计划流程框架图
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计划管理流程图
5、研发中心对上市后的货品销售及销售后信息反馈进行收集汇总，提取可用资料，调整或改善货品特征和性质，促进货品销售，引导市场消费。
生产中心
成品库
计划部
商品部
终端部
销售部
研发中心
按货品上市波段及各部门工作制度等要求。
以计划部为核心，重点关注货品上市全过程，对结果负责，研发负责整合货品信息。
重点
计划部按货品上市波段对货品情况进行分析上货，全力保证货品准时到达终端，赢得销售有利时机，研发中心收集汇总反馈信息改善货品品质，整合可用资源。
计划管理流程
编号：GR（JH）—002--01
任务名称
任务程序、重点、标准
任务部门
工作时限
备注
1、产品企划方案内容确定
任务程序
1、研发中心组织召开产品企划方案，对企划方案所涉及的部门、职责、进度安排、产品周期、产品工艺等内容进行确认。
2、若对企划方案内容有疑议，须在规定时间反馈或修正企划方案，由研发中心最后统筹决定产品企划方案具体内容。
8、财务中心按计划预算和监督管理生产成本。
生产中心
技术部
品控部
原料库
研发中心
供应部
财务中心
根据计划排单进行
生产调度负责全程跟踪记录。
生产中心负责生产全过程管理
重点
生产中心按生产计划排单表对生产全过程进行跟踪，监督计划执行状况，确保计划结果。
标准
《生产计划周期规定》《生产管理制度》《技术管理规定》《品质管理规定》《采购控制程序》《供应商评价选择标准》《生产成本控制规定》
2、生产中心统筹安排生产及生产过程管理，及时对样板、工艺、面辅料及备品的检验审定结果进行了解，防止因疏漏而造成的生产工期延后。
生产中心
成品库
计划部
商品部
终端部
销售部
研发中心
按货品上市波段及各部门工作制度等要求。
以计划部为核心，重点关注货品上市全过程，对结果负责，研发负责整合货品信息。
重点
计划部按货品上市波段对货品情况进行分析上货，全力保证货品准时到达终端，赢得销售有利时机，研发中心收集汇总反馈信息改善货品品质，整合可用资源。
计划管理流程
编号：GR（JH）—002--01
任务名称
任务程序、重点、标准
任务部门
工作时限
备注
1、产品企划方案内容确定
任务程序
1、研发中心组织召开产品企划方案，对企划方案所涉及的部门、职责、进度安排、产品周期、产品工艺等内容进行确认。
2、若对企划方案内容有疑议，须在规定时间反馈或修正企划方案，由研发中心最后统筹决定产品企划方案具体内容。
8、财务中心按计划预算和监督管理生产成本。
生产中心
技术部
品控部
原料库
研发中心
供应部
财务中心
根据计划排单进行
生产调度负责全程跟踪记录。
生产中心负责生产全过程管理
重点
生产中心按生产计划排单表对生产全过程进行跟踪，监督计划执行状况，确保计划结果。
标准
《生产计划周期规定》《生产管理制度》《技术管理规定》《品质管理规定》《采购控制程序》《供应商评价选择标准》《生产成本控制规定》
2、生产中心统筹安排生产及生产过程管理，及时对样板、工艺、面辅料及备品的检验审定结果进行了解，防止因疏漏而造成的生产工期延后。
生产计划和控制过程流程图
R: 责任人: 对举措负责的部门 A: 决策者: 审批部门 (如决策者与责任人不一致) RA: 责任人和决策者: 责任和审批部门 S: 支持方: 提供支持的部门 I: 需被告知方：需要将举措通知到的部门 C: 需被咨询方：需要向此部门咨询建议
风险评估表
高
R1
R
影响
中 R3
低
低
中
高
问题发生频率
风险1: 措施1 风险2: 措施2
6) 生产能力试算表
6)
部材纳期表
7) 投入及流动日程
工程进度表
7)
每日生产投入计划发行
NO
R2
5-2) 确认产能
R1 确认材料
调整生产计划
2) 出货纳期管理表 3) 部材纳期表 4) 生产计划表 5) 工程能力表 6) 工程能力表 7) 工程进度表
8) 出荷欠数表 9) 出荷欠数表
8)
制造发行领料单领取材料
风险3: 措施3:
如果没有按计划要求确保材料，客户交期会延迟 部材先行订购，材料前倒跟踪 工程能力不足时，会影响客户交期 制造事先检讨工程能力，及时采取有效对策， 不影响客户交期的前提下，调整计划。 步留低下， 设备异常 根据技术部门事前预防措施（步留改善计划，跟踪每日工程品质进展 和设备故障）
输入 1)
订单输入
工艺流程图
输出
2) 出货要求 （出货计划）
2）
通过生产管理系统获取客户出荷要求
出荷流程程序書
3) 出货要求
3)
生产能力试算表
部材纳期表
根据出货要求，确认 产能，确认材料，库存
4) 生产计划 生产計画程序书
4)
YES
逆向作成满足客户出货需求的生产计划
计划管理流程图
计划管理流程图方案管理行为准那么1.协调供需、综合平衡2.一手保证供货，一手控制库存3.具有剧烈的责任心4.前瞻性是方案人员的重要特征5.快速照应需求变化，灵敏处置方案变卦6.在职责权限范围内行使职权，根绝越权签批方案；一切签批的方案必需契合方案管理方法，并经过审批；7. 经常到基层单位、库房、等相关部门走动，了解基层相关信息，了解基层对方案的需求。
方案管理方法1.1.1 总那么1.1.1.1 方案管理的作用、目的、意义方案管理是企业消费运营活动的基础任务。
实在增强方案管理，将企业的各项消费运营活动归入方案当中，统筹谋划，超前管理，有利于提高各项任务的质量和效率，有利于提高掌握大局的才干，从而到达提高经济效益的目的。
1.1.1.2 方案管理的内容按方案期限划分：年度方案、季度方案、月度方案。
按方案内容划分：日常方案、补充〔专项〕方案。
1.1.2 方案管理流程1.1.2.1 方案管理依照〝一致指导，归口管理〞的原那么，分矿、科队、班组三级停止管理。
运营科是全矿方案管理的综合管理部门，各职能部室是专业方案的归口管理部门，各部室、区队〔车间〕、班组是方案执行单位。
1.1.2.2 为保证全矿方案任务的正常展开，各区队、车间和专业管理部门应装备专职(或兼职)方案管理人员。
1.1.2.3 方案的编制进程中必需仔细停止综合平衡，坚持〝积极平衡，留缺乏地〞的原那么。
1.1.2.4 补充〔专项〕方案是矿消费运营方案的组成局部，是消费运营活动的依据。
方案一经下达，各部门、各区队要采取实在有效的措施，保证方案的片面完成。
1.1.3 方案的编制、下达1.1.3.1 年度方案是本年度各项任务的的举动纲领，是季度方案、月度方案的主要依据。
年度方案的制定采取〝一致指导、分工担任、综合平衡〞的方法停止编制，即：由矿长总担任，分管指导分工担任，依照〝管什么业务，测什么目的，制定什么措施〞的原那么，各部门担任编制各自的目的方案，运营科担任汇编。
经营计划控制过程流程图
经营计划控制过程流程图
流
程
提出业务 计划目标
制定保证措施
经营计划初稿
NO
评审
YES 批准
经营计划季度监控
输入
输出
负责部门
企业经营战略 /长期计划 /前一年的经营业绩
经营计划目标
总经理 总经办 行政部
经营计划目标 部门工作和职责
各部门保证措施 各部门
经营计划目标 各部门的保证措施
经营计划初稿
经营计划初稿
经营计划评审记录
经营计划定稿
经营计划定稿
年度经营计划
行政部
副总经理 多方论证小组 行政部
副总经理 行政部
年度经营计划 各部门告
副总经理 行政部
经营计划更改
市场形势的变化 经营计划评审记录 提出修改部门 经营计划监控结果 《更改记录》 行政部
流
程
提出业务 计划目标
制定保证措施
经营计划初稿
NO
评审
YES 批准
经营计划季度监控
输入
输出
负责部门
企业经营战略 /长期计划 /前一年的经营业绩
经营计划目标
总经理 总经办 行政部
经营计划目标 部门工作和职责
各部门保证措施 各部门
经营计划目标 各部门的保证措施
经营计划初稿
经营计划初稿
经营计划评审记录
经营计划定稿
经营计划定稿
年度经营计划
行政部
副总经理 多方论证小组 行政部
副总经理 行政部
年度经营计划 各部门告
副总经理 行政部
经营计划更改
市场形势的变化 经营计划评审记录 提出修改部门 经营计划监控结果 《更改记录》 行政部
计划管理流程图
流程图 各部门年度目标
编制《年度目标经营计划书»
计划管理流程图
文字说明
责任人各责任部门 目标经营计划或项目开发计划；同时据经营
或开发计划编制季度目标计划和月目标计划。
各责任部门 按时向主管上级提交《季目标计划表》《月目 标计划表》、《季或月绩效评估表》。
编制《季度目标计划表》
各上级主管 评审下属各部所提报的计划书、计划表和 评估表，并提交绩效管理中心备案或修正。
编制《月目标计划表》， 填写《绩效评估表》
房产开发分 联盟与房产开发分公司有工作关联的上手部门
公司 其工作计划表，需提交相应开发分公司审阅 会签后提交绩效中心备案。
提交评阅
绩效管理中心 备案或修正、 结束程序
绩效中心
对联盟内各部门已评阅过的经营计划书、季 或月工作计划表评阅、备案；并对各责任部门 的季、月绩效评估分值做修正、仲裁。
备注：关于《年度目标经营计划书》含联盟、事业部，
各开发公司在项目立项后编写该项目的开发计划书，以上 三级经营计划书均应在相关责任人评阅后备案于绩效管理 中心。季目标计划表与月计划表、绩效评估表，均应于 规定时间内提报绩效管理中心备案，以作为绩效考评增减 分的依据。
编制《年度目标经营计划书»
计划管理流程图
文字说明
责任人各责任部门 目标经营计划或项目开发计划；同时据经营
或开发计划编制季度目标计划和月目标计划。
各责任部门 按时向主管上级提交《季目标计划表》《月目 标计划表》、《季或月绩效评估表》。
编制《季度目标计划表》
各上级主管 评审下属各部所提报的计划书、计划表和 评估表，并提交绩效管理中心备案或修正。
编制《月目标计划表》， 填写《绩效评估表》
房产开发分 联盟与房产开发分公司有工作关联的上手部门
公司 其工作计划表，需提交相应开发分公司审阅 会签后提交绩效中心备案。
提交评阅
绩效管理中心 备案或修正、 结束程序
绩效中心
对联盟内各部门已评阅过的经营计划书、季 或月工作计划表评阅、备案；并对各责任部门 的季、月绩效评估分值做修正、仲裁。
备注：关于《年度目标经营计划书》含联盟、事业部，
各开发公司在项目立项后编写该项目的开发计划书，以上 三级经营计划书均应在相关责任人评阅后备案于绩效管理 中心。季目标计划表与月计划表、绩效评估表，均应于 规定时间内提报绩效管理中心备案，以作为绩效考评增减 分的依据。
2024年工作计划制定流程图
数据分析
对工作流程中的关键数据 进行监控和分析，找出存 在的问题和瓶颈。
跨部门沟通
与相关部门定期沟通，了 解其他部门对工作流程的 看法和建议。
提出改进方案，优化工作流程提高效率
制定改进计划
根据收集到的反馈意见和数据分 析结果，制定具体的改进计划。
优化流程设计
对工作流程进行重新设计，简化 流程、减少环节、提高效率。
进行绩效评估，总结经验教训并分享
进行绩效评估
在工作计划完成后，进行全面的绩效评估 ，对各项指标的完成情况进行客观评价。
制定评估标准
根据工作计划的目标和要求，制定 合理的绩效评估标准，包括完成率 、质量、成本、时间等方面的指标
。
A
B
C
D
分享经验和知识
通过组织内部会议、研讨会、培训等形式 ，将经验教训和最佳实践进行分享和推广 ，促进组织整体绩效的提升。
提高工作效率
通过合理的时间安排和 资源分配，提高工作效
率，降低运营成本。
应对市场变化
根据市场预测和竞争态 势评估，制定灵活的工 作计划，以应对市场的
快速变化。
促进团队协作
明确各部门的职责和任 务，促进团队协作，确 保公司整体目标的顺利
实现。
02
明确各部门职责与目标
各部门职责划分及协作关系梳理
职责划分
评估风险发生概率和可能造成的损失
风险概率评估
根据历史数据、市场趋势、专家意见等，对潜在风险发生的可能性进行评估。
损失程度评估
预测风险事件发生后，可能对项目进度、成本、质量等方面造成的影响。
制定针对性应对措施，降低风险影响
市场风险应对
加强市场调研，跟踪政策法规调整， 灵活调整市场策略。
计划控制流程图
酿造车间生产计划 动力车间生产计划
包装物需求计划
原辅料需求计划
要求与说明
No
审 核
Yes
各部门计划执行情 况的小结、评估及
改进措施
检查落实情况，按考 核标准及办法进行考
核、评估
提出实施改进意见 并统计汇总考核
检查、监控、评估、 协调、完善计划体
系
下达
业绩评价存档
流程说明
文件编号：
8
成品检验标准 》
《促销计划》 《新产品上市计
划》
《销售计划》
生产线品牌定位 编制生产计划表
车间生产品牌结构 表
包装车间生产计划
财务预算计划
《人力资源发展计划》 《培训计划》
《能源管理与控制 计划》《环保计划》
《品质控制计划》
资储备计划》
《办公用品需求计 划》
流程：
计划控制流程图
概述：
顺序
部门
公司领导
设备部
技改部
技术部
市场部
销售部
生产计划部
XX啤酒有限公司计划手册 计划控制流程图
综合计划管理部门
部）
（生产计划
财务部
人力资源部
能源环保部
品控部
采购部
仓储部
总经办
《设备定修计划》 《日常维修计划》
《技术改造、设 备改造计划》 《资本性支出计
划》
《新产品开发计划》 《新技术推广计划》 《品牌生产工艺周 期》《技术、经济 定 额计划》、《生 产过程检查标准、
计划协同协作图-框架
运输组
反馈执行信息 电子申报信息反馈 业务执行 发送通关指令 信息反馈
承运商
商检局
反馈执行信息
计划协同组
通关处
计划经营处
结算/归档 反馈结算信息
出口代 理公司
海关接口信息反馈
业务执行 信息反馈
海关
结算/归档 反馈结算信息
结算 /反馈
合同管理组
财务处
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
计划协同整体协作图
客户
物资供 应商
反馈执行信息 发送仓储指令
仓储组
1、出入库协作； 2、非入库越库的信息记录 3、确认到达信息；
反馈执行信息
仓库代管公司
协调各组工作
营销组
采购组
市场营销处
结算/归档/信息反馈
采购执行 计划上报 批次报 关方案
储运处
1、调度车辆资源 2、发送运输指令 反馈执行信息
确认到 达信息 销售需求 计划上报 销售执行 计划下达 采购需求 计划下达 采购执行 计划下达 任务下达 任务协调 任务反馈 报关 方案
APQP流程图及详解
开 发 计 划
技 术 部
A P Q P
计 划 的 编 写
技 术 部
产 品
书
责 任
部
技 术
1、当《产品开发建议书》完成后，营销部应根据相关程序，召集各部相关人员对新产品
进行项目可行性研究；
相关部门 2、可行性研究主要对以下几点进行研讨：1）市场分析；2）生产工艺；3）产量与产能；
4）模具、工装与设备；5）场地与设施；6）时间节点；7）财务经济；8）市场风险
进
行开发并申请采购。
1、针对材料清单，技术部主导与物供部一起确认材料分包商，编写《初选分包商名录》；
2、选择的分包商，必须具备程序文件规定的资格； 3、针对新材料的供应商可能需要在产品试产后，经确认合格才可以确认。
《初选分包商名录》
1、技术部负责编写新产品生产的《初始过程流程图》； 2、《初始过程流程图》要求能够明确表达出产品生产的整个工作流程与加工工艺。
过程流程图
场
检
地 平
查
面
检 查
清
布
清
单
置
单
图
★PFMEA
P
F
试
E
生
M
产
A
控
检
制
查
计
清
划
单
过 程 指 导 书
测 量 系 统 分 析 计 划
初 始 过 程 能 力 研 究 计 划
编 制 培 训 计 划 及 实 施
★过程设计和开发总结报告
第四阶段：产品和过程确认
新模试模 OTS样件提交 （试装报告）
试生产计划
★DFMEA 工程图样 ★产品图评审
设 计设 验计 证检 计查 划
APQP五大阶段的流程图
TR7
向顾客提交 PPAP文件
TR8
监控质量目标 与持续改进
配置库的创建及维护、进行数据的访问控制、集成构建、变更控制、版本控制、发布控制
组织技术培训
详细设计评审 与技术决策
外部系 统认证
向订单履行提 供最终配置
资产管理
需求解释 产
品
维
护
产
改
品
进
整机
集 成
试装
与
与 技 术
联
技
支
调 单元 硬件集
试
转
试
产品质量先 期策划总览
阶段
立项
策划
A样件（概念样件）
B样件（原理样件）
产品设计和开发 过程设计和开发
业务方向
产品管理委 员会
下达项目 评估命令
立项
组建多功 能小组
立项 决策
销售
项目调研与
大客户 可行性分析
订单渠道 市场需求 场策略 策略
财务
多功能小组 （决策支撑）
优化产品质量
目标与策略
TR2
优化过程与产品 质量保证计划
TR3 监控产品与过程质量目标和计划
优化配置管理 计划与方案
创建配置库
配置管理系统的维护、配置库的创建及维护
研发 系统工程
知识产权 分析/
标准研究
技术路线 制定 分析/提供 设计 备选方案 目标
可靠性 和质量 目标
分解目标 产品方 关键器 制定标 成本 案设计 件选型 准计划
识别可制造 性及制造可 测试性需求
制定过程 设计策略
制定生产 策略
识别安装和可 制定客户服务
服务性需求
支持策略
试验标准理解 与可行性分析
管理学-生产计划流程图
详细描述
通过构建项目活动的网络图，网络计划技术 可以确定关键路径和关键活动，从而优化资 源分配和时间管理。它有助于识别潜在的风
险和问题，并制定相应的应对措施。
资源需求计划
总结词
资源需求计划是一种工具，用于确定项目所需的资源、人力和物资，并制定相应的采购 和调配计划。
详细描述
资源需求计划通过分析项目的需求和资源供应情况，制定合理的资源采购、调配和使用 计划。它有助于确保项目资源的充足供应，降低资源短缺和浪费的风险。
长期生产计划、中期生产计划和短期生产计划。
根据产品类型
单件生产计划、成批生产计划和大量生产计划。
根据生产方式
备货生产计划、订货生产计划和混合生产计划。
02
生产计划流程
确定生产目标
总结词：明确目标
详细描述：在生产计划流程的起始阶段，需要明确生产目标，包括产量、质量、 成本等方面的具体要求，为后续的生产活动提供指导。
生产计划的实施
制定生产计划
01
根据市场需求、企业战略和资源状况，制定合理的生产计划，
明确生产目标、产品种类、数量、交货期等。
分配生产资源
02
根据生产计划，合理分配人力、物力、财力等资源，确保生产
顺利进行。
组织生产活动
03
按照生产计划，组织采购、生产、质检等环节，确保各环节协
调一致，高效运转。
生产计划的监控和调整
生产计划是组织生产活动的依据，是 实现企业经营目标的重要手段。
生产计划的目的和重要性
目的
确保企业生产活动的有序进行， 提高生产效率和产品质量，满足 市场需求，实现企业经营目标。
重要性
有利于合理安排生产资源，优化 生产流程，提高生产效率，降低 生产成本，增强企业的市场竞争 力。
年度工作计划框架图怎么画
年度工作计划框架图怎么画第一步：确定年度工作目标在绘制年度工作计划框架图之前，首先需要确定全年的工作目标。
工作目标是指全年工作的总体目标和期望达到的成果。
确定年度工作目标需要考虑组织或个人的发展方向、市场需求、竞争情况等因素，并结合自身的资源和能力确定可实现的目标。
工作目标可能包括销售目标、市场份额目标、利润目标、产品研发目标等。
第二步：分解工作目标一旦确定了年度工作目标，接下来需要将工作目标分解成细化的具体任务和计划，以确保整个年度工作计划的可操作性。
任务分解是将总体工作目标分解成具体工作任务和计划，并明确每一个工作任务的时间节点、责任人和完成标准。
任务分解有助于明确工作重点，提高工作效率，保障工作质量。
第三步：绘制年度工作计划框架图在确定了年度工作目标并完成了任务分解之后，就可以开始绘制年度工作计划框架图了。
年度工作计划框架图的绘制并不是一蹴而就，而是需要不断调整和完善的过程。
在绘制年度工作计划框架图时，需要考虑以下几个方面的因素：1. 标题和主题：年度工作计划框架图的标题通常是“年度工作计划”或“年度工作目标”，主题可以是工作目标、关键工作任务、时间节点等。
2. 时间轴：年度工作计划框架图通常是按时间顺序排列的，时间轴可以是按月份、季度或者阶段划分。
根据不同的工作性质和工作任务，时间轴的划分方式会有所不同。
3. 工作任务：根据任务分解的结果，将具体的工作任务填入到年度工作计划框架图中，每一个工作任务应包括任务名称、责任人、完成标准、完成时间等信息。
4. 重点工作：根据工作目标和任务分解的结果，将重点工作标注在年度工作计划框架图中，以便更清晰地了解工作的重点和难点。
5. 任务关联：在年度工作计划框架图中还可以标注工作任务之间的关联性，比如前后任务之间的逻辑关系和依赖关系，以确保工作任务的顺利完成。
第四步：完善年度工作计划框架图在绘制了年度工作计划框架图之后，还需要不断完善和调整，确保年度工作计划框架图的有效性和可操作性。
调度计划流程图
调度计划
OMD
OMD下订单至工厂
工厂计划组ຫໍສະໝຸດ 特殊工艺 反馈计划组负责人 NO
核单 大货各跟单员 YES
样板组
工厂
OMD 导 入
协商货期
EAPMIS 系统
导 出 调度人员
更新各工序进度总
更新各部门次日产量
统计各部门的
盘点各部门每个 月的产量
计划排单
分析每个月大货的 OTD、FPY、WR、ER、
补单
钮扣生产各工 序
包装拣钮
多余品
少数 正常
次品
仓库
入仓
外发
工厂确认
更新各工序进度总
更新各部门次日产量
外发小组 统计各部门的WIP
半外发计划 车钮部
计划排单
工厂计划
急单
正常单
补单
库存
OMD
OMD下订单至工厂
工厂计划组ຫໍສະໝຸດ 特殊工艺 反馈计划组负责人 NO
核单 大货各跟单员 YES
样板组
工厂
OMD 导 入
协商货期
EAPMIS 系统
导 出 调度人员
更新各工序进度总
更新各部门次日产量
统计各部门的
盘点各部门每个 月的产量
计划排单
分析每个月大货的 OTD、FPY、WR、ER、
补单
钮扣生产各工 序
包装拣钮
多余品
少数 正常
次品
仓库
入仓
外发
工厂确认
更新各工序进度总
更新各部门次日产量
外发小组 统计各部门的WIP
半外发计划 车钮部
计划排单
工厂计划
急单
正常单
补单
库存
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按《生产计划》和 《采购计划》收、 备、发、退料
成品入库
非生产物资采购
下发各部门并组 织实施 下发各部门并监 督实施
采购执行
设备科 公司领导 1制造部 2质量技术部 3研究所
市场部
销售部 4国内营销公司
物流部
调度室 1制造部 5进出口公司 6供应部 7物管部 8行管部 10财务部 要求与说明
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审核
《供应链规划》 《年度供应商开发计 划》 《年度降本计划表》
《仓库规划》
审核
审核
审核 审核 审核
审核
《产品品质控制 规划》
月度计划
《资金当量计划》
《月度销售结构 和计划》
《月度销售结构 和计划》 《资金当量计划》 《月度生产规划》
订单评审 《办公用品需求计 划》、文化宣传用 品采购
《招聘计划》
《培训计划》
《月度投资付款 《月度采购付款 计划》 《月度部门费用 计划》
试制和试产计划
《设备大修计 划》、《月度设 备保养维修计划》
产品技术图纸、清 单、BOM、工艺定额
成品发运计划
编制《生产计划》 主计划 物料需求计划
成品发运计划
《原材料需求计 划》 《生产辅料需求 计划》
审核
审核
发各车间
审核
《物资储备计划》
xx公司 计划流程框架图
流程：
部门 顺序
计划流程框架图
公司领导 1制造部 设备科 2质量技术部 3研究所 市场部 4国内营销公司 销售部 物流部 计划物控部 计划科 5海外营销公司 6供应部 7物管部 8行管部 10财务部 要求与说明
中长期发展 规划
公司三年发 展规划
年度经营计 划
年度目标和
《新产品开发计 划》 常规产品 区域性产品 订单新产品 《设备现 状及设备 能力汇总》
相 互 磋 商
《新产品上市计划》 《年度市场营销计 划》 《年度促销计划》 《年度渠道发展计 划》
《年度销售计划》
《年度销售计划或 预测》、《海外客 户开发规划》 《文化宣传工作 计划》
流程说明
《人力资源规划》
《全检测设备投资 计划》
审核
《年度产能规划》
周计划
《备品备件需求计划》
工艺流程图、作业 指导书、生产过程 检验标准、成品检 验标准
《促销用品需求 计划》
内机车间生产计划
外机车间生产计 划
审核
审核
审核
喷涂车间生产计 划 试制车间生产计 划
准备车间生产计 划
《促销用品采购 计划》
《物资采购计划 》
审核
审核
采购执行 《供应商生产 计划》 车间调度组 织生产