第二讲 中层管理者定位 3课时

管理者角色转换
----业务骨干向管理者的转变
•工作职责：队员---教练
•工作手段：榜样---推动+拉动 •控制方式：直接控制---间接控制 •评价方式：个人绩效----团队绩效 •心理满足：受人喜欢----受人尊敬
管理核心五任务
选择人
评估人
管理核 心五任 务
培养人
(OJT+辅导)
要求人
激励人
管理者（Manager)在组织中的角色

中层管理者的职场定位
主讲：黄保存
2012、8、13
一． 二． 三． 四． 五． 六． 七． 八．
企业最宝贵的财富是人心。 企业最难做的事凝聚人心。 企业最大的成本是沟通。 企业最大的浪费是头脑。 企业最核心的能力是学习能力和执行能力。 影响执行力的最大障碍是机制，是领导站错位。 管理人员的现状和难处。 效益差 管理不好 管理的人不好 没有 权利 上下受气 左右为难 工作难做 执行力差 效率低下 效益差
总结：管理是什么？
一．
管理就是管得合理
二．
理有三理，一为心理、一为道理，一为合 理 对人讲心理，对事说道理，处事要合理
先讲心理，再讲道理
三． 四． 五．
管理就是要先搞定人，后搞定事
管理就是 正确地领导员工做正
确的事
做什么？
怎么做？
管理工作 注重目的 讲究主观 不能重复
技术工作 注重过程与手段 讲究客观 可以反复试验
2、中层管理者在企业组织中的定位
① ② ③
特点 承上启下 合纵连横 系统执行
中层
高层
中层
中层
基层
基层
基层
管理者的角色定位
对上级：辅佐者 对同级：协作者 对客户：朋友和顾问
对下级：教练和培训师Fra bibliotek3、中层管理者角色与转变
指介于指挥层（高层）和执 行层（基层）之间的层次，俗 称中层管理者，主要是部门经 理。
徇私、讨好员工而出卖上级，破坏公司的利益。 获得上级授权后，中层管理者是上级领导的代表， 代表了公司的计划者、指挥者、监督者、进一步授权者、 培育者和激励者。它的角色越来越像老师、越来越像伙 伴。
3.对 中层管理者之间是内部客户的关系。所谓内部客户是指 同级 工作流程中的下一道程序是本道程序的内部客户。内部
一般而言，东方人注重“管”，而西方人注重“理”，这 符合东西文化的特征。中国人的权力意识和官本位思想传承了 几千年，今天很多中国企业管理者仍注重管人，因为管人相对 管事简单直接，容易控制局面，形成个人权威，与己有利；而 管事相比管人劳心费力，育人则更费心思，与己无利。而真正 懂管理的人应提倡“管”和“理”同等重要，没有先后之分， 缺一不可。管是立足点，是基础；理是出发点，是最终目标。 管理者不仅要会管，更要会理；既要管控好事物，也要发掘和 培养人才，尤其在人力资源管理上要遵循“玉”之纹理，采取 正确的剖析之法，否则，不仅不能治玉，反有可能废玉。 管理首先我们要有理（理：道理、条理、事理），管事是管 理的终点，而管人就是管理的起点，管理的核心其实就是教育 和培养人才。管理高手知道如何树立别人，来帮助自己。而差 的管理者是以我为主，我说你行。即叫你怎么着你就怎么着。
第三句话：最大的浪费是头脑。每天工作八小时， 可究竟有多少时间用来思考工作的改进？没有思考， 就没有创造。没有思考，也没有力量。不是我们的 员工不能独立思考，而是因为他们觉得“考虑那么 多也没什么用，白增加自己的烦恼，最后还是要听 领导的。”长此以往，很多企业都成了企业家一个 人在思考。管理者抱怨员工创造性差也是自然的事 情了。 管理者要鼓励员工独立思考的精神；要奖励那 些敢于发表想法、对问题有独到见解的员工；不要 事事都帮着员工做主，要让员工敢于自己做决定， 敢于自己承担责任。只要企业的每个员工都热爱思 考，敢于发表自己的看法，企业就拥有了永不枯竭 的创新的源头。
以人为本
他人是成功要素 关注大局
以物为本
你才是成功要素 关注细节
没有定论
有定论
21世纪企业管理的三大转变
管理语录
同样一块铁，可以锈蚀消损， 也可以百炼成钢，为什么？或风 吹雨打，或炉火熊熊，置方环境 不同。 同样一个人，可以庸碌无为， 也可以成就大事，为什么？或松 散懈怠，或紧张有序，所处环境 不同。 领导抓管理，就是为下属创 造出一个催人向上，奋发图强的 环境，促使下属发挥出最佳战斗 水平。
但是西方管理学在中国企业的应用经常走样， 由于传统文化的影响和现实社会的冲击，中国的管 理者很难严格制定并执行规则和流程，很多事情总 是理不顺，也做不到“理”直气壮，所以，管理起 来就有心无力。再者，“管”字下面一个官，老祖 宗造字的时候已经考虑到咱们那点私心，管理者大 小都是个官儿！因此很多管理者都是以官自居，争 位置，争地盘，争权利，争着树立自己的威信和地 位，这时候“管理”的顺序就变成先“管”后 “理”，先把人管起来再说，事情理不理得顺暂不 考虑，人管得到的地方才去理，人管不到的地方就 不理，甚至管人而不理事的现象也司空见惯，如此 管理具有很强的人治色彩。
客户之间是一个内部服务者与另一个内部服务者之间的 关系，是支持者和配合者的关系。
中层管理者的角色认知
对自己的角色规范、 权利和义务的准确把 握 领导对你的期望 立场一：对下代表经营者 立场二：对上代表生产者 立场三：面对直接上级既代表员工 又为领导辅助人员 准确理解领导的指示、风格，经营 上级做好协调。 办事公道、关心部下、目标明确 准确发布命令、及时指导、培养下 属、需要荣誉
抛开西方管理学的定义，从老祖宗那里再刨根问底，其实古汉 语中，“管”字本义是指一种类似于笛的管乐器，“理”字本义 是加工雕琢玉石。东汉著名的语言学家、中国文字学的开拓者许 慎，在其著作《说文解字》中这样解释：管，如箎（chi古代一种 用竹管制成的乐器），六孔，十二月之音，物开地牙，故谓之管； 理，治玉也，顺玉之文而剖析之。打个形象的比喻，“管”就好 比吹笛子，除了动嘴，手指的功能也很重要，哪个孔要摁住，哪 个孔要放开，需要讲究规则，要协调好才能吹出动人旋律。而 “理”就如雕琢玉器，每块玉都有不同的纹理，要采取正确的剖 析之法才能雕琢成器。 吹笛子，雕玉器，看似简单的两个行为动作蕴涵了“管理” 一词朴素而丰富的哲学逻辑。将两者结合起来理解，我认为管理 的真相就是：管事育人。管理者对待事物要严格遵守规则进行管 控，但对人则不能用管控之道，而要因人而异，循理剖析，尊重 个性，以人为本。
第二句话：最大的成本是沟通。管理很重要的工作就是沟通。 沟通不好就会产生误解。误解得不到解决，往往就会影响团队 的团结，造成企业的内耗。解决误解的重要方法是坦诚沟通。 但很多时候，沟通误解反而会加深误解。沟通真是个难题。不 让误解影响团结、合作，需要双方都要有一定的胸怀。 没有好的沟通效果，就没有企业运营的效率。没有沟通的 质量，就没有企业运营的质量。经理和员工沟通工作，三番五 次沟通不明白，工作落实不到位，企业哪有运作效率、运作质 量可言。 沟通创造价值。沟通产生效益。沟通也是生产力。沟通更是 企业最大的成本。沟通能力关系着企业的竞争力，更关系着每 个员工的职业发展、甚至是未来命运。企业的每个员工、尤其 是管理者要将提高自己的沟通能力当作日常最基本的功课。沟 通能力的提高没有止境。
辅佐：
发挥上司的作用
决策与规划
摆脱过去，面向 未来，承担决策风险
中层管理者
同事：
着眼于有效贡献
组织：
善用组织资源，达成目标
中层管理者的角色认知
1.对 服从者 执行者 受训者 协助者 上司 2.对 在下属面前，中层管理者首先是公司的代言人，代表 下属 公司形象。所以，在下属面前，中层管理者不可以为了
下级对你的期望
角色变了......


从前听着号角行动， 现在吹着号角前进。 从前我的话代表个人。 现在我的话代表部门，更甚代 表公司。 从前以做为主， 现在以做为辅。 从前希望经理关心和理解。 现在应该理解和关心同事。 从前帮助经理完成工作， 现在帮助同事完成工作。 以前经理让我成长， 现在要让同事成长。 从前每一件工作都力求做到完 美， 现在工作都力不从心。
第一部分、关于管理？
摘要： 何谓管理？管理是社会组织中，为了实 现预期的目标，以人为中心进行的协调活动。 很多管理专家都给出了答案，譬如说管理是 “管”和“理”的有机组合，“管”为控制 和协调，“理”为规则和流程，即在组织内 通过一定的规则流程来控制、协调人与事等 活动，实现组织目标。很显然这是西方管理 学的定义，西方管理学认为管理必须先“理” 后“管”，先理顺，再管控，具有浓厚的人 本意识，于是管理成为一种法治。
管理的这个综合概念至少包括四个方面的含义：
①管理适用于任何一个社会组织。管理的第一要素是组织，因 为只有集体活动才需要协调，单个人的活动不能算是管理。 ②管理的基本对象是人。组织活动的主体是人，尽管管理一般 都要涉及到人、财、物、信息各方面，但纯粹以财、物、信息 为对象的管理不是真正意义上的管理，只有包括人在内的管理 才是真正意义上的管理。这就是说管理是一种人际关系，存在 着管理者和被管理者。 ③管理是一种协调活动。协调就是使个人的努力与集体的预期 目标相一致。管理的本质是协调，每一项管理职能每一次管理 决策都需要进行协调，都是为了协调。当然协调的方法可以多 种多样，要讲究协调的艺术。 ④管理是一种有目的的活动。管理的目的是为了实现预期的目标， 对企业来说就是要创造盈余（利润）。就是要创造一种环境， 使人们在这个环境里投入最少的时间、资金、原材料和个人的 辛劳，能够完成集体的目标，或者在这个环境里使用现有的资 源，完成的预期目标越多越好。
第四句话：最核心的能力是学习能力和执行能力。 企业现在称雄市场的产品、服务、技术很快就会被淘 汰，惟有不断地学习，才能创造新的未来。学习产生 创造力。学习创造竞争力。 没有哪个企业家认为，“学习不重要”。这从他 们对子女教育的重视程度可见一斑。很多企业家都是 不惜重金将子女送到国外学习。我接触过平时不看书 的企业家，但从没遇见过不爱学习的企业家。相信企 业家之所以有所成就，与其热爱学习是分不开的。 但是，企业家的个人学习不等于企业的学习。很 多企业家抱怨当初的创业伙伴跟不上企业发展的节奏， 更跟不上自己的节奏。这是组织学习能力不强的直接 体现。企业家要将创建学习型组织、提高组织学习能 力当作一项战略来对待，也只有将组织学习当作战略 来对待，企业才可能拥有未来。