浅析中国移动集团客户经营分析
(经营管理)中国移动经营分析系统最全版
（经营管理）中国移动经营分析系统中国移动运营分析系统壹、中国移动运营分析现状研究近几年，随着国内电信企业的不断发展，电信行业的竞争也趋于白热化。
壹方面，客户选择电信业务及电信企业的余地越来越大，电信企业之间对客户的争夺也越来越激烈。
经过运营商不断的“价格战”，电信市场出现了严重的“增量不增收”现象，大量低忠诚度的客户转网或变更业务。
电信企业虽纷纷采用具有壹定优惠期限的活动来降低客户的流失率，但在优惠期结束后，很多客户便纷纷离网或弃卡重入网以套取新的优惠，仍造成了大规模的客户流失，致使电信企业的业务收入下滑、客户发展效率低成本高。
另壹方面，电信客户近几年高速增长，形成了庞大、需求差异很大的客户群；同时适用于不同人群的各种新业务不断推出，电信企业需要通过细分市场、客户群，将最合适的业务推销给最需要的客户，实现业务和客户的最佳匹配。
在这种激烈的竞争情况下，如何提高经济效益，如何运用科学的运营分析方法，实现精细化的管理和营销，用高质量的服务来吸引和留住客户，扩大市场占有率，在竞争中占据有利位置，是国内各电信运营商关注的重点。
基于之上背景，国内电信运营商纷纷建立起以“运营分析系统”为核心的企业决策支持体系，通过对X公司日常运营数据的分析、挖掘，为X公司决策者、各级管理者提供运营决策依据，以实现精细化营销。
1、中国移动运营分析系统建设概况为保证中国移动在激烈的市场竞争中能够满足新业务、新需求、新机会的需要，有效提高中国移动市场前沿的信息化水平，辅助提升中国移动市场精细化营销水平和深度运营能力，确保中国移动的市场领先地位，中国移动在完成业务支撑系统(BOSS)建设和集中化后，于2001年开始筹备运营分析系统，起草了规范和标准。
2002年中国移动开始投入巨资进行运营分析系统建设，且于2004年实现省级运营分析系统和有限X 公司壹级运营分析系统的全国联网。
运营分析系统的投入使用，使中国移动初步建立了面向企业运营的统壹数据信息平台，为全网业务、客户服务、市场营销、运营决策、业务实施等工作提供了有效的支撑，同时进壹步支持了有限X公司对各省市场运营活动的管理和指导，在中国移动的业务运营中发挥了重要的作用，为中国移动精细化运营提供了基础。
中国移动集团客户市场面临的机遇与挑战
04
策略与建议
技术创新与升级
5G技术的普及和应用
01
随着5G技术的发展，中国移动可以提供更快速、更稳定的网
络服务，满足集团客户的需求。
云计算和大数据技术的应用
02
通过引入云计算和大数据技术，帮助集团客户提高效率，降低
成本，获得更多的商业机会。
网络安全技术的提升
03
加强网络安全技术的研发和应用，保护集团客户的数据安全，
增强客户的信任度。
拓展市场与合作伙伴关系
深化与政府和企业的合作
加强与中国政府和其他企业的合作，拓展业务范围，提高市场 占有率。
建立行业生态系统
结合自身技术和资源优势，与上下游企业合作，构建行业生态系 统，提供全面的解决方案。
国际化战略
积极拓展海外市场，与国际合作伙伴建立战略合作关系，提升品 牌影响力和市场份额。
技术更新换代快速
1 2 3
技术迭代迅速
随着信息技术的快速发展，新的技术和应用不 断涌现，中国移动需要紧跟技术趋势，保持技 术更新和升级。
投资成本高
新技术引入需要大量的资金投入，包括研发、 设备采购、网络建设等，对企业的财务压力较 大。
员工培训与知识更新
新技术的引入需要企业加强对员工的培训和知 识更新，以确保员工具备相应的技能和素质。
失败案例一
总结词
盲目扩张、忽视风险
详细描述
某公司在业务快速发展时期，过于乐观地预测市场趋势，大规模投资扩张。然而，由于忽视了对市场变化的敏 感度和风险控制，最终导致资金链断裂和企业破产。
失败案例二
总结词
服务质量差、客户流失严重
VS
详细描述
某公司在服务过程中，由于技术和管理等 方面的问题，导致服务质量低下，客户投 诉不断。长期下来，大量客户流失，企业 市场份额受到严重侵蚀。
浅析中国移动集团客户经营分析
浅析中国移动集团客户经营分析第一篇：浅析中国移动集团客户经营分析浅析中国移动集团客户经营分析文章来源：睿远见作者：周勃发布时间：2006-10-15随着集团客户在中国移动运营地位的提升和市场竞争的加剧，集团客户市场的经营正面临着一场前所未有的机遇与挑战。
机遇在于中国移动市场集团客户商处于初期阶段，庞大的市场等待发掘，挑战在于其他电信运营商的进入和WTO 承诺电信市场开放日期的临近，集团客户的争夺将会成为竞争的焦点。
集团客户市场的经营，包括客户获取、客户保持与客户满意三个方面，如何保持三方面工作的领先？完善、科学的经营分析系统建设尤为必要，它可以帮助公司充分认识和应对市场变化，使得公司能在激烈的市场竞争中抢得先机，同时可以协助公司完成协助公司顺利完成从传统的以产品为中心的经营理念向以客户为中心的新经营理念的转变。
集团客户经营分析目的集团客户经营分析目的在于总结前一阶段工作的发展状况，明确下一阶段工作发展规划，在目前集团客户经营分析工作还有内部宣传作用，即在公司内部宣传和推广集团客户工作的重要性，寻求公司资源的支持和部门之间的配合，这在集团客户工作开展初期，显得尤其必要。
集团客户经营分析内容集团客户经营分析工作可以概括为五个方面的内容：指标跟踪、市场环境、问题分析、重点问题专题分析、策略的制定。
指标跟踪的内容为集团客户发展考核指标的跟踪和描述，如圈地指标、集团客户发展指标、收入指标、客户离网指标、精品工程指标、跨省客户指标等。
指标跟踪内容主要关注省公司集团客户市场经营现状和指标完成进度，对集团客户工作起到督促和改进的作用。
指标跟踪部分的数据可以从大客户系统和BOSS 系统中进行提取，但是指标跟踪分析不仅仅包括数据的罗列，还需要包括关联度分析、指标进度分析以及分类分析，如集团客户业务发展指标与市场经营整体业务指标的关联度分析。
市场趋势分析是集团客户经营分析中的一个重要内容，而这一部分往往是部分移动公司欠缺的。
中国移动运营管理分析
中国移动运营管理分析1. 引言手机的普及和移动互联网的飞速发展，使得中国移动通信市场呈现出蓬勃的发展态势。
作为中国移动通信市场的龙头企业，中国移动通信集团有限公司（以下简称中国移动）负责运营和管理着庞大的移动通信网络和服务。
本文将对中国移动的运营管理进行分析，重点关注其运营战略、客户管理、网络建设与技术创新等方面。
2. 运营战略2.1 中国移动的定位中国移动作为中国移动通信市场的领导者，其定位主要是以提供全面、高品质的移动通信服务为目标。
在竞争激烈的市场环境中，中国移动通过持续不断地推出创新的产品和服务来满足用户需求，并在定价和营销策略上保持灵活性。
2.2 产品创新与差异化竞争中国移动积极推动产品创新，致力于提供多样化的移动通信服务。
例如，中国移动不断推出适应不同用户需求的套餐和流量包，满足用户的个性化需求。
此外，中国移动还与各种合作伙伴合作推出各类增值业务，如移动支付、云服务等，以拓宽其产品线和增加服务的附加值。
2.3 渠道管理与营销策略中国移动通过多种渠道进行销售和服务，包括自有营业厅、代理商以及在线渠道。
中国移动注重渠道管理，不断优化与合作伙伴的合作关系，提高销售效率和服务质量。
同时，中国移动还通过广告宣传、促销活动等手段，加强品牌推广和市场竞争。
3. 客户管理3.1 客户满意度管理中国移动重视客户满意度管理，通过客户调研、投诉管理等手段，了解用户需求和反馈，及时改进服务质量。
中国移动不断提升客户体验，加强客户关系管理，提供更便捷、高效的服务，以增强用户黏性。
3.2 用户数据分析与挖掘中国移动拥有庞大的用户数据资源，通过数据分析和挖掘，可以深入了解用户行为和需求，为运营决策提供支持。
中国移动可以通过分析用户的通信行为、消费习惯等信息，精准推送个性化的服务和营销活动，提高用户的满意度和忠诚度。
4. 网络建设与技术创新4.1 网络覆盖与优化中国移动不断加大网络建设和优化力度，以提供更稳定、高速的通信服务。
中国移动经营分析报告
中国移动经营分析报告1. 引言本报告对中国移动的经营状况进行了全面分析。
中国移动作为中国最大的移动通信运营商之一，在通信行业具有重要地位。
通过对中国移动的市场份额、财务状况、用户增长、竞争对手等方面的分析，旨在提供对该公司的全面了解。
2. 市场份额分析中国移动在通信市场上的市场份额非常大。
根据最新数据，截至目前，中国移动的市场份额约为XX%。
这使得中国移动成为中国通信市场的领导者。
其中，移动电话用户占据了主要份额，尤其是在农村地区。
3. 财务状况分析中国移动在财务方面表现出色。
根据最近公布的财务报告，截至XX年底，公司的净利润达到XX亿元，同比增长XX%。
这说明公司在过去一年中取得了良好的财务业绩。
此外，公司的现金流量也保持稳定，对未来的发展提供了坚实的基础。
4. 用户增长分析中国移动在用户增长方面也取得了显著成果。
截至目前，中国移动的用户总数已经突破XX亿。
这主要得益于公司的广告宣传和业务创新。
尤其是在4G时代的到来后，中国移动积极推动用户升级，提供更快速、稳定的网络服务。
5. 竞争对手分析在竞争激烈的通信市场，中国移动面临来自中国联通、中国电信等竞争对手的压力。
这些竞争对手提供了与中国移动类似的服务，并试图争夺市场份额。
然而，中国移动凭借其庞大的用户基础和良好的服务质量，仍然保持了市场的领先地位。
6. 发展机遇与挑战分析中国移动在发展中面临着机遇和挑战。
一方面，随着5G技术的发展和应用，中国移动有机会进一步提升网络速度和覆盖范围，为用户提供更好的通信体验。
另一方面，随着互联网的快速发展，移动通信行业面临着来自互联网公司的竞争，中国移动需要加强创新，提供更多差异化的服务。
7. 结论综上所述，中国移动作为中国通信市场的领导者，在市场份额、财务状况和用户增长等方面表现出色。
然而，面临着来自竞争对手和快速发展的互联网行业的挑战。
中国移动需要不断创新，提供差异化的服务，以保持其领先地位并实现可持续发展。
浅析中国移动集团客户经营分析
浅析中国移动集团客户经营分析文章来源：睿远见作者：周勃发布时间：2006-10-15随着集团客户在中国移动运营地位的提升和市场竞争的加剧，集团客户市场的经营正面临着一场前所未有的机遇与挑战。
机遇在于中国移动市场集团客户商处于初期阶段，庞大的市场等待发掘，挑战在于其他电信运营商的进入和WTO 承诺电信市场开放日期的临近，集团客户的争夺将会成为竞争的焦点。
集团客户市场的经营，包括客户获取、客户保持与客户满意三个方面，如何保持三方面工作的领先？完善、科学的经营分析系统建设尤为必要，它可以帮助公司充分认识和应对市场变化，使得公司能在激烈的市场竞争中抢得先机，同时可以协助公司完成协助公司顺利完成从传统的以产品为中心的经营理念向以客户为中心的新经营理念的转变。
集团客户经营分析目的集团客户经营分析目的在于总结前一阶段工作的发展状况，明确下一阶段工作发展规划，在目前集团客户经营分析工作还有内部宣传作用，即在公司内部宣传和推广集团客户工作的重要性，寻求公司资源的支持和部门之间的配合，这在集团客户工作开展初期，显得尤其必要。
集团客户经营分析内容集团客户经营分析工作可以概括为五个方面的内容：指标跟踪、市场环境、问题分析、重点问题专题分析、策略的制定。
指标跟踪的内容为集团客户发展考核指标的跟踪和描述，如圈地指标、集团客户发展指标、收入指标、客户离网指标、精品工程指标、跨省客户指标等。
指标跟踪内容主要关注省公司集团客户市场经营现状和指标完成进度，对集团客户工作起到督促和改进的作用。
指标跟踪部分的数据可以从大客户系统和BOSS 系统中进行提取，但是指标跟踪分析不仅仅包括数据的罗列，还需要包括关联度分析、指标进度分析以及分类分析，如集团客户业务发展指标与市场经营整体业务指标的关联度分析。
市场趋势分析是集团客户经营分析中的一个重要内容，而这一部分往往是部分移动公司欠缺的。
市场趋势分析应该包扩市场竞争环境、客户需求内容、市场空间及发展的预测。
中国移动公司营销分析
中国移动公司营销分析中国移动通信公司作为中国最大的移动运营商，自2000年成立至今，在规模和业绩方面都取得了快速的发展，拥有较好的品牌形象和客户占有率，笔者认为其成功的关键在于移动的营销，其目标客户市场细分、品牌和产品定位、整合营销传播等营销策略值得广大企业学习。
营销策略是指企业采用多种营销手段所表现出来的具体模式和特征，包括价格策略、渠道策略、促销策略、广告策略和产品策略、客户关系管理策略等几个方面或其有机组合。
中国移动的营销策略主要体现在以下几个方面：一、产品策略分析产品整体理论认为，一个完整的产品应该包含核心产品、有形产品和附加产品三个层次。
其中，核心产品是指消费者购买某种产品时所追求的利益，即顾客的核心需求。
有形产品是指核心产品借以实现的形式，即向市场提供的实体和服务的形象。
附加产品则指顾客购买有形产品时所获得的全部附加服务和利益，包括提供信贷、免费送货、保证、安装以及售后服务等。
中国移动提供的核心产品是移动通话的实现，有形产品体现为各种业务卡和终端设备与设施，附加产品主要表现在服务上，如终端的客户服务、便利性等等方面。
从核心产品（产品自身的“质量”）进行分析，在网络覆盖和通话质量方面，移动拥有比联通和小灵通更优的通话质量和网络覆盖面；从有形产品和延伸产品角度看，移动在终端的服务表现上更具竞争力，将无形服务有形化，让顾客自助，提高服务质量和服务满意度。
如增设自动话费查询与打印机、便利的缴费和查询渠道（可以利用其合作网络，如银行、邮政储蓄网点、网上办理、合作的终端营业厅等等）、情景化的终端让客户体验等等。
同时在产品上创新，如推出移动梦网，搭建与终端用户沟通的平台；利用短信和彩铃为集团客户定制广告等等，通过对产品和服务的创新去驱动市场，满足并引导顾客需求。
二、品牌策略分析品牌是用以识别某个销售者或某群销售者的产品或服务，并使之与竞争对手的产品或服务区别开来的商业名称及其标志，通常由文字、标记、符号、图案和颜色等要素或这些要素的组合构成。
中国移动经营分析指标定义
经营分析系统指标说明(讨论稿)二○○二年十二月目录1.文档编制说明1.1. 背景为了适应日趋激烈的市场竞争环境，充分利用业务支撑系统产生的大量宝贵的信息资源，为市场决策管理者提供及时、准确、科学的辅助决策依据，中国移动通信集团公司（以下简称中国移动）在全国范围内启动经营分析系统的建设。
制定准确、详细、可操作的数据和指标说明是经营分析建设中的重要组成部分。
1.2. 目的为了指导经营分析系统的建设，推动其建设进程，对经营分析系统中的指标定义，避免歧义，确定计算公式和数据来源，为经营分析系统提供一个准确、详细、可操作的指标说明文档。
1.3. 适用范围1.4. 名词解释移动或中国移动公司：中国移动通信集团公司及下属省公司的简称。
客户：与使用中国移动公司服务有关的个人或实体。
用户：移动服务的使用者，通常与中国移动公司定有协议。
代收：接受其它单位的委托，在本地计费帐务系统中对其业务费用进行收费的过程。
托收：中国移动公司委托金融机构从用户在金融机构的帐户上划取用户服务使用费用到中国移动公司帐户上的处理过程。
漫游：客户在非归属地运营商的通信网络上使用电信服务称为漫游。
从中国移动公司的角度分析，漫游分为出访与入访（来访）。
优惠：在国家资费政策允许范围之内，对用户在使用中国移动公司服务过程中的服务使用费进行减免的过程。
帐目：计费帐务系统在经过帐务处理后形成的费用项属性。
卡费：中国移动公司出售各种卡的面值或者是卡的工本费。
话务量：是指用户通过移动通信网络进行语音通信完成的通信量。
通信量：指用户使用移动通信网络产生的各类业务使用量，目前按通话次数、通话时长、基本计费时长、长途计费时长、条数、流量等分类统计。
滞纳金：对客户在移动公司规定缴费时间内没有交清的欠费金额加收的违约金。
通信费：即客户使用通信承载网络而产生的费用，包含语音和数据业务费用。
结算费：移动公司与其他运营商之间进行结算时按运营商之间所事先拟定的协议进行分摊的费用。
中国移动经营分析指标定义(1)
经营分析系统指标说明(讨论稿) 二○○二年十二月目录1.文档编制说明191.1.背景191.2.目的191.3.名词解释202.指标编码及管理212.1.权限分配212.2.指标分类212.3.指标编码222.4.指标管理222.5.指标维护223.指标体系及说明223.1.客户分析类指标22基本指标24客户数24直通车移动用户数24直通车有效用户数24直通车无效用户数25业务用户数25个人用户数25个人用户数(个人缴费用户数)25个人用户数(集团部分缴费用户数)25个人用户数(集团缴费用户数)26数26集团数26通话用户到达数26不收费用户数26不同品牌客户数26不同消费层次的竞争对手客户数27呆帐客户数27到达客户数27短信批发用户到达数27短信寻呼用户数27发展客户数28非活跃用户数28（应）付费用户数28高额客户数28高风险用户数28高价值客户数28高价值用户数29黑客户消费金额29活动客户数29及时交费客户数29集团内的客户数29集团内离网用户数29集团内流失用户数30集团内新增用户数30交费客户数30进入保留期的预付卡用户30净增登记客户数30净增客户数计划值30净增客户数实际完成值31离网集团客户数31离网客户数31零次长途用户数31零话费客户数31零次漫游用户数31零次用户数32零次通话用户数32零次用户数(签约非活跃用户数)32零次用户数(预付非活跃用户数)32流失集团数32流失客户数33免费用户到达数33欠费集团客户数33欠费客户数33欠费时间33全球呼用户到达数33全球通资费套餐用户34套餐转为全球通的用户数34停机客户数34通话用户数34网内品牌互转客户数34未交当月费用户数34销户客户数35新增VPMN,VPN集团数35新增活动客户数35新增集团客户数35新增客户及时交费客户数35新增客户零次户数36新增客户欠费户数36新增客户欠费回收金额36新增客户欠费金额36新增客户欠费客户数36新增客户业务量36新增用户数37新增有效客户数37一户多卡客户数37用户到达数37用户数37有效用户数37预付费品牌客户数38预付费品牌转为套餐的用户数38预付卡售卡用户数38在网用户数38转网客户数38资费套餐用户总数38资费套餐退出用户数39统计指标39净增客户数39净增用户数39用户渗透率39发展客户的流失率39发展客户平均客户信用度40集团内净增用户数40交费及时率40客户流失率40零次用户数(非活跃用户数)40平均开机率40新增客户交费及时率41新增客户及时交费金额41新增客户业务收入41新增客户欠费回收率41新增客户欠费率41预付卡正在使用用户数42发展客户的平均信用度42发展客户的欠费率423.2.业务量类指标42基本指标43业务量43本地主叫通话次数44本地通话次数44不计费次数44充值卡沉淀资金44长途总使用分钟数(港、澳、台IP长话)44长途总使用分钟数(港、澳、台非IP长话)44长途总使用分钟数(国际IP长话)45长途总使用分钟数(国际非IP长话)45长途总使用分钟数(省际IP长话)45长途总使用分钟数(省际非IP长话)45促销期间业务量增量45非长途被叫通话次数45非漫游被叫计费时长46非漫游通话次数46非漫游通话时长46非漫游主叫计费时长46港澳台通话次数46国际长途通话次数47国际长途主叫通话次数47呼转次数47呼转时长47漫游被叫计费时长47漫游出访通话次数47漫游出访通话时长48漫游主叫计费时长48省际长途计费时长48省际长途主叫通话次数48省内长途主叫通话次数48网间短信业务量48网间互打(通话次数)49网间互打(通话时长)49网内通话次数49网内通话时长49移动业务总量49经ISC转去49经XXISC转去50经XXISC直接去50统计指标5050长途总使用分钟数50港澳台长途计费时长50港澳台长途通话次数51个人主被叫比率51国际长途计费时长51国际漫游按来访（业务量）51国际漫游按出访（业务量）52国际漫游业务量52国内长途被叫通话次数52国内长途通话次数52国内长途主叫通话次数52新增通信次数53新增通信时长53业务量增长率53总使用分钟数53本月业务量与上月业务量的比例53网间长途话务比54业务量增量54增值业务费收入54总欠费543.3.收入类指标54基本指标错误!未定义书签。
中国移动集团客户服务体系深度分析
线与客户经理等实体渠道之 间的业务协作流程
正式推广（6-8月）
– 专门的集团业务IVR自助服 务功能（集团业务介绍）
– 广州、深圳、东莞、佛山 、江门、汕头由客户服务 区域中心负责话务处理
– 其它15个地市由市公司安 排人员负责话务处理
– 统一集团热线接入方式（ 10086－8）
– 建立月度运营分析机制 – 建立月度投诉分析机制
– 集团业务IVR内容上载流程 及规范
优化提升（9-12月）
– 丰富IVR自助服务内容（增加业务 查询，业务（预）办理功能）
– 针对集团关键人的”绿色通道服 务“
– MAS业务故障预处理等专业服务
– 全省21地市集团热线话务由客户 服务中心分区域集中处理
中国移动集团客户服务体系深度分析
集团客户服务体系简介
完善集团客户分类标准，加强服务细分 强化集团客户服务规范，提升服务水平
– 增加“A+集团”，确保对关键、战略 集团客户资源的有效把握；完善原有的 A类、B类、C类集团客户分类标准，提
– 发布《集团客户分层服务规范》作为全省开 展集团客户服务工作、实施服务质量监控管理 等的基本依据
丰富服 务功能
扩大覆 盖范围
加强运 营管理
完善业 务支撑
试点建设（3-5月）
– 业务咨询，简单业务办理 ，投诉、故障处理（受理 ）等基础服务
– 在线业务推荐等主动营销 服务
– 广州、深圳、东莞、佛山 分公司
– 由客服区域中心负责处理客 户来话
– 市公司提供集团业务信息/ 知识支撑，跟进处理区域中 心传递的集团业务工单
– 制定人员配置标准，补充专职人员 – 设计运营指标体系 – 建立质量监控机制
中国移动经营分析系统
中国移动经营分析系统一、中国移动经营分析现状研究近几年，随着国内电信企业的不断发展，电信行业的竞争也趋于白热化。
一方面，客户选择电信业务及电信企业的余地越来越大，电信企业之间对客户的争夺也越来越激烈。
经过运营商不断的“价格战”，电信市场出现了严重的“增量不增收”现象，大量低忠诚度的客户转网或变更业务。
电信企业虽纷纷采用具有一定优惠期限的活动来降低客户的流失率，但在优惠期结束后，很多客户便纷纷离网或弃卡重入网以套取新的优惠，仍造成了大规模的客户流失，致使电信企业的业务收入下滑、客户发展效率低成本高。
另一方面，电信客户近几年高速增长，形成了庞大、需求差异很大的客户群；同时适用于不同人群的各种新业务不断推出，电信企业需要通过细分市场、客户群，将最合适的业务推销给最需要的客户，实现业务和客户的最佳匹配。
在这种激烈的竞争情况下，如何提高经济效益，如何运用科学的经营分析方法，实现精细化的管理和营销，用高质量的服务来吸引和留住客户，扩大市场占有率，在竞争中占据有利位置，是国内各电信运营商关注的重点。
基于以上背景，国内电信运营商纷纷建立起以“经营分析系统”为核心的企业决策支持体系，通过对公司日常经营数据的分析、挖掘，为公司决策者、各级管理者提供经营决策依据，以实现精细化营销。
1、中国移动经营分析系统建设概况为保证中国移动在激烈的市场竞争中能够满足新业务、新需求、新机会的需要，有效提高中国移动市场前沿的信息化水平，辅助提升中国移动市场精细化营销水平和深度运营能力，确保中国移动的市场领先地位，中国移动在完成业务支撑系统(BOSS)建设和集中化后，于2001年开始筹备经营分析系统，起草了规范和标准。
2002年中国移动开始投入巨资进行经营分析系统建设，并于2004年实现省级经营分析系统和有限公司一级经营分析系统的全国联网。
经营分析系统的投入使用，使中国移动初步建立了面向企业运营的统一数据信息平台，为全网业务、客户服务、市场营销、经营决策、业务实施等工作提供了有效的支撑，同时进一步支持了有限公司对各省市场经营活动的管理和指导，在中国移动的业务运营中发挥了重要的作用，为中国移动精细化运营提供了基础。
中国移动的客户资本与核心营销能力分析
E-mail: wqq@ 本版责编 王倩倩 版式设计 尹世全２１．４．建立严格的企业自律考核机制，积极推进企业自律。
企业自律是企业在法律规定的范围内的一种自觉行动，它的实施需要企业主观上的能动性，即自觉维护通信市场秩序，在公平、公开的环境中参与竞争，以保证国有资产的保值增值。
按照十六大确定的管资产和管人、管事相结合的国有资产管理体制，国家要对企业在权益、权利、义务和责任相统一的原则下下达国家资产保值增值的硬性指标，并作为干部考核任用的主要依据。
对违反国家政策、扰乱通信市场秩序、造成国有资产严重流失的单位和个人要根据情节轻重，实行严厉的责任追究制度，使企业不仅要对集团总公司负责，更要对国家和市场承担一份责任。
只有形成这样的运作机制和氛围，各企业、各部门才会自觉地遵守市场游戏规则，规范自身的行为，公平、公正地开展竞争，从而确保通信业健康有序发展。
同时各级企业领导人的考核、任免必须征求同级政府监管部门的意见，并以之作为重要依据，这样才能使当地政府监管部门具有一定的威信，便于开展通信监管工作，也能使上级集团公司对所属下级企业领导干部的考核更加真实。
５．加快中国特色的电信监管体系建设。
电信业管制改革的重要性已经得到社会认同，并引起政府的高度重视。
但现有的改革特别是管制体制改革与其它改革严重脱节。
著名经济学博士张昕竹认为，目前管制领域的很多问题都源于此。
比如管制部门的职能划分仍停留在旧体制的框架下；责权利严重不对称，管制能力严重不足，缺乏充分的资源保证科学的决策过程，并缺乏足够的激励手段吸引专业人才。
目前很多地方的实际情况表明，很多管制功能已经处于实质上的缺位状态。
管制体制改革滞后的一个重要原因是现有管制职能的配置不合理，利益冲突阻碍着进一步改革。
管制体制改革不仅是建立一个新管制机构的问题，而且是涉及到公共权力的重新配置这样的深层次改革，也不是一个部门就能解决的问题。
笔者以为首先要从立法上确立监管部门的地位，并明确监管边界；其次是加强组织建设，并拥有与监管相匹配的资源支撑，充分发挥电信资源对于电信发展的调控作用。
对于中国移动的分析
11月1日零时的1265825048人相比，十年共增加73899804人，增长5.84%，年平均增
长率为0.57%。
•
三、家庭户人口
•
大陆31个省、自治区、直辖市共有家庭户[7]401517330户，家庭户人口为
1244608395人，平均每个家庭户的人口为3.10人，比2000年第五次全国人口普查的
•
经济环境
• 2011年，中国人民中收入在2000元以上。从2010年的33.3%上升至
。 40.2%。同时，无收入群体占比从4.6%上升至7.9%
• 调查显示，在大学生每个月的手机通信费为70元左右/人，属于 典型低端消费群体。中国移动的动感地带和中国联通的UP新势 力等都是专门针对大学生市场的手机卡，由于话费低廉而大受欢 迎。选用充值卡在大学生中仍占大多数，这样可以保证每月的话 费保持在本人可控制的范围内。大学生通信最大的一个特征是短 信费占很大比例，70%左右的大学生每月短信费都超过了话费总 额的30%，20%的大学生每月的短信费占话费总额的60%以上。
移动教育网：该网络是整个移动网络的一部分，由多个基站组成，用来发射或接
收来自 移动台以及互联网的信息，并通过空中接口将移动台与互联网实现无缝连接。 移动台：移动设备，如手机等。目前一般指二代手机，即由通信硬件与SIM 卡组成。通 信硬件完成信号的接收以及协议识别，SIM 卡保存用户的标志。对于该类设备来说，其 内置的操作系统是封闭的，不具有扩充软件的功能。另外，许多公司正在研究或推出具 有PDA功能的高档手机，该设备集成了通常手机和PDA 的功能，其PDA 部分具有一定 的开放性，可在一定程度上扩充软件。由于二代手机的通信速度较低，不具有面向连接 的通信协议，一般只能通过短信息的形式通过移动网与Internet 通信。
中国移动集团客户经营分析报告
月度进展 2月 240.8 9.4 21.4 16.5 17.3 305.3
3月 251.6 9.9 23.1 17.6 17.8 320.0
各部门信息化收入同比增幅
分部门统计，剔除银信通、农信通后，各部门累 计完成信息化收入951.4万元，完成既定目标的 24.9%；
与09年同期比较，各部门信息化收入同比增长 9.3%，其中长丰由于校讯通、专线收入带动部门 整体信息化收入同比增长较快。
3.50%请各部门按照分析的结果，完成无效成员的清理。
合计
53.09%
53.06%
59.12%
65.64%
6.52%
“三无”用户：指1个自然月内，与本V网内成员之间无被叫、无短信、无主叫的用户。
中国移动集团客户经营分析报告
4.重要产品推广情况--集团专线
1 专线收入
全省各地市专线收入完成情况
全省平均：17.9％
中国移动集团客户经营 分析报告
2020/11/3
中国移动集团客户经营分析报告
目录
一 重点工作开展情况 二 专题分析 三 近期重点工作
中国移动集团客户经营分析报告
1.信息化收入--总体完成情况
截至3月各地市信息化收入完成情况
时间进度：25%
全省平均：24.98％
合肥信息化收入同比增长情况
垃圾短信整治影响
合肥各部门一季度收入较09年四季度增长情况
截至3月底，合肥累计完成专线收入95.6万 元，完成全年目标的17.3%，落后时间进度 7.7PP； 其中3月完成33.7万元，较2月（32.5万） 增长3.7%； 与09年四季度相比，2010年一季度专线收 入环比增长27.5%，高于全省增幅，大客户、 新区、肥西增幅均在20%以上。
从中国移动看集团客户营销体系建设
中国邮政12hina Post 理论前沿C 自从１９９８年邮电分营后，中国邮政和各电信运营商为适应社会主义市场经济发展的要求，都在市场运作和营销体系建设方面做了有益的探索，特别是中国移动集团公司在市场经营、营销服务体系、业务创新等方面走在了前面。
虽然邮政与移动公司为社会提供的服务差异较大，但都属于服务产业和大型国有企业，“他山之石，可以攻玉”，借鉴成功者的经验，可以帮助我们梳理思路，破解困惑。
中国移动针对集团客户的营销服务体系１．建立垂直一体化的集团客户营销体系中国移动集团公司总部经营机构包括市场部、集团客户部和数据部，其中集团客户部包括业务管理处、行业应用推广处和重要集团客户处；省级子公司经营机构包括市场部、集团客户部、数据业务部、客户服务中心、支撑中心；地市分公司经营机构包括市场部，下设集团客户服务中心、客服营销中心、业务支撑中心和新业务中心。
由此可见，在集团、省、市都建立了集团客户组织体系，而且与其他部门形成有机组合的营销体系。
伴随着集团客户营销体系的建立，移动公司在集团客户开发和维护方面主要开展了六项工程：一是摸底工程，借用电力系统“网格化”从中国移动看集团客户营销体系建设管理，通过地毯式清查，健全数据；二是“圈地”工程，下达目标，占有市场；三是“耕地”工程，纵向推进行业，提供信息化解决方案；四是精品工程，为公司及客户创造价值的示范性项目和业务品牌；五是渠道工程，建设多种模式的营销渠道，以整体解决方案的推广实现市场的深度开发；六是支撑工程，建立资源整合的客户信息管理系统，加强客户资料分析和需求挖掘，为集团业务拓展、客户经理提供强有力的支撑系统。
２．界定集团客户的类别通过几年来的摸索，移动公司把ＶＩＰ客户划分为集团客户与个人客户两种类型，又将集团客户分为Ａ、Ｂ、Ｃ三类。
其中：Ａ类客户，包括：规模最大或消费额最高的集团客户群；全省纳税５００强企业；党政军、新闻媒体等具有重大社会影响力的机构；电信、邮政、银行、电力、自来水、煤气、公路、机场、铁路等重要行业集团。
重组后中国移动集团客户市场发展策略分析
重组后中国移动集团客户市场发展策略分析金玮(同济大学，上海市200000；国家电网宁东供电局，宁夏银川750000)应用科技睛耍】随着电信重组时代的到来，国内电信业务市场形成了三家全业务运营商竞争的局面。
在集团客户市场领域，固网运营商在该领域进入时间早，加上固网在安全】生、带宽、用户使用习惯等方面的天然优势，中国移动的差距十分明显。
如果固网运营商在原有的优势上捆绑移动业务，rt'：gP提供一站式解决方案，则移动的集团客户市场就看．．k--去-．K g．可危了。
因此重组后中国移动最薄弱、最扭心的可能就是集团客户市场。
哄键词】集团客户市场；策略1市场背景介绍集团客户是中国移动的战略客户群，也是各个电信运营商未来竞争的焦点。
就目前而言，发展集团信息化业务是开拓市场、吸引和发展移动用户的需要，是适应与迎合我国社会信息化大发展的需要，也是提高企业经营效益，增加业务收入的有效手段。
从市场发展的角度看，集团用户无线应用的市场潜力巨大。
在个人用户领域，由于移固替代趋势不断加剧，投入大量精力发展个人固网业务并不明智，而且政府即将出台的不对称管制政策有可能对中国移动一枝独秀的个人移动通信市场实旌市场份额管制。
因此，重组后全业务运营时代的竞争主战场极有可能是在集团客户市场。
集团客户市场未来应该采取哪些发展策略，如何占领发展制高点，下面就做—个具体的分析。
2重组后的集团客户市场格局重组后中国移动在集团客户市场的劣势可能扩大。
中国电信和中国网通都有自己的系统集成公司和强大的运营维护技术队伍，在获得现成的移动通信网络之后，他们的这些比势能够完全获得释放，所以很可能拉大与中国移动在集团客户市场的差距。
有鉴于此，一谈到电信重组，许多固网运营商大客户经理就掩饰不住地兴奋，理所当然地认为获得移动通信网络之后，就能把现有客户的全部业务一统天下。
但是大型企业客户并不愿意只使用一家运营商，不少客户认为：如果只使用一家运营商，通信的安全保障系数必然唰氏，而且会由于缺乏竞争，使得原本就不够满意的通信服务质量下N o除此之外，国内运营商所提供的业务并不能满足他们的个性化需求，运营商的系统集成能力还很弱，运营成本高、服务质量差，用户更愿意自己开发或者和专业的第三方公司合作。
(客户管理)中国移动集团客户管理体系优化分析
（客户管理）中国移动集团客户管理体系优化分析中国移动集团客户管理体系优化分析文章作者：张岩发布时间：2006-07-13前言中国移动集团客户特点是“俩高壹低”，即ARPU值高、收入占比高和离网率低。
这三个特点说明了集团客户之于中国移动的价值重要性。
作为更高级网络运营阶段电信运营商争夺的主要阵地，集团客户对于中国移动来讲，具有举足轻重的地位。
如何对集团客户进行有效管理，如何提升前端集团客户经理（其中，大部分是社会化用工）的营销能力是中国移动集团客户管理体系亟待解决的问题。
理清集团客户管理关系脉络，建立有效的客户经理激励体系是目前中国移动集团客户管理体系优化的重要课题。
本文将从组织管理、客户经理激励和必要的流程控制角度对集团客户管理体系进行全方位的探讨。
希望能对中国移动集团客户发展“除近忧，解远虑”。
壹、集团客户管理体系三要素中研博峰经过研究认为，集团客户管理体系主要围绕三个要素展开。
即，管理、流程和人员能力。
•管理模式顾名思义，建立符合中国移动集团客户特点的管控模式，完善相应的组织机构和职能设置是集团客户管理模式的核心。
•流程管理流程、业务流程、支撑流程是集团客户流程管理的全部内容，科学合理、随需而变的流程能够大大提高组织效率，上述三个流程的建立和完善是集团客户管理体系优化的方向。
•人员能力客户经理是集团产品主要营销渠道，根据我们对中国移动集团客户的了解，目前中国移动集团客户经理队伍中大部分是社会化用工，职责界定不清，人员配备不合理导致客户经理工作压力大，人员流失率高，再加上考核激励措施乏力，于很多省份已经成为集团客户发展的制约因素。
集团客户管理体系主要架构如图1所示。
图1集团客户管理体系主要架构集团客户管理体系优化能够从很多方面入手，中研博峰为何将集团客户管理体系优化的重点聚焦于管理模式、流程和人员能力这三方面呢？为此我们来见见移动公司集团客户管理于这三方面的表现。
1．现有管理模式影响集团业务深入开展中国移动有很多省和地市移动公司自发成立了集团客户管理组织，但大多没有形成体系。
中国移动经营环境分析及策略探讨（推荐5篇）
中国移动经营环境分析及策略探讨（推荐5篇）第一篇：中国移动经营环境分析及策略探讨中国移动经营环境分析及策略探讨游小檬随着电信业的国际化发展趋势,以及国家电信改革的逐步深化,尤其是中国加入WTO进程的加快,移动通信成为竞争的焦点,中国移动企业的经营环境发生了巨大的变化。
本文针对当前形势,对中国移动在发展中所存在的机遇和面临的挑战进行了分析,并在此基础上对相应的经营策略进行了探讨。
关键词移动通信经营环境市场竞争发展策略世纪之交,电信技术与市场的变化令人目不暇接,电信行业的“生态环境”发生着巨大的变化,从国际来看,全球经济一体化,世界各国“打破垄断、放松管制、开放市场、促进竞争”已经成为电信改革和发展的主旋律。
国际电信业联合、并购高潮迭起,强强联手共同瓜分和抢占全球电信市场成为新的趋势。
从国内来看,随着我国加入WTO进程的加快,国内电信业的改革逐步深化,邮电分营、中国电信重组、以及对中国联通的扶持等一系列政策和措施,充分表明国家加大电信改革的决心和促进国内电信企业加强有效竞争的要求。
旧的电信经营格局已经被打破,新的竞争格局正在形成,电信业正处于一个至关重要的战略转折点。
在电信业的改革开放过程中,移动通信成为竞争的焦点。
面对瞬息万变的技术与市场,面对日趋激烈的国内市场竞争和即将到来的国际竞争,中国移动既存在着机遇,也面临着挑战。
1机遇国家经济持续稳定的发展,人民生活水平的不断提高,促进了信息产业,特别是移动通信行业的发展,为其进一步发展带来了机遇。
国家在经济发展战略中指出,要坚持实行扩大内需的方针,采取积极的财政政策,重点将资金投向基础设施建设、企业技术改造,鼓励居民增加即期消费,积极发展电信、旅游等服务性消费,在加强经济结构的战略性调整时,要积极发展信息、生物工程,环境等产业;所有这些表明了国家将促进信息产业的发展,促进电信消费等方面的经济政策,这将极大地促进电信业特别是移动通信业的进一步发展。
我国的移动通信具有巨大的市场潜力和诱人的市场前景,为移动通信的蓬勃发展带来了机遇和条件,当前我国的移动通信普及率仍然很低,全国平均只有3.1%左右,中心城市普及率也在10%以下,虽然有些发达城市已近30%左右,但与世界上移动通信发达的国家相比仍然存在差距,北欧的一些国家如芬兰,目前普及率已高达65%,有人甚至预测将来会达到100%,所以说我国的移动通信的发展仍然有着广阔的空间。
中国移动集团客户市场细分深度解读
集高部的项目专员负责过程指导和 控制
同上
每个AE都期待集高部的营销资源给予支持， 如何分配、如何利用才最有效率，由领导决 策
集高部做出整体的部署，并对每个人的工作 计划做出批示和安排，就可以行动了。
通过计划表和监控表可以有效控制营销活动， 这是市场部门常用的工具。
消费特分析征与促销策略工具
占领 市场
目标 市场
时效过 间果程 安预控 排估制
行动计划
价分促 格 销 销 营销 策 策 策 诉求 略略略
营销策略
本次咨询项目成果运用说明
预算安排
集高部的项目专员负责过程 指导和控制
集高部制定计划表和跟踪监控 表
集高部就重点客户、中高客户、 AE资源、营销资源做部署
集高部批阅审定每个AE的策略， 并给予资源支撑。
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3、越是没有本领的就越加自命不凡。 20.6.25 08:35:1 208:35 Jun-202 5-Jun-2 0
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4、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的 错儿。 08:35:1 208:35: 1208:3 5Thursday, June 25, 2020
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5、知人者智，自知者明。胜人者有力 ，自胜 者强。 20.6.25 20.6.25 08:35:1 208:35: 12June 25, 2020
员工数量
根据调查，在南宁以员工数量划分客户规模为三种类型，其中100人以 下为小型企业、100至400人为中型企业、400人以上为大合南宁行业特征，分为企业和事业两大类，企业类分为工商、金融、 服务、科技；事业类分为公共、教育、政府。 集团客户运营与办公的管理方式分为固定和流动两类，市场中个体所需 的产品有明显不同的特征。
(客户管理)中国移动集团客户营销体系
（客户管理）中国移动集团客户营销体系中国移动集团客户营销体系从移动通信市场运营经验探索的意义上解析小灵通，它对中国电信的意义就绝不仅仅限于于“3G’之前找到壹个新增点，解决中国电信收入增长率的问题。
中国电信的运营者，也提前意识到小灵通的战略意义，因此，于壹些小灵通发展较早的电信公司，于完成“用户规模积累”阶段后，开始于小灵通客户群的服务体系等方面进行尝试：例如成均电信，于小灵通用户规模达到130万户后，成立了专门的小灵通客户部，负责用户尤其是高端用户的服务和保有；浙江电信则全省统壹于10000号建立专门的小灵通班组。
从这些刚刚开始进行的探索中，中国电信已经感受到对移动客户尤其是高值移动客户关注的重要性。
以成均电信为例，2005年，实行客户经理负责的近8万小灵通高端客户，全年流失率仅为2％，大大低于小灵通客户平均30％的流失率水平。
中国电信和其从头开始探索移动客户群的服务之路，不如“站于领先者的肩上”，研究壹下中国移动于客户服务尤其是高值客户服务方面的发展历程，作为中国电信思考的参照。
基于这壹初衷，我们于收集大量关联资料的基础上，对中国移动集团客户体系近年来的发展历程及思路进行了梳理，且提出了结合中国电信调整和改善市场营销体系的建议。
中国移动集团客户体系的发展沿革及简介2000年，中国移动从中国电信剥离后，这壹批当初的电信人很快意识到移动客户群的运营和服务和固定客户群有着迥然不同的特征，其中最明显的区别于于移动客户强烈的个人性。
我们能够见到，中国移动早期正是针对移动客户个人性的特点，对不同客户群进行分级服务，且大力打造俩大服务品牌：针对普通客户服务的1860品牌和针对高端客户的全球通VIP服务品牌。
可是，值得重视的是，从2002年以后，中国移动开始低调但快速地把客户服务体系的重心转向另壹方面：集团客户。
和中国电信的大客户体系相比，移动的集团客户体系能够说是后来者，而且由于移动客户的个人性，集团体系的建设面临许多的困难。
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浅析中国移动集团客户经营分析
文章来源：睿远见作者：周勃发布时间：2006-10-15
随着集团客户在中国移动运营地位的提升和市场竞争的加剧，集团客户市场的经营正面临着一场前所未有的机遇与挑战。
机遇在于中国移动市场集团客户商处于初期阶段，庞大的市场等待发掘，挑战在于其他电信运营商的进入和WTO 承诺电信市场开放日期的临近，集团客户的争夺将会成为竞争的焦点。
集团客户市场的经营，包括客户获取、客户保持与客户满意三个方面，如何保持三方面工作的领先？完善、科学的经营分析系统建设尤为必要，它可以帮助公司充分认识和应对市场变化，使得公司能在激烈的市场竞争中抢得先机，同时可以协助公司完成协助公司顺利完成从传统的以产品为中心的经营理念向以客户为中心的新经营理念的转变。
集团客户经营分析目的
集团客户经营分析目的在于总结前一阶段工作的发展状况，明确下一阶段工作发展规划，在目前集团客户经营分析工作还有内部宣传作用，即在公司内部宣传和推广集团客户工作的重要性，寻求公司资源的支持和部门之间的配合，这在集团客户工作开展初期，显得尤其必要。
集团客户经营分析内容
集团客户经营分析工作可以概括为五个方面的内容：指标跟踪、市场环境、问题分析、重点问题专题分析、策略的制定。
指标跟踪的内容为集团客户发展考核指标的跟踪和描述，如圈地指标、集团客户发展指标、收入指标、客户离网指标、精品工程指标、跨省客户指标等。
指标跟踪内容主要关注省公司集团客户市场经营现状和指标完成进度，对集团客户工作起到督促和改进的作用。
指标跟踪部分的数据可以从大客户系统和BOSS 系统中进行提取，但是指标跟踪分析不仅仅包括数据的罗列，还需要包括关联度分析、指标进度分析以及分类分析，如集团客户业务发展指标与市场经营整体业务指标的关联度分析。
市场趋势分析是集团客户经营分析中的一个重要内容，而这一部分往往是部分移动公司欠缺的。
市场趋势分析应该包扩市场竞争环境、客户需求内容、市场空间及发展的预测。
市场趋势分析内容的特点不仅应该包括定量分析还应该包括定性分析。
做好市场分析需要对移动市场的持续跟踪，并形成定期信息收集、记录制度，这样才可以最终在经营分析报告中科学的展示，不然临时突击的汇总，反应的信息往往是片面的，经不起验证。
问题分析和重点问题专题分析主要围绕集团客户市场经营的内容进行问题发现和深入
发掘，如人力资源问题、业务发展问题、集团客户服务问题、重点营销活动推广问题等。
问题分析需要分解至各业务经营单元，分别提出各自经营问题，然后汇总，系统的寻找问题根源。
重点问题的确定根据紧急、重要的维度，进行确定后，形成专题分析，深入发掘根本问题，形成解决方案。
市场策略主要根据前面四部分的分析工作，形成下一阶段的工作部署和策略。
一个完整的市场经营分析，应该包括以上五个部分，进行内外部环境的分析，进行工作总结，形成工作计划。
集团客户经营分析存在的问题
根据在咨询工作中的发现，睿远见发现目前集团客户经营分析存在的问题可以归纳为以下几点。
１. 经营分析内容不完整，很多公司的经营分析工作仅仅围绕集团客户经营指标，或者过分的侧重经营指标分析，而缺乏对其他内容的深入分析。
２. 缺乏整套方法论，经营分析报告中对各部分分析的角度，提取的要素、以及确定的方法，没有统一的方法论支持，因此经营分析报告模板经常处于变动中，继承性也比较差。
如在经营指标分析部分，诸如分析的内容、分析的角度、分析的目的、分析采取的模型等方面，目前在认识上不是很统一，往往作经营分析报告的人，也不能全面的回答出来。
值得重视的是，多数公司已经注意这方面的研究，但是在系统性、统一性方面仍然存在各种偏差。
３.经营分析方法比较单一，过分的注重静态分析，忽视动态分析或者其他分析方式。
在某些省份的经营分析报告中，我们发现大部分的内容为当月各部门各项指标的表现的折线图或者饼状图，缺乏连续几个月或者跨年度的指标变化趋势，两项或三项指标的关联性分析也比较少。
４.信息提取手段单一，集团客户经营分析数据的提取目前还主要依赖于大客户系统和BOSS 系统，缺乏其他方面的信息来源。
因此在市场跟踪方面和问题发现上，会存在偏差和时间滞后的问题。
集团客户经营分析报告中存在的问题，与移动公司介入集团客户经营的时间短，数据积累和信息收集制度商不完善存在一定的关系，但是由于经营分析报告对集团客户工作的重大指导意义，因此迫切需要在总结各省经验的基础上，进行研究，形成系统科学的模板，并建立完整的方法论，从而指导集团客户的工作。
集团客户经营分析工作建议
１. 建立集团客户经营分析报告的模板，统一的集团客户分析模板可以提高工作运行效率，提高经营分析报告数据的继承性。
模板的建立首先要考虑集团经营分析报告的目的，其次为该目的下报告内容，最后为每个部分需要提取的要素和分析角度。
集团客户经营分析报告在当前的目的为：认识市场、总结工作、发现问题、工作计划，此外还包括集团客户工作重要性的内部宣传。
在该目的下的集团报告内容，可能包括本文前述的五个部分，即：市场环境、指标分析、问题分析、重点问题专题分析、市场策略（下一阶段工作部署）。
每个部分需要从各部分提取分析要素、角度、方法进行讨论并进行罗列。
如市场环境包括宏观环境、竞争对手和客户需求，宏观环境包括公司政策、市场政策等，竞争对手包括市场份额、市场策略、市场举措等，客户需求包括客户动态、对业务反馈、重点客户项目进展等。
指标分析部分需要从公司考核指标和业务内容进行归纳整理，问题分析需要各业务单元进行汇总。
在此基础上形成完整的报告模板，然后再根据每月或者一个阶段的需求以及信息提供程度进行取舍，形成当月分析报告。
2. 完善信息搜集制度，目前关于集团客户的信息还仅仅局限于大客户系统和BOSS 数据库，并且大客户系统数据还存在真实性和完整性的问题。
商有许多关于集团客户市场的信息流失在外，这给集团客户经营分析带来了难度。
因此需要进一步完善集团客户信息收集制度。
如竞争对手信息收集、客户需求信息收集、重大项目进展信息等。
首先需要建立信息收集制度，明确责任人，其次在信息模板、信息收集要求进行完善。
目前在集团客户信息收集方面由于没有统一标准和要求，信息反馈也比较凌乱。
可以考虑在大客户系统数据库基础上，增加一个模块，建立信息收集上传下达的体系。
3. 丰富方法论
集团客户经营分析方法比较单一，需要在方法论上进行研究和补充，集团客户经营分析数据的方法上从定量分析的角度可以分为四类（见下表），在此基础上还需要利用具体分析技巧。
静态分析动态分析关联度分析归类分析
维度1分析要素分析要素分析要素1指标1
维度2业务单元时间分析要素2指标2
以上四类分析方式可以基本上可以涵盖经营分析的定量分析内容，此外其他分析方法和技巧和也可以进行补充，如电信运营中常见的ABC分析方法，就是归类分析的应用。
经营分析中的定性分析需要具体情况具体应用。
总结：
集团客户经营分析报告是一个系统的工作，是对集团客户工作的指导，也是对集团客户工作中信息管理、客户管理的一个体现，需要不断的研究完善，在此仅作简单的阐述，仅仅起到抛砖引玉的作用。