工作分析与职务设计
职务分析和设计
职务分析和设计职务分析和设计职务分析和设计是组织中人员管理的重要环节之一，它通过对工作职责和任务进行细致的分析、评估和设计，确保每个职位都能够清晰明确地定位，为组织的正常运作提供有力的支持。
本文将对职务分析和设计进行详细解析，并提供相关案例加以说明。
一、职务分析职务分析是指对工作职责、任务和能力要求进行细致的剖析和评估，以便为职务评价、选拔、培训等人力资源管理活动提供基础。
职务分析的目的是明确工作职责和任务，确定工作目标和绩效指标，为岗位人员提供明确的任务要求和工作方向。
职务分析的具体方法可以分为定性方法和定量方法。
定性方法主要通过观察、访谈和问卷调查等手段，获取工作职责和任务的具体内容和要求。
定量方法则通过测量和统计等手段，对职务要素进行量化，以便进行绩效评价和工作量分配等工作。
职务分析的重要性在于明确岗位职责，避免工作职责不明杂乱无章。
职务分析还可以为招聘、选拔和培训等活动提供依据，确保人员能力与职位要求的匹配度。
此外，职务分析还可以作为绩效评价和激励机制的依据，为员工提供明确的发展路径和晋升机会。
二、职务设计职务设计是指通过职务分析的基础上，将工作职责和任务进行合理组合和优化，确保职位的合理性和完整性。
职务设计的目的是为组织提供清晰的岗位职责和任务，避免重复工作和职责模糊的情况出现。
职务设计可以根据工作流程和组织结构等因素，对工作职责和任务进行合理分配和调整。
通过职务设计，可以确保各个职务之间的连接和协调，提高工作效率和团队合作能力。
此外，职务设计还可以为员工提供明确的晋升和发展路径，激发员工的工作积极性和创造力。
职务设计的要点在于明确工作职责和任务，避免过于冗杂和重复。
合理组织工作流程和分工，确保各个职权之间的协调和衔接。
同时，职务设计还要符合组织的发展战略和业务需求，确保人员配备与岗位需求的匹配度。
三、职务分析和设计的案例为了更好地理解职务分析和设计的实际应用，我们以某公司的售后服务经理岗位为例进行分析。
工作分析与工作设计有何关系,联系实际说明工作设计的重要意义
不同点：
工作分析是对现有职务的客观描述；
工作设计是对现有职务的修改或对新设职务的描述；
共同点：
都形成职务说明书和职务规范。
（二）工作成果取决于工作和个人的不同类型。即个人工作成效以及从工作本身所获得的满足，取决于工作设计的方式和对个人有重要影响的需要及目标的满足程度。
组织在进行工作设计时，必须考虑工人间存在的重要差别。如果所设计的工作能使工人们相信，只要经过努力就可以满足个人需要并达到组织目标，这样工作积极性和成效势必高 。由于工作设计影响工作的执行情况；影响员工对工作的满意度；影响员工的生理与心理健康，所以根据工作人员的不同需要把需要分成高级（自尊、地位和自我实现）和低级的需要（安全、有保障及社交），由此进行两大类的工作设计。一类工作者可按要求满足低级需要，他们积极地寻找常规性的工作。另一类工作者却以挑战性、而且可以提供个人成长和进步机会的工作而满足
这样，合理完善的工作设计就可以满足企业劳动分工与协作的要求；满足不断提高生产率，增加产出的需要；满足工作者对工作环境的需要；并且有利于岗位多样性、完整性的实现。合理完善的工作设计，对岗位的难度设置要适当，循序渐进，才能真正体现出工作者的能力与水平，发挥人的能动性和智慧。
工作分析的作用
1.实现工作用于标准化
2.确定工作要求，以建立适当的指导与培训内容
3.确定员工录用与上岗的最低条件
4.为组织确定人力资源需求，制定人力资源计划提供依据
5.确定工作之间关系，以利于晋升、调动与指派
6.提供工作评价依据，为建立合理的工资和奖励提供依据
7.为制定考核程序与方法提供依据
8.获取有关工作与环境的实际情况，利于发织变革提供依据
工作设计又称职务设计、岗位设计，是指根据企业需要，并兼顾个人的需要，规定某个职务的任务、责任、权利以及在企业中与其他职务关系的过程。
人力资源管理电子教案-第二章-职务分析
第二章工作分析与工作设计[本章学习目标]1．了解工作分析的基本术语2．掌握工作分析的概念及作用3．掌握工作分析的原则、要求和流程4．熟悉职务说明书工作分析的一般方法5．重点掌握职务说明书的编写原则和基本内容6．掌握工作设计的内容、基本原则和方法第一节工作分析概述一、工作分析的概念（一）工作分析的基本术语工作分析是一项专业性较强的人力资源管理工作，它涉及到许多专业术语。
1．工作要素：工作中不能再分解的最小动作单位。
如一位秘书所进行的从文件篓中取出文件、开机、敲击键盘打字等都属于工作要素。
2．任务：为了完成某种目的所从事的一系列活动，它可由一个或多个工作要素组成。
如讲课、出考题、改考卷、答疑等都是教师的工作任务。
3．责任：员工在工作岗位上需要完成的主要任务或大部分任务，可由一个或多项任务组成。
如人力资源部人员的责任之一是“员工的满意度调查”，它由设计调查问题、把调查问卷发给调查对象、将结果表格化并加以分析、把调查结果汇报给管理者或员工等组成。
这里的“责任”并不是指工作的责任感。
4．职位：又称为岗位，是根据组织目标为员工个人规定的一组任务及相应的责任。
一般地，职位与个体一一匹配，有多少职位就有多少员工，二者数量相等。
职位是以“事”为中心确定的，强调的是人所担任的岗位，而不是担任这一个岗位的人。
如市场部经理、培训主管等都是职位。
5.职务：又称工作，是由一组主要责任相似的职位所组成。
在企业中，通常对所需知识技能及所需要的工具类似的一组任务和责任视为同类职务（或工作），从而形成同一职务、多个职位的情况，如计算机程序员、生产统计员、推销员等均可由两个或两个以上的员工共同完成，这些职位分别构成对应的职务。
而总裁、市场部经理可一人担任，它既可以是职位也可以是职务。
6．职业：在不同时间内、不同组织中从事相似的工作活动的一系列工作的总称。
如医生、教师、会计、采购员等就是不同的职业。
7.工作族：又称工作类型，是指两个或两个以上的工作所组成。
【精品】7 组织
（四）组织与组织规模
规模因素：组织的规模对其结构有明显的影响，但是这种影响不是线性的。一般说来随着组织规模的扩大，规模对结构的影响强度逐渐下降。90年代“明星”企业的共同结构特征是精干、快速和灵活，相对扁平、以团队结构取代层级结构；按过程或顾客而不是按职能进行组织。90年代，丰田公司在首席执行官与工人之间有7个层次，GM公司则有21个层次，福特公司有17个层次。一般来说，规模越大，越专门化，标准化，规章制度越多，分权程度越高，越正规。
职务分析的基本内容
职务分析的结果—工作说明书
（1）职务标识：包括工作名称、编号、所属部门、等级、编写日期等。 （2）职务综述：是对职务工作内容、目的、要求、范围等做简短描述；（3）职务关系 （4）职务职责（5）职务权限 （6）职务绩效标准（7）职务条件：包括工作场所的类别、地点、工作条件、危险性、防护设备等。 （8）职务说明：教育背景、工作经历、专业技能、专门培训 、体能要求
（五）组织与组织生命周期
组织发展：活动复杂化，规模越大，结构要不断调整。 J. Thomas.Camnon. 组织发展五个过程：创业：灵活，非正规化，个人决策，非正式沟通职能发展：业务增多，形成权利线，职能专业化分权：事业部，划分经营单位参谋激增：助手，参谋再集权：直线----参谋矛盾，再度集权
王厂长说，上下级领导界限要分明，副厂长是我的下级，我做出的决定他们必须服从。副厂长和科长之间也应如此。厂长对党委负责，我要向党委报告，把计划、预算决算做好后，经批准就按此执行。所以我跟党委书记有时一周一面也不见，跟副厂长一周只见一次面我认为这样做是正常的。我们规定，报忧不报喜，工厂一切正常就不用汇报，有问题来找我，无问题各忙各的事。 王厂长认为，一个人管理的能力是有限的，所以规定领导人的直接下级只有 5～6个人。我现在有6个人（4个副厂长，两个顾问，）。这6个人我可以直接布置工作，有事可直接找我，除此以外，任何人不准找我，找我也一律不接待。【问题导引】 什么是组织设计？组织设计应遵循哪些原则？请就案Байду номын сангаас中王厂长提出的指挥链原则你有怎样的评价？
工作分析与职务设计考试重点整理
一、名词解释:1、工作要素:是指工作中不能继续分解的最小动作单位。
2、任务:指工作中为了达到某种目的而进行的一系列活动．3、职责：指任职者为实现一定的组织职能或完成工作使命而进行的一个或一系列工作任务.４、职位:也叫岗位,在完成一项或多项责任的组织中的一个任职者所对应的位置就是一个职位。
5、职业:由不同时间内,不同组织中,工作要求相似或职责平行(相近、相当)的职位集合.如会计、工程师等.6、职系(职种或工作族):由两个或两个以上有相似特点的工作组成,指职责繁简难易、轻重大小及所需资格并不相同,但工作性质相似的所有职位集合.如：人事行政、社会行政、财税行政等都属于不同的职系。
每个职系就是一个职位升迁的系统。
7、职组(职群):工作性质相近的若干职系的集合。
如:人事行政和社会行政可以称之为普通行政职组,财税行政与保险行政可以并入专业行政职组．８、职门：若干工作性质大致相近的所有职组的集合.如行政职门包括人事行政、社会行政、财税行政与保险行政等．9、职级：同一职系中,繁简难易、轻重大小及任职务条件十分相似的所有职位的集合。
工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相似的职位。
１0、职等：工作性质不同或主要职务不同,但其困难程度、职责大小、工作所需资格等条件充分相同的职级为同一职等。
1１、工作分析:就是通过一系列程序，确定某一工作的内容和程序(职位说明书-—joｂdｅscripｔｉｏn—-TDＲ)，以及工作对人的要求(工作规范—-joｂspｅc ｉfiｃａｔion——KSAOs）．1２、工作说明书:又称职位说明书、职位描述、职位界定或岗位说明等，用来定义,辨别和描述一个职位的最重要特征。
它仅描述职位本身，而与从事或即将从事此工作的人员无关。
13、资格说明书：工作分析结果的另外一种表达形式,主要说明任职者需要具备的资格条件及其胜任该项工作的相关素质。
编制者:一般是该岗位的上级主管、任职者及工作分析人员共同编制.作用：了解任职者的个体特征.形式:计分图示法、表格式、文字表达法、范例解释14、岗位责任,一般是通过对不同任务简洁、明了和直观的描述来揭示,是工作分析内容的主要部分.1５、工作描述：对工作自身结构的概要描述,必须包括有助于使该项工作区别于其他工作的公共属性信息,如：工作名称、工作目的、工作的行为活动与任务、使用的物品和材料、方法和环境。
工作分析和职务设计
工作分析和职务设计工作分析和职务设计是人力资源管理中重要的两个概念。
工作分析是指从组织职能和业务发展的角度出发，对员工在组织中承担的工作任务，工作条件，责任权利和工作关系等方面展开系统、全面、准确分析的过程，以获取有关工作及其要求的数据和信息。
而职务设计则是基于工作分析的基础上，以实现公司战略目标为导向，对组织内存在的职务进行设计、排列和组合的一个过程。
本文将深入探讨工作分析和职务设计的重要性以及它们的作用。
工作分析的重要性1. 为员工招聘提供有价值的数据和信息做好工作分析可以帮助企业获取合适的人才，准确的工作分析结果可以帮助招聘团队更详细地了解岗位的能力要求，重点职责和需求，提高人才招聘的精准度和效率。
2. 优化人力资源管理具体的工作分析结果，可以帮助企业优化人力资源管理，调整职责范围、流程和流程直接影响员工的工作负荷、优化工作流程和信息流，提高生产效率和效率。
3. 改进培训计划和员工发展通过工作分析，企业可以准确地了解员工不同职位的技能要求和能力要求，将其用于培训和发展计划中，使员工的技能和胜任力不断提高，增强他们的工作能力，为企业发展提供保证和支撑。
4. 帮助建立公正的岗位薪酬体系在岗位薪酬设计和制定时，岗位分析数据是非常重要的，可以准确地根据不同的工作要求、经验和需求，建立相应的薪酬标准，确保薪酬公正合理，增强员工的激励和归属感。
职务设计的重要性1. 提高员工获得感及归属感职务设计可以让员工清楚明确地了解自己在组织中所承担的职责、权利和职位级别，帮助他们更好地融入组织，增强自己在公司中的归属感及获得感。
2. 为员工提供职业发展路径通过职务设计，员工能够了解自己在企业内的未来职业道路和发展方向，和优秀的前辈及同事学习和成长，有助于他们在企业内寻找适合自己的职业发展路径，创造更好的职业前景。
3. 优化企业的组织结构通过职务设计，企业能够科学合理地设置组织结构、优化工作流程，并且更好地协调各部门之间的工作，避免重复工作和错位资源。
职务设计与职位分析方法
职务设计与职位分析方法职务设计与职位分析方法是组织管理中非常重要的一项工作，它关系到组织的人力资源管理和人才发展。
职务设计是根据组织的战略目标和职位需求，科学合理地设计职位，明确职责和权利，确保职位与组织的发展目标保持一致。
职位分析是指对职位进行全面细致的调查和研究，以了解职位工作的内容、要求、条件等，为招聘、评估、培训等人力资源管理活动提供依据。
职务设计与职位分析方法可以从不同的角度进行考虑和实施，以下是一些常用的方法：1.职务分析法：职务分析法是一种综合考察职位特点的方法，通过对工作流程、任务目标、工作流程以及工作特点进行详细分析，确定职位的内容和职责。
职务分析法侧重于职位与整体组织结构的关系，明确职位和职位之间的职责和权利。
2.工作采访法：工作采访法是通过与职位相关人员进行面谈，详细了解职位的工作内容、职责和要求。
通过与职位相关人员的沟通和交流，可以有效地了解职位的实际工作情况和需求，为职位设计和分析提供参考依据。
3.观察法：观察法是通过观察职位持有者在工作中的表现和行为，了解职位的工作内容和要求。
观察法可以直接观察职位持有者在工作中的表现、态度和能力，对职位的要求和工作内容进行评估和分析。
4.问卷调查法：问卷调查法是利用问卷对职位持有者进行调查，了解职位的工作内容、工作要求和职位的工作环境等。
问卷调查法可以收集大量的数据，并进行统计和分析，得出关于职位的综合评估和分析结果。
职务设计与职位分析方法的选择应根据具体的情况和目标来进行。
在选择方法时，要结合组织的实际情况，灵活运用不同的方法，以便得出准确全面的职位分析和设计结果。
在职位分析和设计过程中，还需要注意一些关键问题，如职位的工作内容与要求、职位之间的联系和协调等。
职位分析和设计应与组织的战略目标和发展需求相一致，要考虑到职位的可行性和可操作性，确保职位的有效性和有效性。
在职务设计与职位分析方法中，还需要考虑到员工的发展需求和个性特点。
工作设计与工作分析
2001年9月
人力资源管理第三讲
11
• 欧洲的“劳动的人性化”运动采取的措施：
• 参与管理（workers` participation in industry）、
• 扩大工作范围，
• 成立自主管理作业群体（work group）（=班 组）
• 半自主管理作业群体（semi-autonomous
work group）。
•
加强自身建设，增强个人的休养。202 0年11 月18日 上午3时 21分20 .11.182 0.11.18
•
追求卓越，让自己更好，向上而生。2 020年1 1月18 日星期 三上午3 时21分 35秒03 :21:352 0.11.18
•
严格把控质量关，让生产更加有保障 。2020 年11月 上午3时 21分20 .11.180 3:21No vember 18, 2020
• 1，在人力资源管理中，工作分析有哪些作用？ • 2，工作分析有哪些主要方法？ • 3，简述工作分析的基本程序。 • 4，工作设计有哪些方法？各有什么特点？ • 5，在人力资源管理中，职务轮换的作用。 • 6，从工作设计的角度说明怎样提高工作生活质量。
2001年9月
人力资源管理第三讲
20
• 案例：工作职责分歧
2001年9月
人力资源管理第三讲
21
•
踏实，奋斗，坚持，专业，努力成就 未来。2 0.11.18 20.11.1 8Wedn esday , November 18, 2020
•
弄虚作假要不得，踏实肯干第一名。0 3:21:35 03:21:3 503:21 11/18/2 020 3:21:35 AM
2001年9月
人力资源管理第三讲
岗位设置与工作分析
定编在这里包括定员。所谓定编定员,就是采取 一定的程序和科学的方法,对确定的岗位进行各类 人员的数量及素质配备。
定编定员是一种科学的用人标准。它要求根据 企业当时的业务方向和规模,在一定的时间内和一 定的技术条件下,本着精简机构,节约用人,提高工 作效率的原则,规定各类人员必须配备的数量。它 所要解决的问题是企业各工作岗位配备什么素质 的人员,以及配备多少人员。
定编定员的主要特征在于： ✓ 必须在企业有一定的业务规模基础上进行； ✓ 必须在企业业务发展方向已定的基础上进行； ✓ 具有一定的时效性，即有一个发生、发展的过程； ✓ 不仅要从数量上解决好人力资源的配置，而且还 要从质量上确定使用人员的标准，从素质结构上实 现人力资源的合理配备。
定编定员与岗位设计是密切相关的，岗位确定过 程本身就包括工作量的确定，也就包括了对基本的 Байду номын сангаас岗人员数量和素质要求的确定。
➢ 需要利用什么资源和工具： 为了达到岗位目标应该利用那些资源? 系统、报告、
文件、要求、其他。
➢ 能力要求: 做本岗位工作的应具备何种条件? 知识、能力、品
质；人际交往、教育水平、背景与经验等。
职务分析与岗位设计
一、职务分析的概念
是全面了解、获取与工作有关的详细 信息的过程。具体地讲，是对组织中某 个特定职务的工作内容和职务规范（任 职资格）的描述与研究过程，是制定职 务说明和职务规范的系统过程。
职务分析的地位
因为岗位责任不清，电视台曾出现广告漏播、 错播的问题，因监测数据录入不及时，还出现 过广告播出证明无法出具的现象。更严重的是， 出现问题后，员工间相互推诿与埋怨，有时员 工心里清楚是谁的责任，但又无据可查，最后 只好不了了之。
面对上述问题，该部门的主管与员工认为，有 必要对工作岗位进行科学设计。于是，将部门 工作分解到5个岗位：1、广告内容审核；2、广 告合同审核；3、广告播出审核；4、广告监测； 5、资料管理。
该制度规定： 员工只有具备了某个专业级别2级资格后才可
能成为3级管理者，除少数空降兵外，管理者 一般只从优秀的专业骨干中选拔产生。 积极作用：促进了职业晋升的规范化；有利于 激发内部员工积极性；使员工有了更多职业选 择。
本章学习内容
1.理解职务分析对人力资源管理的重要性 2.掌握职务分析的基本内涵及职务说明书的框架、
某公司的职务分析
A公司是我国中部省份的一家房地产开发公司。近年
来，随着当地经济的迅速增长，房产需求强劲，公司有
了飞速的发展，规模持续扩大，逐步发展为一家中型房
地产开发公司。随着公司的发展和壮大，员工人数大量
增加，众多的组织和人力资源管理问题逐步凸显出来。
公司现有的组织机构是基于创业时的公司规划，随
通过职务分析，管理者方能全面了解职务、工 作、岗位的基本情况；
职务分析的结论还将成为员工了解工作任务与 职责的重要指南；
职务设计与职位分析
职务设计与职位分析职务设计与职位分析职务设计和职位分析是组织管理中的重要环节，旨在合理划分工作职能、确定工作内容、明确工作责任和权限、确定岗位要求等，以提高工作效率、发挥员工潜能、实现组织目标。
本文将详细介绍职务设计与职位分析的定义、目的、方法和重要性，并结合实例进行说明。
一、职务设计的定义和目的职务设计是指根据组织目标和职位要求，将工作划分为不同职位的过程。
简单来说，就是将一个工作内容拆分为多个职责明确的职位，以便于招聘、岗位设置、员工管理等工作。
职务设计的主要目的有以下几点：1. 提高工作效率：将一个工作拆分为不同职位后，每个职位只需关注自己的职责范围，从而提高工作效率。
2. 激发员工积极性：通过明确职责和权限，让员工清楚自己的工作内容和目标，从而激发其积极性和主动性。
3. 提高员工满意度：职务设计可以根据员工的能力和兴趣，合理分配工作内容，使员工做自己擅长和感兴趣的工作，提高其工作满意度。
4. 有利于招聘和选拔人才：职务设计明确了各个职位的要求和职责，便于招聘人才和选拔合适的人员。
二、职位分析的定义和方法职位分析是指对一个职位所要求的工作内容、责任、权限、条件等进行分析和研究，以便于确定最恰当的人选拔、训练和绩效评价等。
职位分析的方法主要有以下几种：1. 观察法：观察员工在工作中的具体表现和工作过程，了解其职责、工作内容和所需技能。
2. 访谈法：通过与员工和上级的面谈，了解其工作职责、工作方式、重要的工作成果等。
3. 问卷调查法：向员工、直接上级和其他相关人员发放问卷，让他们描述该职位的工作内容、重要性和所需的能力等。
4. 文件分析法：研究该职位的工作文件、工作计划、工作报告等，了解其工作内容和要求。
三、职务设计与职位分析的重要性职务设计与职位分析在组织管理中起着关键的作用，其重要性主要体现在以下几个方面：1. 人员合理配置：职务设计可以合理划分工作职能和分配工作内容，实现人员的合理配置，提高工作效率和质量。
第三章 工作分析与工作设计
职权是依法赋予的完成特定任务所需要的权力，职责与职权紧密相关。
职（岗）位分类
将所有的工作职位（岗位），按其业务性质分为若干职组、职系（横向）；然后按责任大小、工作难易、所需教育程度及技术高低分为若干职级、职等（纵向），对每一职位给予准确的定义和描述，制成职（岗）位说明书，以此作为对聘用人员管理的依据．
工作分析专家
工作任职者
工作任职者的上级主管
工作分析专家
可以来自于组织内部，通常是人力资源部门或业务流程研究部门；也可以来自于组织外部的专业机构。
聘请外部专家进行工作分析的优缺点：
聘请外部专家更节省费用。
外部专家对组织内问题的分析会更加客观、可信。
外部专家往往具有在不同组织中实施工作分析的丰富经验.
聘请外部专家进行工作分析的缺点：
（5）工作分析人员语言表达要清楚，含义要准确，所提问题要清晰、明了，不能太含蓄，并且避免使用生僻的专业词汇。
工作分析的访谈准则
（6）工作分析人员应启发、引导对重大问题的解决，但不能超过面谈对象的知识与信息范围。
（7）工作分析人员应该事先准备一份完整的问题表，按重要性提问
（8）可以听任职者诉诉苦水（包括对工作与主管的抱怨），不要也员工争论，更不要偏离访谈的中心内容，应尽量发表个人观点和看法。
国家职业分类标准或国际职业分类标准。
有关整个组织的信息(包括组织机构图、工作流程图、部门职能说明等)。
现有的职位说明或有关职位描述的信息。
4.确定所欲收集的信息
确定要收集哪些信息，可以从以下几方面加以考虑：
根据工作分析的目标和侧重点，确定要收集哪些信息。
根据对现有资料的研究，找出一些需重点调研的信息或需进一步澄清的信息。
四、工作分析的时机
人力资源管理电子教案-第二章-职务分析
第二章工作分析与工作设计[本章学习目标］1．了解工作分析的基本术语2．掌握工作分析的概念及作用3．掌握工作分析的原则、要求和流程4．熟悉职务说明书工作分析的一般方法5．重点掌握职务说明书的编写原则和基本内容6．掌握工作设计的内容、基本原则和方法第一节工作分析概述一、工作分析的概念(一）工作分析的基本术语工作分析是一项专业性较强的人力资源管理工作,它涉及到许多专业术语。
1．工作要素:工作中不能再分解的最小动作单位。
如一位秘书所进行的从文件篓中取出文件、开机、敲击键盘打字等都属于工作要素。
2．任务：为了完成某种目的所从事的一系列活动，它可由一个或多个工作要素组成。
如讲课、出考题、改考卷、答疑等都是教师的工作任务。
3．责任：员工在工作岗位上需要完成的主要任务或大部分任务，可由一个或多项任务组成。
如人力资源部人员的责任之一是“员工的满意度调查”，它由设计调查问题、把调查问卷发给调查对象、将结果表格化并加以分析、把调查结果汇报给管理者或员工等组成。
这里的“责任”并不是指工作的责任感.4．职位：又称为岗位，是根据组织目标为员工个人规定的一组任务及相应的责任。
一般地，职位与个体一一匹配,有多少职位就有多少员工，二者数量相等。
职位是以“事"为中心确定的，强调的是人所担任的岗位，而不是担任这一个岗位的人.如市场部经理、培训主管等都是职位。
5。
职务：又称工作,是由一组主要责任相似的职位所组成。
在企业中，通常对所需知识技能及所需要的工具类似的一组任务和责任视为同类职务（或工作），从而形成同一职务、多个职位的情况，如计算机程序员、生产统计员、推销员等均可由两个或两个以上的员工共同完成，这些职位分别构成对应的职务。
而总裁、市场部经理可一人担任,它既可以是职位也可以是职务。
6．职业：在不同时间内、不同组织中从事相似的工作活动的一系列工作的总称.如医生、教师、会计、采购员等就是不同的职业。
7.工作族：又称工作类型,是指两个或两个以上的工作所组成.这些工作，或者要求工作者具有相似的特点，或者包括多个平行的任务.如销售工作和生产工作分别是两个工作族。
第三章 工作分析与工作设计
人力资源管理概论
一、工作分析的准备与设计
工作分析的准备
明确工作分析的总目标、总任务 设计调查方案 搞好职工对工作分析的接纳工作 组织有关人员学习掌握职务调查、分析的具体实施步 骤和方法 审查现存文件：过去的工作描述、组织结构图、工作 分析的资料和其他有关企业的信息可以用来参考
12
人力资源管理概论
17
人力资源管理概论
（二）直接观察法
工作分析人员观察所需分析的工作的过程。 工作分析人员观察所需分析的工作的过程。 观察所需分析的工作的过程 优 点： 工作分析人员能够比较全面、深入地了解工作的要求 工作分析人员能够比较全面、深入地了解工作的要求 比较全面 适 用： 适用于工作内容主要是由身体活动来完成的工作， 适用于工作内容主要是由身体活动来完成的工作， 工作内容主要是由身体活动来完成的工作 装配线工人、保安人员等。 如，装配线工人、保安人员等。 缺 点： 不适用于脑力劳动成分较高的工作、 不适用于脑力劳动成分较高的工作、处理紧急情况的 脑力劳动成分较高的工作 间歇性工作。 间歇性工作。 律师、教师、急救站的护士等等。 如，律师、教师、急救站的护士等等。
电话、电脑、传真机、汽车、对讲机、飞机、车床。 电话、电脑、传真机、汽车、对讲机、飞机、车床。
4. 与工作有关的有形和无形因素
处理或者运用的知识（比如会计）；所加工处理的材料；所生产的产品 ）；所加工处理的材料 处理或者运用的知识（比如会计）；所加工处理的材料； 或所提供的服务。 或所提供的服务。
5. 工作绩效
工作活动与过程、 工作活动与过程、活动记录 所运用的程序； 所运用的程序；个人的责任 领导和下属等
2. 工作中的人的活动
人的行为， 人的行为，如身体行动以及工作中的沟通 作业方法分析中使用的基本动作；工作对人的要求，如精力的耗费。 作业方法分析中使用的基本动作；工作对人的要求，如精力的耗费。
工作分析与职位设计期末复习资料
单项选择题1.影响绩效的最直接因素是（）A.工作说明书B.工作规范C.工作分析D.工作描述2.为了有效地达到组织目标和满足个人需要而进行的工作内容、工作职能和工作关系的设计称（）A.工作描述B.工作设计C.工作说明书D.工作规范3.根据“应知”“应会”的要求，列出本岗位的典型工作项目，以便判定工人的实际工作经验以及应知应会的程度，采用下列什么方法。
（）A.工作实例B.应会C.应知D.工作原理4.人力资源管理的基础和前提是（）A.人力资源规划B.员工招聘C.工作分析D.绩效考核5.使用一定的科学方法，通过对员工在知识、技术、能力和态度等方面的训练，提高员工的能力，从而提高员工当前或未来的工作绩效称（）A.员工培训B.员工评价C.员工职责D.员工考核6.对企业各类工作岗位的工作性质、任务、责任、权限、工作内容与方法、工作应用实例、工作条件与工作环境以及人员资格条件等所做的统一要求称（）A.工作描述B.工作规范C.工作说明书D.工作职责7.工作分析与工作评价制度首先在下列哪个领域得以推广应用（）8.通过与岗位任职者进行面对面的交谈而收集工作信息的一种方法叫（）A.问卷法B.面谈法C.关键事件法D.观察法9.一般检修工、质检工、电工等采用哪种方法定编定员（）A.按设备岗位B.按工作岗位C.按工作效率D.按比例10.企业管理人员和工程技术人员的定编定员适合下列何种方法（）A.按组织机构、职责范围和业务分工定编定员B.按岗位定编定员C.按工作效率定编定员D.按比例定编定员11.让有关人员以书面形式回答有关工作岗位问题的工作分析方法是（）A.问卷法B.面谈法C.关键事件法D.观察法12.在一个组织内，岗位的功能越大，其能级就越（）A.复杂B.高C.简单D.低13.根据组织内部管理人员或外部专家对外部环境变化、组织应对变化的经验估计，预测组织在中、短期的人力资源需求是（）A.现状预测法B.经验预测法C.自上而下法D.统计学法14.最容易接受工作分析活动的群体是（）A.高层管理人员B.中层管理人员C.工作分析人员D. 员工15.下列不属于工作描述内容的项目有（）A.工作名称的分析B.对员工必备条件的分析C.工作关系的分析D.工作职责的分析16.工作分析成败的关键是（）A.前期的准备工作B.领导的大力支持C.科学的工作分析方法D.工作分析结果的形成17.用书面形式对组织中各类岗位的工作性质、工作任务、工作职责与工作环境等所做的统一要求是（）A.工作描述B.工作规范C.工作说明书D.工作评价18.企业中的成员为了完成某一特定的任务，需要做的一系列相关的工作是。
职务设计的原理
职务设计的原理职务设计是组织管理中的重要环节，它涉及到各种因素，包括组织结构、人力资源管理、业务需求等。
职务设计的目的是建立一个合理的职务体系，以促进组织的高效运作和员工的发展。
下面将详细介绍职务设计的原理。
1. 组织结构原理：职务设计应该符合组织的结构要求。
组织结构是组织内部各个部门和岗位之间关系的整体安排。
在职务设计中，需要考虑组织的层次结构、部门划分、权责划分等因素，以确保职务之间的协调和合作。
2. 业务需求原理：职务设计应该根据组织的业务需求来安排。
每个职务应该有明确的工作内容和职责，能够满足组织的业务需求。
职务设计需要根据组织的战略目标和业务规划，结合岗位分析和需求调研，确定每个职务的工作范围和关键职责。
3. 岗位分析原理：职务设计需要通过岗位分析来确定职位要求和能力要求。
岗位分析是对职务进行详细的研究和分析，包括工作内容、工作环境、能力要求等方面。
通过岗位分析，可以确定每个职务的工作标准和绩效指标，为员工提供明确的发展路径和晋升机会。
4. 人力资源管理原理：职务设计应该与人力资源管理相一致。
人力资源管理是组织对员工进行招聘、培训、绩效评估和薪资待遇等方面的管理。
职务设计需要根据人力资源管理的要求，确定每个职务的薪资水平、晋升机制和福利待遇，以吸引和留住有才能的员工。
5. 灵活性原理：职务设计应该具有一定的灵活性，以适应组织发展和时代变化的需要。
随着组织的发展和环境的变化，职务的需求也会发生变化。
职务设计需要具备调整和变革的能力，能够根据需要对职务进行重新设定和调整，以适应组织的发展战略和目标。
6. 公平性原理：职务设计应该注重公平性，避免隐性歧视和不合理的差别对待。
每个职务应该有明确的工作标准和绩效指标，员工在评价和晋升上应该享有公平的机会。
职务设计需要遵循公平和公正的原则，确保员工的权益和发展机会。
7. 激励原理：职务设计应该激励员工的积极性和创造力。
每个职务应该具有一定的发展潜力和晋升机会，员工可以通过不断提升能力和工作表现来实现职业发展。
职务分析与职务设计
职务分析与职务设计职务分析与职务设计是企业人力资源管理的基础性工作之一。
经过职务分析和职务设计形成的职务说明书和职务规范，是企业进行人力资源规划、员工招聘选拔、员工培训、员工绩效评价等人力资源管理活动时必不可少的依据。
1.职务分析的涵义与内容职务分析是指全面收集某一职务的有关信息，对该职务的设置目的、工作内容、承担责任、工作环境和条件，以及员工为承担该职务所需具备的资格条件等方面所进行的系统分析和研究，并制定出职务说明书和职务规范的过程。
在职务分析中，需要掌握和理解如下概念和术语：任务、职位、职务、职务描述、职务规范、任职资格等。
任务是指安排给一位员工要完成的一项具体工作，如派某人完成一份财务报表。
职位是指某员工要完成的一组任务，如办公室秘书需要接待来宾、接转电话、打印文件、记录会议内容等。
职务是由许多工作性质、类别、环境相同的职位组成，如秘书就是一个职务。
职务描述是指根据职务分析的结果，以书面形式加以描述并整理成文的过程，最终的表现就是职务说明书。
职务规范是指任职者承担某职务需达到的任职资格，包括知识、技能、经验、身体健康状况等。
职务分析的内容如下：1）对职务所承担的工作任务的分析。
它包括工作任务的内容、形式、操作程序及方法、使用设备工具等。
为了实现企业目标，需要完成许多相互联系的工作任务，将这些工作任务按照分工协作原则落实到个人，就形成了许多不同的职务。
2）对工作职责的分析。
即对该职务权限范围、责任大小、重要程度的分析。
某职务权限范围越广、对实现企业目标的贡献越大，那么它的职责就越重要，职务等级也就越高。
3）对职务关系的分析。
职务关系是指某职务与相关的上下左右各职务的关系。
4）对任职者应具有的、起码的知识、技术、能力、经验、身体状况的分析。
5）对劳动环境和劳动条件的分析，包括工作环境（如温度、粉尘、光线、有毒物等）、工作进度安排、组织文化以及激励等。
2.职务分析的程序（1）准备阶段这一阶段的具体任务包括：①确定职务分析的目的。
工作职务分析
工作职务分析工作职务分析一、工作职务分析的作用工作职务分析是指通过对职务的分解和描述，明确工作目标、任务及职责，理解工作流程和要求，从而为招聘选拔、绩效评价、薪酬设计、培训发展等人力资源管理活动提供依据和参考。
工作职务分析是企业管理中的一项重要工作，对于企业能否有效组织和管理员工具有重要影响。
二、工作职务分析的步骤1.确定工作职务的范围和类别：根据企业的组织结构和岗位设置，确定要分析的职务范围和类别。
2.收集职务信息：通过面谈、观察、问卷调查等方式，收集与职务相关的信息，包括职位名称、工作内容、工作流程、工作环境、工作要求等。
3.分解和描述职务：将收集到的职务信息进行分解和描述，明确工作目标、任务和职责。
4.确认职务要求：基于职务描述，确定职务所需的能力、知识、技能和经验等要求。
5.验证和修订职务描述和职务要求：将职务描述和职务要求反馈给与职务相关的人员，进行验证和修订，确保准确和完整。
6.编制工作职责和职务要求文档：将职务描述和职务要求编制成相应的文档，作为后续管理活动的依据。
三、工作职务分析的方法1.面谈法：通过与担任该职务的员工面谈，了解其工作内容、工作流程、工作环境和工作要求等，从而获取职务信息。
2.观察法：通过观察员工在工作中的表现，了解其工作内容、工作流程和工作要求等，从而获取职务信息。
3.问卷调查法：通过向担任该职务的员工发放问卷，征求其对工作内容、工作流程、工作环境和工作要求等方面的看法，从而获取职务信息。
4.文件法：通过查阅与职务相关的文件和资料，了解职务的工作内容、工作流程和工作要求等，从而获取职务信息。
四、工作职务分析的注意事项1.职务分析要充分了解职务的内涵、要求和特征，不能片面和不准确。
2.职务分析要与组织目标和战略一致，保证职务的合理性和有效性。
3.职务分析要尽量客观、准确，不受主观意见的干扰，避免歪曲和误导。
4.职务分析要与工作流程和要求紧密结合，保持逻辑连贯性和完整性。
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陕西师范大学国际商学院 刘 玮 EMAIL：amlw72@
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前期课程： 管理学原理 人力资源管理 作业管理（生产管理） 工效学 流程再造（流程管理） 前期积累： 组织（企业）经营活动（生产、财务、销
售、物流、设备、质量、安全、技术、人力资源）
能否简单说一下管理学的发 展阶段？
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四、对“工作分析”的理解
1、经典案例
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案例：工作职责分歧、谁来干活？
一个机床操作工把大量的机油洒在他机床周围的地面上。车 间主任叫操作工把洒在地上的机油清扫干净，操作工拒绝执行， 理由是工作说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去 查工作说明书上的原文，就找一名服务工来做清扫。但服务工同 样拒绝，他的理由是其工作说明书里也没有包括这一类工作。车 间主任威胁说要把他解雇。因为这种服务工是分配到车间来做杂 务的临时工。服务工勉强同意，但是干完之后立即向公司投诉。 有关人员看了投诉后，审阅了三类人员的工作说明书：机床 操作工、服务工和勤杂工。机床操作工的工作说明书规定：操作 工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作状态，但并未提及清 扫地面。服务工的工作说明书规定：服务工有责任以各种方式协 助操作工，如领取原材料和工具，随叫随到，即时服务，但也没 有明确写明包括请扫工作。勤杂工的工作说明书中确实包含了各 种形式的清扫，但是他的工作时间是从正常工人下班后开始。
到底应该处罚谁？
发生在我们身边的真实案例
某公司在某个新品牌第一批次小批量投放市场后，公司销售业代发
现商标竟然漏印了生产厂址，公司老总急令停止生产追究责任。公司责 成相关部门组成调查小组追究是哪个环节出了问题。
经查发现，商标设计的习惯做法是：市场部负责品牌策划，一般是
市场部先拿出设计稿，技术部审核文字，然后交采购部印小样。市场部 、技术部在审核签字后，按需求计划采购。市场部说，商标版面的艺术 设计归我们管，文字部分是技术部把关。技术部说，我们只管技术性文 字的审核，生产厂址不是技术性文字，应由市场部负责。 调查小组十分为难，因为公司没有商标从设计、审核、提交采购计 划、印刷的管理文件，责任很难认定。
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职责图解
a b b
关于大圈和小圈
cHale Waihona Puke 如果大圈是一个企业， 大圈中的小圈就是企 业的部门 如果大圈是一个部门， 大圈中的小圈就是部 门的职务或岗位
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职责图解
如果部门和部门之间、 岗位和岗位之间没有职 责的重叠和缝隙（如图 中所示），这是一种理 想状态。 这种理想状态是永远不 可能实现的。因为企业 和企业处在的环境在不 断变化。
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什么是工作？
技术结构、分工结构、 （1）组织最基本的活动单元 管理结构的不同 a. 一个组织中最小的相对独立体----质上的区别 b.作为最小单位的工作在不同组织并不相同
如：教师
（2）相对独立的责-权统一体 （3）同类岗位（职位）的总称 工作------岗位
职务------职位(Position) 问题：一个组织中有没有相同的工作？有没有相 同的岗位？
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这个故事至少给我们提出了三个思考， 思考一：为什么不拉马的士兵一直存在？ 思考二：为什么原来的军官和士兵都未发现？ 思考三：为什么将军就能一下发现这种情况？
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我们不难发现问题的症结， 其一：问题之所以长期存在，是因为大家对某种制度 或某种做法过于依赖已习惯成自然，缺乏客观条件发 生改变后的敏锐把握； 其二：之所以此前的军官和士兵都未发现，实质上是 暴露出了工作责任心已存在相当大的问题，因为我们 不排除有人知道这个士兵的多余，但考虑到方方面面 的关系而不愿指出； 其三：将军一下就能发现问题，并不是他的能力有多 强，而是他有强烈的使命感和直面问题的勇气，不走 形式，不人云亦云，有独立的思考和判断。其实，要 说这三个思考和三个症结归结起来也无非就是一个问 题，那就是如何能克服习惯性的思维方式和工作方式， 随变化而变化，不断求新求变，从而创造性地完成各 项目标。 13
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（4）组织划分和业务分割的信息基础 “部门” “根据流程相关性与相似性” （5）人进入组织的中介 人的就业权利
如何管理：标准化（一个问题：如何标准 化？）（精准化？）
（6）工作与组织相互支持、影响 组织变革引起工作分配与分解的变化
工作本身的变革引起分工与管理的变化
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第一章 工作分析及其历史沿革
第一节 第二节 第三节 第四节 工作分析概述 工作分析的基本内容 工作分析的历史沿革 工作分析研究应用的现状与未来
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第一节 工作分析概述
一、工作分析的概念
１、工作（job）
广义工作是指个人在组织里边的全部的角色 的总和，包括其职业发展。 狭义的工作是指在一段时间内为达到某一目 的的活动，等同于任务（task）。 在中观意义上，工作也指组织（个人）为了 达到目标必须完成的若干任务有机地组合在一 起，就是一项工作。
类？）
工作分析属于第二类管理活动
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广义工作分析的内容
组织分析 机构分析 工作分析 岗位分析
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一个问题： 工作分析与人力资源管理活动中的常见职 能活动有什么不同？(什么 地位？)
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３.工作分析的术语
（1）工作的输出： 工作的最终结果，常定义为产品、劳务等。 a.最终产品或劳务 b.中间产品 c.（工作的）中间流程:如服务 （2）工作的输入： 完成工作的输入因素，包括物质、信息、能源、 规范、条件。 一般的工作分析中，工作的输入不包括人力资 源，但在现实的操作中，人力资源同样作为一种输入 因素。
这种理想状态是、也不 是我们的目标
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请大家一齐思考：
在我们的身边还存在那些与岗位职责 有关的问题？
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[情境案例] 20世纪初，美国福特汽车公司的产品T型轿车创造了一个奇迹， 曾连续生产20年，最高年产量达到200万辆，成为世界上第一种产 量最高、销路最广的车型，福特公司也因此成为当时世界最大的汽 车公司。亨利· 福特在他的传记《我的生活和工作》一书中揭露了T 型轿车的秘密，他详细地叙述了8000多道工序对工人的要求： 949道工序需要强壮、灵活、身体各方面都非常好的成年男子； 3338道工序需要普通身体的男工； 剩下的工序可由女工或年纪稍大的儿童承担，其中： 50道工序由没有腿的人来完成； 2637道工序由一条腿的人来完成； 2道工序由没有手的人来完成； 715道工序由一只手的人完成； 10道工序由失明的人完成。 相信任何一个人力资源工作者都会感叹亨利· 福特先生对工作内容 和任职者的精确分析，正是这些分析有效地帮助福特组建当时远远 领先于同行的严密的工作流程和组织架构。
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第三篇 工作分析评估与应用 第十二章：工作分析系统比较评估 第十三章： 工作分析的应用（设计）
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教学目标
1、基本概念 2、职务（工作）说明书 3、工作分析与工作（职务）设计方法、 思路 4、关于工作分析与职务设计的方案
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百科探秘 2010年 第238期 创新的力量——贵族机床 /v-6b98b9e0-d6a911df-8901-001e0bbb2430.html
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什么是组织？企业 是如何运转的？
导
论
一、组织（企业）与人力资源： 组织（例如企业）
资源（资本）
人力资源
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二、流程与价值链
什么是流程？什 么是价值链？
企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动
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三、管理中的“信息不对称” 1、信息不对称在管理中的普遍存在
2、解决管理中信息不对称的方法 a.直接的(工作)信息的获取 b.“标准化”（如国标） c.其它方法（如监管） 3、泰罗制以前的工作与工作分析与职务 设计
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问题
（1）对于服务工的投诉，你认为该如何解决？ （2）如何防止类似意见分歧的重复发生？ （3）你认为该公司在管理上有何需改进之处？
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小故事“不拉马的兵”
二战的时候，有一位将军去视察军队。每到一处，无不军姿飒爽、军纪严 整，将军非常满意。当他走到炮兵团的时候，炮兵进行演习。从填料、瞄准、 到射击，每个炮兵班合作得天衣无缝。但是将军发现一个奇怪的现象，在每个 炮兵班里，总有这么一个兵，笔直地站在大炮旁，自始至终，一动不动。将军 非常奇怪，这个兵究竟是干什么的？他的职责是什么？他为什么要站在这儿？ 将军问炮兵团长，团长回答：报告将军，我们是按照上级的要求设置 一个岗位。将军问炮兵班长，班长回答：报告将军，每一个士兵都严格按照 上级指示和文件精神进行操练。将军问这个兵，兵回答：报告将军，我是完 全按照要求的职责和动作来做的。 将军对这些回答都不能满意。他又问了很多很多人。半年之后，他终于明 白了。在汽车发明前，大炮是用马来拉的。每次射炮时，震天的炮声会惊了 马。为了保证战马在射炮时保持原位，不把大炮拉走，设置了这个非常重要 的岗位：专门拉马的兵。一个世纪过去了，人类社会飞速发展，车代替了战 马活跃在战场上。汽车是肯定不会受惊的，拉马的兵却保留了下来伴随着一 次次战役，忠实陪伴在每一座大炮旁。
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框架与章节
这门课程总体上为三个部分十三章内容， 规定课时54学时。 第一篇 工作分析综论 第一章：工作分析及其历史沿革 第二章：工作分析在工作系统中的地位与作用 第三章：工作分析在人力资源管理中的地位与作用 第四章：工作分析流程
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第二篇 工作分析方法 第五章：职务分析问卷 第六章：工作要素法 第七章：管理人员职务描述问卷 第八章：临界特质分析系统 第九章: 职能工作分析方法 第十章：任务清单分析系统 第十一章：关键事件法