管理三板斧
管理者的三板斧讲解学习
管理者的三板斧1 第一板斧：揪头发︱锻炼眼界开阔眼界关键词：行业历史与发展；竞争对手；产品业务规划开阔眼界的训练方法最直接是分析三点：行业历史与发展趋势；竞争对手的数据整理与竞争；产品及业务的详细规划与发展。
训练内心关键词：内心力量；团队合作；上级支持；愿赌服输寻找管理者内心的力量，通过坦诚的交流与教练的引导，发现力量源泉和成就感体验，保持自我悦纳的心态。
要求团队的参与及支持，充分的团队内部沟通，一起探讨变化的必要性与可能的方法，最终得到团队的支持。
更高级别管理者的支持，上级是最重要的资源，当下属需要的时候提供支持。
愿赌服输，将目标与计划写入KPI，一旦确定，就按照事先的约定来做。
超越伯乐关键词：后备军；专业培训；人才流动让管理者愿意培养比自己更优秀的管理者，重要的方法有三点：首先是后备军机制。
培养出替代者，给他升职的空间和标准。
其次是管理者的专业管理培训。
不同级别的管理者，设置不同管理课程计划与目标。
最后就是允许人才流动。
让人才用脚投票，这样好的团队整体会向前发展。
2 第二板斧：照镜子︱修炼胸怀心镜——做自己的镜子关键词：内心强大首先是找到内心强大的自己。
让我体会到内心强大的自我，可以在痛苦中坚持自己、成就别人。
即使面临着一定的冲突，面临孤独和被人不理解，也要坚持内心的弦。
镜观——做别人的镜子关键词：聆听；理解；同情心做镜子，首先需要的是聆听，放下自我评价与好为人师，做一个聆听者。
其次需要理解，站在对方的角度去思考问题，去理解他的道理，求同存异，达到共识与理解。
还需要的是同情心，与对方的情感与情绪共鸣。
人生经历、价值观可能不一样，但我们的情绪却是相同的。
镜像——以别人为镜子关键词：简单信任；团队氛围以别人为镜子，需要创造一个简单信任的团队氛围。
我们团队流传这一句话：“你对我不满意，就来找我，可以骂，可以批。
一只团队有了信任，才有可能协作的土壤和机会。
还需要我们能主动的去和三种人**流：上级、平级、下属。
管理三板斧
管理三板斧近年来，随着经济的快速发展和社会的不断进步，管理方面也愈加复杂和重要。
对于现代企业而言，管理已经成为企业经营的核心，是企业发展和成功的关键。
然而，在管理过程中，如何实现科学高效的管理，也成为了企业面临的一个重大难题。
在实际工作中，为了更好地实现企业管理的效果，需要采用一些有效的管理方法。
本文将介绍三种主要的企业管理方法，也就是管理三板斧。
一、计划计划作为企业管理的第一要素，贯穿于企业发展的各个阶段。
它是指对企业未来发展进行前瞻性、系统性和科学性的规划，以达到预期目标的过程。
好的计划能够提高企业运营效率、减少资源浪费、降低风险和成本，并最终达到企业的利益最大化。
1. 制定目标目标是计划的核心，企业的计划必须围绕目标展开。
制定目标需要具有可行性，为企业设定具体的发展方向和目标，保持目标的连贯性和合理性，作出合理的承诺，为后续计划的实施提供有力保障。
2. 制定策略策略是实现目标的桥梁和手段，是计划实现的基础。
通过吸收外部和内部信息，确定企业的战略方向，选择适合企业的实施方案，进而确定优先实现的目标和途径。
在制定策略时，也需要考虑风险因素的影响和应对措施。
3. 编制预算预算是计划实施的量化工具，是对计划执行过程中所需要的资金支出等进行预先规定，以便于监控和控制。
对于企业而言，编制预算可以有效控制企业的开支和费用，减少过度支出和浪费，提高利润率和财务状况，保证企业财务健康发展。
二、组织组织是企业管理必不可少的一环，它是目标和计划的实现基础，并通过创造一定的组织条件来保证公司各项工作有序进行。
好的组织可以提高企业的协调性、资源利用效率和工作质量，从而实现企业经济效益的最大化。
1. 设立组织结构组织结构是指企业内部的权责关系，它包括企业的各种职务、部门、职能、职责及其相互关系。
通过建立清晰的组织结构，明确各部门和职能的分工，可以有效地控制业务流程和协调内部资源，达到企业目标和计划的高效实现。
2. 制定工作流程工作流程是企业内部管理的核心内容，它是部门间协调与合作的基础。
管理三板斧—拿结果实战手册
管理三板斧-拿结果实战手册管理三板斧—拿结果实战手册，核心围绕着团队的业务线、状态线、技能线提炼出来的24个招式，通过修炼，让团队具备清晰的目标，亢奋的状态，必备的技能，持续拿到结果。
第一招：目标制定目标是企业业务执行的起点，定好目标是所有管理者的基本功。
但在实际业务中，很多管理者并不知道如何定一个好目标，往往只是拍脑袋定目标是企业业务执行的起点，定好目标是所有管理者的基本功。
但在实际业务中，很多管理者并不知道如何定一个好目标，往往只是拍脑袋定目标，团队很难拿到好结果。
1、月静态目标月静态目标是从整体战略目标及年度目标中逐步拆分而来，往往包含基础目标和跳一跳的目标，基础目标是底线目标，是要全力确保完成的；跳一跳的目标也称为绩效目标，达成会有绩效或奖金的激励，可以最大化的激励到团队。
2、月预测目标月预测目标，由存量目标和增量目标组成。
存量目标是通过老客户资源的盘点来做预测；增量目标则是针对于过程量与新客户转化率的评估，来做增量预测。
3、p k目标P K目标，也被称为“拍脑门”的目标，管理者要能定出让整个团队都为之亢奋的目标（例：与标杆团队P K，倍数增长的业绩新高，破记录目标等）。
核心要点：1、目标的制定通常有月静态目标、月预测目标和p k目标。
2、既需要对存量客户、增量客户进行分类盘点，也需要对团队人才进行盘点。
3、定好目标需要想清楚，写清楚，讲清楚，最后干明白！第二招：目标共识目标共识是目标达成的基础之一，让团队明确并坚信共同的目标，提高执行力。
1、向上对焦：目标承接向上沟通有胆量；共识价值，共识目标，共识荣誉；不忘初心。
2、左右互晒：协同团队，保障目标平级沟通有肺腑；共创合作目标，共创策略方法，共创责任分工；利他之心。
3、向下激发，策略共创向下沟通有心肝；共享业绩目标，共享达成方法，共享团队状态；成人之心。
核心要点：情况一：公司制定的目标高于伙伴制定的目标方法：充分说w h y：设计讨论环节，向伙伴说清楚公司战略选择、策略制定、准备投入资源、伙伴一年成长与实际的收益等，让伙伴发自内心认可目标，并给到信心，这是目标达成的大前提。
阿里巴巴管理三板斧心得(结合工作切身体会)
阿里巴巴管理三板斧读书心得1、马云说，阿里最强的不是产品，也不是运营，而是管理。
说到管理，人才才能去做管理，而不是因为做了管理才能成为人才。
因此对于一个大企业而言，应该将重心放在人才的培养上。
2、管理三板斧，其实在阿里也被称为九板斧。
九板斧分为头部、腰部和腿部，分别对应初级、中级和高级管理者做经理技能、管理者发展和领导力三个层次的管理培训。
3、基层管理三板斧为招开人、建团队和拿结果。
没有管理不好的人，只有不会管理的人，众口均可调，就看怎么调。
4、中层管理三板斧为揪头发、照镜子和闻味道。
揪头发要求作为管理者需要向上思考、全面思考和系统思考。
比如我们工作过程中两个部门之间发生了矛盾，作为中层管理者，需要站在更高的角度才能看清问题，看清了问题才能解决问题。
照镜子要求“日三省吾身”。
管理者要有能力去把我和识别团队的“味道”，通过观察员工的情绪、工作氛围，找到正负面信息，及早防微杜渐。
5、高层管理三板斧为定战略、造土壤（文化）、断事用人（组织能力）。
每个领域都有需要有相应的高层管理者，作为高层管理者，需要跳出相关领域的局限，站在适合企业发展和市场需求的立场上做出决策。
有人的地方就有江湖，有江湖的地方就有文化。
想要由小门小派升级为江湖大帮，必须要有上下齐心的文化精神支柱。
所谓千里马常有，伯乐不常有。
正是因为想要驾驭一群“明星员工”，对于高层管理者的要求非常高，如何排兵布阵才能发挥整个团队的最高能力，需要有相应的机制和策略应对。
6、凝聚力活动的价值是创造赢的状态，这个前提是团队，团结的原因要么是一起生活，要么是有共同的经历。
作为管理者，要想办法让团队公用经历一些事（这些事可以是吃饭、唱歌、爬山、聊天等），如果一个团队的共同经历太少，是不太可能陈定出感情好好“打仗”的。
一次好的凝聚力活动至少要能达到以下目的：能打造一个有温度的团队，让团队成员之间彼此能感受到温暖；能躺团队成员之间供词共情，有情感的连接，能够把内心最深处的东西呈现出来；能打造一个有凝聚力的团队，让团队形成凝聚力。
团队管理“三板斧”
一支具有优良传统的部队，往往具有培养英雄的土壤。
英雄往往以集体的形式出现，理由很简单，他们受到同样传统的影响，养成了同样的性格和气质。
例如，第二次世界大战时，苏联空军第16航空团－P39飞蛇战斗机大队就产生了20名获得“苏联英雄”称号的王牌飞行员，与此同时，苏联空军某部，施罗德飞行中队产生了21名获得“苏联英雄”称号的模范飞行员。
下面我们就分享团队管理的三板斧：第一板斧：指向——价值观管理企业的价值观就是企业领导者和员工对企业经营活动和行为的评价，包括企业存在的意义和目的、企业各项制度、企业中人的行为等，企业价值观为企业的生存和发展提供了方向和行动指南，为员工形成共同的行为准则奠定了基础。
《孙子兵法》云：“上下同欲者胜”。
对企业来说，领导是点，组织是线，员工是面，应该以价值观为纽带，建立由领导、组织、员工为实现共同价值的共同体。
价值观是一个使用非常广泛的概念，它一直是哲学、社会学、心理学、政治学、经济学、管理学等众多社会科学学科的研究对象。
对于价值观的研究，应首先从对于价值的认识开始。
价值源于生活，是人类在实践中关于事情是否有益、如何做得更好的认识与判断，表达的是一定客体对于社会主体人的生存、发展、活动及其结果的意义，具有主体性、选择性、相对稳定性和社会历史性、客观性、未来指向性、多样性与多层次性等特征。
著名企管专家谭小芳老师（官网表示，企业价值观就是指企业在经营过程中坚持不懈，努力使全体员工都必需信奉的信条。
如默克制药的价值观就是：“企业的社会责任感，企业各方面绝不含糊的质量要求，科技为本的革新，诚实正直，从为人类造福的工作中盈利”。
企业价值观是企业哲学的重要组成部分，它是解决企业在发展中如何处理内外矛盾的一系列准则，如企业对市场、对客户、对员工等的看法或态度，它是企业表明企业如何生存的主张。
第二板斧：动力——方法论系统方法论是普遍适用于各门具体社会科学并起指导作用的范畴、原则、理论、方法和手段的总和，通常指历史唯物主义。
XXX铁军管理三板斧
XXX铁军管理三板斧XXX铁军三板斧中供铁军最直接的诠释是拿结果和培养人。
他们的管理之道包括以下三个方面：1.管理者要做的是管理，而不是招人才。
管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行；其验证不在于逻辑，而在于成功；其唯一的权威就是成就。
因此，良将如云，弓马殷实，方法简单高效。
2.一个管理者的首要任务是赋能于人。
管理者需要知道员工不同阶段的需求是什么，才能帮助员工从需要工作到热爱工作，从而让员工从中获得成就感。
XXX给出了大量的培训，包括百年系列培训、专业岗位的培训（如运营大学、产品大学、技术大学、XXX）等，以帮助员工走完这样的路程。
3.让团队每一个伙伴相信相信的力量。
管理者需要让员工自信，这是必要条件。
否则员工会在公司和家里都不自信。
一个新伙伴加入团队，需要有一套成长机制，确保他在3个月内活下来、6个月内赚到钱。
这需要管理者扎马步的功夫。
员工最大的危机是在他不会的时候，没有人教他。
因此，管理者需要让员工相信自己，相信团队，相信公司的使命、愿景、文化，用文化去激活组织、去赋能人才，让员工自己点燃熊熊燃烧的烈火，相信相信的力量。
相信团队和伙伴是非常重要的。
一个团队应该是由一群有情有义的人做一件有价值有意义的事情组成的。
一个好的管理者应该知人心、懂人性，能够走入员工内心，做到毫无保留让员工走入自己的内心，足够的开放、简单、坦诚。
打造团队需要一帮兄弟、一个故事、一个传奇、一生的回忆。
红军的例子告诉我们，一个好的管理者应该爱兵切、用兵狠。
管理者自己的相信是至关重要的。
如果你自己都不相信，让团队相信你，那就是忽悠。
管理者对文化的理解是至关重要的内核。
通过不断地描绘未来的画面，用故事的方式不断重复和表达，懂得阶段性地庆祝胜利。
即使是屁大点的事情也应该庆祝，没有要庆祝的制造胜利也要庆祝。
做好一个管理者必须具备五大方面的管理之道。
其中最重要的是知人善用。
管理者最大的能力是发挥员工的优势。
至于他的劣势和短板，没关系，每个人都有劣势和短板，可以在工作中进行补足，使青出于蓝，超越伯乐。
管理三板斧
绩效考核的指标体系
• 建立多维度的绩效指标体系，包括工作成果、工作能力、 工作态度等方面 • 采用量化指标和定性评价相结合的方式，全面评价员工 的绩效
绩效反馈与改进的策略及成功案例
绩效反馈的策略
• 及时向员工反馈绩效考核结果，提高员工的自我认知 • 鼓励员工提出改进意见，共同参与绩效的提升
绩效改进的成功案例
管理三板斧在企业文化建设与价值观传承中的实践探索
企业文化建设与价值观传承的核心问题
• 如何塑造独特的企业文化，提高企业的竞争力和凝聚力 • 如何将企业的价值观传承给员工，提高员工的认同感和忠诚度
管理三板斧在企业文化建设与价值观传承中的应用
• 通过目标设定与分解，明确企业文化的目标和任务 • 通过计划制定与执行，落实企业文化的各项措施 • 通过过程监控与绩效考核，评价企业文化的效果和影响
计划调整与优化的策略及实践经验
计划调整与优化的策略
• 根据目标实现情况和市场变化，及时调整计划 • 优化计划执行过程中的沟通和协作，提高计划的执行效果
计划调整与优化的实践经验
• 及时总结计划执行过程中的经验和教训，为后续计划的制定提供参考 • 鼓励员工提出改进意见，共同参与计划的优化和调整
04
管理三板斧之三：过程监控与绩效考核
管理三板斧的核心理念
• 目标设定与分解：明确企业的目标，并将目标分解为可操作的任务 • 计划制定与执行：制定有效的计划，确保计划的执行，提高资源利用效率 • 过程监控与绩效考核：对企业的运营过程进行监控，通过绩效考核激励员工
管理三板斧的应用领域广泛
• 可以应用于项目管理、团队协作、企业文化等多个领域 • 有助于提高企业的执行力、团队协作能力和整体竞争力
• 从最初的目标设定与分解，到计划制定与执行，再到过程监控与绩效考核 • 每个阶段都与企业管理的实际需求紧密相关，逐步形成了完整的管理体系
管理三板斧
管理三板斧管理三板斧是指管理工作中必备的三种基本手段：计划、组织和控制。
这三种手段是管理过程中不可或缺的，同时也是相互依存、互为补充的。
下面分别对这三种手段进行详细的阐述。
一、计划计划是指对未来工作的安排和布局，是制订目标、确定资源和制定行动计划的过程。
在管理中，计划作为一项基本技能，不仅能够指导管理者制订明确的目标和制定可行的方案，还能够为他们提供决策依据。
计划的核心是目标，目标不仅要明确、清晰，还要具有可行性和可度量性。
一个好的计划应该具备以下几个特点：1. 明确性：计划要使所有人都知道该做什么事情。
2. 实时性：计划要能及时解决现实问题和变化。
3. 具有可实施性：计划要考虑实施资讯和条件。
4. 高度协调：计划要与其他部门和人员的工作协调。
计划的要素包括目标、资源、时间和任务。
制订计划应该考虑以下几个方面：1. 目标：包括长期目标、中期目标和短期目标。
2. 资源：包括人力、财力、物力和信息等。
3. 时间：包括任务完成的截止时间和整个计划的时限。
4. 任务：包括任务的性质、任务的数量和任务的质量。
二、组织组织是指把人、物、财等生产要素有机地组合起来、协调起来，以实现预定的目标的过程。
组织的核心是建立一种合理的组织结构，使得各项工作得以协调和推进。
一个有效的组织应该具备以下几个特点：1. 合理分工：根据工作性质和人员能力，将不同的任务分配给不同的人员。
2. 协调一致：各部门之间或各相邻工作之间要协调一致，既不重复劳动，也不出现遗漏。
3. 职权明确：明确各项任务的责任人和任务执行的职权。
4. 完整机构：要根据工作需要，形成一种适当的组织机构。
三、控制控制是指企业管理者为达到预定目标，对企业的各项活动进行监督和检查，并及时纠正偏离计划的行为。
企业管理者通过控制，可以从保证质量、时间和成本等方面对工作进行回顾和总结，以保证企业的顺利运营。
一个正确的控制应该具备以下几个特点：1. 目标导向：控制要从目标出发，确保各项活动达成预期效果。
许林芳管理三板斧体会
许林芳管理三板斧体会作为一名管理者，许林芳一直保持着对于管理的热爱和热情。
在她的管理经历中，她总结出了一套行之有效的管理方法，称之为“管理三板斧”。
这套管理方法不仅仅对于许林芳自身的管理事业有很大的帮助，也可以为广大的管理人员提供一些有益的思路和方法。
今天，我们就来详细了解一下，许林芳的管理三板斧体会。
第一板斧：目标清晰，全员共识许林芳认为，一个企业想要做到长远稳定发展，必须要有一个清晰的发展目标，并且这个目标必须是全员共识的。
在她的管理实践中，她会组织全员开会，让大家商讨企业的发展方向，确定一个明确的目标，并且把这个目标传递给每一个员工。
这样做的好处是，可以让每一个员工都知道企业的发展方向，从而为企业的发展贡献力量。
第二板斧：激励机制，激发士气许林芳认为，要想让员工为企业的发展尽心尽力地工作，必须要有一个有效的激励机制。
在她的管理实践中，她会根据员工的表现，给他们适当的奖励和待遇，以此来激发员工的士气和积极性。
而且，她还会不定期地组织员工们去外面旅游，增强员工之间的感情。
这样，既可以调动员工的工作热情，又可以增强员工的团队精神。
第三板斧：流程规范，管理规范许林芳认为，流程规范和管理规范是企业管理中极为重要的一环，它可以保证企业的运转顺畅，防止管理漏洞。
因此，她会制定严格的流程规范和管理规范，同时对员工进行培训，让他们知道如何贯彻执行这些规范。
这样，不仅可以保证企业的高效运行，还可以防止管理方面的失误。
总结：通过许林芳的实践，我们可以看到她在管理三板斧方面的优秀表现。
她所提出的目标清晰、全员共识、激励机制、流程规范、管理规范等一系列管理方法，不仅为企业的顺利发展提供了坚实的基础，还让员工在企业发展的过程中获得了提升自我的机会。
因此，建议广大的管理者可以学习和借鉴这套管理方法，让自己的企业能够蒸蒸日上，取得更好的成就。
阿里管理三板斧
阿里巴巴管理三板斧阿里巴巴管理分为三大模块，分别针对初级管理者、中级管理者、高级管理者。
初级管理者通常只负责某一模块的工作，推动任务的落地执行；中级管理者是资源的整合者，需要考虑多个模块如何组合，负责将公司的战略转化为执行层面；高级管理者需要建立完善的体系，定方向和做决断。
针对三个层级，阿里制定出管理九板斧：腿部三板斧——招聘和解雇、建团队、拿结果；腰部三板斧——懂战略、搭班子、做导演；头部三板斧——定战略、造土壤、断事用人。
①Hire & Fire（招聘与解雇）招聘是管理者的事情传统招人逻辑是，业务部门提出招聘需求给HR，HR根据需求寻找相应人员。
那么，如果一个岗位一年都没招到合适的人，是谁的责任？很可能是业务部门没有确定一个真实的招聘需求，提供了一个根本不存在的画像。
而招不到人一定是业务部门最痛苦，那么，谁痛苦谁改变。
因此招聘一定是一线管理者的事情，这背后并不是要让他自己去找简历，而是要反复与HR确定到底需要什么样的人，所描述的人才画像市场上存不存在，并最终为招人这件事负责任。
解雇也是管理者的事情在阿里巴巴，同样也有严格的绩效考核制度，称之为“271”制度或“361”制度：所有的员工，每季、每年都要参加业绩、价值观的双重考核，各部门主管按“271”原则对员工的工作表现进行评估：20%超出期望，70%符合期望，10%低于期望。
其中，这10%的被评为低于期望的员工是没有年终奖也没有加薪的，而这个决定是管理者必须做出的。
心要仁慈，刀要快一个公司一般有两条线：业绩线和价值观线。
价值观好、业绩不好的人叫小白兔，可以给机会，但是如果给机会还改不了，就要fire。
价值观不好，业绩好的叫野狗，野狗也一定是要fire的。
在阿里干了三年管理，如果没有开除过人，这个管理者基本上是不称职的；没有做过“271”考核，则不具备管理能力，但是一定要注意：不教而杀谓之虐。
阿里最开始时实行“271”考核制度，现在改成“361”考核制度，其实就是为了提高更优秀员工的考核比例。
管理“三板斧”
Do
Check
Action
复盘—4层次
1
个例分析
预防在同一地方跌倒两次
2
个案研究
传承经验、提升能力（指定一个人把共性问题记录下来，放在案例库）
3
底层逻辑
了解事件的底层逻辑，优化制度、流程，构建自我修复能力和自我学习能力强的团队Fra bibliotek共同认知
构建组织共同认知
4
谢谢观看
学习，遇见更好的自己
误区一
数字目标落在策略上，而不是行动计划上
误区二
盯目标—沟通目标五要素
与员工沟通目标要点：1、遵循NASA原则的目标，核心过程指标、跟进完成的节点，完成目标奖惩和可得到的支持，均需与员工达成共识。2、让员工自己说，管理人员不能单向输入。3、谈目标要形成一个连续性、固定化、标准化的流程动作。
01
What-目标是什么
05
Strong-提高期望强度
03
How-怎样完成目标
02
Why-制定目标的依据是什么
04
Accept-接受并认可（达成共识）
沟通五要素（WWHAS）
盯目标—沟通目标激发员工能动性
马洛斯需求理论
将企业与员工的理想链接
将企业与员工的情感链接
将企业与员工的利益链接
生理需求、安全需求、物质需求
社交、尊重、情感、归属、自我实现需求
Time-bound有时限的
SMART原则（基础）
1、好的目标一定要分解到月、周、日2、好的目标需要遵循SMART原则，还要遵循NASA原则
盯目标—制定目标的误区
先有分析，再有数字目标？
先有数字目标，再有分析？
vs
将目标建立在现实的可能性上，而不是建立在自己对未来的要求上；依据现有资源和能力确立目标，而不是先确立目标，再寻找达成目标的信息（方法）
阿里管理三板斧经典语录
阿里管理三板斧经典语录1、管理者要求➢管理是一生的修行，改变自己才能改变世界，这是一次身心体会的旅程，用心体会，用脑思考➢人生和管理的改变交从这里开始➢投入越多，收获越多，懂人才能管好人➢把管理变成你的肌肉反射➢学会SELL目标➢想清楚要什么不要什么，打动自己才能打动别人➢自己坚定，团队才能坚定➢团队要形神兼修➢为过程鼓掌，为结果付酬➢一群有情有义的人共同做一件有价值有意义的事2、招人：➢共谋大计，找你真正需要的人➢找合适的人，而不是最优秀的人，选择真正感兴趣的人，志同才能道合➢目标一致能走到一起➢味道相近才能一起走的更远➢招聘三大拷问➢你的梦想是什么？➢为了梦想，你愿意放弃什么➢你在别人眼中是怎么样一个人3、建团队➢LEADER的职责，打胜仗一支能打胜仗的团队➢战前，战中，战后全面结合考虑，每个阶段的侧重点➢什么样的城市在什么时间点开战是适合？用什么打法➢开战后，我们想要什么结果，要什么，不要什么➢战役背后的目标是什么➢现状分析-SWOT优势、劣势、机会、挑战➢心中有大图，手中有宝剑，眼中有过程，脑中有标尺优透团队：共同目标，信任土壤、高效执行、主动成长➢KPI应可衡量，可评价，符合SMART，KPI应与组员沟通共识➢FIRE人是管理者自己的决定➢你姑息什么，就会得到什么➢知人善用，合适的人放在合适的位置➢绩效管理是登山手杖而不是手拷➢管理者要对的起要做的事，还要对得起手下的团队（人）➢作为管理者，依赖团队成员互评是责任下移，是不负责任的体现➢绩效考评是奖的行为和结果，惩罚不好的行为和结果➢给员工打1，不是打标签，不是为了干掉他，管理不是搞权谋➢定目标：通目标、设目标、谈目标➢追过程：追过程、辅导、激励员工➢拿结果：绩效评价、个人谈话、全体复盘➢4、拿结果➢客户价值=用户价值+转换成本➢客户关心的是你能为我带来什么➢用户分析需要数据支撑，用逻辑分析➢客户是谁，我们为谁实现或创造什么价值➢打造用户心智不仅是口号➢什么是全链路运营思维➢客户画像、城市画像➢不要局限于BCD，而应以B+c+D视角➢做正确的事，正确的做事新零售逞来的零售世界大洗牌，塑造了全新的零售场景，是零售的第三阶段➢第一阶段：人去找货（传统零售）➢第二阶段：货去找人（B2C电商）➢第三阶段：双向互动（新零售）➢今天凡是卖的好的生意，都有社交元素在里面➢天猫最新的架构，直接围红“新零售“这个核心区展开，把线上的平台+线下的门店+智能物流”通过大数据整合起来，三位一体，跨越时间、空间、重新定位，构建人货场三极➢数字时代，商业链路核心六个环节要重构➢业务战略重构-消费者重构-营销重构-供应链重构-管理体系重构-商业模式重构➢技术改变商业，商业改变生活➢宝洁数字化四个重构，一是重构消费者的认知，二是重构品牌和消费者的沟通，三是重构与合作伙伴的关系，四是重构组织的内部关系➢零售业的核心不在是新零售还是旧零售，关键在于你能不集合渠道、终端、展示、媒介、陈列、包装、概念、体验、品质于一体的产品，能不抓住并满足消费者的结构需求。
《管理三板斧》课程笔记
《管理三板斧》读书笔记前言：管理三板斧：业务（拿结果）、团队（打胜仗）和人（识人育人淘汰人）→简单的招数用到极致●任脉——关注人（视人为人）●督脉——关注事（结果导向）五个管理案例/五种管理方式：甲保姆式：注意有效授权，八字方针：责任权利守望相助●责：责任●任：任务●权：人财物的调配空间●利：利害关系●守：心在一起●望：保持持续关注●相助：适当干预，该出手时就出手乙明星式：注意团队成员的“三感三权”●三感：存在感、价值感、信任感●三权：参与权、说话权、知情权丙放任式：要有管理动作，充分认识【结果导向：从目标到结果的系统管理思路】●以终为始：心中有大图●倒推策略：手中有宝剑●关注过程：眼中有过程●衡量结果：脑中有标尺丁简单粗暴式：注意沟通不要带有两化：情绪化、标签化戊老好人式：无原则无底线，员工会不断试探管理底线结论：人品好、专业好、出发点好的管理者不一定能够带出优秀团队（业绩好、氛围好、战斗力好）。
团队问题一定是管理者自己的问题，思维决定行为，行为决定结果视人为人：“说”出来，引导“做”到位“听”进去，倾听并适当回应视人为物（避免）：视人为空气/障碍/工具NO.1以人成事——拿结果，带领团队打胜仗一、结果要能实现目标蓝图一）目标蓝图：是所有参战人员一起深入理解目标和背景之后，对目标更清晰、更具象化的描述，是对“我们共同想要的业务结果”的预期和描述。
三要素：目标：可衡量的，有标尺和时限；背景：现状、需求和痛点；目的：愿景二）使命和愿景：使命是为客户创造什么价值；愿景是对未来我们成长为什么样的期待和憧憬。
二、结果能实现客户价值客户价值=客户利益（走脑）x 客户体验（走心）客户的感受是衡量客户价值高低的唯一标准三、结果能实现团队和个人价值：打造能打硬仗打胜仗的团队和个人四、既要追求结果又要注重过程：创出一条可复制的胜仗之路五、有执行力才会拿到想要的结果一）执行力：在规定的时间内，保质保量真实的实现想要的结果。
管理者的三板斧
1 第一板斧：揪头发︱锻炼眼界开阔眼界关键词：行业历史与发展；竞争对手；产品业务规划开阔眼界的训练方法最直接是分析三点：行业历史与发展趋势；竞争对手的数据整理与竞争；产品及业务的详细规划与发展。
训练内心关键词：内心力量；团队合作；上级支持；愿赌服输寻找管理者内心的力量，通过坦诚的交流与教练的引导，发现力量源泉和成就感体验，保持自我悦纳的心态。
要求团队的参与及支持，充分的团队内部沟通，一起探讨变化的必要性与可能的方法，最终得到团队的支持。
更高级别管理者的支持，上级是最重要的资源，当下属需要的时候提供支持。
愿赌服输，将目标与计划写入KPI，一旦确定，就按照事先的约定来做。
超越伯乐关键词：后备军；专业培训；人才流动让管理者愿意培养比自己更优秀的管理者，重要的方法有三点：首先是后备军机制。
培养出替代者，给他升职的空间和标准。
其次是管理者的专业管理培训。
不同级别的管理者，设置不同管理课程计划与目标。
最后就是允许人才流动。
让人才用脚投票，这样好的团队整体会向前发展。
2 第二板斧：照镜子︱修炼胸怀心镜——做自己的镜子关键词：内心强大首先是找到内心强大的自己。
让我体会到内心强大的自我，可以在痛苦中坚持自己、成就别人。
即使面临着一定的冲突，面临孤独和被人不理解，也要坚持内心的弦。
镜观——做别人的镜子关键词：聆听；理解；同情心做镜子，首先需要的是聆听，放下自我评价与好为人师，做一个聆听者。
其次需要理解，站在对方的角度去思考问题，去理解他的道理，求同存异，达到共识与理解。
还需要的是同情心，与对方的情感与情绪共鸣。
人生经历、价值观可能不一样，但我们的情绪却是相同的。
镜像——以别人为镜子关键词：简单信任；团队氛围以别人为镜子，需要创造一个简单信任的团队氛围。
我们团队流传这一句话：“你对我不满意，就来找我，可以骂，可以批。
一只团队有了信任，才有可能协作的土壤和机会。
还需要我们能主动的去和三种人**流：上级、平级、下属。
在阿里巴巴，我们说“对待上级要有胆量，对待平级要有肺腑，对待下级要有心肝”。
管理三板斧读书心得
管理三板斧读书心得读书是一种提升自我的方式，也是一种获取知识的途径。
然而，读书并不简单，需要一定的方法和技巧。
在我多年的读书经验中，我总结出了一套管理三板斧，帮助我更有效地读书。
下面我将分享我的读书心得。
第一板斧：梳理思路在开始阅读一本书之前，我会先花一些时间梳理自己的思路。
首先，我会明确自己读这本书的目的和动机。
是为了获取知识，还是为了娱乐放松？明确目的能够帮助我更有针对性地阅读。
接着，我会预估自己对这本书的了解程度。
如果是一个陌生的领域，我会先查阅一些相关资料，了解基本概念和背景知识，以便更好地理解书中的内容。
如果是一个熟悉的领域，我会回顾一下之前的知识，为新的学习打下基础。
我会制定一个阅读计划。
根据书的篇幅和自己的时间安排，合理划分每天的阅读量，避免拖延和浪费时间。
有了清晰的思路和阅读计划，我能更有条理地进行阅读，提高阅读效率。
第二板斧：积极阅读积极阅读是指在阅读过程中保持主动的态度，积极思考和理解书中的内容。
我会采用以下几个方法来提高积极阅读的效果。
我会做好阅读前的准备工作。
通读目录和序言，了解书的结构和作者的观点，为后续的阅读做好铺垫。
还可以预览一下各章节的标题和段落，抓住重点内容，有针对性地进行阅读。
我会使用主动阅读的技巧。
这包括标注和摘录重要内容，画重点和批注，以及写下自己的想法和问题。
这样可以帮助我更好地理解和记忆书中的知识，并且便于后期复习和整理。
我还会和书中的作者进行对话。
在阅读过程中，我会思考作者的观点和论证，提出自己的异议或补充。
这样可以加深对书中内容的理解，也能锻炼自己的批判思维能力。
第三板斧：善于总结阅读一本书并不仅仅是为了获取知识，更重要的是能够将所学应用到实践中。
因此，我在阅读结束后，会进行总结和思考。
我会回顾整个阅读过程，总结自己的收获和不足之处。
这有助于我对自己的阅读方法和技巧进行反思，进一步提高。
接着，我会整理和归纳书中的重要观点和知识点。
这可以通过做读书笔记、制作思维导图或写读后感等方式来实现。
阿里内部管理理念
阿里内部管理理念
阿里巴巴的内部管理理念非常丰富，其中包括“管理三板斧”和“敏捷组织”等。
“管理三板斧”是阿里巴巴对初级、中级和高级管理者分别进行不同层次的管理培训，包括Manager Skill（经理技能）、Manager Development（管理者发展）和Leadership（领导力）。
这个理念的执行层面被称为基层三板斧，包括招聘和解雇、建团队、拿结果，即任务的落地和执行层面。
另一个重要的管理理念是张勇提出的“敏捷组织”。
这种管理理念面向六个维度：客户洞察、战略目标、业务策略、组织阵型、业务1号位、企业文化。
其目标是使组织更加灵活和适应市场变化。
在文化方面，阿里巴巴有使命“让天下没有难做的生意”，愿景是“追求成为一家活102年的好公司”，并倡导“客户第一，员工第二，股东第三”的价值观。
此外，阿里巴巴还有笑脸文化、武侠文化、倒立文化等作为其企业文化的重要部分，与公司的九条精神、六大核心价值理念相互补充，共同构成了阿里巴巴的文化价值观体系。
这些文化和价值观对于人力资源管理体系的建设起着重要的指导作用。
___管理三板斧经典语录
___管理三板斧经典语录___管理三板斧经典语录：1、管理者要求：管理是一生的修行，只有改变自己才能改变世界。
这是一次身心体会的旅程，需要用心体会，用脑思考。
人生和管理的改变从这里开始。
投入越多，收获越多，只有懂人才能管好人。
将管理变成你的肌肉反射，学会SELL目标，想清楚要什么不要什么，打动自己才能打动别人。
只有自己坚定，团队才能坚定。
团队要形神兼修。
为过程鼓掌，为结果付酬。
一群有情有义的人共同做一件有价值有意义的事。
2、招人：共谋大计，找你真正需要的人。
选择合适的人，而不是最优秀的人，选择真正感兴趣的人，志同才能道合。
目标一致能走到一起，味道相近才能一起走得更远。
招聘三大拷问：你的梦想是什么？为了梦想，你愿意放弃什么？你在别人眼中是怎样一个人？3、建团队：___的职责是打胜仗，需要一支能打胜仗的团队。
在战前、战中、战后全面结合考虑，每个阶段的侧重点。
需要考虑什么样的城市在什么时间点开战是适合，用什么打法。
在开战后，我们需要什么结果，要什么，不要什么。
战役背后的目标是什么？需要进行现状分析，包括SWOT优势、劣势、机会、挑战。
心中有大图，手中有宝剑，眼中有过程，脑中有标尺。
优透团队需要共同目标、信任土壤、高效执行、主动成长。
KPI应该可衡量，可评价，符合SMART，KPI应与组员沟通共识。
FIRE人是管理者自己的决定。
知人善用，合适的人放在合适的位置。
绩效管理是登山手杖而不是手拷。
管理者要对得起要做的事，还要对得起手下的团队（人）。
作为管理者，依赖团队成员互评是责任下移，是不负责任的体现。
绩效考评是奖的行为和结果，惩罚不好的行为和结果。
给员工打1，不是打标签，不是为了干掉他，管理不是搞权谋。
需要定目标：通目标、设目标、谈目标，追过程：追过程、辅导、激励员工，拿结果：绩效评价、个人谈话、全体复盘。
4、拿结果：客户价值=用户价值+转换成本。
客户关心的是你能为我带来什么。
用户分析需要数据支撑，用逻辑分析。
公司管理制度：团队管理三板斧
公司管理制度：团队管理三板斧引言团队是公司运作的核心，良好的团队管理能够提高团队的效率和凝聚力，推动组织的发展和成长。
本文将介绍公司的团队管理制度，以三板斧的方式进行详细阐述，包括目标明确、有效沟通和激励激励三个方面。
一、目标明确1.1 任务分配与责任制定在团队管理中，任务分配与责任制定是必不可少的环节。
确定清晰的任务目标，并将其分解为具体的任务项，然后根据每个人的能力和特长进行任务的分配。
在分配任务时要根据团队成员的技能和经验，合理安排工作量，确保每个人能够胜任自己的工作，并且能够承担相应的责任。
1.2 目标设定与绩效考核设置明确的目标是激励团队成员积极性的重要手段。
团队管理中，应当设定具体、可量化的目标，并制定相应的绩效考核体系，以评估团队成员的工作表现。
通过定期的绩效评估，可以发现问题并及时解决，同时也能够鼓励团队成员不断努力，提高工作效率和质量。
1.3 目标分解与执行跟踪将总体目标分解为可操作的小目标，并制定相应的时间节点进行跟踪和评估，是团队管理中的重要环节。
团队管理者应当设置明确的细分目标，并与团队成员共同制定计划和措施，确保目标的达成。
同时，通过定期的工作进度会议和汇报，及时了解团队成员的工作进展情况，以便及时进行调整和优化。
二、有效沟通2.1 沟通渠道与方式选择在团队管理中，选择合适的沟通渠道和方式是保证信息传递效果的关键。
可以通过面对面会议、电话沟通、电子邮件等方式进行沟通，具体的选取应根据沟通的内容和紧急程度来决定。
此外，团队管理者应当注重团队内部的信息流通，保持沟通的畅通和及时。
2.2 沟通技巧与方法应用团队管理者需要具备良好的沟通能力，以便更好地与团队成员进行沟通。
在沟通中，要注重倾听，尊重每个人的观点，并及时给予积极的反馈。
同时，适时运用问题导向的沟通方式，鼓励团队成员提出自己的问题和建议，以促进团队的共同进步和改进。
2.3 沟通效果的评估与改进对团队的沟通效果进行评估和改进，是团队管理中的重要一环。
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HRBP工具箱：管理三板斧
近日，湖畔大学宣布推出《湖畔三板斧》，由马云主讲。
马云说：“战略的上三板斧是使命、愿景、价值观，下三板斧是组织、人才、KPI。
”
那么，什么是三板斧，阿里三板斧是怎么发展的，我们如何借鉴？
Q、什么是三板斧？
斧，金属砍削工具，冷冰器时代，平时可以砍柴，战时则是战场利器，往往为猛将所用，舞动时有劈山开岭、气吞山河的威武雄姿。
“三板斧”典故，相传源自程咬金，他在梦中遇到贵人，只学到了三招，三招说法很多，无非下劈、横抹、斜挑及击刺等关键动作，简单而实用，威力无比。
三板斧延伸含义：解决问题的方法不需要太多，把最简单的招式练到极致，每一招都是绝招。
Q、阿里巴巴三板斧是什么？
在阿里巴巴，三板斧是一套管理工具，分别适用于基层中层高层管理者，合并起来实际上叫“九板斧”。
最早的版本：
1、基层：定目标、追过程、拿结果
2、中层：Hire&Fire，team building，Get result
3、高层：揪头发、照镜子、闻味道
最新的版本：
1、基层：拿结果、Hire&Fire、建团队
2、中层：定策略、做导演、搭班子
3、高层：定战略、断事用人、造土壤
Q、阿里巴巴为什么要有三板斧？
1、三板斧的本质：三板斧的逻辑是通过着力打造不同层级的管理团队的梯队成长，继而促进整个组织的成长。
2、阿里基因使然：阿里靠销售团队起家，后期才渐次融入运营和技术人才，人才梯级和层次丰富，马云希望通过管理和人才培养打造阿里巴巴核心竞争力。
Q、阿里巴巴三板斧的发展
阿里巴巴三板斧项目经过多年打磨，从最早单纯的授课，变成今天实战演练为核心、类似行动学习模式的魔鬼培训项目。
在阿里巴巴，每个管理者按要求至少参加一次三板斧培训，大家对三板斧既期待又恐惧，期待是每次三板斧都能带来个人和团队的突破，恐惧是三天三夜几乎夜不能寐，培训不断pk和末尾淘汰，压力很大。
Q、三板斧“三天三夜”基本流程
第0天：晚上，三板斧开班仪式，小组聚焦解决who（我们是谁？），团队破冰，熟悉流程。
第一天：白天，小组聚焦解决why（我们为什么要这么做？）和what（我们要做什么）。
晚上，小组排序和271考核，砍最后一名学员。
第二天：白天，小组聚焦how to do（我们如何去完成目标，一整套落地方案），晚上，小组排序和271考核，砍最后一名学员。
第三天：所有小组reviw（复盘），上午大汇报，下午总复盘，包括团队的复盘，人的复盘，课程复盘。
Q、三板斧培训精髓
1、砍人：三板斧的斧就是把斧头，每一天都要让你和团队痛苦一次，每一天要在团队砍掉一个人，就是最差那个人，这个人会就在后面站着听课，或者直接回去。
2、pk赛：三天三夜的培训，小组之间有4-5轮PK赛，从第一天的why 和what，到第二天的how，直至第三天review和复盘，都是残忍的PK 赛，既然是比赛就有输赢，输的小组将受到惩罚。
Q、阿里巴巴基层三板斧要点
腿部力量(腿好，才能站得稳、踢得准、踢得狠)
1、Hire&Fire(招聘&解雇)
–是自己的事
–Train, Remove, Fire
–心要仁慈，刀要快
2、TeamBuilding(建团队)
–荣誉归团队，责任归自己
–在用的过程中养人，在养的过程中用人
3、GetResult(拿结果)
–丑话当先，NoSurprise
–没有过程的结果是垃圾，没有结果的过程是放屁
Q、阿里巴巴中层三板斧要点
腰部力量(腰好，头脑才能清楚)
1、懂战略：先懂Why，再说How
–知其然，知其所以然
–没有完美的战略，只有完美的执行
2、搭班子：资源的最佳配置者，资源的最佳组合者
–超越伯乐
–承上启下，使众人行
3、做导演：产品和服务的拥有者
–你有什么产品？
–服务了多少客户？
–投入产出是什么？
Q、阿里巴巴高层三板斧要点
脑部力量 (做决策要用脑，脑子要冷静)
1、定战略
–战略是3分看出来，7分做出来的。
大方向对了，不断试错
–好的战略是“苦熬”出来的
2、造土壤
–透明的天，安全感的地，流动的海，氧气充足的森林，融洽有归属感的工作社区
–enable（赋能）你的团队成员
3、断事用人
–做正确的事，而不只是正确地做事
–找对人：知人善用，用人所长，用人要疑，疑人要用
Q、阿里领导力之九板斧要点
可总结为一句话：“一张图、一场仗、一颗心”。
1、做事情
首先，高层需要定战略、指方向，看清未来3～5年产业格局与竞争态势；其次，中层需要定策略，将大而虚的战略转化为当年的策略；
最后，基层需要拿结果，将这些策略转化成具体项目和目标，细化到小团队能够负责并产出结果。
2、培养人
首先，建团队，每位管理者都应懂得带人、凝聚人心，引领大家走向共同的目标；
其次，搭班子，需要把运营、产品、技术等几股力量组合在一起发挥作用；最后，造土壤，只要土壤好，植物就容易播种，让团队文化呈现健康的、正能量的状态。
3、打通任督二脉
Hire&Fire：对于基层管理者，除了拿结果、建团队之外，招聘与解聘非常关键。
在阿里，如果管理者没有开除过员工，他就不是真正成熟的管理者。
做导演：管理者作为导演角色，一要挑一个好的剧本，即挑选一个好的业务；二是找好的演员，将团队建立起来；三需要好的舞美与灯光等配套设施，把团队捏合起来。
断事用人：管理越往上，能否用对人、能否做艰难而不完美的决定最为关键，这非常考验管理者的智慧，也最能体现他/她到底相信什么。
Q、阿里巴巴三板斧词典
互为土壤：你认为自己是种子，你所在的小团队就是土壤，其他小团队如果认为你们团队是种子，其他团队就是你的土壤。
竞合关系：大家既是竞争对手，也是合作伙伴，大家最好直截了当说话，因为你的问题只有对手才能发现，对手才是你成长最佳伴侣。
因为信任，所以简单：这是一句阿里老话，来自支付宝slogan，阿里有裸心会，就是大家敞开心扉聊天谈事，各自讲讲是如何成长起来的，只有你了解别人的故事，你才真正认识对方。
视人为人：把人当人看，不要把对方当做工具，也不要把人当成圣人，既然对方是活生生的人，就会有喜怒哀乐，是人就会有缺点、优点。
借假修真：人生如戏，必须入戏，台上一分钟，台下十年功，三天的实战演练是为了节约未来团队的磨合时间和没必要的弹药浪费。
借事修人：不管是培训中，还是实际工作，团队之间总要历经无数冲突，无数吵架，要通过这些大事小事，去修炼个人心性。