战略整合的成功样板_中D集团兼并重组案例分析
国企改革重组整合案例
国企改革重组整合案例全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：随着中国经济的持续增长和全球化竞争的加剧，国企改革重组整合成为了中国经济发展中的重要课题。
国企改革的目的是通过优化资源配置、提高效率和竞争力，实现国有企业的持续发展。
下面以某公司为例，探讨国企改革重组整合的案例。
某公司是一家拥有悠久历史的国有企业，但近年来面临着市场竞争激烈、效益下滑的问题。
为了实现企业的可持续发展，该公司决定进行国企改革重组整合。
该公司进行了全面的战略规划，确定了未来发展方向和目标。
公司领导层也深刻认识到了现行管理体制和机制存在的问题，需要进行改革。
在国企改革的过程中，该公司进行了组织结构调整，优化资源配置，提高效率。
公司通过合并业务板块，减少了冗余部门，精简了人员结构，提高了生产效率和管理效能。
公司还进行了业务转型，加大研发投入，推出了一系列创新产品，提高了市场竞争力。
在国企改革的过程中，该公司还进行了资产整合，通过合并、收购等方式实现了资源整合，提升了公司整体实力。
公司将原有的分散的业务和资源整合到一起，形成了产业链条，提高了资源利用效率和经济效益。
国企改革同时也伴随着人才培养和管理模式的变革。
该公司通过建立科学的绩效考核制度，激励员工的积极性和创造力。
公司还加大了对人才的引进和培养力度，不断提升员工素质和专业技能，增强了公司的竞争力。
通过国企改革重组整合，该公司实现了从传统制造型企业向现代化产业集团的转型升级，提高了市场竞争力和盈利能力，实现了持续稳定的发展。
而这一切的成功得益于公司领导层的决策智慧、员工的团结合作和政府的政策支持。
在国企改革的道路上，虽然面临着困难和挑战，但只要勇于变革，不断探索创新，就一定能实现企业的复兴和振兴。
国企改革重组整合是中国国有企业发展的必经之路，是实现可持续发展的关键。
通过不断深化改革，优化资源配置，提高效率和竞争力，国有企业才能在市场经济的大潮中立于不败，实现长期稳定发展。
【所达到的字数：564】第二篇示例：国企改革重组整合旨在提高国有企业的竞争力和效益，使其更好地适应市场经济的要求，促进国有企业健康发展。
兼并重组案例
兼并重组案例在当今竞争激烈的商业环境下，企业之间的兼并重组案例屡见不鲜。
兼并重组是指两个或多个企业为了实现战略目标，通过合并、收购、分立等方式，重新组合资源和能力，以获取更大的市场份额、提高竞争力、实现经济效益的行为。
本文将以一家知名企业的兼并重组案例为例，探讨兼并重组对企业发展的影响。
首先，我们来看一家知名企业A公司的兼并重组案例。
A公司是一家专注于电子产品研发和制造的企业，多年来在市场上拥有良好的口碑和销售业绩。
然而，随着市场竞争的加剧和技术变革的不断推进，A公司面临着来自同行业竞争对手的挑战。
为了应对市场变化，A公司决定进行兼并重组，以扩大自身规模、整合产业链、提升核心竞争力。
在兼并重组的过程中，A公司首先与一家电子零部件制造企业B公司展开合作谈判。
经过多轮谈判和尽职调查，最终双方达成了兼并重组协议。
按照协议，A公司将收购B公司的股权，并将其纳入自己的产业链体系中。
通过此次兼并重组，A公司成功整合了B公司的生产能力和技术优势，进一步提升了自身的产品质量和生产效率。
随着兼并重组的顺利进行，A公司还积极寻求与其他相关产业的合作伙伴进行兼并重组。
通过与多家企业的合作，A公司不仅拓展了自身的产品线和市场份额，还实现了资源共享和互补优势，进一步提升了企业的整体竞争力。
兼并重组对A公司的发展产生了积极的影响。
首先，A公司通过兼并重组获得了更多的资源和市场份额，进一步巩固了自身在行业中的地位。
其次，兼并重组使A公司获得了更多的技术和人才，提升了企业的创新能力和核心竞争力。
再次，A公司通过兼并重组实现了产业链的整合和优化，进一步提高了生产效率和产品质量。
最后，兼并重组还为A公司带来了更多的商业机会和发展空间，为企业的长远发展奠定了坚实基础。
总的来说，兼并重组对企业发展具有重要意义。
通过兼并重组，企业可以整合资源、优化产业链、提升竞争力，实现可持续发展。
然而，兼并重组也需要谨慎对待，要充分考虑市场环境、产业规律和企业自身实际情况，确保兼并重组的顺利实施和长期效益。
行业的企业合并与兼并案例分析
行业的企业合并与兼并案例分析企业合并与兼并是指两个或多个独立企业为了共同发展、提高市场竞争力而进行资源整合，通过合并或兼并的方式形成一个新的实体。
这种战略决策在现代商业领域中相当常见，既有成功案例，也有失败案例。
本文将通过分析几个行业的企业合并与兼并案例，来探讨其背后的原因和影响。
1. 汽车行业的合并案例：陶氏化学与杜邦在2015年，陶氏化学与杜邦两家企业宣布进行合并，这一合并创造了一个价值约合1.30万亿美元的公司。
这一合并案例的主要原因是为了共同应对不断变化的市场需求和面临的竞争压力。
通过整合两家企业的资源，新公司可以更好地利用各自的优势，提高研发能力和市场份额。
然而，这个合并案例也引发了一些争议。
一些人担心这种巨型合并会导致市场垄断，限制竞争，并可能对消费者造成不利影响。
此外，合并后的公司还面临着整合的挑战，包括组织架构调整和文化融合等问题。
2. 航空业的兼并案例：达美航空与诺斯魏斯航空2008年，达美航空与诺斯魏斯航空宣布兼并，形成了世界上最大的航空公司之一。
这一兼并案例的背后原因是两家公司都面临着挑战，包括高燃油价格、经济下滑和竞争加剧等。
通过合并，两家公司可以整合资源，降低成本，提高效率，并扩大市场份额。
然而，这一兼并案例也面临着一些挑战。
航空业内存在着复杂的法规和监管要求，合并后的公司需要应对这些挑战，并确保合规性。
此外，员工文化和运营方式的差异也需要加以解决，以确保合并后的公司能够顺利运营。
3. 电信行业的合并案例：AT&T与时代华纳在2016年，美国电信巨头AT&T宣布收购时代华纳公司，形成了一个跨娱乐和通信领域的巨型企业。
这一合并案例的原因是为了在数字化时代中提供更多的整合服务，如将娱乐内容与通信技术相结合。
然而，这一合并案例引发了一系列的反垄断担忧。
一些人担心这个巨型企业将掌握过多的市场份额，并对竞争对手和消费者造成不利影响。
此外，不同行业之间的整合也需要处理法律、技术和文化等方面的挑战。
《兼并与重组》案例分析报告——中远并购众城实业.DOC
《兼并与重组》案例分析报告——中远并购众城实业.DOC《兼并与重组》案例分析报告中远并购众城实业报告目录1.引言22.公司背景介绍22.1.中远集团22.2.众城实业33.并购过程43.1.未雨绸缪----制定多元化“登陆”战略43.2.随风而起----抓住机遇43.3.水到渠成----实现并购43.4.生花妙笔----众城获得新生54.并购分析54.1.市场环境54.2.并购目的64.3.目标选择74.4.并购战略84.5.股权交易分析94.6.并购整合105.案例评价115.1.成功的收购，双赢的结果115.2.并购得到了市场的认同126.案例评价136.1.为国企发展提供思路136.2.合理配置资源.协调发展136.3.制度创新136.4.专业顾问的作用137.结束语14 中远并购众城实业案例分析报告1.引言20世纪80年代初，香港船王包玉刚在香港证券市场上斥巨资收购了九龙仓，从而“弃舟登陆”，为以后的陆上产业的发展打下基础。
时隔多年，在中国证券市场也发生了一起引起广泛关注的“登陆”案件：1997年5月27日中国远洋运输集团旗下的中远置业发展有限公司以协议方式受让了占上海众城实业股份有限公司总股本28.37％的发起人法人股，成为该上市公司的第一大股东。
众城实业后来改名为“中远发展”。
这一并购重组案例是上海房地产业的第一起“买壳上市”案，同时为大中型国企利用证券市场发展壮大自己探索了一条新道路。
中远置业后来又分别从上海陆家嘴金融贸易区开发股份有限公司和中房上海房地产开发总公司协议受让共39.67％的股权，这样中远置业共持有众城实业68.37％的股权，成为众城绝对控股方。
中远置业增持股份是有着其深远的战略考虑意义，是在中远对众城资产重组工作已取得明显绩效基础上所作的战略性投资行动。
中远－－众城资产重组案例是近年来中国资本市场上比较精彩和具有影响力的经典力作之一。
本文从公司背景.并购过程入手，对并购的目的.战略.目标.股权交易.整合等几方面进行了剖析，并得出了本案例对我们的启示。
企业并购重组及案例分析
企业并购重组及案例分析企业并购重组是指两家或多家企业通过合并或收购等方式，形成一个更大的企业实体，以实现资源整合和经济规模效应，提高经营效益和竞争力的行为。
在市场经济发展的背景下，企业并购重组成为一种常见的战略选择，能够帮助企业实现业务扩张、降低成本、提高市场份额等目标。
下面将通过一些案例来分析企业并购重组的具体实施和效果。
首先，以中国银行收购巴西HSBC银行为例。
在2024年，中国银行以4.25亿美元的价格收购了巴西HSBC银行的资产。
这次并购使中国银行在巴西市场建立了强大的业务网络，并获得了巴西HSBC银行的客户资源和合规体系等重要资产。
这一并购重组不仅提升了中国银行在国际金融市场中的地位和影响力，也为巴西HSBC银行的员工和客户带来了更好的服务和发展机遇。
其次，以阿里巴巴收购菜鸟网络为例。
在2024年，阿里巴巴以145亿人民币的价格收购了菜鸟网络的剩余股权，实现了对物流领域的全面控制。
这次并购重组使阿里巴巴在物流方面实现了全链条的业务布局，使其能够更好地掌控物流环节，提高配送效率和用户体验。
同时，菜鸟网络也通过与阿里巴巴的合作，获得了更多的资源和市场支持，进一步加速了其物流服务的发展。
再次，以沃尔玛收购Flipkart为例。
在2024年，沃尔玛以160亿美元的价格收购了印度电子商务平台Flipkart的控股权。
这次并购重组使沃尔玛进军印度市场，获得了庞大的用户基础和供应链网络。
通过与Flipkart的合作，沃尔玛能够更好地满足消费者的需求，提供更广泛的商品选择和更高效的配送服务。
同时，Flipkart也能够借助沃尔玛的国际经验和资源，提高自身的运营效率和市场竞争力。
综上所述，企业并购重组是一种常见的战略行为，通过合并或收购等方式，使企业获得更多的资源和市场机会。
通过以上案例的分析，可以看出企业并购重组能够帮助企业实现业务扩张、降低成本、提高市场份额等目标，同时也能够带来更好的服务和发展机遇。
并购行业中的合并整合困难与成功案例分析
并购行业中的合并整合困难与成功案例分析一、合并整合困难在并购行业中，合并整合是一个非常复杂而且具有挑战性的过程。
许多公司在进行合并或收购时，面临着各种各样的困难和障碍。
这些困难可能来自于组织结构、文化差异、员工不确定性等多个方面。
1. 组织结构问题首先，在两个公司进行合并时，如何重新设计和调整组织结构是一个重要问题。
两家公司的部门职能需要重新划分和整合，这可能引发员工不满和阻力。
此外，不同公司之间的决策层次和管理模式也会存在差异，如何协调和整合这些差异需要领导者有清晰的策略和愿景。
2. 文化融合障碍另一个重要的问题是文化差异。
每个企业都有自己独特的组织文化和价值观念，而将两个不同文化融为一体需要时间和努力。
如果管理层没有重视并解决文化冲突，员工之间可能出现矛盾和不协调。
3. 员工不确定性并购过程中引起的员工担心和不确定性也是一个常见问题。
员工担心失去工作和福利待遇的变化，这可能导致他们对整个合并过程产生抵触情绪，并对新公司的发展产生负面影响。
领导者需要设法提供积极的沟通，解答员工的疑虑，保持组织稳定。
二、成功案例分析尽管面临诸多困难，但也有一些成功的并购案例可以参考。
下面我们将介绍几个成功的并购案例，以探讨其中的关键因素。
1. 谷歌（Google）收购YouTube2006年，谷歌以16.5亿美元收购了视频分享网站YouTube。
这次并购是一个大胆的决策，但最终证明是非常成功的。
谷歌在该行业中增加了重要的竞争力，并且YouTube成为了全球最大的在线视频平台之一。
关键因素：- 谷歌保留了YouTube的创始人和核心团队，在保持运营独立性方面给予了自由。
- 谷歌给予YouTube足够资源和支持进行技术升级和创新。
- 并购过程中双方注重协调和沟通，解决文化差异。
2. 阿里巴巴（Alibaba）收购华为（Huawei）芯片业务近年来，阿里巴巴以50亿美元收购了华为的芯片业务。
这个并购案例显示出数字科技公司与传统科技企业之间合作的潜力，也是中国经济结构调整和升级的一个标志。
多个并购重组经典案例分析
多个并购重组经典案例分析多个并购重组经典案例分析在全球化的背景下，企业并购重组成为了企业实现快速发展的一种重要途径。
本文将对近年来多个经典的并购重组案例进行分析，以探讨其经验和教训。
首先，我们来看国内的一个经典案例——中国宝武钢铁集团的成立。
中国宝武钢铁集团是由原宝钢集团和武钢集团于2016年合并重组而成的，这也是中国钢铁行业追求规模效应的典型案例之一。
该案例的成功之处在于两个企业的业务领域和地理位置高度互补，通过合并可以实现资源整合和市场拓展。
同时，在合并过程中，各方高层领导积极合作，形成了统一的战略和执行团队，确保了合并的顺利进行。
然而，也有一些并购重组案例以失败告终。
比如说，英国石油公司（BP）于2000年并购了美国安布罗斯公司，旨在扩大其在美国市场的业务。
然而，由于安布罗斯公司的管理不善以及两个企业文化差异等问题，导致了并购失败。
并购后的巨额亏损和声誉损害影响了BP的发展。
这个案例告诉我们，在并购重组过程中，要注意对被并购企业的尽职调查，确保两个企业之间的价值观和文化是兼容的。
另一个著名的并购案例是谷歌（Google）收购摩托罗拉移动（Motorola Mobility）。
这次并购给谷歌带来了两个方面的收益，一方面是摩托罗拉移动的专利和技术资源，提高了谷歌在移动设备领域的竞争力；另一方面是摩托罗拉移动的品牌和销售渠道，强化了谷歌在手机市场的地位。
这个案例表明，并购重组可以通过获取新的技术、品牌和市场等优势资源，实现企业的战略转型和升级。
然而，并购重组也存在一些挑战和风险。
比如说，在收购人工智能公司DeepMind时，谷歌曾遭到监管机构的审查和反垄断调查。
类似地，亚马逊公司收购全食超市也引起了竞争和监管的关注。
这些案例都提醒我们，企业在进行并购重组时要重视合规风险，遵守法律法规，避免引起不必要的纠纷和损失。
综上所述，多个并购重组经典案例告诉我们，在进行并购重组时，要根据不同情况制定相应的战略，重视尽职调查和文化整合，以确保合并的成功。
案例9 兼并、收购与重组国企的成功范例
案例9 兼并、收购与重组国企的成功范例---上海实业是如何在香港成功上市的[概要]在市委、市政府的精心策划下，1996年上海在香港注册的上海实业（集团）有限公司通过其全资子公司上海实业控股有限公司在香港成功上市，成为大陆在香港成功上市红筹股的典范，为国内大型国有企业吸引国际资本开辟了一条新的途径。
[案例介绍]1996年5月下旬，上海市政府在香港的窗口公司——上海实业（集团）有限公司（以下简称上海实业），通过其全资子公司——上海实业控股有限公司（以下简称上实控股），在香港上市，获得圆满成功。
香港传媒广泛报道，认为是近三年来最成功的上市公司之一。
一、上海实业上市情况上海实业1981年由上海市政府在香港注册成立。
它管理上海市在香港的企业（南洋烟草、天厨味精、永发印务）并开展贸易、投资等业务。
1995年，上海实业根据香港产业结构转型的新情况，按照市委、市政府将上海实业发展成为上海市政府利用国际资本市场之主要通道的要求，从原来以贸易、工业为主的经营策略，转向资本运营。
以上海实业为龙头，将其在香港拥有的资产和上海的优质国有资产进行重组与包装，在香港上市，将企业推向国际市场，向国际资本市场融资。
为了使上市获得成功，上海市政府将优质企业注入上实控股。
在香港，挑选经营业绩良好的企业一南洋烟草和永发印务；在上海，挑选两家有相当规模的优秀企业——上海家化和上海三维，让上实控股收购。
1996年1月9日，上海实业在香港建立上实控股，准备成为上市公司。
1995年11月28日，上海实业的全资附属公司与上海家化联合公司组成中外合资企业，占51％股份。
1996年5月17日，上海实业将其拥有的股份转让给上实控股。
1995年11月28日，上海实业的全资附属公司与上海三维有限公司组成中外合资企业，占51％股份。
1996年5月17日，上海实业将其拥有的股份转让给上实控股。
1996年5月17日，上海实业将其拥有的南洋兄弟烟草有限公司100％股权转让给上实控股。
企业并购的成功策略案例分析
企业并购的成功策略案例分析近年来，企业并购成为了一种常见的商业策略，旨在实现规模扩大、资源整合、降低成本以及实现市场份额的增长。
然而，并购交易并不总是能够取得成功，其中存在着种种风险和挑战。
本文将通过分析一些成功的并购案例，来总结企业成功的并购策略，并为其他企业提供有益的参考。
案例一：谷歌收购YouTube2006年，全球领先的搜索引擎公司谷歌以1.65亿美元收购了视频分享平台YouTube。
这次并购被认为是一次巧妙的战略举措，谷歌将Youtube的用户网络与其自身的搜索引擎整合，进一步提升了其在线视频广告市场份额。
谷歌在并购后保持了YouTube的独立运营，这一策略使得用户持续增长并赢得用户的口碑。
通过并购，谷歌成功地扩大了其在线媒体业务，并进一步强化了其在互联网广告市场的地位。
案例二：迪士尼收购漫威在2009年，迪士尼以约40亿美元的价格收购了漫威娱乐公司，这被认为是有史以来最成功的并购案例之一。
迪士尼将漫威的知名品牌和热门角色融入其传媒帝国中，并有效地促进了品牌的整合。
迪士尼除了改编漫画为电影等传统作法外，还将漫威的人物角色推广至公园、娱乐节目等领域，为其创造了更多的商业机会。
通过迪士尼的广泛推广和精心打造，漫威漫画与电影的关系变得更为紧密，也加深了消费者对漫威品牌的认可度。
案例三：阿里巴巴收购盒马鲜生2017年，中国电子商务巨头阿里巴巴以大约20亿美元收购了盒马鲜生，这是一家以线下超市和新零售为主的公司。
这次收购战略被视为是阿里巴巴在线上线下整合中的一次成功尝试。
通过收购盒马鲜生，阿里巴巴进一步拓展了其电商业务，并将线下实体店和线上购物整合在一起。
阿里巴巴与盒马鲜生的合作，进一步提升了消费者的购物体验，为用户提供了更加便捷的购物选择。
总结：通过以上案例分析，可以总结出企业并购的成功策略。
首先，企业在选择并购目标时应注重战略契合度，确保双方具有互补性以及可以实现资源整合。
其次，成功的并购需要注重品牌整合和推广，将并购目标的知名品牌与自身业务相结合，创造更多的商业机会。
企业并购重组成功案例分析
企业并购重组成功案例分析随着市场竞争的日益激烈和全球经济一体化的推进，企业并购重组成为企业发展的必然选择之一。
本文将以一个成功的案例为例，分析企业并购重组的关键因素和实施策略。
案例背景2010年，A公司是一家中国领先的电子烟生产商，而B公司则是美国市场的主要分销商。
A公司希望拓展国际市场，并获得更多的销售渠道，而B公司具有丰富的市场渠道和销售网络。
因此，A公司决定进行与B公司的并购重组，以实现双方的互补优势，取得更好的市场竞争力。
并购重组的目标与策略A公司的并购重组目标是通过整合双方资源，优化产品结构，加强研发创新，并进一步扩大市场份额。
基于此，A公司制定了以下策略：战略规划：制定长期战略规划，明确企业并购重组的目标，确定实施路径和时间表。
资源整合：整合双方的研发、生产和销售资源，实现资源优化配置，并提高企业整体效益。
市场拓展：借助B公司在美国市场的销售网络，深入开拓国际市场，并通过持续的市场调研，不断提升产品的竞争力。
品牌整合：统一品牌形象，提高品牌知名度和美誉度，加大品牌宣传和营销力度。
组织重构：优化组织结构，避免资源浪费，提高决策效率和协同工作效果。
重要因素分析A公司并购重组成功的关键因素主要包括以下几个方面：战略匹配：A公司与B公司的战略目标高度匹配，通过并购可以实现优势互补，进一步扩大市场份额。
团队合作：双方管理团队之间的合作密切，具有强烈的协同意识和执行力，能够充分发挥各自的优势。
资源整合：整合双方的资源，提高资源配置效率，降低成本，并推动业务的快速发展。
市场机遇：并购重组使A公司获得了进入美国市场的机会，借助B 公司的销售网络，加速了产品的市场渗透。
专业运作：A公司拥有专业的并购顾问，协助进行尽职调查、合同谈判和整合规划，保证并购重组的顺利进行。
实施策略根据以上分析，A公司制定了以下并购重组的实施策略：尽职调查：通过尽职调查全面评估B公司的财务状况、市场地位、产品质量和管理能力等，为后续谈判与整合提供基础。
企业并购如何实现战略协同效应案例分析
企业并购如何实现战略协同效应案例分析随着全球经济的不断发展和竞争的加剧，企业并购已成为许多企业实现战略协同效应的一种重要手段。
通过合并、收购等方式，企业能够整合资源、扩大市场份额、提高竞争力并实现战略目标。
本文将从几个案例中分析企业并购如何实现战略协同效应。
一、Case A：A公司收购B公司A公司是一家制造业企业，而B公司则是一家研发型企业。
A公司希望通过收购B公司来拓展自己的技术实力和创新能力，以提升产品竞争力。
并购后，A公司将B公司的研发团队与自己的制造团队进行融合，形成一个整合性的研发与制造团队。
双方的技术，生产和创新力得到有效整合，大大提高了产品的质量和市场竞争力。
并且，A公司还通过收购获得了B公司的知识产权，促进了自身技术创新和差异化发展。
二、Case B：C公司与D公司合并C公司是一家拥有较强销售网络的企业，而D公司则是一家具有优秀品牌形象的企业。
C公司希望通过与D公司的合并来扩大市场份额和品牌影响力。
合并后，C公司可以借助D公司的品牌形象，进一步提升市场认可度和产品竞争力。
同时，D公司可以充分利用C公司庞大的销售网络，将产品推向更广泛的市场。
通过双方资源的协同，合并后的企业实现了市场份额和品牌价值的有效整合，进一步巩固了竞争地位。
三、Case C：E公司并购F公司E公司是一家具有先进生产技术的企业，而F公司则是一家拥有丰富市场资源的企业。
E公司希望通过并购F公司来实现资源整合，扩大市场份额并提高产品销售额。
并购后，E公司整合了F公司的销售渠道和市场资源，并将其与自身的生产技术和品牌优势相结合。
通过双方资源的有效整合，E公司加强了市场宣传，提高了产品销售额，同时也扩大了市场份额，巩固了行业地位。
通过以上几个案例的分析，我们可以看到企业并购是实现战略协同效应的重要手段。
在并购中，企业应该充分考虑自身的战略定位和需求，选择合适的对象进行并购。
并购前需进行充分的尽职调查和风险评估，确保并购的可行性和成功实施。
企业并购兼并案例分析
企业并购兼并案例分析随着经济的发展和全球化的趋势，企业并购兼并已经成为了商业领域的常见操作。
而企业并购兼并的成功与否，关系到企业的未来发展和市场地位的变化。
为此，本文将从实例分析的角度，探讨企业并购兼并的实践经验和运营策略。
案例一：华为收购盛大网络华为作为中国最重要的通信设备供应商之一，一直以来积极布局智能终端市场。
而在2011年，华为宣布将收购盛大网络旗下大部分业务，正式进军互联网领域。
这也是华为“走出去”战略实践的一次重要案例。
在这次收购中，华为获得了盛大网络在线游戏等业务的控制权，并将这些业务整合进自己的“华为游戏”平台。
同时，华为还在收购后成立了一家新的公司，将盛大网络的在线音乐和社交业务进行整合，并独立运营。
通过这次收购，华为不仅扩大了互联网业务的版图，也增强了公司在国内市场的竞争实力。
而在业务整合和人员安置方面，华为也采取了一系列细致周到的举措，让各方面工作得到高效而顺畅的推进。
案例二：谷歌收购YouTube2006年，全球最大的网络视频分享平台YouTube的创始人陈士骏接受了谷歌的收购要约。
在这次收购中，虽然YouTube成为了谷歌的子公司，但仍然保持了相对独立的运营地位。
在收购后，谷歌把YouTube的用户群和广告规划整合到自己的综合平台中，并为其提供更好的技术和市场资源支持。
而在品牌策略上，谷歌则保留了YouTube的独立性，维持了其独特的品牌形象和用户口碑。
通过这次收购，谷歌进一步完善了自己的视频业务版图，增加了用户流量和市场份额。
同时，受益于收购，YouTube也可以获取到更多的广告收入和技术支持，稳固了在视频分享平台领域的领先地位。
案例三：苹果收购Beats2014年，苹果宣布以30亿美元的价格收购Beats Electronics和Beats Music两家公司的商标和业务权。
这次收购的主要目的是为了进一步追求高端音乐市场的增长，朝更广泛的娱乐细分市场拓展。
在这次收购中，苹果将Beats的音乐服务整合到自己的iTunes 商店以及App Store中，并在销售渠道上为Beats产品提供更多的支持。
并购重组与整合典型案例分析
六、尽职调查
目的
评估并购风险
收购方
判断企业价值
出让方
谈判并购价格 拟定整合方案
方法
计划：尽职调查清单 核查：必要的原始文件清单
内容
（一）基本情况
公司的营业执照及专营许可证，包括自成立以 来的所有变更的原因及相关情况； 公司及子公司章程，主要审查公司章程中控制 条款的内容； 公司的规章制度； 公司最近五年（至少三年）的发文，股东会、 董事会、管理层会议记录。
财务投资人
无产业行业限制 策略投资 退出
上市、并购、企业回购或 管理层收购、清算
目标公司战略资源 控制力强
法律、财务、经营
目标公司基本面 控制力弱
法律、财务
资产经营回报
资本运作回报
（二）并购重组对象
股权：股东会、董事会、管理层
100%股权 51%股权 相对控股权 实物资产 无形资产 特许经营权 委托管理 商标 核心技术 协议控制(VIE)
二、并购重组目的
投资开发 发展战略 战略联盟 兼并收购 稳定战略 收缩战略 重组 产能、技术 市场、品牌、管理 控制权
风险
总体战略
企 业 战 略
成本领先战略
竞争战略
差异化战略 集中化战略 市场营销战略 生产经营战略
职能战略
研究开发战略 人力资源战略 财务战略
三、并购重组效应
经验效应
缩短投资时间，提高投资效率。 有效地突破行业壁垒或市场管制进入新的行业、新的市场。 充分利用目标公司的战略性资源。 充分利用目标公司的经验效应。 规模效应 交易费用
案例
2009年7月中粮集团以每股17.6港元的价格投资 61亿港元，收购蒙牛20%股份，成为蒙牛第一大 股东。 2011年6月11日，牛根生辞去蒙牛乳业董事会主 席职务。2012年4月12日杨文俊辞去蒙牛乳业总 裁职务。
企业兼并与重组案例分析
企业兼并与重组案例分析企业并购与重组案例分析：阿里巴巴和饿了么合并一、案例背景阿里巴巴集团，中国一家领先的互联网科技公司，旗下拥有包括淘宝、天猫等在内的多个知名电商平台，以及支付宝、菜鸟网络等金融科技和物流平台。
而饿了么，也是中国领先的在线外卖订餐平台，为用户提供餐厅在线点餐和外卖服务。
随着互联网普及，外卖订餐市场迅速增长，阿里巴巴看中了饿了么在该领域的领先地位，于是决定将其并入集团。
二、案例过程2018年5月，阿里巴巴宣布与饿了么达成战略合作协议，旨在共同打造一家全球领先的新零售平台。
按照协议，阿里巴巴将以处理饿了么的业务为基础，同时投资价值共计20亿美元。
此后，阿里巴巴和饿了么分别投资了菜鸟网络，并控股该公司。
该合作使阿里巴巴能够进一步发展其物流网络，并提高其与餐饮和外卖行业的合作伙伴关系。
2018年8月，经过数月的洽谈，阿里巴巴宣布将以95%的股权收购饿了么。
作为收购的一部分，阿里巴巴将向饿了么注资12亿美元，并收购其持股人合共持有的产业链及业务资产。
此次收购标志着阿里巴巴在外卖订餐领域的进一步扩张，同时也巩固了其在中国电商市场的地位。
三、案例分析1. 市场优势的整合通过收购饿了么，阿里巴巴成功整合了外卖订餐市场的领先品牌和用户资源。
饿了么在外卖订餐领域具有强大的品牌影响力和用户基础，而阿里巴巴则拥有庞大的电商平台和物流网络，通过整合优势资源，可以实现互补发展，提升市场份额。
2. 集团战略的落地此次并购是阿里巴巴集团新零售战略的重要一环，将饿了么纳入集团体系，有助于构建一个综合性的全球新零售平台。
通过整合电商、金融科技、物流和外卖订餐等业务，阿里巴巴可以提供更多元化的服务，并满足用户多样化的需求。
3. 市场竞争的强化互联网外卖订餐市场竞争激烈，各家巨头争相布局。
通过收购饿了么，阿里巴巴提前进入市场，拿下了一个强有力的竞争对手。
此举对于阿里巴巴来说，意味着能够更好地抵御其他竞争对手，扩大市场份额。
企业合并与重组的成功案例
企业合并与重组的成功案例在当今竞争激烈的商业环境中，企业合并与重组成为了许多企业寻求发展和增强竞争力的重要战略手段。
合并与重组旨在整合资源，优化经营效益，实现协同效应，提升市场地位。
本文将以几个成功的企业合并与重组案例为例，探讨背后的成功因素和经验教训。
1. A公司与B公司的合并在市场竞争日益激烈的电子消费品行业，A公司与B公司的合并成为了一次备受瞩目的事件。
A公司是一家专注于研发和制造智能手机的新兴企业，而B公司则是一家历经多年市场洗礼，拥有广泛渠道和强大品牌影响力的老牌手机制造商。
该合并双方各自的优势互补，形成了相互促进的良好局面。
A公司借助B公司丰富的市场经验和渠道优势，迅速进入市场并实现销售增长；而B公司则通过A公司的先进技术和创新能力，成功推出了一系列备受市场欢迎的产品。
这次合并的成功得益于双方紧密的战略配合和团队协作。
双方管理层以及员工都能够顺利融合，形成了一支强大的团队。
此外，成功的市场推广策略和产品研发能力也是合并成功的重要因素。
2. C公司重组案例C公司是一家传统制造业企业，面临着市场竞争激烈、利润下滑的困境。
为了实现转型升级，C公司进行了公司内部的重组。
首先，C公司通过优化组织架构，消除了冗余和重叠的岗位，提高了工作效率和运营效益。
其次，C公司进行了业务结构的调整，剥离了亏损和不相关的业务板块，将资源投入到具有核心竞争力和增长潜力的领域。
重组后的C公司实现了新旧动能的转换。
通过加大对研发和创新的投入，C公司成功开发出一系列独具竞争力的产品，实现了市场份额的稳步增长。
同时，重组还带来了财务成本的降低和资源配置的优化，为公司的经营活动提供了更大的灵活性。
3. D公司与E公司的跨行业合并D公司是一家汽车零部件制造商，而E公司则是一家新兴的电动汽车制造商。
为了共同抓住电动汽车市场的发展机遇，两家公司进行了跨行业的合并。
这次合并成功的关键在于双方对市场趋势的准确判断和远见卓识。
D公司为E公司提供了丰富的汽车制造和零部件供应经验，而E公司则为D公司注入了新能源汽车领域的创新技术与资源。
兼并与重组房地产公司案例的分析报告
兼并与重组房地产公司案例的分析报告兼并与重组房地产公司案例分析报告一、案例背景房地产行业是我国经济中的重要支柱产业，也是经济增长的重要利润来源。
然而，随着市场竞争的日益激烈以及政府政策的调整，房地产公司面临着许多挑战。
为了保持竞争力并实现持续发展，一些房地产公司需要通过兼并与重组来优化资源配置，提高经营效率。
本篇分析报告以某房地产公司为例，探讨其兼并与重组的战略动机、目标与实施方案，并对未来发展进行展望。
二、战略动机1. 规模效益：随着房地产市场的发展，规模越大的公司通常能够获得更多的市场份额和更多的资源，从而降低成本，提高效益。
通过兼并与重组，公司可以整合各类资源，实现规模优势，提高市场份额。
2. 多元化经营：房地产公司在多元化经营方面面临着一定的压力。
通过兼并与重组，公司可以进一步拓展业务范围和产品线，降低经营风险。
比如，本案例中的房地产公司可以考虑兼并与重组一些附加值高的行业，如物业管理或建筑设计。
3. 市场竞争与资源整合：市场竞争激烈，房地产公司必须不断提高自身竞争力。
通过兼并与重组，公司可以整合市场资源，如土地储备或核心人才，实现资源共享，进一步提升市场竞争力。
三、目标制定1. 增强市场竞争力：兼并与重组的目标之一是扩大市场份额，提高市场竞争力。
通过整合公司资源和优势，提高运营效率和产品质量，公司可以更好地应对市场竞争，实现市场份额的增长。
2. 强化产品开发与创新能力：房地产市场不断变化，消费者对产品和服务的需求也在不断演变。
通过兼并与重组，公司可以整合创新资源，提高产品开发与创新能力，满足消费者需求，增加产品竞争力。
3. 提升公司效率与管理水平：通过兼并与重组，公司可以优化内部资源配置，提高工作流程和管理效率，降低成本，增加利润。
此外，还可以整合优秀的管理团队和人才，提升公司的管理水平。
四、兼并与重组方案根据战略动机和目标，该房地产公司可以考虑以下兼并与重组方案：1. 垂直兼并：该公司可以考虑与物业管理公司进行垂直兼并，进一步提高公司的竞争力。
2023年度报告：并购整合与战略合作案例分析
2023年度报告：并购整合与战略合作案例分析尊敬的领导和各位同事：大家好！首先我要感谢公司给予我参与并购整合与战略合作的机会，并向领导和同事们汇报过去一年的工作情况及未来的计划和目标。
一、工作情况评估过去一年，我所参与的并购整合与战略合作工作取得了令人骄傲的成绩，整体上呈现出积极向好的态势。
在并购整合方面，我们成功地完成了7起并购交易，扩大了公司在市场中的份额，增强了企业综合竞争力。
在战略合作方面，我们与多家知名企业签署合作协议，共同开拓新的市场，共享资源和技术，实现了互利共赢。
在并购整合过程中，我们注重细节和实效，确保了交易的顺利进行。
充分了解各合作方的需求和诉求，确保实施过程中各方利益的平衡和公司价值的最大化。
同时，我们积极推进资产整合工作，提高运营效率，实现了资源的优化配置。
通过这些努力，我们在市场中获得了更大的竞争优势。
在战略合作方面，我们坚持共同发展的原则，积极推进合作项目的落地。
通过形成战略联盟，我们成功进军新兴市场，共同开拓业务，取得了丰硕成果。
合作中，我们注重沟通和协作，充分发挥各方优势，使得企业资源得到了充分的整合和共享。
二、未来计划和目标展望未来，我们将进一步加强并购整合与战略合作的能力，不断探索新的合作机会，为公司的长期发展奠定坚实基础。
具体来说，我们将：1.持续推进并购整合工作，寻找更多的合作机会，提升企业市场竞争力。
2.加强与合作伙伴的沟通与协作，实现资源的共享和优化配置。
3.持续提升专业能力和业务水平，为公司决策层提供更准确的市场分析和战略规划。
4.积极拓展新兴市场，寻找更多发展机会，实现更大规模的发展。
三、工作成果和能力展示在过去的工作中，我深入学习了并购整合与战略合作的理论与实践知识，积累了丰富的项目经验。
通过主动学习和不断探索，我成功地参与了多个项目，对于项目管理、资源整合和合作协调等方面有了更深入的理解。
同时，通过与合作伙伴的交流和沟通，我不断提升了自己的沟通和协调能力，增强了团队合作的意识和能力。
战略价值驱动的企业并购整合成功案例解析
并购整合过程中的战略价值实现
01
业务整合：通信企业对并购的软件企业进行业务整合，共享技术和市场资源，提高企业创新能力。
02
资产整合：通信企业对并购的软件企业进行资产整合，优化资产配置，提高资产使用效率。
坚持可持续发展
• 企业应坚持并购整合过 程中的可持续发展，关注环 境保护、社会责任和企业道 德等方面的问题。
战略价值驱动的并购整合方法
业务整合
• 企业应对并购双方的业 务进行整合，实现业务协同 和资源共享，提高生产效率。
资产整合
• 企业应对并购双方的资 产进行整合，优化资产配置， 提高资产使用效率。
• 案例二：某物流企业并购某电子商务企业 • 背景：物流企业希望通过并购电子商务企业，拓展线上业务，提高市场占有率。 • 整合方法：物流企业对电子商务企业进行资产整合，共享物流资源和仓储设施，降低运营成本。 • 结果：并购整合后，企业实现了线上线下融合发展，提高了市场竞争力。
• 案例三：某通信企业并购某软件企业 • 背景：通信企业希望通过并购软件企业，拓展业务领域，提高企业价值。 • 整合方法：通信企业对软件企业进行人员整合，实现人才共享和优势互补，提高企业创新能力。 • 结果：并购整合后，企业实现了业务多元化，提高了企业整体价值。
资产整合：制造企业对 并购的科技企业进行资 产整合，共享生产线和 研发中心，降低投资成 本和提高资产使用效率。
人员整合：制造企业对 并购的科技企业进行人 员整合，实现人才共享 和优势互补，提高企业
创新能力。
并购整合后的企业绩效评估
业绩提升：并 购整合后，制 造企业实现了 业务转型和升 级，提高了市 场份额和盈利
国有企业的并购与重组案例研究
国有企业的并购与重组案例研究随着全球经济的快速发展和市场的竞争加剧，企业之间的并购与重组成为了一种常见的商业策略。
国有企业作为经济中的重要角色，也积极参与并购与重组活动以提升竞争力。
本文将通过分析一些具体案例，来探讨国有企业的并购与重组对企业发展的影响，并研究其所取得的成果与困难。
一、案例一：中国石油化工集团公司与中国石油天然气集团公司的合并重组1.1 案例背景中国石油化工集团公司（简称石化集团）和中国石油天然气集团公司（简称石油集团）是中国两大石油能源巨头。
为了提高国内石油行业的整体实力和国际竞争力，两家公司决定进行合并重组。
1.2 案例分析该合并重组使石油行业的资源整合更加高效，减少了重复竞争，提高了整体效益。
同时，两大企业的市场份额得到了进一步扩大，国际影响力也得以提升。
合并重组后的企业实现了资源共享和协同发展，进一步加快了国有企业的改革步伐。
然而，面临的困难也不容忽视。
合并重组需要整合两家企业的管理体系、企业文化等方面，这需要时间和精力。
企业文化冲突、人才流失等问题都对整合带来了一定的压力。
因此，在并购与重组过程中，对于文化融合和人才保留的管理非常重要。
二、案例二：中国宝钢集团公司与武汉钢铁集团公司的合并2.1 案例背景中国宝钢集团公司（简称宝钢）和武汉钢铁集团公司（简称武钢）是中国两大钢铁巨头。
由于国内钢铁行业面临着产能过剩和环境保护压力，两家公司决定进行合并以应对外部挑战。
2.2 案例分析通过合并，宝钢和武钢整合了两家公司的产能和资源，实现了合力并进、优势互补。
合并后，新组建的企业在市场份额、技术创新以及国际竞争力方面都得到了显著提高。
同时，合并后的企业还推动了钢铁行业的结构优化和升级。
然而，合并过程中也面临了一系列的问题。
一方面，由于两家企业在产业链和产品结构上存在差异，合并整合的难度较大。
另一方面，合并后的企业面临多重压力，如员工安置、产能整合等。
因此，在并购与重组中要进行充分的规划和准备，以确保合并后的企业能够实现长期可持续发展。
战略整合的成功样板_中D集团兼并重组案例分析
经济纵横
2009 年第 6期
是给予中 G 在科技资源、 市场化渠道、 资产重组、 融资以及资金方面的切实支持 , 使中 G 在平稳过 渡的同时, 在提高科研实力、 促进科技成果产业化 等方面实现跨越式发展。中 D 在推进产研资源 重组、 实施产研结合的同时 , 以融合为主线, 进一 步丰富 为人宽厚、 处事宽容、 环境宽松 的以尊 重人、 理解人和充分发挥人的主观能动性和创造 力的 三宽 文化 , 使企业的凝聚力、 向心力和亲 和力进一步提高 , 全面推动了 科技创新 战略的 实施, 在建设具有国际竞争力的创新型企业集团 道路上不断取得新进步。 三、 风险的有效控制 一是注重沟通交流, 使重组双方形成发展的 共识。在兼并重组方案的酝酿和实施过程中, 中 D 始终注意重组单位之间和单位内部多层次的沟 通与交流, 并严格按照事先双方约定的程序办事。 同时, 在主要领导之间、 班子成员之间以及相关业 务部门之间进行多种形式的沟通和协商, 以利大 家充分了解 和掌握有关情 况。二是积极 组织协 调 , 主动解决重组过程中的实际困难。中 G 原来 作为一级单位, 直接对口国家有关部委, 实施重组 后这些部委将只对口中 D, 这无形之中增加了工 作协调层次。为提高效率 , 中 D 主动向外交 部、 科技部、 财政部等沟通汇报重组、 发展思路和进展 情况, 取得理解和支持, 并采取适当做法 , 继续保 留了中 G 的独立外事权 , 保 证 JY 总院项目申报 不受影响, 确保了重组方原有政策支持得以承继, 为重组顺利进行和业务的持续发展创造了有利条 件。三是深入进行调研 , 增强工作的针对性。在 重组方案制订及实施过程中 , 中 D 十分注意进行 深入细致的调研分析 , 掌握重组单位的传统和特 点 , 充分掌握资源状况。四是制定预案, 及时解决 兼并重组过程中出现的新情况、 新问题。中 D 成 功兼并重组中 G 后 , 迅速制定相关预案 , 稳妥解 决整合过程中出现的一些深层次问题。如相继妥 善解决了所属院所在为国家和行业服务的同时, 如何进一步充分发挥集团创新主体作用的问题; 院所在发展中出现的业 务重复、 内部竞争、 市场 撞车 问题; 促进并统筹科研成果的市场化、 产 业化问题; 院所研发方向与集团战略发展需求的 协同一致性问题。 76
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四、 重组的基本保证 (一 )形成优势互补, 使重组双方都成为受益者 中 D 与中 G 等科研院所的重组 , 由于客观上 存在着业务的互补性 , 在实际操作中又充分注意 了实现资源的优化配置, 使相关各方都成为重组 的受益者: 中 D 在原有产业基础上大大增强了科 研开发和装备成套能力; 而以中 G 为首的各院所 获得了深化基础研究、 强化科技产业以及科技成 果转化的强有力支撑。优势的互补成就了两家企 业。 ( 二 )把对企业的资 产重组与对业务 结构的 整合调整紧密结合起来 对企业资产进行重组只是手段, 而目的在于 取得对相关资源优化配置的主导权 , 从而实现业 务结构的优化调整。基于这一认识, 中 D 在整合 中 G 的基础上组建了 JY 总院 , 将集团院所统归 JY 总院管理。通过业务结构的整合, 迅速实现了 企业资产重组的根本目的。 ( 三 )达到企业文化 和发展理念的高 度认同 和共识 在推进企业、 产业重组整合的实践中 , 一条基 本的原则是 : 在对诸如资产、 物质资源等有形要素 进行整合的同时 , 还应充分注重做好企业文化、 发 展战略等无形要素的整合。每一个涉及重组的企 业 , 都有一定的文化积淀, 把重组各方的文化精髓 吸收融汇到统一的企业文化中来 , 让每一个重组 单位, 每一位员工都有归属感, 都有发展和创造的 平台, 这样的重组整合才能取得最终的成功。
参考文献 : [ 1 ]施 弘 . 企业重组绩效实证 研究 [ J] . 山西经济 管理干部
学院学报 , 2007, ( 4) . [ 2 ] 黄速建 , 令狐谙 . 并购后整 合 : 企业并 购成败的 ] 焦长勇 , 项 保华 . 战略 并购 的 整合 研究 [ J] . 科研 管理 , 2002, ( 4) . [ 4 ]胡 ( 230 ). [ 5 ]张 军 , 陈宏民 , 盛英 . 企业兼 并与产业重组 策略 [ J] . 系 玲 . 并购后整合的风 险与关键 [ J] . 经济管 理 , 2004 ,
收稿日期 : 2009- 04- 10 作者简介 : 衣冠勇 ( 1964- ), 男 , 山东青岛人 , 河北工业大学管理学 院博士生 , 长春工 业大学工商 管理学院副 教授 。 研究 方向 : 项目管理与风 险控制 。
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经济纵横
2009 年第 6 期
业的兼并重组水到渠成。 二、 重组的基本路径 (一 )明确 创新 定位, 打造科技先导型企业 的战略平台 中 D 作为产业集团, 技术创新是企业做强做 大并能又好又快发展的基础。中 D 重组首先瞄 准 创新 , 重组的目的就是从其发展规 划出发, 打造科技先导型企业集团的战略平台。中 D、 中 G 重组之初, 中 D 就超越集团视角 , 站在国家和 行业发展的高度给中 G 定位 , 确立了中 G 国家 级建材和无机非金属新材料专业重大攻关项目和 国防军工项目的研发平台 等 六大平台 战略定 位。以此为基础 , 中 D 将 科技创新 置于集团三 大战略的突出地位 , 进一步确立了打造科技先导 型企业集团和建设具有国际竞争力的创新型企业 集团的战略构想。这既给以 产 为主的中 D 注 入了发展壮大的活力 , 也给以 研 为主的中 G 更 大的施展空间, 为二者的顺利兼并重组搭建了平 台。在兼并重组的过程中, 中 G 立足本行业 , 面 向国民经济和国防建设需求, 充分发挥、 不断强化 并广泛延伸 六大平台 的功能和作用 , 逐步发展 成为以先进技术为核心的一流科研开发服务机构 和以应用技术研究为基础的综合性创新基地, 在 继续承担国家和行业重大科研项目的同时, 充分 担当起中 D 研发 核心和 技术 中心的 重要角 色。 而中 D 和中 G 的兼并重组, 更使中 D 拥有了全国 原 240余家转制院所中的 12 家, 极大地丰富了集 团的科技资源, 科研开发领域进一步拓宽 , 有效地 发挥了重组各方的长项和优势 , 实现了 1 + 1 > 2 的重组目的。 (二 )整合科技资源, 占领行业技术创新的制 高点 中 D 与中 G 重组整合后 , 为进一步增强竞争 力 , 加快提升行业 的技术创新水平, 中 D 将尚缺 乏统一协同发展规划的科研院所及其分散、 重复 的业务进行整合 , 在强化基础研究、 做好技术储备 的同时 , 加强应用技术开发 , 以技术创新成果做支 撑 , 有效促进产研结合 , 实现集团的持续发展。首 先 , 中 D 以原中 G 为基础, 将中 G 和同时重组进 入集团的轻机公司 4 家院所与中 D 原有 8 家科研 设计院进行整合, 组建成立了中国 JY 总院 ( 以下
简称 JY 总院 ) 。重组整合后的 JY 总院形成了建 材和无机非金属新材料的应用基础研究、 新材料 新工艺新技术新装备的研发、 工程设计与总承包、 装备制造、 检验认证、 标准和信息咨询服务等全方 位的科技创 新体系; 拥有 高中级科技 人员 3 000 多名, 其中包括中国工程院院士在内的高级职称 以上专家 1 200 余名, 成为名副其实的行业内规 模最大、 技术水平最高、 最具权威性的科研开发和 工程服务机构。其次 , JY 总院将分散在各院所从 事基础研究、 工艺技术开发和生产设备制造等业 务活动的资源整合起来, 并组织行业院所、 大学和 企业共同申报和承担国家科研项目 , 开展行业攻 关 , 形成申报和承担国家重大项目的集成优势 , 创 建起集材料性能基础研究、 工艺技术开发和装备 制造为一体的研发机制, 推动行业科技全面进步。 再次, 强化 JY 总院所属 各院所之间的交 流和合 作 , 共同形成产研合力。 ( 三 )整合检验认证资源 , 进一步提升行业影 响力 由于 JY 总院在行业的技术和创新优势, 科技 部、 国家质检总局等相关政府部门依托 JY 总院分 别建立了国家建筑材料测试中心、 国家水泥质检 中心、 国家石英玻璃质检中心等 14家国家和行业 级质量监督检验认证机构。为充分发挥这些优势 资源在国家和行业中的作用, 并推进中国建材检 验认证走向世界 , 在中 D 的帮助下 , JY 总院将分 散的检测认证资源整合起来, 组建成立了国内第 一家集检验认证为一体的具有独立法人资格的第 三方检验认证机构 中国建筑材料检验认证中 心 ( 下称检验认证中心 ) 。检验认证中心成立后, 用制度确保第三方的公正地位, 积极创新服务模 式 , 拓展业务领域 , 不仅很好地完成了国家授权的 检验认证工作, 而且主动走向市场, 为国家重大工 程服务。 ( 四 )实现和谐重组, 打造和谐企业 中 D 在兼并重组过程中, 本着和谐、 宽容、 融 合、 协同的原则 , 充分尊重并切实考虑 中 G 的文 化传统和权利、 利益、 感情 , 在兼并重组过程中 , 积 极采取有效措施 , 实现兼并重组的和谐、 顺利。一 是保持了中 G 领导班子的稳定; 二是实现了中 G 重组后与国家有关部委业务渠道的有效、 畅通 ; 三 75
经济纵横
2009 年第 6期
战略整合的成功样板
中 D 集团兼并重组案例分析
衣冠勇, 陈立文 (河北工业大学管理学院, 天津 300130)
摘要: 中 D 集团在完全的市场竞争中, 深刻体会出了企业兼并重组的现实意义和对企业生命延续 的历史意义 。通过采取明确创新定位 , 奠定科技先导型企业集团的战略基础; 整合科技资源, 占领行业 技术创新制高点 ; 搭建产研结合有效平台 , 努力促进资源重组和产业进步; 整合检验认证资源, 进一步提 升行业影响力; 实现和谐重组, 打造和谐企业等有效措施, 比较顺利地实现了与同类产研企业的兼并重 组 。其基本做法和成功重组后的经济效益 , 使之成为央企战略整合过程中的典型与样板。 关键词 : 国有企业 ; 兼并重组; 战略整合 中图分类号 : F271 文献标识码: A 文章编号: 1007- 7685( 2009) 06- 0074- 03 按国务院国资委的要求, 到 2010 年, 我国现 有的 153 家中央企业要合并重组到 80 家至 100 家。这意味着有将近三分之一的央企要按照 合 并同类项 的原则, 由强势企业兼并弱势企业, 或 由规模相当的企业形成强强联合。总之 , 在经济 全球化的趋势下 , 在完全市场化的竞争中 , 落后就 要被兼并, 弱小就会被整合。只有成为行业航母、 龙头老大, 才有在市场经济的大潮中搏击奋进的 资本。中 D 集团 ( 以下简称中 D) 深谙此道 , 在最 短的时间内完成了产研资源的兼并重组, 实现了 资源优化配置和技术优势互补 , 使自主创新能力 和行业影响力、 控制力、 带动力得到显著提高, 取 得了一举多赢的良好效果。 一、 中 D 集团重组前的概况 中 D 作为建材行业的国有重要骨干企业, 近 年来取得长足发展, 企业规模逐步扩大, 已成为集 制造、 科研设计、 贸易流通为一体的综合性产业集 团。但 由于其所属的 8 个科研院所 业务相对分 散 , 没有形成统一的发展规划, 未能形成具有较强 核心竞争力的科技创新和科研设计合力 , 使中 D 在面临激烈的市场竞争 中产品研发能力 明显不 足 , 在努力成为行业龙头的道路上显得后继乏力。 与中 D 比肩且又在我国建筑材 料与无机非金属 材料行业最具综合性科技研发 实力的中国 G 院 ( 以下简称中 G) , 其业务范围涵盖了建材行业的 全部专业领域和重要的国防材料领域。但在过去 的一段时期内, 由于沿袭计划经济体制的分工 , 中 G 专注于基础性、 前沿性技术和军工产品研发, 而 工艺和装备的研发则由其他专业院所去承担。转 制参与完全市场竞争后, 面对行业整合和全球化 的新格局, 也面临着积极探索重回行业实用性技 术研究和工艺装备研发等领域的新的发展模式。 随着建材产业结构调整和市场竞争的加剧 , 中 D 作为以产品制造为主的产业平台 , 急需强大的科 研开发能力作为支撑 ; 中 G 作为研发机构 , 也迫 切需要更直接的科技成果转化平台。因此, 双方 内在的业务和发展的互补性, 带来了建立更深层 次合作关系和更直接联系纽带的契机 , 使两家企
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2009 年第 6期
是给予中 G 在科技资源、 市场化渠道、 资产重组、 融资以及资金方面的切实支持 , 使中 G 在平稳过 渡的同时, 在提高科研实力、 促进科技成果产业化 等方面实现跨越式发展。中 D 在推进产研资源 重组、 实施产研结合的同时 , 以融合为主线, 进一 步丰富 为人宽厚、 处事宽容、 环境宽松 的以尊 重人、 理解人和充分发挥人的主观能动性和创造 力的 三宽 文化 , 使企业的凝聚力、 向心力和亲 和力进一步提高 , 全面推动了 科技创新 战略的 实施, 在建设具有国际竞争力的创新型企业集团 道路上不断取得新进步。 三、 风险的有效控制 一是注重沟通交流, 使重组双方形成发展的 共识。在兼并重组方案的酝酿和实施过程中, 中 D 始终注意重组单位之间和单位内部多层次的沟 通与交流, 并严格按照事先双方约定的程序办事。 同时, 在主要领导之间、 班子成员之间以及相关业 务部门之间进行多种形式的沟通和协商, 以利大 家充分了解 和掌握有关情 况。二是积极 组织协 调 , 主动解决重组过程中的实际困难。中 G 原来 作为一级单位, 直接对口国家有关部委, 实施重组 后这些部委将只对口中 D, 这无形之中增加了工 作协调层次。为提高效率 , 中 D 主动向外交 部、 科技部、 财政部等沟通汇报重组、 发展思路和进展 情况, 取得理解和支持, 并采取适当做法 , 继续保 留了中 G 的独立外事权 , 保 证 JY 总院项目申报 不受影响, 确保了重组方原有政策支持得以承继, 为重组顺利进行和业务的持续发展创造了有利条 件。三是深入进行调研 , 增强工作的针对性。在 重组方案制订及实施过程中 , 中 D 十分注意进行 深入细致的调研分析 , 掌握重组单位的传统和特 点 , 充分掌握资源状况。四是制定预案, 及时解决 兼并重组过程中出现的新情况、 新问题。中 D 成 功兼并重组中 G 后 , 迅速制定相关预案 , 稳妥解 决整合过程中出现的一些深层次问题。如相继妥 善解决了所属院所在为国家和行业服务的同时, 如何进一步充分发挥集团创新主体作用的问题; 院所在发展中出现的业 务重复、 内部竞争、 市场 撞车 问题; 促进并统筹科研成果的市场化、 产 业化问题; 院所研发方向与集团战略发展需求的 协同一致性问题。 76