方的合作取得了巨大的成功，成为了跨国公司战略联盟的典范。
首先，A公司与B公司之间建立了互信和互利的合作关系。
双方在合作初期就明确了各自的核心利益和合作目标，建立了长期稳定的合作伙伴关系。
这种互信和互利的合作关系为双方的合作打下了坚实的基础，也为未来的合作提供了保障。
其次，A公司与B公司充分发挥各自的优势，实现资源共享和互补。
A公司将先进的技术和管理经验引入到B公司，帮助B公司提升了产品质量和生产效率；而B公司则为A公司提供了丰富的市场资源和渠道，帮助A公司更快速地打开中国市场。
双方的资源共享和互补优势，使得合作成果超出了双方最初的预期。
最后，A公司与B公司在合作过程中不断进行沟通和协调，及时解决出现的问题和挑战。
双方建立了高效的沟通机制，保持了合作的稳定和顺利进行。
同时，双方也不断进行合作模式的调整和优化，以适应市场的变化和新的挑战。
这种及时的沟通和协调，使得合作始终保持了活力和竞争力。
通过以上案例，我们可以看到，跨国公司战略联盟的成功离不开双方的互信、资源共享和及时沟通。
这种合作模式不仅可以帮助公司快速进入新的市场，还可以降低成本、提高竞争力，实现共同的战略目标。
因此，对于跨国公司来说，建立战略联盟是一种非常重要的合作模式，可以带来巨大的商业价值和发展机遇。
希望以上案例能够对您有所启发，谢谢阅读。
跨国公司战略联盟案例
跨国公司战略联盟案例【最新版】目录1.跨国公司战略联盟的概念和背景2.跨国公司战略联盟的动因3.跨国公司战略联盟的案例4.跨国公司战略联盟的影响和挑战5.跨国公司战略联盟的未来趋势正文随着全球化进程的不断加速，跨国公司战略联盟成为了国际商业领域的一种重要趋势。
这种趋势的背后，是企业为了应对激烈的市场竞争、拓展国际市场、提高自身实力和资源优势互补而采取的战略选择。
一、跨国公司战略联盟的概念和背景跨国公司战略联盟是指两个或多个跨国公司为了实现共同的战略目标而组成的合作关系。
这种联盟通常建立在互补的技能、资产和市场基础上，可以帮助企业扩大市场份额、降低成本、增强创新能力和提高竞争力。
自 20 世纪 90 年代以来，跨国公司的研究与发展（R&D）呈现出国际化的趋势。
许多高科技领域的跨国公司开始通过战略联盟的形式进行合作，共同开发新技术、新产品，以适应不断变化的市场需求。
二、跨国公司战略联盟的动因跨国公司战略联盟的动因主要包括以下几点：1.开拓国际市场：通过与当地企业建立战略联盟，跨国公司可以更好地了解当地市场、文化、法规和消费习惯，从而更容易地进入和拓展国际市场。
2.资源优势互补：跨国公司可以通过战略联盟共享资源、技术和知识，实现优势互补，提高资源利用效率。
3.提高自身实力：与竞争对手建立战略联盟，可以提高企业的市场地位和竞争力，有效应对市场变化和挑战。
4.有利于竞争：战略联盟可以帮助跨国公司形成规模经济，降低成本，提高生产效率，从而在市场竞争中占据优势。
三、跨国公司战略联盟的案例许多跨国公司都通过战略联盟取得了显著的成果，例如：1.Wintel 联盟：微软和英特尔在个人电脑领域的战略联盟，共同推动了计算机技术的发展和普及。
2.空中客车和波音的竞争联盟：这两家航空巨头在激烈竞争的同时，也在一些领域展开合作，共同推动航空业的发展。
3.日本汽车制造商的战略联盟：丰田、本田和日产等日本汽车制造商通过战略联盟，共同开发新型燃料电池汽车技术。
跨国公司战略联盟的复杂性
International Trade国际商贸跨国公司战略联盟的复杂性研究①西安理工大学经济管理学院 郭普松摘 要：建立战略联盟已成为跨国公司比较普遍的行为。
本文运用复杂性理论深入剖析了跨国公司战略联盟概念界定、治理、效率评价等方面的复杂性。
关键词：跨国公司 战略联盟 复杂性中图分类号：F740 文献标识码：A 文章编号：1005-5800(2012)08(a)-214-03新世纪以来，为了应对环境的新变化，企业战略联盟非常流行，成为跨国公司发展的十大新趋势之一(邱嘉锋 2008)。
战略联盟是由多个具备独立法人资格的企业，将各自的资源(人力、财力、物力、1971市场、技术等)组合在一起，通过共享资源、技术支持、共同研发、互相学习等方式，发挥各自的优势，并且在某一领域采取协作行动，从而实现成员企业的战略目标，达到“双赢”的目的。
从1980年至1990年，日本企业和美国企业建立了500多个战略联盟；而1990年至今，《财富》500强中的前100强的90%以上企业已建立了各种各样的战略联盟，仅IBM公司就有近2000多个联盟伙伴。
国内外学术界对跨国公司战略联盟研究聚焦在本质、动因、效率和治理四个方面。
本文主要是对这四个方面的复杂性加以阐释。
1 文献回顾学者们对跨国公司战略联盟研究主要集中在四个方面：一是战略联盟本质的研究；二是建立战略联盟的动因研究；三是战略联盟的效率研究；四是战略联盟的治理研究。
1.1 战略联盟的界定研究战略联盟的概念最早是由美国12月公司总裁J . Hopland和管理学家R . Nigel提出的。
一些学者从战略管理角度研究了跨国公司在联合研发、联合生产、联合采购等活动中采取的技术许可、供应协定、营销协定、合资企业等形式，与联盟伙伴共享价值链，扩展价值链(Porter 1985；Contractor 1988；Teece 1992；Culpan 1993；Dunning 1995)。
中国企业跨国战略联盟中的组织学习研究
2010年第4期企业活力E NT ERPR ISE V ITA L I TY89[收稿日期]2010-02-24[基金项目]本文系辽宁省社科规划基金项目 中国企业跨国战略联盟中的组织学习研究 (编号:L08D J Y 112)的阶段性成果[作者简介]邓雪(1971 ),女,辽宁绥中人,渤海大学管理学院副教授,辽宁大学工商管理学院博士生,研究方向:组织行为与人力资源管理。
中国企业跨国战略联盟中的组织学习研究邓 雪(渤海大学管理学院,锦州121013)[摘要]近年,中国企业与外国企业间组建了大量的跨国战略联盟,战略联盟为中国企业的全球学习营造了良好的组织支撑和学习界面。
然而在现实中,由于存在着诸多障碍,制约了双方在联盟中组织学习的效果。
因此,迫切需要理清障碍、加强学习管理,从而提升联盟中的组织学习效果,进而提高中国企业在国际市场的竞争优势。
[关键词]中国企业;跨国战略联盟;组织学习[中图分类号]F270.7[文献标识码]A [文章编号]1003-4919(2010)04-0089-03在知识经济时代,在全球化激烈竞争环境大背景下,知识要素价值的重要性日益凸显,知识的产生、更新、传递以及转变为企业核心竞争力的过程,自始至终都离不开学习。
因此,学习能力成为在动态环境中企业赢得竞争优势的关键,而跨国战略联盟为联盟内企业的全球学习营造了良好的组织支撑和学习界面。
近年,中国企业与外国企业间组建了大量的战略联盟,能否从外国企业那里学习到先进的技术与管理经验,能否通过联盟合作进行知识创造并为我所用,是我国企业面临的一个非常重要的问题。
然而在现实中,由于合作双方在文化、认知、情感等方面存在着诸多障碍,制约了双方在联盟中组织学习的效果。
因此,迫切需要理清障碍、加强学习管理,从而促进联盟中组织学习效果的提升。
一、中国企业跨国战略联盟中组织学习的主要障碍(一)文化障碍在跨国战略联盟中,有四个层面的文化会影响到组织学习:国家文化、组织文化、职业文化和小群体文化。
文献综述
关于跨国公司当中组织学习理论的研究引言：组织行为学一直以来都是管理学研究当中不可忽视的重要组成部分，在解释、预测和影响组织个体和群体行为当中，组织行为学有不可替代的作用。
罗宾斯的管理学当中将组织行为学的研究集中在雇员态度、人格、知觉、学习理论这四个方面。
现阶段我们关于组织行为的西方研究理论主要集中在市场经济环境下一般性的组织行为方式而言，对于复杂多变的国际环境中跨国公司组织行为的研究则由于组织文化和环境的差异相对较少。
作为组织行为学的一个重要的方面，本文将针对组织学习理论这一课题并且结合跨国公司尤其是在中国大陆开展业务的跨国公司进行一系列探讨研究。
本文以国外罗宾斯管理学，组织行为学精要，组织理论，周三多管理学原理，社会主义企业学为基础结合多篇组织行为学学术期刊文章（中国期刊网全文数据库、学位论文全文数据库）的进行分析归纳。
将一直以来我们对组织学习理论的研究放在当今复杂多变的国际背景之下，本文认为对跨国公司组织学习行为的研究, 经历了从经验性学习到适应性学习的转变。
如何通过跨国经营促进知识的国际化生产, 以及提高在全球范围内应用新知识的能力, 是当今跨国公司组织学习的两个核心命题, 而组织内部学习和组织外部学习则是跨国公司的两条重要学习路径。
文章最后指出, 针对复杂多变的国际环境，构建一种关于跨国公司组织学习的理论框架, 为深入展开经验研究提供理论平台, 是跨国公司组织学习理论研究未来需要努力的方向。
正文：学习实际上是组织行为理论的一个关键概念。
罗宾斯将学习定义为在经验的作用下，行为中出现的比较持久的改变，包括操作性条件反射和社会学习两个重要的理论。
从行为理论的角度看, 如果行为主体通过某种信息处理活动发生了行为上的变化, 那么主体就是在学习。
在研究企业国际化经营过程时, 行为理论把企业国际化经营过程看作是一个学习过程。
近年来，组织学习能力成为理论界所关注的主要内容之一。
学习的重要性不仅仅是对个体而言，事实上人们已经清楚地认识到学习是超越个体的，组织学习的新知识通常会通过组织惯例或信念的改变保留下来并传递给新成员。
跨国公司战略联盟案例
跨国公司战略联盟案例【实用版】目录1.跨国公司战略联盟的概述2.跨国公司战略联盟的案例3.跨国公司战略联盟的优势与挑战4.跨国公司战略联盟的启示正文随着全球化进程的不断推进，跨国公司战略联盟成为了国际企业间合作的重要形式。
战略联盟是指两个或多个企业在某种程度上结合在一起，共同应对市场竞争和挑战的一种合作方式。
跨国公司战略联盟有助于企业充分利用国际资源、拓展市场、降低成本、提高竞争力，并在全球范围内实现协同发展。
一、跨国公司战略联盟的案例1.Wintel 联盟：微软与英特尔之间的战略联盟是跨国公司战略联盟的典型案例。
双方通过紧密的技术合作和市场协同，共同推动了个人电脑产业的发展，使得 Wintel 联盟在全球范围内取得了巨大的成功。
2.跨国公司 R&D 战略联盟：自 20 世纪 90 年代以来，跨国公司的研究与发展呈现出国际化的趋势。
许多高科技领域的跨国公司通过 R&D 战略联盟的形式，共同进行技术研发，以应对日益激烈的市场竞争。
二、跨国公司战略联盟的优势与挑战1.优势：跨国公司战略联盟可以充分发挥各方的资源优势，提高合作企业的竞争力；有助于企业拓展国际市场，降低成本；促进技术创新和研发，提高产品的技术含量。
2.挑战：战略联盟的组建和运营需要较高的协调成本，可能导致管理复杂性增加；联盟成员之间可能存在利益冲突，需要妥善处理；联盟的成功取决于合作伙伴之间的信任和合作程度。
三、跨国公司战略联盟的启示1.明确战略目标：企业在组建战略联盟时，应明确各自的战略目标，确保合作双方的目标相互契合，共同推动联盟的发展。
2.选择合适的合作伙伴：战略联盟的成功取决于合作伙伴之间的协同与互补。
企业在选择合作伙伴时，应充分考虑对方的实力、信誉、合作意愿等因素。
3.建立有效的协调机制：战略联盟的协调管理是确保联盟成功的关键。
企业应建立有效的协调机制，包括定期的高层沟通、专门的联盟协调部门等，以确保联盟的顺利运行。
中外战略联盟中的组织学习与企业技术能力的提高
中外企业合作 自从改革开放之后就广泛开展 ， 中国人
盟 已经成为中国本土企业迎接全球化挑战盟就成为管理学界 和企业
界定 。Ｍ ｈ ＆ Ｓｅｍ ｎ（９４ 定 义战 略 联 盟 为独 立公 司 ｏｒ ｐｋ ａ １９ ）
世揭开了中外企业战略合作的新时代， 与外国公司实施联 界关注的焦点。学术界对于战略联 盟的定义也有不同的
维普资讯
）０６ 第２ 卷・ 期（ ２ 年・ ０ 第３ 总第８ 期） ０ ７
中外战略联盟中的组织学习与 企业技术能力的提高
闫立罡， 吴贵生
（ 清华大学 教育部人文社会科学研 究基地技术创新研 究中心 ， 北京 １０ ８ ） ００４
摘要 ： 中国加入 Ｗ Ｏ之后， Ｔ 外国公司的大举进入使中国企业面临着挑战与机遇， 通过与外国公司建立战略联盟成 为提高企业技术能力的重要方式。技术所处阶段与特征决定了所需建立的战略联盟类型， 通过案例分析阐释建立
大批跨国公司将陆续进入中国 ， 中国企业面临着大量 之间的有 目的的战略关系， 联盟方之间相互依赖 ， 为共同
。
强大的竞争对 手， 同时， 他们也是学习的榜样。中国企业 为一种不可阻挡的趋势， 联盟将从原来的“ 个别业务” 变为 作策略 ， 缔结互利的、 长远 的中外联盟并从 中获得企业技
Ａｂ ｔａ ｔ ｆ ｒＣ ｉａ ｎｒ ｎｏＷ Ｔ ，ｆｒｉｎ ｃ ｍｐ ｎｅ ｒｗ ｎ Ｃ ｉｅ ｅ ｅ ｔｒｒｓｓｆｃ ｏ ｎｙ ｓｒ ｃ ：Ａ ｔ ｈｎ ￣ｅ ｔ ｉｔ Ｏ ｏｅｇ ｏ ａ ｉｓｃｏ ｄ ｉ． ｈｎ ｓ ｎｅｐ ｉｅ ａ ｅ ｎ ｔｏ ｌ ｅ ｙ
ｃ ａｌｎ ｅｂ ｔ ｌ ｐ ｏｔｎｔ．Ｔ ｉ ｐ ｐ ｒｐ ｔ ｆｒ ａｄｔ ａ ｃ ｎ ｌｇｃ ｌ ｈ ｓ ｎ ｅ ｔｒ ｅ ｄｔ ｕｌ － ｈ ｌ ｇ ｕ ｓ ｏ ｐ ｒ ｉ ｅ ａｏ ｕ ｙ ｈｓ ａ ｅ ｕｓ ｏｗ ｒ ｈ ｔ ｅ ｈ ｏｏ ｉａ ａｅ ａ ｄｆａｕｅｌａ ｂ ｉ ｔ ｐ ｏ ｄ
战略联盟的学习过程及其管理
现并纠正组织系统中错误的单环学习到强调学习模式
与 组织 知识转 移 和知识 创 新相 匹配 的 战略联 盟 学 习模 式 发展 。越来 越 多 的组 织 正在 结成 带有 明确 地 获取 新知 识 和 实 际 技 能 为 目的 的 战 略 联 盟 （ ｒ ｔ Ｇａ ， ｎ
代 ，尽管理论框架至今还不是十分清晰，甚至对学习 的概念还存在争论 ，但它却 吸引了众 多学科 的注意 ，
已经发 展成 为一 个 全球性 的跨 学科 研 究热 点 。组 织 学 习研 究的两 个 重要 的维度 是学 习 范 围和过 程 。对 该 领
１９ ） 。然而，联盟所采取的混合形式可能比单一 ９ ６ 组织存在更多的学习障碍。笔者从不 同视角对战略联 盟 的学习过程进行了分析 ，并对通过战略联盟学习的
ｌ ｉ ｉ ｔ ｎ ａ ｑ ｉ ｎ ｅ ｎ ｗ ｅ ｇ ｎ ｅ ｈ ｏ ｏ ｙ ｎ ｏ ｔｏ ｈ ｉ ｆ ｉ ｖ ｓｍｅ ｔ ｅ ｅ ｔ ｅｙ ｆ ｘ ｂｌ ｙ ｉ ｃ ｕ ｒ ｇ ｎ ｗ ｋ ｏ ｌｄ ｅ ａ ｄ ｔｃ ｎ ｌｇ ， ａ ｄ ｃ ｎ ｒｌ ｔ ｅ ｒ ｋ ｏ ｎ ｅ ｔ ｎ ｆ ｃ ｖ ｌ． Ｔ ｅ ｌａ ｎｎ ｅ ｉ ｉ ｓ ｉ ｈ ｅ ｒ ｉｇ
２ ０ ／ ５ 总 第 ３ ５期 ０ ９０ ８
文章编 号 ：１０ —１８ （０９ ５— ０２— ５ ０ １ ４ Ｘ ２０ ）０ ０６ ０
商 业 研 究
Ｃ ＭＭＥ Ｃ Ａ Ｅ Ｅ Ｒ Ｈ Ｏ Ｒ Ｉ ＬＲ Ｓ Ａ Ｃ
践 咯 联 盟的 亏 习 （ 程 殷 具 管 理 ＝ ！
王
伟
（ 郑州大学 商学院，河南 郑州 ４ ０５ ） ５０２ 摘要：随着商业环境的变化 ，战略联盟 已成为企业提 高竞争优势的有效途径 ，学习是企业参加战略 联盟的主要动机。通过 战略联 盟学 习类似 于一种 实物期权投 资，在 获取新知识和 新技 术方 面将使 企业更具有灵活性并能有效地控制投 资风 险。然而，战略联盟 的学 习过程 比组 织 内部的 学习过程
跨国企业全球协作网络构建策略
跨国企业全球协作网络构建策略一、跨国企业全球协作网络概述随着全球化进程的不断深入，跨国企业在全球范围内的经营活动日益频繁。
为了适应这一趋势，构建有效的全球协作网络成为跨国企业提升竞争力、实现可持续发展的关键。
全球协作网络是指跨国企业通过与不同国家和地区的合作伙伴建立的一系列合作关系，以实现资源共享、风险分担、优势互补和协同创新。
1.1 跨国企业全球协作网络的核心要素跨国企业全球协作网络的核心要素主要包括以下几个方面：- 合作伙伴选择：选择合适的合作伙伴是构建全球协作网络的第一步，需要考虑合作伙伴的专业能力、市场地位、信誉度等多方面因素。
- 资源共享：通过全球协作网络，跨国企业可以实现技术、信息、市场等资源的共享，提高资源利用效率。
- 风险管理：全球协作网络可以帮助跨国企业分散经营风险，通过合作伙伴之间的风险共担，降低单一市场或项目的风险。
- 协同创新：全球协作网络为跨国企业提供了一个协同创新的平台，通过合作伙伴之间的知识交流和技术合作，推动新产品和新技术的研发。
1.2 跨国企业全球协作网络的构建目标构建跨国企业全球协作网络的主要目标包括：- 提升市场竞争力：通过全球协作网络，跨国企业可以更好地进入新市场，扩大市场份额，提升市场竞争力。
- 增强研发能力：全球协作网络可以促进跨国企业与合作伙伴之间的技术交流和知识共享，增强研发能力。
- 优化供应链管理：通过全球协作网络，跨国企业可以实现供应链的全球化布局，优化供应链管理，降低成本。
- 促进可持续发展：全球协作网络有助于跨国企业实现社会责任和环境保护目标，促进可持续发展。
二、跨国企业全球协作网络构建的关键策略2.1 明确定位和目标跨国企业在构建全球协作网络时，首先需要明确自身的定位和目标。
这包括确定企业的核心竞争力、市场定位、长期发展目标等。
在此基础上，制定相应的全球协作网络构建策略，确保协作网络的构建与企业相匹配。
2.2 选择合适的合作伙伴选择合适的合作伙伴是构建全球协作网络的关键。
战略联盟的学习过程及其管理
战略联盟的学习过程及其管理摘要:随着商业环境的变化,战略联盟已成为企业提高竞争优势的有效途径,学习是企业参加战略联盟的主要动机。
通过战略联盟学习类似于一种实物期权投资,在获取新知识和新技术方面将使企业更具有灵活性并能有效地控制投资风险。
然而,战略联盟的学习过程比组织内部的学习过程存在更多的障碍。
关键词:战略联盟;组织学习;战略联盟学习一、引言二、战略联盟的学习过程(一)通过战略联盟学习的涵义战略联盟已发展成为组织成长的一种重要组织形式,是组织理论创新的主要成果表现。
战略联盟是组织间为了提高合作双方的能力以达到其战略目标而进行的合作。
这样的联盟包括合资经营企业、契约式企业到国际合作集团以及一些不太正式的合作组织(Child,1996)[6]。
从产业价值链的位置看,有些联盟是由价值链上具有相同位置的公司形成的,这种联盟的主要动机常常是为了达到规模经济,或减少进行代价昂贵的新项目开发所承担的财务风险,而不是为了获取知识。
另一些战略联盟是由价值链上占有不同位置的公司结成的,在这种情况下,获得新的知识和能力可能是它们合作背后的主要动机(Glazer,1991)[7]。
(二)战略联盟的学习过程战略联盟把合作成员不同的文化和战略目标结合在一起,因此,联盟的管理就不得不把合作双方的管理结构和管理体制进行平衡[14]。
战略联盟的一个积极特征是:由合作各方带到联盟内的互补知识和专长可以通过知识转移,以及来自不同公司或者是不同国家的专家的刺激下产生动态协作来促进学习;一个消极的特征是联盟合作者之间存在着知识共享的障碍。
从深层来看,合作者之间基本的关系是竞争性的,调和成员的不同公司特征或社会特质是一件困难的事。
联盟成员可能认为他们没有什么可向合作者学习的,或许有些成员没有经验或能力去获取或吸收从战略联盟得来的知识。
战略联盟的组织特征决定了它的不稳定性,其学习过程更加复杂。
1.不同等级知识的学习过程战略联盟追求的学习类型取决于它们的目的、伙伴和业务范围的需要,因此,区分战略联盟合作者之间和战略联盟合作者同它们的合资企业之间所转移知识的等级就显得十分重要。
战略联盟理论学习体会
战略联盟理论学习体会
企业战略联盟理论作为当前经济研究的热点之一，是属于企业管理战略理论的前沿课题。
随着在实际经济生活中，企业组建的战略联盟越来越多，所起作用越来越重要，使得战略联盟理论明显滞后于实践的发展，战略联盟的实践缺乏理论的有效支持和指导。
虽然近年来，国内外已有一些有关战略联盟的著作问世，但笔者认为，战略联盟还是一种很不成熟的理论，其体系和框架还不完善，有许多值得进一步探讨的地方。
第一，战略联盟的基本概念还未得到公认的界定，这是一种理论创立之初通常都会遇到的情况；第二，战略联盟理论缺乏理论代表人物和核心观点，各种理论解释层出不穷，百花齐放，百家争鸣；第三，理论没有体系化，现有的企业战略联盟理论侧重于对战略联盟现象的描述，只从管理学角度浅析了联盟企业，而没有去研究战略联盟演进过程和其形成的本质原因，没有发现战略联盟所产生的经济效应，更没有对战略联盟的达成做系统的论述。
就企业战略联盟的构建方面的理论而言，自战略联盟进入经济领域以来，无论是经济学家、管理学家还是企业界人士都试图从不同的角度进行解释，因而出现了各种各样的理论，如交易费用理论与战略联盟、国际经营论与战略联盟、价值链理论与战略联盟、博弈论与战略联盟、组织理论与战略联盟、战略管理论与战略联盟以及资源依附论与战略联盟等。
但有关战略联盟的理论尚不成熟，未成体系。
而事实上，战略联盟作为一种组织创新形式，本身非常复杂。
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跨国战略联盟中的组织学习与知识构建谢卫红1,蒋 峦2,张招兴3,曾庆洪4(1.广东工业大学经济管理学院,广东广州 510090;华南理工大学博士后流动站,广东广州 510640;2.华南师范大学经济管理学院,广东广州 510631;华南理工大学博士后流动站,广东广州 510640;3.广州无线电集团有限公司,广东广州 510656;4.华南理工大学工商管理学院,广东广州 510640)摘 要:跨国战略联盟的主要目标是为了学习对方的知识与技能,影响组织在战略联盟中学习的因素大致为:联盟知识的可转移性;吸收联盟知识的能力及组织一系列连结系统的支持等。
本文认为报酬体系、组织结构及常规制度安排等可促进企业的学习与知识的构建。
关键词:跨国战略联盟;组织学习;知识构建中图分类号:F40612 文献标识码:A 文章编号:1002-9753(2006)08-0119-08O rgan i za ti ona l L earn i n g and Knowledge Crea ti on i n I n terna ti ona l Stra teg i c A lli a ncesX I E W ei-hong1,J I A NG Luan2,Z HANG Zhao-xing3,ZENG Q ing-hong4(1.School of Econo m ics&M anage m ent,Guangzhou U niversity of Technology,Guangzhou510090,China;PostdoctorM obile S tation,South China U niversity of Technology,Guangzhou510640,China;2.School of Econo m ics&M anage m ent,N or m al U niversity of South China,Guangzhou510631,China;PostdoctorM obile S tation,South China U niversity of Technology,Guangzhou510640,China;3.Guangzhou Radio Group L td.,Guangzhou510656,China;4.B usiness School,South China Technology U niversity,Guangzhou510640,China)Abstract:The main goal of internati onal strategic alliance is t o learn partner’s knowledge and technol ogy.The influence fact ors in organizati on learning in strategic alliance are the transferability of alliance knowledge,capacity of abs orbing alli2 ance knowledge,a series of knowledge connecti ons and s o on.The article thinks the reward syste m,organizati onal struc2 ture,management of general syste m can facilitate learning and constructing knowledge in enter p rise.Key words:internati onal strategic alliance;organizati on learning;constructing knowledge 一、引言组织学习理论把企业视为一个学习型组织,认为知识经常是隐性的,难以定价,因此很难通过市场而获得,它需要通过组织的学习而获取。
知识一般可分为编码性知识和经验性知识,编码性知识是显性的,可用正式系统的语言进行传播,这种知识通过书本、技术规范、设计等途径获得。
而经验性知识是隐性的,深植于企业文化或人的大脑和身体等载体中,很难系统地编辑和交流,只能通过观察、模仿、参与等实践获取,“干中学”及经验学习是获得隐性知识的较好途径。
战略联盟是组织学习,获得新知识的一种重收稿日期:2006-02-11 修回日期:2006-08-11基金项目:教育部哲学社会科学研究重大课题攻关项目04JZ D0018;中国博士后基金项目2004036498;广东省自然科学基金资助项目04300171;广东省软科学基金资助项目2004B70102011。
作者简介:谢卫红(1969-),女,汉族,湖北荆州人,广东工业大学经济管理学院副教授,博士后。
911要方式,其核心在于学习联盟伙伴的经验性知识。
通过缔结战略联盟,创造一个便于知识分享、转移的宽松环境,可以使经验性知识有效地移植到联盟各方,进而扩充乃至更新企业的核心能力,真正达到企业间合作的目的。
以组织学习为本质的企业合作动机并不是以资源互补为中心,而是以获取企业核心能力为重要内容。
围绕以知识的不断创新为基础建立的战略联盟,能够适时地调整企业间的关系,促进不同价值观知识和异质文化在企业中的融合,使之成为企业革新的重要推动力。
因此,通过学习过程来积累企业知识资产是企业选择联盟合作而不是市场交易的一个重要原因。
跨国战略联盟(国际战略联盟),指来自于2个或2个以上不同国家的独立企业为各自的经济利益所进行的经营活动的长期合作安排。
跨国战略联盟一般分为三种主要形式,即发达国家之间的战略联盟,发展中国家之间的战略联盟及发达国家与发展中国家之间的战略联盟。
对于战略联盟动因的解释,西方学者们曾从竞争战略(Porter, 1980)、政治经济学(Sterne,1980)、交易成本(An2 ders on,1986)、企业资源(Farj oun,1994&Robins, 1995)等方面进行过系统研究。
从上世纪90年代开始,学者们重点从组织学习的角度研究跨国战略联盟。
Eric W.K.Tsang(1999)从知识学习的角度认为战略联盟的目标主要是为了学习对方的知识与技能,这种学习一般体现为通过技术转让获得新的技术;学习联盟管理经验及熟悉新的经营环境等三个主要方面。
他还认为发生在发达国家与发展中国家的联盟中的组织学习,属于一种非对称性学习,联盟伙伴间存在巨大的技能差异,发达国家的联盟企业一般是想获得发展中国家的市场。
而发展中国家的联盟企业则主要想学习发达国家企业的技术及管理技能[1],这种联合投资存在极高的不稳定性(Bea m ish,1985)。
发展中国家的联盟企业将面临发达国家伙伴企业夸大其所拥有的知识价值,同时存在自我知识吸收能力差,导致联盟中的学习受到限制的风险[2]。
在学习能力不对称的情况下,很容易因一方快速吸收合作方的技巧和知识,导致联盟的解散或失败。
众多研究表明,大约60%的联盟往往以失败告终(B leeke2 and Ernst,1993;Harrigan,1988),中国许多联盟企业的失败,也验证了此观点。
从上个世纪八十年代末、九十年代初开始,我国企业与国外企业建立了众多的战略联盟,并进行了广泛的合作,但由于经验不足,相互之间管理水平、技术能力差距甚大,目标不一致,致使合作流产现象严重。
如国内当时著名品牌,北京的“熊猫”,上海的“美家净”,广州的“菊花”,安徽的“芳草”,四川的“双猫”,在八十年代都是响当当的品牌。
在九十年代初,他们都纷纷与国外企业“汉高”、“联合利华”、“宝洁”等合资建立跨国战略联盟,最终却是由于学习的非对称性,被“飘柔”、“海飞丝”、“潘婷”、“奥妙”、“碧浪”、“汰渍”等替代,本国企业和品牌都销声匿迹了。
在中外合资企业间的跨国战略联盟中,外方联盟企业基本上采用三步曲,即“合资-控股-独资”。
跨国公司之所以能顺利地实现三步曲,除利益主体与利益目标多元化;双方对公司发展的态度不同等外,其中一个重要的原因是因为合资双方谈判实力的变化,即外方在联盟中的谈判能力不断增加。
谈判实力的变化主要表现为双方对知识获取的内容、方式、难度及态度的不同。
在中外合资企业中,中方的知识主要表现为对中国经营环境的了解,属于“本地知识”;而外方的知识主要表现为先进的技术和管理经验。
由于市场知识的易得性及外方对自有知识强烈的保护意识,致使外方较容易获得他们所需要的知识,而不断加强其讨价还价的权力,一旦合资利益低于独资利益时,则外方马上会采用独资方式。
因此,在跨国战略联盟中,中国企业掌握如何在联盟阶段学习对方的知识、构建新的知识,增强自身讨价还价的权力十分重要。
二、跨国战略联盟中的组织学习(一)跨国战略联盟学习的影响因素I nkpen(1998a)从联盟知识的可得性及知识获得的有效性角度认为,影响联盟成功学习的因素可分为三大类[3]。
一类为联盟知识的可得性,即联盟知识的可转移性;第二类为知识获得的有021效性,主要指组织吸收转移知识的能力;第三类为学习连接,主要指联盟企业把在联盟中吸收、获得的知识有效地转移到母公司,变成母公司的能力。
他认为,联盟知识的可获得性越强,即联盟知识的可转移性越强,学习连接系统越好,越有利于成功的联盟学习。
同时,联盟知识的获得或转移会受到伙伴的防卫、伙伴间的信任、知识的隐喻性及伙伴经验等因素的影响。
在激烈竞争的环境中,企业可能出于知识外泄的风险而不情愿与伙伴分享知识。
如果合作伙伴是竞争对手或潜在的竞争对手,那么,企业就更没动力与伙伴分享知识。
因此,伙伴防卫能力越强,联盟知识的可得性越难;反之,可得性越易间的防卫意图,伙伴间的信任度越高,联盟企业的决策者越感到没有防范伙伴机会主义行为的必要,因此,联盟知识的可得性越强;反之,可得性越差。
Peter nei(2001)就国际战略联盟中,本国企业如何向国外联盟企业母公司获取、吸收知识的问题进行了研究[4]。
他认为影响本地联盟企业向外国母公司学习知识的因素有两大类,即理解和吸收外部知识的能力。
如果这两种能力强,则从外国母公司吸收的知识就越多,这两种能力弱,则从外国母公司学习吸收的知识就越少。
外部知识理解和吸收能力的影响因素包括国际合资企业母公司间信任、与外国母公司文化的一致性、来自外国母公司先前知识、国际合资企业与外国母公司业务联系等因素。
他认为,组织间的信任是吸收能力的一个关键部分,信任发挥着社会控制机制和降低风险的作用[5-6]。
信任在两个方面与国际合资企业学习密切相关:一个是承担风险的意愿,这是开放和共享有价值机密信息和知识的先决条件[7-8];另一个是信心和“自制力”即相信伙伴不会在你控制之外做出有损自己企业的事情[9]。