企业管理问题十大批判
管理学十大模型
管理学十大模型模型1：SWOT分析SWOT分析是一种常用的管理工具，用于评估企业的优势、劣势、机会和威胁。
它通过分析企业的内部优势和劣势，以及外部机会和威胁，帮助企业制定战略决策。
SWOT分析可以帮助企业发现问题、制定目标，并做出适应环境变化的决策。
模型2：哈佛商业案例法哈佛商业案例法是一种在管理教育中广泛应用的教学方法。
它通过分析真实的商业案例，帮助学生理解和解决实际的管理问题。
哈佛商业案例法强调学生的主动参与和批判性思考，提高他们的问题解决能力和决策能力。
模型3：波特五力模型波特五力模型是由迈克尔·波特提出的一种分析竞争环境的工具。
它通过分析供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在竞争者的威胁、替代品的威胁以及行业内现有竞争对手的竞争程度，帮助企业评估自身在特定行业的竞争优势。
模型4：赛马模型赛马模型，也被称为BCG矩阵模型，是一种用于管理组织内多个业务单元（产品线）的工具。
它通过将业务单元分为四个不同的象限，即明星、问题儿童、现金奶牛和瘦狗，帮助企业评估和管理不同业务单元的贡献和潜力。
模型5：巴纳德的组织行为模型巴纳德的组织行为模型是由美国社会科学家巴纳德提出的。
该模型通过分析组织的目标、输出、技术和环境等因素，研究组织的行为和运作方式。
它帮助管理者了解组织的各个层面，从而更好地进行组织设计和管理。
模型6：马斯洛需求层次理论马斯洛需求层次理论是由心理学家亚伯拉罕·马斯洛提出的。
该理论认为人的需求可以分为生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五个层次。
管理者可以根据员工的需求层次，采取相应的激励措施，帮助员工实现个人和组织的发展。
模型7：柯特·莱文变革模型柯特·莱文变革模型是一种用于管理组织变革的工具。
它通过分析变革的目标、过程、人员和控制系统等因素，帮助管理者理解和研究变革的本质和影响。
该模型提供了一个结构化的方法来管理变革，帮助组织适应变化并实现持续改进。
华为10大管理要点
华为10大管理要点，朴素却震撼！在管理要点里，华为对人才的识别做出了非常清晰的定义：个人学历、职称和荣誉仅仅是一个标记，华为更看重个人学习能力的成长和实际才干的增长；没有自我批判能力的员工，不得再提拔；不能让员工浅薄的骄傲，成为挖掘华为的坟墓……这十大管理要点，非常朴素，对中小企业具有非常强的借鉴和参考意义。
正如任正非在学习IBM时说：“好好学习，学明白了你就伟大了，靠自己去创新，自己去悟，是悟不出大道理的。
”一、加强研发、营销、管理体系的均衡发展二、坚持以流程优化为主导的管理体系建设不断地去优化非增值流程与增值流程，不断改良，不断优化，无穷逼近合理。
小改进、大奖励。
减人、增产、增质、增效，以及核心竞争力的提高，是我们考核各级干部能力的主要指标。
三、坚持从优秀的员工中选拔、培养骨干重视后天的学习与进步，重视个人的实际才干的增长。
个人永久性的标记（学历、职称、社会荣誉……）仅仅是个参考。
四、公司将继续完善委员会民主决策的建设五、加强干部的民主作风建设公司及各部门都要听得进来自内部与外部的批评，包括提意见方法不对的批评。
闻过则喜，加快改进。
要忍受得了委屈，只要是真理，总会被时间检验。
六、推行任职资格系统的建立、优化和完善在效益好时要敢于扩张，共同负责；在受到挫折时，要共同忍受。
通过这种张驰，把压力传递到流程的每个环节与每一个员工。
七、坚决杜绝不良习气八、员工长期工作的基础是劳动和胜任力各级部门有责任帮助他们，培养他们，合理的疏导。
建立和完善绩效考核体系。
一定要实行定编、定员、定责、定酬的待遇制度，而且每年效益要不断地提高。
九、要总结和复制成功的管理经验各级部门要将一些环节好的管理方法、经验，通过案例化的总结出来，开放在网上，让员工学习。
也要把流程各环节的操作指导书写出来，开放给使用者、管理者、监督者。
十、坚持以业务为主导，会计作监督的方法以业务为主导，就是按目标需求进行业务的最优化发展；以会计为监督，是指各级干部都要负有财经管理的责任，实行项目管理，加强核算与成本控制。
2010年《企业管理》总目录
实务 ・ 案例 ３ 联 泰制衣 分类供应链管理 ４
３ 苏 宁 电器 的 财 务 转 型 ７ ３ 美 邦服 饰 的不 寻 常 发展 之 路 ９ ４ 唐 山松 下 的 学 习之 道 ２
企 业 成 功 应对 金 融 危 机 的 策略 玉柴 吉利 内练 外 筑 蓄 力 发 展 战 略 转 型 破 茧成 蝶
企 业信 息 化 １ ２苏 宁 电器 ：建 立 一流 信 息 平 台 ０ １ ４ 三 种 模 式 解读 网络 试 客 营 销 ０
４ 招聘甄选的本质和误区 ｏ
４ 郭台铭百亿豪赌 ４
实务 ・ 案例 ４ 一次成功的变革重组 ８ ５ 零缺陷 缘何做到 低成本 ２
５ 杜邦的工业产品营销传播之道 ６
论 坛
实 务 ・ 例 案
３ 三一重工 ： ２ 战略指导下的三位一体创新
５ 中建 五 局 的 信 ８ 封 面 文 童 ６ 凭 创 新 战略 引领 潮 流 ２ 管 理 者 ６ 管 理 到底 干什 么 ６ ６ 解 析 嫉 妒 心 ” ８ ７ 只 为成 功 找 方 法 不 为 失败 找 理 由 ０
７ 如何 变 触 动 ” 为 ” 动 １ 行
和 文 化
７ 成功者都很自信 ５
７ 管 理 就 是 胜 而后 战 ８ ７ 企 业 家 的 哲 学境 界 ９ 方 法 ８ 减 少 生 产准 备 时 间 ０ ８ 塑 造 企 业雇 主 品牌 ３ ８ 如 何 招 聘 到最 合 适 的 员 工 ６
浪潮
论 坛
高端战略 苦练内功 资源抄底
４ 近代著名企业家刘鸿生的经营管理策略 ６
● 箍 … …… … …
卷 酋 语 １ 坚定 信 心 稳 健 前 行
１ 忠 诚 于 制 度 ６
管理 剑新 ５ 三电贝洱的标准领先战略 ４ ５ 九洲集团的基层组织建设 ８ ６ 以科技型企业 为目标的战略转型 ２
员工十大必改之恶习
员工十大必改之恶习《员工十大必改之恶习》一、推卸责任，诿过同事二、工作不主动，拨一拨、动一动三、牢骚满腹，背后乱讲四、元老自居，居功自傲五、包庇下属，当老好人六、成本观念差，随意浪费七、本位主义，没有全局观八、攀比收入，总觉吃亏九、斤斤计较，钻牛角尖十、寻找借口，推却工作光盘二《频繁跳槽，难获成功》（又名《忠诚——人生成功之本》）一、忠诚——中国优良传统文化的体现二、忠诚价值观——对于港澳台新日韩经济腾飞的作用三、忠诚——做人的基本准则四、忠诚——对个人成功的意义1、忠诚的人更容易积累个人的工作经验，形成个人竞争优势2、忠诚的人更容易积累工作人脉3、忠诚的人更容易获得组织信任三、如何做到工作主动1、主动依据企业目标与原则处理突发事件2、细节上考虑在领导的前面3、要站在上级的角度思考问题4、不断地思索工作中存在的问题5、为工作制定高标准6、主动地为领导提合理化建议7、主动分担领导的责任8、主动替领导得罪人9、当领导和同事缺位时主动补位10、遇到责任模糊得事情时抢先承担四、工作主动对员工的好处1、工作主动是员工不被解雇的必要条件2、工作是否主动是决定员工报酬的重要依据3、工作主动是员工获得提升的前提4、企业家最重要的人格特征之一就是主动性光盘四《受到批评一定程度是好事》一、批评的积极作用1、批评是获得表扬与肯定的前提2、批评经常是责任大，受重用的表现3、直截了当的批评是上下级关系密切的表现4、直接清晰的批评是推动组织发展的前提5、批评是员工进步提高的有效途径二、个人如何做到“闻过则喜”1、调整好自己的认知标准2、深刻理解“批评一定程度是好事”3、以换位思考的方式理解批评4、提醒自己“受到批评是普遍现象”三、领导如何提高员工的心理素质1、心理素质的结构2、提高员工心理素质的方法光盘五《斤斤计较，难求幸福》一、斤斤计较的形式1、工作时间的斤斤计较2、工作任务的斤斤计较3、工作环境的斤斤计较4、工作地位的斤斤计较5、工作待遇的斤斤计较二、工作斤斤计较的危害1、斤斤计较破坏人际关系2、斤斤计较危害个人身心健康3、斤斤计较削弱组织竞争力三、斤斤计较者的人格特征1、气度狭小2、目光短浅3、自我中心四、如何抑制斤斤计较的现象光盘六《互相扯皮，组织大敌》一、互相扯皮的表现形式1、遇利互争，遇责互推2 、遇事不表态3 、充当“电话线”干部4 、要求上级制定责任绝对清晰的规章制度5 、恶意多头请示6 、讨论问题只指出别人方案缺点，不提怎么办7 、功劳归自己，过失归别人8 、形式重于内容二、互相扯皮的危害性三、管理“扯皮”的措施四、综合性工作的“责任”管理1 、建立适度复杂的流程2 、团队考核与个体考核相结合3 、换位思考以建设自动协调文化光盘七《老好人：企业中的罂粟花》一、老好人的虚伪性二、老好人的表现形式1、没有是非观，没有对与错2、领导批评下属时，当面为下属说话3、慷组织之慨，图一己之名4、掩盖下属错误，向上粉饰太平5、把明显不是自己的错误，揽到自己身上，掩饰别人的错误6、干部遇冲突不表态三、老好人的危害1、麻痹群众2、把坚持原则的干部视为坏人3、阻碍命令的贯彻4、积累矛盾5、规章制度无法执行6、姑息养奸7、扭曲信息四、形成老好人的原因1、文化渊源2、机制渊源五、处理老好人的办法1、利益机制的抑制2、企业文化建设3、借外部力量光盘八《感恩的人更易成功》一、调查显示；成功者感恩意识强二、感恩的人易获帮助三、感恩的人更加敬业四、感恩的人更加快乐五、感恩的人朋友较多六、感恩的人更易成功七、感恩的行为1 、感恩之意出于口2 、感恩之意存于心3 、感恩之意显于行光盘九《理解领导：他常是最累，贡献最大的员工》一、企业领导常是最累的员工1、调查显示：企业总经理平均工作时间比法定多75%2、调查显示：企业总经理70%的人曾经有神经衰弱症、抑郁症，并且大部分人感觉生活没有快乐3、调查显示：大部分总经理处于亚健康状态二、企业领导可能是贡献最大的员工1、社会进步的标志是人的需求满足程度提高2、生产力就是满足人的需求程度提高3、需求具有变化性、难测性、经济性的特点4、企业家是识别需求，满足需求的关键因素5、正确方向和方法的劳动才能创造财富6、管理性质劳动创造财富7、企业利润越多对社会贡献越大光盘十《高执行力：个人成功基础》一、组织变大时，执行力成为影响组织绩效的突出因素二、影响执行力的个体因素1、个体的观念2、个体的创新能力3、个体思维的周密性4、个体的成就欲望5、个体反应方式的快慢三、影响执行力的组织因素1、奖罚与执行力的关联程度2、组织流程的科学性3、团队精神的文化建设4、组织招聘中能否鉴别应聘者执行力高低5、领导布置任务的方式四、个人执行力与个人职业生涯成功关系1、高执行力的人更易被提拔2、高执行力的人创业更易成功五、个人提高执行力的措施1、端正观念2、学习创新技术3、立刻行动4、多角度思考问题六、组织提高执行力的方法1、严控招聘关2、组织文化建设3、流程再造4、奖罚分明5、改变布置任务方式光盘十一《细节，细节，再细节》一、“差不多”文化批判二、做事如何做好细节1、学会以上级的视角看问题2、养成反复检查的习惯3、建立细节至上的观念4、永无止境的合理化5、把工作当作自家的事务目前，中国企业内部普遍存在这样的现象：5％的人看不出来是在工作，而是在制造矛盾，无事必生非=破坏性的做；10％的人正在等待着什么=不想做；20％的人正在为增加库存而工作=“蛮做”、“盲做”、“糊做”；10%的人由于没有对公司做出贡献=在做，而是负效劳动；40％的人正在按照低效的标准或方法工作=想做，而不会正确有效地做；只有15%的人属于正常范围，但绩效仍然不高=做不好，做事不到位。
最受用的十大顶级思维
最受用的十大顶级思维1. 高效决策思维：在面对复杂问题时，我们需要培养高效决策思维。
这种思维方式能够帮助我们从众多选项中迅速选择出最佳方案，避免时间和资源的浪费。
2. 创新思维：创新思维是推动社会进步和个人发展的关键。
它要求我们打破传统思维定式，寻找新的解决方案和机会，不断追求变革和突破。
3. 逆向思维：逆向思维是一种从相反的角度思考问题的方式。
通过逆向思维，我们可以发现问题的本质和潜在的解决方案，从而达到超越传统思维的效果。
4. 系统思维：系统思维能够帮助我们从整体的角度看待问题，理解问题的各个组成部分之间的相互关系，并找到问题的根本原因和解决方案。
5. 创造性思维：创造性思维是一种能够激发创意和想象力的思维方式。
通过创造性思维，我们可以产生新的想法和解决方案，推动个人和组织的创新发展。
6. 批判性思维：批判性思维是一种能够进行客观分析和评价的思维方式。
它要求我们对信息进行深入思考和理解，不盲目接受，从而做出明智的判断和决策。
7. 想象力思维：想象力思维是一种能够超越现实局限，创造新的视角和可能性的思维方式。
通过想象力思维，我们可以拓展思维边界，发现新的创意和解决方案。
8. 情绪智商思维：情绪智商思维是一种能够理解和管理自己和他人情绪的思维方式。
它要求我们关注情绪对思维和决策的影响，并通过情绪智商的提升来改善人际关系和工作效果。
9. 弹性思维：弹性思维是一种能够灵活应对变化和挑战的思维方式。
它要求我们调整思维模式，适应新的情境和要求，从而更好地应对复杂和不确定的环境。
10. 深度思维：深度思维是一种能够进行深入思考和理解的思维方式。
它要求我们超越表面信息，挖掘问题的本质和背后的深层原因，从而做出更加准确和深刻的判断。
这十大顶级思维可以帮助我们成为更加优秀和成功的个人，提升我们的思维能力和创造力。
通过培养这些思维方式，我们可以更好地面对挑战和机遇，实现个人和组织的目标。
同时，这些思维方式也能够帮助我们提高解决问题的能力，提升决策的质量，从而在个人和职业生涯中取得更大的成功。
华为十大管理思想
华为管理要点（任正非）一、均衡发展，就是抓短的一块木板在管理改进中，一定要强调改进我们木板最短的那一块。
全公司一定要建立起统一的价值评价体系，统一的考评体系，才能使人员在内部流动和平衡成为可能。
要减少木桶的短木板，就要建立均衡的价值体系，要强调公司整体核心竞争力的提升。
二、自我批判是思想、品德、素质、技能创新的优良工自我批判不光是个人进行自我批判，组织也要对自己进行自我批判。
通过自我批判，各级骨干要努力塑造自己，逐步走向职业化，走向国际化。
公司认为自我批判是个人进步的好方法，还不能掌握这个武器的员工，希望各级部门不要对他们再提拔了。
三、有序、有效的制度一定要互补、互助，共同生存。
公司在推行激励机制时，不要有短期行为，我们要强调可持续发展。
既要看到员工的短期贡献，也要看到组织的长期需求。
不要对立起来，不要完全短期化，也不要完全长期化。
四、不盲目创新我们不要把创新炒得太热。
我们希望不要随便创新，要保持稳定的流程。
要处理好管理创新与稳定流程的关系。
尽管我们要管理创新、制度创新，但对一个正常的公司来说，频繁地变革，内外秩序就很难安定地保障和延续。
不变革不能提升我们的整体核心竞争力与岗位工作效率；变革，究竟变什么？这是严肃的问题，各级部门切忌草率。
一个有效的流程应长期稳定运行，不因有一点问题就常去改动它，改动的成本会抵消改进的效益。
已经证明是稳定的流程，尽管发现它的效率不是很高，除非我们整体设计或大流程设计时发现缺陷，而且这个缺陷非改不可，其它时候就不要改了。
今年所有的改革必须经过严格的审批、证实，不能随意去创新和改革，这样创新和改革的成本太高。
五、面对变革要有一颗平常心今天要看到这个局面，我们现在正在扩张，还有许多新岗位，大家要赶快去占领这些新岗位，以免被裁掉。
十大烧脑哲学悖论
十大烧脑哲学悖论引言：哲学悖论是哲学思考中的重要问题之一，它们常常涉及到逻辑、语义或伦理等方面的困境。
下面将介绍十大烧脑哲学悖论，带您进入思维的迷宫。
一、康德悖论康德悖论是指康德在《纯粹理性批判》中提出的“纯粹理性的辩证法不可能存在”的命题。
这一命题既是辩证法的应用，又否定了辩证法的存在本身，形成了一个自指的悖论。
二、罗素悖论罗素悖论是由哲学家罗素提出的。
罗素悖论的经典形式是“一个村庄的居民中，只有那些不修边幅的村民才能刮脸，而只有那些修边幅的村民才能不刮脸。
”这个悖论揭示了自指命题的困境。
三、佐罗悖论佐罗悖论是由意大利哲学家佐罗提出的。
它包含了两个主要命题：“这个陈述是假的”和“前一个陈述是真的”。
如果前一个陈述是真的，那么它自己也是假的；如果前一个陈述是假的，那么它自己也是真的。
这个悖论揭示了真假命题的相互作用问题。
四、巴塞尔悖论巴塞尔悖论是数学中的一个悖论。
它提出了一个问题：如果一个正无穷级数的所有项都是正数，但是这个级数的和却是负数，这是否可能？这个问题挑战了我们对无穷的理解，引发了数学家们长期的争论。
五、哥德尔悖论哥德尔悖论是由数学家哥德尔提出的。
它是一个关于数学和形式系统的悖论，表达了形式系统内部的不完备性。
简单来说，一个形式系统无法证明自己的一致性。
六、博克斯悖论博克斯悖论是由哲学家博克斯提出的。
它是一个关于命题真值的悖论，通过引用自己来形成自指。
例如，一个命题说“这个命题是假的”，如果这个命题是真的，那么它自己说的是假的；如果这个命题是假的，那么它自己说的是真的。
七、薛定谔的猫悖论薛定谔的猫悖论是量子物理学中的一个思维实验。
它描述了一个猫在一个盒子里，同时处于死和活的叠加态，直到被观察者打开盒子才确定其状态。
这个悖论挑战了我们对现实和观察的认识。
八、伊普西龙悖论伊普西龙悖论是由哲学家伊普西龙提出的。
它提出了一个关于道德判断的困境：“如果一个人犯下了一系列的罪行，并因此受到了惩罚，但在一次机缘巧合中，他得到了救赎，那么他的罪行是否被真正宽恕了？”这个悖论涉及到对道德责任和救赎的深入思考。
管理者的十大思维障碍
管理者的十大思维障碍从管理的发展历史看，人们一直都很重视管理行为、管理态度和管理理论，却往往忽略了隐藏其后的管理思维。
有什么样的管理思维，就会有什么样的管理行为和管理态度，可以说，管理思维是管理系统中的根本性因素。
管理者存在诸多痛苦的根本原因就在于其思维出了问题，发现管理思维的障碍可以为从根本上解除管理者的痛苦做一些前期工作。
一、性奴思维人们常说“官升脾气大”。
医学报告显示：相对而言，现代管理者们患血压高、心脏病的概率很高，情绪压抑现象很普遍。
很多管理者在现实中常常会被周围发生的人和事所左右，即不喜欢的人出现会影响他们的情绪，不喜欢的事情发生会恶化他们的情绪。
于是乎，他们常常怨天尤人。
此时的管理者，不是以一种主体的行为去观察这些事情，而是像一面镜子，外界来什么，自己直接就在上面反射出什么。
这种人没有自己的思维。
此时此地，他们已经丧失了自己的主体性，做了外界事物的奴隶，也做了自己不良心性的奴隶!如果一个人与生俱来的主体性处于一种休眠状态，在纷繁复杂的管理系统中不会使用他的独立思维，任何事情都会影响他的思维，就会产生情绪，就会影响智力，那么这种状态就很容易被人利用;就会做傻事，做让自己后悔的事情，做主动成为别人的奴隶的事情。
如果在一个管理者的心中有奴性思维障碍，做的事越多，错误就越多;思考的问题越多，错误也越多。
于是，悲剧，痛苦，接踵而至。
二、直观思维中国人自古就靠着少数几个圣人的话来生活，而圣人的思维往往是“致虚极守静笃”之后的灵感思维，是完全放下个人意志(涤除玄鉴)之后同于大道的思维。
很显然，这种灵感或直觉思维并不是人人都能掌握的，在现实里直觉思维就被人们搞成了直观思维。
所谓“拍脑袋”就是这种直观思维的典型做派。
“拍脑袋”曾经在30年前就被人们批判，但今天还是普遍地存在着。
如果拍的是圣人的脑袋，出来的是圣人的思想和决策;如果拍的是俗人的脑袋，出来的就是俗知俗见。
企业高层对业务不仅异常熟悉，而且十分有感情，在环境变化之后还固守原来的经验，还从表面现象来分析问题做出决策，此时直观思维就容易冒出来替代当初的那点儿灵感思维，做出错误决策。
质量管理的十大错误、十三大价值观、24条“军规”
易犯的十大错误1、缺少远见缺少远见就导致把质量排斥在战略之外，这样企业的目标及优先顺序就不明确，质量在企业中的角色就不易被了解。
要想从努力中获得成功，企业需要转变其思维方式，创造不断改进质量的环境。
2、没有以顾客为中心误解顾客意愿、缺少超前为顾客服务的意识，虽改进了一些工作但没有给顾客增加价值，也会导致质量管理的失败。
3、管理者贡献不够调查表明，大多数质量管理活动的失败不是技术而是管理方面的原因。
所有的质量管理权威都有一个共识：质量管理最大的一个障碍是质量改进中缺少上层主管的贡献。
4、没有目的的培训企业许多钱花费在质量管理的培训上，然而许多企业并没有因此得到根本的改进。
因为太多的质量管理培训是无关紧要的。
5、缺少成本和利益分析许多企业既不计算质量成本，也不计算改进项目的利益，即使计算质量成本的企业也经常只计算明显看得见的成本（如担保）和容易计算的成本（如培训费），而完全忽视了有关的主要成本，如销售损失和顾客离去的无形成本。
6、组织结构不适宜组织结构、测量和报酬在质量管理培训、宣传中没有引起注意。
如果企业还存在烦琐的官僚层次和封闭职能部门，无论多少质量管理的培训都是没有用的。
7、质量管理形成了自己的官僚机构在质量管理活动过程中，通常把质量管理授权于某质量特权人物。
8、缺少度量和错误的度量缺少度量和错误的度量是导致质量管理失败的另一个原因。
不恰当地度量鼓励了短期行为而损失了长期的绩效，一个部门的改进以损失另一个部门为代价。
9、报酬和承认不够战略目标、绩效度量和报酬或承认是支持企业质量改进的三大支柱。
改变观念和模式转变需要具有重要意义的行为改变，行为在很大程度上受承认和报酬制度的影响。
10、会计制度不完善现行的会计制度对质量管理的失败负有很大的责任。
它歪曲了质量成本，没有搞清楚其潜在的影响。
践行十三大价值观1、质量第一质量是企业的生命，质量是一切的基础，企业要生存和盈利，就必须坚持质量第一的原则，从始至终能够为顾客提供满意质量的产品和服务，才能在激烈的竞争中利于不败之地。
十大思维框架
十大思维框架1. SWOT分析SWOT分析是一种常用于企业战略规划和市场营销的思维框架。
SWOT指的是对一个企业、产品、品牌等进行分析的四个方面：Strengths（优势）、Weaknesses（劣势）、Opportunities（机会）、Threats（威胁）。
通过对这四个方面的分析，可以帮助企业识别自身的优势和劣势，并把握市场机会和应对威胁，从而制定合理的战略规划。
2. 金字塔思维金字塔思维是一种逻辑性强的思维框架，它把事物分层次逐个解决，从而得出一个整体的结论。
金字塔思维的核心是从大到小、从概括到详细地进行思考，逐渐剖析问题并找出问题的关键所在。
在解决问题和组织思维时，金字塔思维可帮助人们进行清晰有序的思考和表达。
3. PDCA循环PDCA全称是Plan-Do-Check-Act，又称为“病(Plan)、治疗(Do)、检查(Check)、预防(Act)”，是一种问题解决和持续改进的管理工具。
PDCA循环的核心是制定计划、实施计划、检查结果并根据结果调整计划。
这样的循环不断进行，就能不断优化和改善工作流程和管理流程。
4. 五力分析五力分析是一种分析市场的思维框架，它能帮助企业确定外部市场的竞争情况和潜在机会。
五力分析包含的五个方面是：竞争者的威胁、替代品的威胁、买家的议价能力、供应商的议价能力和新进入者的威胁。
通过对这五个方面的分析，企业可以制定更好的市场战略和应对措施。
5. 3C模型3C模型是企业市场定位的一种思维框架，它从三个方面来进行分析：公司、顾客和竞争对手。
这三个方面包括了企业内部和外部的各方面因素，而3C模型的核心就是在这些因素基础上对市场的需求和竞争情况进行分析和定位，从而为企业制定符合市场需求的战略提供指导。
6. 蓝海战略蓝海战略是一种寻找未来新市场的思维框架，它强调了创造新市场和新价值，来打破市场上已有的规则和限制。
蓝海战略的核心是通过开发新的市场需求、新的产品或服务等方式，来打造独特的市场空间，从而实现可持续的发展和创新。
阻碍企业进一步发展的十大思维障碍
阻碍企业进一步发展的十大思维障碍原作：智思云平台卓码名片从管理的发展历史看，人们一直都很重视管理行为、管理态度和管理理论，却往往忽略了隐藏其后的管理思维。
有什么样的管理思维，就会有什么样的管理行为和管理态度，可以说，管理思维是管理系统中的根本性因素。
管理者存在诸多痛苦的根本原因就在于其思维出了问题，发现管理思维的障碍可以为从根本上解除管理者的痛苦做一些前期工作。
一、性奴思维人们常说“官升脾气大”。
医学报告显示：相对而言，现代管理者们患血压高、心脏病的概率很高，情绪压抑现象很普遍。
很多管理者在现实中常常会被周围发生的人和事所左右，即不喜欢的人出现会影响他们的情绪，不喜欢的事情发生会恶化他们的情绪。
于是乎，他们常常怨天尤人。
此时的管理者，不是以一种主体的行为去观察这些事情，而是像一面镜子，外界来什么，自己直接就在上面反射出什么。
这种人没有自己的思维。
此时此地，他们已经丧失了自己的主体性，做了外界事物的奴隶，也做了自己不良心性的奴隶！如果一个人与生俱来的主体性处于一种休眠状态，在纷繁复杂的管理系统中不会使用他的独立思维，任何事情都会影响他的思维，就会产生情绪，就会影响智力，那么这种状态就很容易被人利用；就会做傻事，做让自己后悔的事情，做主动成为别人的奴隶的事情。
如果在一个管理者的心中有奴性思维障碍，做的事越多，错误就越多；思考的问题越多，错误也越多。
于是，悲剧，痛苦，接踵而至。
二、直观思维中国人自古就靠着少数几个圣人的话来生活，而圣人的思维往往是“致虚极守静笃”之后的灵感思维，是完全放下个人意志（涤除玄鉴）之后同于大道的思维。
很显然，这种灵感或直觉思维并不是人人都能掌握的，在现实里直觉思维就被人们搞成了直观思维。
所谓“拍脑袋”就是这种直观思维的典型做派。
“拍脑袋”曾经在30年前就被人们批判，但今天还是普遍地存在着。
如果拍的是圣人的脑袋，出来的是圣人的思想和决策；如果拍的是俗人的脑袋，出来的就是俗知俗见。
客户服务问题管理十大定律
客户服务问题管理十大定律一、基本定律：满足将成为最低可接受的标准企业服务能够让客户满足，这已经是客户可接受的最低服务标准，追求顾客的忠诚才是企业客服管理奋斗的目标。
二、到位定律：解决问题是否彻底打算了服务是否到位客户服务就是关心客户发觉和解决问题。
而大多数顾客是为解决问题而消费。
实际上，现在企业供应的服务更多的是关心顾客解决了一半的问题，还有一半问题是顾客自己来解决的。
企业全然未顾及到顾客要求服务的终极目的——完全解决问题。
感动服务能否在人群中广为流传，就看企业的服务是否以彻底解决顾客的问题为宗旨。
三、疏忽定律：服务问题总是在最不行能的地方消失“墨菲定律”告知我们：会出错的事情总会出错，越是担忧某种状况的发生，就越会发生。
因此，在硬件与软件配置都正常的状况下，企业简单忽视员工状况对服务质量的实质性影响。
企业所担忧的一些常规性服务问题，经常是在我们无法完全防止的员工最忙，最累，最烦的状态下发生。
四、依恋定律：告知你服务问题的顾客对你还心存依恋客户关系变坏的最明显的信号是没有埋怨，同时，相当长的一个时期内，既没有新顾客，也没有老客户的再次接触。
口碑相传有两种方式，一是推举服务做的如何好，二是推举投诉处理的如何到位。
因此，处理投诉问题的力量远比追求零投诉更有意义。
可以这么说，假如埋怨是金，建议是银；那么牢骚就是铜，缄默则是废铁了。
客户对你发出埋怨是对你还有依恋，依恋你的客户就像依恋你的爱人一样，她不会要求你十全十美，她只是盼望你能努力进取，不求最好，但求更好，她们给企业最多的是批判性的关注。
五、流失定律：使客户流失的不是问题本身，而是对问题的反应方式当服务失败时，顾客除了关怀能否立刻解决问题之外，他更关怀的是自己是否受到重视。
服务消失问题当然不好，但是比服务问题更严峻的是对服务问题的劣质反应。
六、补救定律：快速补救问题才能重新赢得顾客客户可以容忍企业犯错误，但不能容忍错误之后，不实行任何补救措施。
当服务消失问题时，客户盼望维持信任，当服务中消失过失且得以准时有效地解决时，客户的盼望因此得到实现，同时这种实现恢复了客户对企业的信任。
论十大关系读书笔记
论⼗⼤关系读书笔记在进⾏研读⽑选之前，我⼤致确⽴了⼀下我的历史观，这个世界上，很少有真正的伟⼈，⼤多数都只不过是顶着各⼤利益集团的代⾔⼈的名号⽽已。
⽽真正的⽭盾与争⽃都是桌⾯下各⼤利益集团之间的⽃争。
对环境有着深⼊的了解，并且经过推导性的分析，找到各利益集团的冲突点，掌控冲突点，然后⾃然⽽然地会被推到风⼝浪尖上。
具体如何操作，请⾃⼰思考。
⽽真正的伟⼈，在这些的基础上，更多了⼀个慈悲的距离。
论⼗⼤关系中的思想指导下的处事⽅法论1、存先于兴，兴基于存。
2、改良⼤于改⾰，不可全盘推到（切忌）3、制约因素优先于受制约因素4、总量变⼤，各⽐例系数不变，最⼤利益再⽣产。
（匹配）5、只规定⼤⽅向，放权调动积极性。
6、分清优劣势从属，以及其内部联系与转化。
7、能争取的就争取，积极容纳⼀切可争取因素。
8、初期必须从严，后期要宽。
围城必阙。
9、惩前毖后，治病救⼈。
10、因地制宜，客观批判。
⾸先说⼀下为甚么⾮要选这篇⽂章的指导思想作为⼀个⽅法论。
因为这篇⽂章所叙述的⾓度很全⾯。
论⼗⼤关系是⽑泽东花费了⼀个半⽉的时间，听取了中央34各部委的所有报告之后总结出来的⼗个现阶段存在的主要⽭盾。
所以说这篇⽂章所选取的⾓度，是经过慎重筛选过的，是在众多⽭盾中表现得最为明显的。
1956年作为新中国成⽴的第七年，是处于相当初期的阶段。
其问题⾃然也可以反应绝⼤多数初创团体存在的普遍问题。
选其作为基础依据可以帮助我们省去⼀些甄选、权衡的⼯作，是处理事情起来更加的直奔主题，更加迅速的看透事情的本质。
⽼⼦云“治⼤国如烹⼩鲜”。
反之，烹⼩鲜亦可⽤治⼤国之法。
国且能治，何况⼀⼩鲜乎？总体概述：⽑解决问题所选取的⾓度都很准，这是⼀个不争的事实。
为什么准，具体⽽⾔，这是他天才的表现。
后⼈总结是这样的：找出事物的主要⽭盾以及次要⽭盾，在分清主要⽭盾次要⽭盾之间的关系。
然后进⾏解决。
⼀、重⼯业与轻⼯业、农业的关系（存先于兴）在这层关系中，⽑泽东⾸先肯定了重⼯业的重要性。
企业管理者应具备的十大理念
一、企业管理中的难点与重点正所谓打江山容易守江山难，企业管理也就是守江山的过程,也有人戏说“富不过三代"，这么多的名言警句告诉我们一个真理,守好一片事业不是一件容易的是.治理好企业也是一门很深的学问，那么你是否人事到企业管理中存在的问题了呢?是否了解企业管理的难点与重点在哪里呢？1、企业管理工作中最复杂、同时也是最简单的一个字就是：人;最大的学问是：识人、用人、管人；最难管的人是：企业中领导者的亲朋好友当中与某些关系网当中少数不遵守规章制度的人。
2、企业从管理的角度来说：就是企业的主导者（领导者）或者说管理者能否遵循企业管理的基本规律，而不是朝令夕改.3、当获得某些专利与注册后，最怕仿冒与侵权。
4、企业最大的隐患是：内奸—-—-是掌握、控制营销渠道与掌握关键技术的内奸.5、企业的活力是:激励机制.6、企业的生存：在于能否拿到满意的订单，以及研发选定某产品后的市场行情。
7、企业的利润来自：产品报价与成本控制。
8、企业最难解决问题是:客户与赊账.9、企业最难写的规章制度是：薪资制度与奖励制度。
企业管理不仅需要制度,更需要实施，企业管理不是一句话,是一件必须长期坚持的企业工作内容。
但愿团队组建与企业发展越来越好！二、企业管理问题十大批判对企业管理的问题作做出客观和审慎的透视是我们的爱好。
某种意义上讲,我们不希望用“批判”这个词来表达对一些管理问题的看法.但事实上，“批判”在这里却是恰如其分.1、理念大多数企业理念只是一种口号,流于形式,是挂在企业办公室墙上的追求时髦的装饰品，由于对理念理解得不深不透,没有将理念做到贯穿企业发展的灵魂,企业的内在发展逻辑就出了问题.2、路线图马上就行动当然会提高企业效率，但也会带来执行面上的盲目。
我们的企业缺乏一种素质,即在做一件事的时候，把路线图上的各个环节制约因素都想得很透彻。
预测未来虽然很难，但对于管理者而言,却十分必要。
3、战略没有战略，战略空洞化或战略缺乏策略的支持都是制约企业发展的重大问题,战略是管理者自我实现的基础,马虎不得.4、策略点子思维、雕虫小技都不能使战略得到有效实现。
组织架构的十大问题
组织架构的十大问题组织架构是企业经营管理活动的载体.水能载舟，亦能覆舟.因此组织架构的设计和完善必须放在公司运营的优先地位。
就象造房一样，框架设计是最关键的。
框架定下后,后面的施工、装修都不能脱离此框架,独善其身。
组织架构的设计和完善必须到达岗位，就如一幢大厦的框架是以梁和柱的安排来实现的。
任何目标、管理要求和经营活动都需通过岗位落实、发挥作用，且企业人员的素质和积极性是现代企业制度建立、落实的关键。
因此岗位是企业不可或缺的一大基石，应细化、量化、规范岗位的管理。
尤其在员工流动率趋势日益增大的情况下更加有用。
如麦当劳、肯德基大量使用临时工、学生,靠的就是一套详细的员工岗位手册。
就是说要建立各类各级人员岗位规范，成为员工招聘录用、培训、薪酬、绩效管理的主要依据,成为每个员工开展工作的行为准则.在每个员工达到岗位规范基本要求大前提下，才能谈胜任、提升和发展.1．组织机构没有基于组织目标和业务流程设计，过度考虑人的因素，机构变动频繁,随意。
最近我拜访了一家有1600余名员工的企业,接待我的是公司行政部经理。
他反映公司人力资源部在2003年前是没有的，2004年成立,2005年撤销.2006年公司外聘了一位总经理,这位总经理一到，立马恢复了人力资源部，并从外部高薪聘用了一位人力资源总监。
许多领导碰到管理问题时，首先想到调整组织机构，实际上一般组织机构调整是不能解决问题的，如能解决问题，管理就变得太简单了。
世上没有十全十美的组织机构,关键是组织机构设置应有利于实现组织目标，最适合于市场竞争的需要；关键是职责权限及关系是否清晰、理顺，人员配置是否适当、胜任。
通常组织机构设计应基于组织目标,业务流程和关键员工现状考虑。
这里，组织目标是长期目标，不是短期目标，业务流程是客户导向主流程，不是一般管理流程，人力资源现状是关键员工现状不是一般员工现状。
组织机构设计过度考虑人的因素或只考虑组织短期目标，是组织机构变动频繁之主因。
企业单位生活会批评意见
企业单位生活会是一种组织内部的集体活动，旨在促进员工之间的交流、沟通和团结，提升企业内部的凝聚力和工作效率。
在生活会中，员工可以提出批评意见，以改进工作环境和工作方式。
以下是一些常见的企业单位生活会批评意见：
1.工作流程不合理：员工可以提出工作流程存在问题的意见，如流程繁琐、环节冗余、信息传递不畅等。
建议优化工作流程，提高工作效率。
2.缺乏沟通和协作：员工可以指出团队内部沟通不畅、协作不够紧密的问题。
建议加强沟通渠道，促进团队合作，提高工作效率和质量。
3.缺乏培训和发展机会：员工可以提出对培训和发展机会的需求，如技能培训、职业发展规划等。
建议提供更多的培训资源和发展机会，提升员工的专业能力和职业发展空间。
4.工作压力过大：员工可以反映工作压力过大的情况，如任务过多、时间紧迫等。
建议合理分配工作任务，提供必要的支持和资源，减轻员工的工作压力。
5.缺乏奖励和激励机制：员工可以提出对奖励和激励机制的期望，如薪酬福利、晋升机会等。
建议建立公平、激励性的奖励制度，激发员工的积极性和工作动力。
这些批评意见可以帮助企业单位了解员工的需求和关切，及时改进和优化工作环境和制度。
在生活会中，员工可以积极参与讨论，提出建设性的意见和建议，共同推动企业的发展和进步。
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企业管理问题十大“批判”
从某种意义上讲，我们不希望用“批判”这个词来表达对一些管理问题的看法。
但事实上，“批判”在这里却是恰如其分。
一、理念。
大多数企业理念只是一种口号，流于形式，是挂在企业办公室墙上的追求时髦的装饰品，由于对理念理解得不深不透，没有将理念做到贯穿企业发展的灵魂，企业的内在发展逻辑就出了问题。
二、路线图。
马上就行动当然会提高企业效率，但也会带来执行面上的盲目。
我们的企业缺乏一种素质，即在做一件事的时候，把路线图上的各个环节制约因素都想得很透彻。
预测未来虽然很难，但对于管理者而言，却十分必要。
三、战略。
没有战略，战略空洞化或战略缺乏策略的支持都是制约企业发展的重大问题，战略是管理者自我实现的基础，马虎不得。
四、策略。
点子思维、雕虫小技都不能使战略得到有效实现。
策略是方法的整合，中庸与效率有效结合的试金石，凡事“度”最难，很多企业战略有余，策略不足，理念领先，方法滞后，是缺乏大智慧的结果。
五、人。
从一方面讲企业唯一的财富是人才，但这只是一个空洞的观念，德与才之间，德为先，希望人才是清教徒，给人才灌迷魂汤；另一方面将人过于工具化，“人是机器”，但“上帝死了”。
必须将“道德人”、“机器人”回归到“经济人”中来，一句话管理者对人的理解有多深，管理的质量就会有多高。
六、领导。
传统的领导者有两个极端的倾向：老板意识过强或平民意识过强，但缺乏主体意识。
领导的作用是发挥自己的主体意识，在组织目标实现的同时得到个人哲学观的实现。
七、组织。
团队和平均主义在现在的组织中十分流行，人们对所谓团队精神有太多误解。
企业是在个人主义和英雄主义的良性竞争中发展健全的。
总之，组织的目的不是团队，而是个人。
八、方法。
没有系统的学习，就没有系统的方法，就难以形成一个成熟的模式，学习型组织的建立不是消融个性，而应使主体意识得到复苏。
可惜的是我们的企业知识底座如一处沙漠。
九、模式。
由于方法上的形而上学，在管理上脱离实际，对模式的盲从或蔑视都很难使管理走向成熟，也难以真正实现企业管理的秩序。
十、企业文化。
我们应该去构建一种生态型的组织，不应将企业文化当作应景之作，照搬照抄一些形式。
须知，企业文化是人自身的哲学萌芽开花的结果，是生长之物，是生命和精神的外化。
来源：民营经济报
中国工程监理人才网。